Implementación de Inteligencia de Negocios en el Sector Público de Costa Rica

UNIVERSIDAD LATINA DE COSTA RICA
CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“ESTUDIO DE VIABILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS EN EL SECTOR PÚBLICO DE
COSTA RICA”
TRABAJO PARA OPTAR POR EL GRADO DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON ÉNFASIS EN BANCA Y
FINANZAS
JOSÉ AGUSTÍN PLÁ ROJAS
SAN JOSE, ABRIL 2013

ii
TRIBUNAL EXAMINADOR
Este trabajo fue aprobado por el Tribunal Examinador de la
Universidad Latina de Costa R ica como requisito para optar por el grado
de Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Banca y
Finanzas.
San José, Julio del 2013
Mario Granados
Tutor
Olga Flores
Lectora
Mauricio Hernandez
Lector

iii
DECLARACIÓN JURADA
Yo, José Agustín Pl á Rojas, declaro bajo juramento y consciente
de las responsabilidades penales de este acto, que soy el autor
intelectual de la tesis titulada “ Estudio de Viabilidad de
Implementación de Inteligencia de Negocios en el Sector Público de
Costa Rica”, por lo que libero a la Universidad de cua lquier
responsabilidad en caso de que esta declaración sea falsa.
San José, Julio del 2013
José Agustín Plá Rojas
Cédula: 303730264

iv
DEDICATORIA
A Dios padre, esto es prueba de tu continua existencia.
A mí, por seguir adelante con perseveran cia y dedicación.
A mi esposa, por ser mi socia en todo proyecto que emprendo.
A mis padres, por brindarme apoyo, consejo y educación.

v
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mi tutor en este trabajo, MSc Mario Granados, quien
por su aporte y consejo me ha ayudado a culminar esta meta.
Gracias a todas aquellas personas que de una u otra forma, me
ofrecieron su desinteresada colaboración.

vi
TABLA DE CONTENIDOS
TRIBUNAL EXAMINADOR ............................................................................................................ 2
DECLARACIÓN JURADA ............................................................................................................... 3
DEDICATORIA .............................................................................................................................. 4
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... 5
TABLA DE CONTENIDOS .............................................................................................................. 6
ÍNDICE DE TABLAS....................................................................................................................... 8
ÍNDICE DE FIGURAS..................................................................................................................... 9
1 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN............................................................................................... 10
1.1 Definición y antecedentes del problema ................................................................... 10
1.2 Justificación del proyecto........................................................................................... 11
1.3 Objetivo general......................................................................................................... 12
1.4 Objetivos específicos.................................................................................................. 12
1.5 Descripción de la organización donde se realiza el proyecto .................................... 13
1.6 Alcance y limitaciones................................................................................................ 14
2 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO............................................................................................ 16
2.1 Descripción Teórica de BI........................................................................................... 16
2.2 Definiciones de componentes relacionados a BI ....................................................... 19
2.3 Diagramas de relación entre los componentes de BI ................................................ 26
2.3.1 Diagrama de relación con el DW antecediendo a los DMs................................... 26
2.3.2 Diagrama de relación con DMs antecediendo al DW ........................................... 27
3 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO ............................................................................. 30
3.1 Indicación del bajo control operativo a nivel nacional .............................................. 30
3.1.1 Programa de Regularización del Catastro y Registro............................................ 30
3.1.2 Huellas Dactilares como caso de duplicación de datos ........................................ 33
3.1.3 Obstáculos y objeciones encontrados en el proyecto Expedientes Digitales de la
CCSS 34
3.1.4 Falta de orientación lógica en reportes actuales.................................................. 37
3.2 Casos de estudio de BI como solución en gobiernos extranjeros.............................. 39
3.2.1 Departamento de Educación de EEUU.................................................................. 40

vii
3.2.2 Departamento de Investigaciones Especiales de Tailandia .................................. 43
3.2.3 Alemania región con 43 municipalidades, un único sistema de reportes ............ 44
3.3 Soluciones disponibles en el mercado para BI........................................................... 46
3.3.1 International Business Machines (IBM) ................................................................ 49
3.3.2 Microsoft............................................................................................................... 51
3.3.3 Oracle.................................................................................................................... 52
4 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................................ 54
4.1 Aplicación de BI en Costa Rica por áreas funcionales................................................ 54
4.1.1 Medición de comisarías por crimen en el área versus el desempeño policial ..... 59
4.1.2 Medición de desempeño en Parques Nacionales................................................. 60
4.2 Proceso de Licitación.................................................................................................. 62
4.3 Retorno de la Inversión.............................................................................................. 66
4.4 Proceso de implementación de BI.............................................................................. 70
4.5 Diagrama de propuesta de implementación.............................................................. 75
5 CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 79
5.1 Conclusiones............................................................................................................... 79
5.2 Recomendaciones ...................................................................................................... 81
6 BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................... 83
7 APÉNDICES.......................................................................................................................... 89
7.1 Listado de entidades por Sector del Poder Ejecutivo ................................................ 89
7.2 Gabinete del Poder Ejecutivo de Costa Rica .............................................................. 96

viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Aspectos encuesta Gartner ...................................... 48
Tabla 2 - Funciones municipales ........................................... 56
Tabla 3 - Áreas de cobertura municipal .................................. 57
Tabla 4 - Especulación de KPI para Comisarías ....................... 60
Tabla 5 - Especulación de KPI para Parques Nacion ales ............ 61
Tabla 6 - Aclaraciones sobre el BICC ..................................... 72
Tabla 7 - Sector Social y de Lucha contra la Pobreza ............... 90
Tabla 8 - Sector Ambiente, Energía y Telecomunicaciones ........ 90
Tabla 9 - Sector Coordinación Gubernamental ......................... 91
Tabla 10 - Sector Salud........................................................ 91
Tabla 11 - Sector Financiero ................................................. 91
Tabla 12 - Sector Educativo .................................................. 91
Tabla 13 - Sector Productivo ................................................ 92
Tabla 14 - Sector Política Monetaria y Supervisión Financiera ... 92
Tabla 15 - Sector Infraestructura y Transportes ....................... 92
Tabla 16 - Sector Seguridad Ciudadana y Prevención del Delito . 93
Tabla 17 - Sector Trabajo y Seguridad Social .......................... 93
Tabla 18 - Sector Turismo .................................................... 93
Tabla 19 - Sector Cultural .................................................... 93
Tabla 20 - Sector Política Exterior ........................................ 93
Tabla 21 - Sector Comercio Exterior ...................................... 93

ix
Tabla 22 - Sector Ciencia y Tecnología .................................. 93
Tabla 23 - Sector Municipal ................................................. 96
Tabla 24 - Gabinete del Poder Ejecutivo de Costa Rica ............. 97
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Diagrama DW a DMs ............................................. 26
Figura 2 - Diagrama DMs a DW ............................................. 27
Figura 3 - Gráfico encuesta de Gartner ................................... 49
Figura 4 - Gráfico presupuestal por Sector Ejecutivo ................ 58
Figura 5 - Diagrama de Implementación de BI para el Gobierno de
Costa Rica ................................................................................. 77

10
1 CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Definición y antecedentes del problema
Actualmente Costa Rica es un país rico en ideas y metas, pero
pobre en muchas otras áreas, sobre todo por faltas en déficit fiscal y
objetivos destacables alcanzados , lo que todavía lo enmarca com o un
país en vías de desarrollo.
La carencia apunta directamente a un crecimiento constante del
déficit fiscal, el cual es evidente y ha sido razón de constantes huelgas,
por motivos como recorte en beneficios y prácticamente congelamiento
en alzas salariales. De forma invariable y casi amarillista también se
tiene al sector periodístico, que ha dedicado gran parte de su tiempo y
recursos privados en investigaciones que evidencian y traen a la luz
pública la pésima administración de recursos en inversiones del E stado;
donde por el tamaño y complejidad del Estado Costarricense, los altos
jerarcas no están conscientes de los errores y fallas específicas a bajo
nivel.
Así como se denota en la crisis fiscal de Grecia en 2012, o la
década de los 80s en Costa Rica, el déficit no quiebra al estado, pero sí
definitivamente arruina al pueblo económicamente. Inversiones de
multinacionales que es uno de los principales ingresos del país, se
basan en estudios previos de los países en que invertir; la falta de

11
acción contra el déficit fiscal afe cta directamente las tambaleantes
decisiones empresari ales de inversión extranjera.
Costa Rica, carece de una fusión general entre sus procesos
burocráticos y herramientas digitales; las entidades gubernamentales
tienden a trabajar de forma muy independien te, duplicando de esta
manera mucha de la información útil para la toma de decisiones de otras
entidades y poderes de la República. Existen varios sistemas existentes
pero no hay unión de datos, lo cual duplica trabajo y no fomenta un uso
general de dichas herramientas, lo que origina una pobre generación de
reportes adecuados para la simplificación de la toma de decisiones.
El país requiere de una herramienta, que brinde un amplio uso
entre los gobernantes y dirigentes, facilitándoles una orientación lógic a
en la toma de decisiones, demostración de ideas y presentación de
patrones y estadísticas; asimismo de forma secundaría, que aporte un
mejor control operativo dentro de las entidades públicas.
1.2 Justificación del proyecto
La principal orientación de este documento es realizar una
investigación detallada de implementaciones de Inteligencia de negocios
y su viabilidad de orientación como herramienta de control a nivel
gubernamental. Procurando responder a si ¿sería útil, beneficioso y
viable implementar BI en el Gobierno de Costa Rica?

12
El Estado de Costa Rica ya posee muchas y diversas bases de
datos, las cuales son mantenidas y utilizadas por entidades individuales.
Dichas herramientas se han creado con base en la necesidad de cada
institución estatal, minist erio o poder estatal, de procesar trámites de
forma digital, proveer un control de las operaciones, o simplemente
llevar un registro y almacenamiento de datos.
La presentación de datos para la toma de decisiones no debe ser en
forma abrumadora, los datos s e deben consolidar y poder presentarse de
una manera dinámica, que facilite encontrar comportamientos anormales
que vayan en contra de los objetivos del Gobierno.
Antes de cobrar más en aranceles, el país debe ser eficiente en el
control de costos y aun así mantener una eficacia en cuanto a metas
cumplidas.
1.3 Objetivo general
Proponer la implementación de BI a nivel gubernamental,
indicando posibles procesos de ejecu ción, viabilidad y beneficios.
1.4 Objetivos específicos
 Determinar posibles indicadores claves de desempeño,
facilitando ejemplos de su uso en el manejo de recursos para
los diversos sectores del Poder Ejecutivo.

13
 Analizar las posibilidades de unificación de datos de los
sistemas gubernamentales, como parte del programa de
gobierno digital.
 Indicar fuentes factibles de proveedores de BI para
implementaciones de alto grado de complejidad a nivel
gubernamental.
 Ofrecer una manera más clara y explícita en cuanto a la
generación de reportes, para evitar que en lugar de basarse
en resúmenes técnicos, se fundamenten en una orientación de
patrones de comportamiento que muestren de forma más
determinante, cuáles son los pilares de los problemas por
tratar.
1.5 Descripción de la organización donde se realiza el proyecto
El Plan del Proyecto es ir directamente orientado a beneficiar la
toma de decisiones de altos jerarcas, simplificar el análisis de datos
para las autoridades del Ministerio de la Presidencia y el alto mando del
Poder Ejecutivo.
El Plan País abierto a la ciudadanía costarricense a través de la
página www.via.cr será un beneficiario secundario del proyecto, así
como un ambiente libre para discutir su utilidad o modificaciones sobre
el mismo.
Entidades que puedan regir este sistema o hacer uso de é l para
mantener un control sobre los datos que maneja el Gobierno, o la alta

14
toma de decisiones que en este se da, puede beneficiar a entidades tales
como la Contraloría General de la República, el Ministerio de Hacienda,
el INEC, el BCCR e incluso hasta al Ministerio de Ciencia y
Tecnología.
1.6 Alcance y limitaciones
Al ser un trabajo investigativo basado en los resultados de dicha
implementación en otras naciones, los recursos son en su mayoría
bibliográficos y de casos de estudio reales , que demuestren la viabilidad
de dicha idea para países en vías de desarrollo c omo lo es el caso de
Costa Rica.
El enfoque general a alto nivel será proponer la creación de un
equipo de amplio alcance llamado BICC por sus siglas en inglés (Centro
de Competencia de Inteligencia de Negocios), por medio del cual se
generen las estrategi as por seguir.
Debido a que es una sugerencia de implementación a nivel
gubernamental, lo idóneo es que sean los altos rangos en el poder
ejecutivo quienes conformen y hagan uso de dicho equipo, analizando
los resultados que este genere.
Una función clave del BICC será ayudar a los altos jerarcas
políticos como ministros y gerentes , diputados y autoridades
municipales a entender mejor los potenciales beneficios que el análisis

15
dinámico de datos proveniente de la Inteligencia de Negocios, puede
traer a las decisiones operativas del Gobierno.

16
2 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Descripción Teórica de BI
Hace ya un par de décadas a principios de 1990, los gobiernos
empezaron a correr para digitalizar y automatizar procesos
administrativos, además de transformar aquello s datos vitales que se
mantenían únicamente en papel. Todo este proceso fue exitoso en su
momento pero llega un nivel en donde todo exceso es malo.
Vamos a compararlo con el servicio de buses, cuando estos empezaron
fue un rotundo éxito que transformó al p aís, comunicó zonas aisladas
donde no había grandes ofertas de empleo, en fin los beneficios fueron
innumerables; pero eso fue a mediados del siglo pasado, en estos
momentos los buses en la capital josefina generan una gran duplicidad
de rutas, donde lo único que hacen es frenar el libre tránsito dentro del
casco urbano. Otra similitud de ejemplo es como una fusión de empresas
produce una repetición innecesaria de puestos, lo cual obliga a un
recorte de personal.
Aun así toda esta unificación ya sea de vía s o labores, radica en
una importante toma de decisiones que se basa en un profundo análisis
de datos el cual garantice que no se vaya a afectar el funcionamiento
operativo ni se elimine de manera directa y simplista en vez de primero

17
agilizar y minimizar costos, procurando no caer en un mal
funcionamiento operativo.
Varios países desarrollados ya han dado este paso de incluir
Inteligencia de Negocios en su sistema gubernamental, esto fortalece un
mayor control, fidelidad de datos y simplifica el razonamien to en toma
de decisiones. Un claro ejemplo de las muchas entidades públicas
extranjeras que han implementado esto, lo componen varios Gobiernos
estatales de los Estados Unidos de América, siendo uno de ellos, el caso
del Estado de Carolina del Norte , donde en el documento de propuesta
para la implementación de tal iniciativa, describe claramente desde el
punto de vista norteamericano, lo que se esperaría como resultado al
abrazar BI dentro de la jerarquía estatal.
Propósito. - El artículo 1 del proyecto de ley establece el
propósito de la legislación, que es la iniciativa de implementación
de una integración y análisis de datos a nivel empresarial a través
del Gobierno estatal. El resultado deseado es un más eficaz y
eficiente funcionamiento del Gobierno mediante el desarrollo de
una capacidad de inteligencia de negocios en el Estado. Se espera
una reducción en los innecesarios silos de información y barreras
tecnológicas existentes. (Pickett, O'Shaughnessy, & Capriglione,
2012, pág. 1)
La anterior propuesta, no obstante indica de forma clara el
impacto positivo que traería en eficacia y eficiencia, hace referencia
secundaria a la reducción de recursos que se logra mediante la
unificación de datos, recortando costos a largo pl azo en departamentos e
infraestructura que se redundan entre entidades.

18
Varias de las razones existentes para aplicar Inteligencia de
Negocios en el Sector P úblico son según MIAI Intelligence (MAIA
Intelligence, 2011, pág. 3), una empresa India con experiencia en la
implementación de un sistema de BI en la M unicipalidad de Mumbai:
 Medir, controlar y reportar el desempeño
 Logística
 Formulación de políticas
 Planeación y costeo
 Reporteo reglamentario
 Unificación de departamento s para mejorar servicios
 Información pública
 Enlace entre agencias gubernamentales
 Explorar relaciones ocultas en datos
 Estadísticas de enfermedades en la salud pública
 Identificar fraudes de impuestos o lavado
 Seguridad nacional
 Prevención del crimen
Así como se describe en las características ante riores, una parte
que va muy unida es la fuente, limpieza, veracidad y actualidad de los
datos; mucho de eso conforma la minería de datos (Data Mining en
inglés), también involucra un poco de análisis para detect ar patrones de
datos o grupos que presenten semejanzas en comportamiento y sean
considerados para la creación de reportes finales.
Ahora la Inteligencia de Negocios o BI por sus siglas en inglés
(Business Intelligence), es el siguiente paso en la toma de d ecisiones.
Algunas de las tareas de BI son generación de reportes, proceso en vivo

19
de análisis, minería de datos, manejo de desempeño del negocio,
modelos de referencia (Benchmarking en inglés) y predicción de
comportamiento. O sea, BI es el punto de inter sección entre la
tecnología y las decisiones empresariales; y el negocio siempre es
continuo por lo cual el análisis del mismo también debe serlo ; no es
fiable confiar solo en análisis como en el último reporte “El Estado de
la Nación”, sino en el conjunto histórico que muestren tendencias de
comportamiento.
El Análisis de Negocios hace uso extenso de los datos,
estadísticas, análisis cuantitativos, modelado predictivo, y análisis de
hechos relevantes para poder dirigirse a la toma real y actual de
decisiones.
Las decisiones son siempre para enfrentar el futuro, en gran parte
considerando los factores históricos, así como también tomando en
cuenta posibles acontecimientos; esto es lo que se considera como
Análisis Predictivo, muy semejante a lo que se utili za para invertir en
mercados como las bolsa de valores.
2.2 Definiciones de componentes relacionados a BI
El área de BI, ahora cuenta con certificación profesional
internacional; al igual como sucede con profesionales en
administración de proyectos, donde el Instituto de Manejo de Proyectos
(PMi, por sus siglas en inglés) es quien avala a los profesionales de este

20
gremio; en el caso de BI es el TDWI (The Data Warehousing Institute,
en inglés), quienes proveen la certificación para profesionales de BI.
La mayoría de las definiciones presentadas a continuación, forman
parte de la preparación para dicha certificación, tomadas del libro Guía
de Estudio para Soporte de Decisiones y Sistemas de Inteligencia de
Negocios, del autor Efraim Turban, quien es un reconocid o especialista
en el área de comercio electrónico y manejo de BI, con más de 10 libros
académicos publicados y una amplia trayectoria en diversas
universidades internacionales (Turban, 2011). Además términos como
Árboles de Decisión y Diagramas de Influencia, fueron basados en el
criterio del profesor Federico Esseiva de la Universidad de Buenos
Aires (Esseiva).
Administración de Datos : la definición oficial según DAMA (Data
Management International Organization) es “La Administración de
Datos es el desarrollo, ejecución y supervisión de planes, arquitecturas,
políticas, programas y prácticas que controlen, protejan, entreguen y
amplíen el valor de los datos y activos de información”.
Investigación de Operaciones: es una mezcla interdisciplinaria de
matemáticas aplicadas y análisis científico, para obtener un
acercamiento óptimo o cercano de soluciones a decisiones complejas
sobre problemas actuales. Determina un máximo y mínimo sobre
pérdida, riesgo y costo, para algunos de los objetivos reales que
considere. Como nota curiosa, esta práctica se originó poco antes de la

21
II Guerra Mundial, cuando se empezaba a considerar el riesgo de dicho
evento en las decisiones a tomar.
Planeación Estratégica: es el proceso organizacional para definir
una estrategia, dirección, y toma de decisiones en la asignación de
recursos para alcanzar los objetivos de la organización. Varias técnicas
pueden ser usadas para su elaboración, como lo son, FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, Amenazas), análisis PEST (Político,
Económico, Social, Tecnológico) y el análisis STEER (Socio -cultural,
Tecnológico, Económico, Ecológico y factores Regulatorios) entre
otros. Tres preguntas claves componen la Planeación Estratégica, ¿Q ué
hacer?, ¿Para quién lo hacemos? y ¿cómo nos hacemos destacar?
Sistema de Soporte de Decisiones : es un sistema de cómputo,
basado en el manejo de información para brindar asistencia en las
actividades de toma de decisiones; especialmente cuando los factores
bajo los cuales se toma la decisión son de rápido cambio y fluctuantes,
lo que los hace de difícil predicción.
Arquitectura de Aplicaciones : describe la estructura y el
comportamiento de las aplicaciones usadas en el negocio, enfocada en
un mapa de cómo las aplicaciones interactúan entre s í y entre los
usuarios. Las funciones de la organización no se deben dividir en el
portafolio por aplicación, sino al contrario: las funciones primero y las
aplicaciones que interactúan con dicha función van debajo.

22
Minería de Datos: es el proceso de extraer patrones de los datos,
transformándolos así, en información.
Portal Empresarial : es el marco para integrar la información,
personal y procesos a través de los límites físicos de una organización.
Provee un punto centrado, donde unifica los datos de forma segura,
generalmente en la forma de una interfaz de usuario de sitio web. Un
punto clave de estos portales es su contribución a unificar el acceso a
los datos que no se encuentran en un único sitio, lo que ayuda a
interactuar los datos de diferentes fuentes, permitiendo así una
información siempre actualizada.
KPI: Indicadores Claves de Desempeño (Key Performance
Indicators, en inglés), es el término usado para medir el desempeño, son
comúnmente usados por la or ganización para evaluar el éxito de
actividades particulares, algunas veces relacionadas con las metas
estratégicas de la organización. Cada meta se divide en tres áreas, sobre
exceder las expectativas, un punto medio de alcance de objetivos y por
último fallar en el alcance de la meta propuesta.
ERP: Sistema de Planeación de Recursos Empresariales
(Enterprise Resource Planning, en inglés), es un sistema de cómputo
usado en la empresa para para administrar los recursos externos e
internos, incluyendo activos tangibles, recursos financieros, materiales
y recurso humano. Su propósito es facilitar el flujo de información
entre todas las áreas funcionales del negocio y además , conexión con

23
entidades externas , por ejemplo proveedores, compradores o
subcontrataciones. El líder en el mercado de este tipo de productos es
SAP, seguido de Oracle (E-business, Peoplesoft, JD Edwards
EnterpriseONE), Microsoft Dynamics, entre otros.
Sistema de Integración: es el sistema de cómputo que se encarga
de unir otros subsistemas , asegurando que la funcionalidad de cada uno
de los subsistemas no se vea afectada. Utiliza a nivel de computación la
parte de redes, EAI (Integración Empresarial de Aplicaciones, por sus
siglas en inglés), administración de procesos de negocio y programa ción
manual.
Análisis de Decisión: este término fue concebido por el profesor
de la Universidad de Standford, Ronald A. Howard, en 1964 ; y se
refiere a cómo se tiene que presentar la información para facilitar un
rápido razonamiento e involucramiento de simple lógica en la toma de
decisiones. Orienta a usar herramientas de reporteo como árboles de
decisión y diagramas de influencia.
BSC: Cuadro de Mando Integral (Balance Score Car d, en inglés),
es una herramienta para el manejo de estrategias de desempeño . Las
métricas a medir por el BSC se dividen en cuatro áreas; Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos, Cliente y Finanzas. Cada una de esas áreas y sus
objetivos definen lo que se conoce como Mapa Estratégico, a partir de
este mapa es donde se conforma el BSC, que consiste en una serie de
KPIs por cada área de objetivos.

24
Data Warehouse: el Almacén de Datos, consta, sobre todo, de un
expediente completo de una organización, más allá de la información
transaccional y operacional, almacenado en una base de datos diseñada
para favorecer el análisis y la divulgación eficiente de datos. El
almacenamiento de los datos no debe usarse con datos de uso actual.
Data Mart: el Mercado de Datos, proviene de la misma formación
que el Data Warehouse, solo que su objetivo es cubrir áreas específicas,
dos de las características principales que lo difieren están que los
usuarios son limitados, y que está enfocado en manejar data de solo
cierta área operativa.
OLTP: Procesamiento de Transacciones En Línea (OnLine
Transaction Processing, en inglés) es un tipo de procesamiento que
facilita y administra aplicaciones transaccionales, usualmente para
entrada de datos y recuperación y procesamiento de transacciones de
data. Un cajero automático de un banco es un ejemplo de una aplicaci ón
de procesamiento de transacciones comerciales. La tecnología OLTP se
utiliza en innumerables aplicaciones, como en banca electrónica,
procesamiento de pedidos, comercio electrónico, supermercados o
industria.
OLAP: Procesamiento Analítico En Línea (On-Line Analytical
Processing, en inglés), es una manera de agilizar el análisis de datos.
Provee una manera distinta de ordenar los datos, de forma que facilite y

25
vuelva menos pesada la consulta entre diferentes áreas, lo que se conoce
como estructuras multi dimensionales (o Cubos OLAP).
ETL: Extraer, Transformar o modificar y Cargar ( Extract,
Transform, Load, en inglés); estos son los pasos claves para la
unificación de datos. Un claro ejemplo, es el de la cédula de identidad;
donde dependiendo de la fuente, esta se encuentra con guiones, o con
ceros de más; al igual otro ejemplo común son los diferentes formatos
para las fechas; de ahí el proceso de extraer, transformar en un formato
estándar y cargar en una fuente de datos única.
Árbol de Decisión: es una herramienta que utiliza un diagrama en
forma de árbol para modelar las posibles consecuencias de una decisión.
Diagrama de Influencia: como lo menciona el Profesor Federico
Esseiva, ”la simplicidad visual para representar situaciones complejas
hace del diagrama de influencia una herramienta muy útil para ordenar
inicialmente una decisión y debatirla en equipo. Asimismo, los
diagramas de influencia nos permiten identificar, para cada variable
incierta, la fuente que puede proveernos la información necesaria para
decidir”. (Esseiva)

26
2.3 Diagramas de relación entre los componentes de BI
Existen diferentes diagramas de arquitectura de Datawarehouse, en
su mayoría con una profundidad bastante técnica.
A continuación se expondrán las dos diferencias más básicas en
dichas implementaciones , además mostrando la relación entre datos,
sistemas, análisis y usuarios .
2.3.1 Diagrama de relación con el DW antecediendo a los DMs
La mayor ventaja de esta implementación se basa en el ahorro que
se obtiene al evitar un doble proceso de ETL; siendo el almacén de
datos (DW) la fuente estandarizada y única de información de los
mercados de datos (DM).
F i g u r a 1 - D i a g r a ma D W a D M s

27
2.3.2 Diagrama de relación con DMs antecediendo al DW
El concepto que se mantiene al basar el DW en la ext racción de
datos directa de los DMs; es más dada en casos donde ya existen
sistemas de información maduros. Y la restructuración de los DMs sería
casi inaudita, debido al alto costo y a la dependencia que herramientas o
sistemas ya existentes tengan de est os. Aquí es evidente como se
duplica el proceso ETL entre las fuentes de datos y los DMs, seguido de
los DMs y el DW.
Así como es visible en los dos diagramas previos, existen varias
similitudes, de hecho lo más relevante es ¿qué va primero el DW o los
DMs?, para responder dicha pregunta, es necesario analizar la madurez
F i g u r a 2 - D i a g r a ma D M s a D W

28
de los sistemas ya existentes en la organización; que vienen a ser solo
dos formas diferentes de implementación.
Ahora que se señalaron las diferencias entre los diagramas
anteriores, es necesario indicar de igual forma los aspectos en común y
como la interacción entre las diferentes ramas son lo que conforman una
buena implementación de BI.
El cuadro superior llamado Inteligencia de Negocios y que se
encuentra igual en ambos diagramas, es donde se ubican las
herramientas de BI dedicadas al análisis y reporteo de datos, por ello en
esta área se hayan el BSC que es donde se señalan los indicadores
claves de desempeño, así como la minería de datos para encontrar
patrones que convierten los dat os en información y la tercera que es el
Procesamiento Analítico en Línea (OLAP, por sus siglas en inglés), este
último es el que ayuda a realizar análisis que unan diversos factores,
uniendo a diferentes fuentes. En conjunto esas tres funciones son lo que
conforman el núcleo de BI, pero realizar reportes lógicos de
información que antes fue data aislada, no es útil a menos que se
presente y utilice por aquellos que con estos resultados mostrados
toman una decisión; semejante a los diferentes reportes gener ados por
los departamentos de contaduría, si son ignorados, es tiempo y trabajo
perdido, utilizado solo para cumplir con requisitos mínimos de
tributación y no para que gerencia esté al tanto del estado financiero de
la empresa. Por ello lo que hace vital a una herramienta o proceso es

29
quien lo use, y esa es la comunidad de usuarios marcada a la derecha de
ambos diagramas.
Respecto de la pregunta ¿de dónde provienen los datos?, se
responde en dos fragmentos. Uno es el concepto de data unificada y
estandarizada que es lo que alimenta el área de BI para el debido
análisis, eso viene siguiendo debidamente la teoría en el DW; mientras
que el segundo fragmento es más orientado a los datos desperdigados
por toda la organización tanto interna como con fuentes exter nas, todos
estos datos requieren un arduo trabajo en estandarización y filtrado.
La última acción referida, el filtrado de datos es otra interrogante
y muchas veces hasta un error cometido muy común; no todos los datos
de todas las posibles fuentes son ren tables para realizar los análisis en
la parte de BI; el solo juntar datos aumenta el trabajo del proceso de
ETL, así como el tamaño en almacenamiento requerido. Conforme se
vaya agregando más fuentes de datos se irá detectando más duplicidad,
como también ineficacia en agregar algunos particulares datos al DW.

30
3 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
El esquema mostrado en este capítulo se basa en contestar tres
preguntas claves, ¿Cuáles pruebas existen del problema?, ¿Quiénes ya
han solucionado problemas semejantes? Y ¿Qué herramientas se deben
usar para afrontar de forma correctiva estos problemas ?
Lo que respecta a la primera pregunta, va orientada a verificar
fallos operacionales a nivel del Gobierno de Costa Rica, respecto de
utilidad en el manejo de datos. Referente a la segunda pregunta se
procede a mostrar según investigación de casos de estudio, ejemplos del
uso de BI en gobiernos extranjeros, donde se hayan alcanzado
soluciones semejantes a las requeridas en Costa Rica. Por último, y no
de menor importancia es mencionar las posibles herramientas a utilizar
para alcanzar una fructífera implementación de BI a nivel nacional.
3.1 Indicación del bajo control operativo a nivel nacional
La intención de esta sección es demostrar con hechos , los
problemas actuales y muchas veces recurrentes que generan altos costos,
corrupción y baja seguridad a nivel nacional, entre otras áreas
funcionales afectadas.
3.1.1 Programa de Regularización del Catastro y Registro
En el año 2009 se presentó ante el Poder Ejecutivo, un ambicioso
proyecto de regularización territorial de manera digital. La idea era

31
unificar los datos del territorio nacional en una sola fuente, de igual
forma basándose en fuentes digitales reales como lo son las fotografías
digitales territoriales en tres dimensiones, provenientes de suplidores
externos especialistas en esta área.
Dicho plan fue lanzado en el segundo Gobierno del expresidente
Oscar Arias Sánchez, con Hernando París como Ministro de Justicia y
Jenny Phillips como Ministra de Hacienda ; estos dos funcionarios
dieron un fuerte respaldo al PRCR (Programa de Regulación del
Catastro y Registro), basándose en los problemas legales que ha
generado el conflicto de datos entre el Registro Inmobiliario y el
Catastro Nacional. Al mismo tiempo, planeaba generar una fuente de
datos única para todas las instituciones gubernamentales ; alcanzando
aún a municipalidades que a pesar de ser instituciones independientes,
dependen del catastro para desempeñar sus funciones , evitando así la
pérdida de recursos en la duplicación de datos; del mismo modo como lo
es el caso del departamento de topografía de l a división de minería del
MINAE; debido a la doble medición territorial que se realiza , al no
confiar la entidad en datos que de todas formas ya tienen conflictos
entre el Registro de Inmuebles y el Catastro Nacional .
El plan a como se menciona en el folleto “Fortaleciendo la
seguridad jurídica y promoviendo el ordenamiento territorial ” (Rojas,
2009), indica que dicho programa fue aprobado por la Asam blea
Legislativa en diciembre del 2001, por medio de la Ley 8154 . Además

32
cita un costo de 92 millones de dólares, de los cuales 65 millones
provienen de un préstamo con el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) y los 27 millones restantes provenientes de una contrapartida del
Gobierno nacional.
Una de las mayores funciones de las muni cipalidades, es el manejo
de los territorios que estas controlan . Actualmente con los planes de
impuesto que han cambiado en un sentido en que el cobro vaya más
atado a las características del inmueble, así como de la actualización
del mismo según su valor de mercado; las municipalidades se ha n visto
más exigidas a mejorar su desempeño y el control de datos territoriales,
es por esto que el PRCR, ha lanzado el Sistema Tributar io Municipal
(SITRIMU), que primeramente se basa en facilitar la conexión de todas
las municipalidades al SITRIMU y para esto , en conjunto con el IFAM
han trabajado en los requisitos básicos de conexión. También se ofrece
un producto más generado por el PR CR, que es el Sistema Nacional de
Información Territorial (SNIT, http://www.snitcr.org), este es la
conexión directa entre la Base de Datos generada por el PRCR, con el
sistema del Registro de Inmuebles .
La anterior, descripción del PRCR, sus logros y objetivos,
muestran claramente que este es un ejemplo de los primeros intentos de
unificación de datos que mantiene Costa Rica, y donde no se detiene en
unir los datos, sino en proveer un uso directo de los mismos entre
aquellas instituciones que puedan sacar beneficio de su uso. Aquí se

33
describe un ejemplo de BI, tal vez a un área un poco cerrada
involucrando solo los datos territoriales, pero es un gran paso en
fomentar el uso debido de datos unificados.
3.1.2 Huellas Dactilares como caso de duplicación de datos
Todos los costarricenses mayores de edad, han tenido que pasar
por el proceso de retiro de la cédula de identidad, en dicho proceso
además de la firma como identificación personal se toman las huellas
dactilares, ambas d e una forma bastante moderna en un dispositivo
digital, lo cual deja grabado en el sistema una imagen tanto de la firma
como de la huella. Esto tiene una buena calificación a nivel
tecnológico, pero el declive viene cuando el mismo proceso se repite en
cada una de las instituciones estatales q ue requieran la huella dactilar;
tal es el caso del MOPT y la Dirección de Migración y Extranjería.
Un caso que no calza con los del TSE, el MOPT o Migración, es el
de la Fuerza Pública, el cual toma las huellas dactil ares principalmente
como requisito de inmigración, así como para permisos de portación de
armas; los datos recolectados por la Fuerza Pública son guardados en el
Archivo Policial, en caso de ser necesarios para efectos de
investigación. Ahora la diferencia la marca que este al contrario de los
otros mencionados es un proceso manual, donde la toma de las huellas
se hace con papel y tinta. Como algunos puntos en contra se puede citar
la dificultad de acceso a los datos de cada individuo, así como la
lentitud o hasta imposibilidad al realizar búsquedas o análisis en masa

34
para efectos de investigaciones jurídicas, también a pesar de que la
huella digital no cambia físicamente en cada persona, aun así para los
integrantes de la Fuerza Pública, la toma de huellas tiene una validez de
2 años. Como es evidente hace falta unificación de los datos en forma
digital, para lo que respecta al Archivo Policial ; además una conexión
directa con otros sistemas como el de Migración, MOPT y TSE,
permitirían una mayor facilidad y rapidez de investigación. Terminando
la ambigüedad del proceso; dentro del Ministerio de Seguridad al cual
también pertenece la Fuerza Pública, así como su Archivo Policial; el
Departamento de Control de Armas y Explosivos, exige al solicitante la
toma de las huellas dactilares, pero en esta ocasión de forma digital; lo
anterior muestra una falta de comunicación entre departamentos de la
misma institución.
Lo idóneo es que todas estas instituciones y departamentos
compartan una misma fuente de datos, lo cu al ahorraría mucho recurso
que se gasta en procesos complejos y burocráticos que solo demandan
un mayor costo.
3.1.3 Obstáculos y objeciones encontrados en el proyecto Expedientes
Digitales de la CCSS
La ley expediente digit al de salud, donde se presenta el proyecto
de expedientes digitales como una propuesta de mejorar el servicio y
desempeño de la CCSS (Caja Costarricense del Seguro Social) , ha
encontrado diferentes obstáculos al buscar su aprobación inicial.

35
Actualmente los hospitales privados a nivel internacional y hasta
públicos en países desarrollados manejan expedientes digitales para sus
pacientes; el objetivo de lo anterior es un mejor control de tan vitales
archivos, su uso más accesible permite brindar una mayor rapidez en el
servicio médico, donde dic ha información es esencial para un buen
dictamen del paciente.
Lo anterior se logra fácilmente cuando se trata de una única
institución física, pero presenta grandes retos al implementarse a nivel
multidimensional entre las diferentes instituciones del Min isterio de
Salud y la CCSS, como lo son f armacias, EBAIS (Equipos Básicos de
Atención Integral en Salud ), clínicas y hospitales.
Lo que sucede en estos momentos entre dichas entidades es que el
expediente es prácti camente propio de cada locación; sí existe un
intento de colaboración con dicha información, pero jerárquicamente no
hay confianza en el diagn óstico brindado por instituciones de menor
rango. Esto causa una extrema duplicación de datos, debido a que
posterior al tratamiento médico en el Hospital, el requerido seguimiento
en el EBAIS correspondiente se vuelve impreciso; más que todo a que el
médico del EBAIS no cuenta con el expediente generado en el Hospital
en el que el paciente fue tratado.
Existen varias reglas que interfirieron de manera inicia l con tan
valioso proyecto, estas son mencionadas de forma explícita en el

36
informe de dicho plan, el cual fue elaborado para la búsqueda de
aprobación del mismo, en la Asamblea Legislativa de Costa Rica.
La tutela a la intimidad implica la posibilidad real y efectiva para
el ciudadano de saber cuáles datos suyos están siendo tratados,
con qué fines, por cuáles personas, bajo qué circunstancias, para
que pueda ejercer el control correspondiente sobre la información
que se distribuye y que lo afecta (arts. 24 de la Constitución y 13
inciso 1, de la Convención Americana de Derechos Humanos).
(Benavides Vílchez & Soto Dobles, 2010, pág. 20)
La privacidad como se menciona en la anterior cita, es un Derecho
Humano, de nivel internacional, pero siempre superado por el derecho a
la vida, que es específicamente lo que trata un servicio como los
brindados por un sistema de salud pública de seguro social, lo que es el
objetivo principal de la CCSS. Aquí es requerido mencionar cómo la
permanencia de los datos a nivel informático puede causar un mayor
análisis de resultados en masa, pero para dichos an álisis generales que
no tienen relación directa con decisiones como diagnósticos médicos, si
no que sirven para la toma de decisiones organizacionales; donde la
información de campos como cédula y nombre del paciente puede ser
bloqueada solo para el uso de las herramientas directas de diagnóstico.
De esta simple manera las objeciones por privacidad quedan relegadas.
Expedientes generalizados y d uplicados, no solo generan un
servicio no óptimo, sino limitaciones en donde brindar el servicio, un
ejemplo claro son los EBAIS; donde el registro del paciente se hace de
manera simple al presentar un recibo de habitación que compruebe que
habitan en el área; lo anterior evita que todos aquellos que requieren ir

37
a su trabajo, lejos del EBAIS correspondiente pueda n presentarse a
otras unidades similares pero de diferente región . Una simple
restricción de esto es la ausencia de acceso virtual al expediente del
paciente.
Según se menciona en el informe de dicho proyecto, existen
muchos beneficios entre ellos el permitir que la calidad mejore al
brindar acceso al mismo expediente tanto dentro de un EBAIS como de
un Hospital. Además traería beneficios más orient ados a BI, como poder
tomar decisiones basadas en el análisis de datos en masa.
3.1.4 Falta de orientación lógica en reportes actuales
Al igual que las tres fallas expuestas, esta sección muestra otro
error que igual perjudica el rendimiento operativo , pero ya no orientado
a la duplicidad de datos y funciones entre entidades; sino referente a l
buen rendimiento de trabajos de investigación realizados en diversos
reportes, pero con poca eficacia a la hora de aplicarlos conceptualmente
en la toma grupal de decisiones.
Un claro ejemplo, se encuentra en i nformes como el "Estado de la
Nación", los cuales son de rico contenido y alta investigación
estadística; pero de lento entendimiento para la toma de decisiones. Los
KPIs están hechos para que la toma de decisión sea mucho más obvia,
aun cuando esta se tome en grupo.

38
El Informe 18 del Estado de la Nación , publicado en el 2012,
contiene 436 páginas, con 82 cuadros y 79 gráficos; mientras que el
Informe 17, publicado en el 2011, consta de 430 páginas, con 87
cuadros y 91 gráficos. Tal cantidad de datos convierte dicho informe en
ineficaz para la toma de decisiones; al primer poder de la República de
Costa Rica, lo que le llega es un resumen de dicho documen to, pero los
resúmenes se vuelven en explicaciones teóricas que c ontrarrestan los
objetivos de atraer decisiones con base en el mismo.
No es que un informe amplio y complejo no tenga valor, sí lo
tiene, solo que el objetivo primario es servir de base para encontrar
patrones de comportamiento, buscar si decisiones anteriores han tenido
efecto positivo en datos históricos o si necesitan revisión, examinar de
un listado de metas cu áles se han cumplido. Con datos extensos para
tomar decisiones lo que se brinda es la certera posibilidad de generar
una alta cantidad de opinion es incompatibles entre los votantes de dicha
decisión.
Con reportes de esta magnitud y complejidad como pilares para la
toma de decisiones, no se puede garantizar que todo miembro del Poder
Ejecutivo, Asamblea Legislativa o de cada autoridad Municipal juzguen
una toma de decisión de igual manera.
Mismo problema se mantiene con los reportes que genera el
BCCR, donde es una redacción de profesionales con grados de
doctorados en finanzas o economía; los reportes son complejos, muy

39
amplios y con lenguajes muy t écnicos. Esto no genera posibilidades de
una comprensión equitativa entre los miembros del Gobierno encargados
de la toma de decisiones. Esto se puede evidenciar en el reciente
informe anual del 2012 del BCCR dirigido a la Asamblea Legislativa
(Banco Central de Costa Rica, 2012) , que acorde a la Ley 9018 indica la
necesidad del BCCR de presentar un estado de situación y resultados de
manera anual al primer poder de la República. Aquí se puede evidenciar
como el tipo de presentación utilizada conlleva amplios términos de
finanzas, junto con una c arga extra de datos por filmina; lo que no
fomenta un claro entendimiento entre los 57 espectadores, qui enes al
ocupar puestos de elección popular , no se puede garantizar posean
educación relevante en el área de finanzas.
3.2 Casos de estudio de BI como solución en gobiernos
extranjeros
Ahora ya habiendo respondido con las anteriores pruebas a la
primera pregunta, de las tres establecidas para este capítulo , se prosigue
brindando la segunda respuesta, que es dar pruebas de aquellos que
hayan afrontado situaciones de bajo desempeño muy semejantes y que
las hayan transformado en ventajas operativas , al haber aplicado BI
como piedra angular de la solución.
El inició de BI se dio en el sector privado, con puestos de trabajo
como Analistas de Negocios, también la parte de unificación de datos
vino de empresas con varias décadas de existencia que venían

40
arrastrando sistemas de negocios propietarios, el costo de mantener una
amplia cantidad de sistemas es muy alta, además por lo que ya se ha
explicado, no facilita la gerencia, por lo que estos comportamientos
fueron causantes pioneros en la unificación de datos.
En la actualidad BI, al igual que otras características de gerencia,
ha ido migrando al sect or público; pero BI al requerir de una clara y
directa inversión en IT (Tecnología de la Información, por su siglas en
inglés), se ha enfrentado a mayores obstáculos en su adopción, por lo
que su expansión en el mercado ha sido lenta si se compara con simples
metodologías de procesos.
A continuación se presentan algunos exitosos casos de estudio de
varios proveedores de BI con implementaciones en el sector público de
diferentes regiones a nivel global.
3.2.1 Departamento de Educación de EEUU
Claraview, quienes son la división de implementación de BI de la
empresa Teradata, que a su vez son líderes en el mercado de soluciones
de análisis de datos; fueron los que obtuvieron la subcontratación para
trabajar en una iniciativa llamada EDFacts.
Los datos de este caso d e estudio se encontraron en el sitio de la
empresa, donde promocionan su mercado mediante la publicación de
experiencias en BI. (Claraview)

41
El proyecto de EDFacts, iniciado en el año 2005, tiene el objetivo
de poner los datos d e desempeño, como el pilar de políticas, manejo y
decisiones de costo, para todos los programas educativos K -12.
EDFacts, unifica datos internos de finanzas con los provenientes
de las diferentes agencias educativas en cada estado (State Educational
Agency, en inglés), esta unión de fuentes de datos permite un análisis
con una visión más amplia, para el desarrollo o mejoras de políticas,
planeación y gerencia. (U.S. Department of Education)
Las responsabilidades aplicadas a Cla raview, fueron:
 Implementar los requerimientos del Departamento, respecto
a estándares de reporteo a escala empresarial, desarrollo de
interfaces Web personalizadas, así como también mantener y
operar el Almacén de Datos (DW, por sus siglas en inglés).
 Integración de Datos – esto conlleva la parte del proceso
ETL, que en este caso fue efectuado con una herramienta de
IBM especializada en esta área llamada DataStage.
 Calidad de datos – definir e implementar los procesos para
obligar a los estados a proveer d atos de calidad y en un
formato específico.
 Gobernabilidad de datos – liderar esfuerzos en la definición
y monitoreo de datos.
 Adquisición de datos – Analizar e integrar colecciones de
datos de diferentes fuentes en el sistema EDFacts.

42
Las ventajas que se alcanzaron con dicha implementación, se
pueden concretar en:
 La creación de un DW con casi un Terabyte de data.
 Actualización el sistema de reporteo de Cognos Report Net a
IBM Cognos 8.3.
 La construcción y mantenimiento de los DMs que conforman
el EDFacts.
A nivel organizacional, la iniciativa ha ayudado a brindar perfiles
comparativos entre los estados de la nación, sobre los diferentes
componentes de la educación, tanto para las instituciones como para los
alumnos que acuden a cada entidad educativa . Los datos que se brindan
en los reportes ahora contienen estudio de patrones de comportamiento
histórico en sus análisis.
Así como se demuestra en este caso, aquel quien ofrezca una
solución de BI, no necesariamente es proveedor de todos los productos
de IT que conllevan al éxito de la implementación; particularmente aquí
Claraview brindó el servicio de manejo del proyecto de implementación
dando asesoría y consultoría al respecto, por otro lado la empresa madre
Teradata, es quien brinda el servicio de base de datos OLAP para el
análisis multidimensional de datos, y por último IBM es el proveedor de
la herramienta de análisis Cognos.

43
3.2.2 Departamento de Investigaciones Especiales de Tailandia
El Ministerio de Justicia de Tailandia creó el DSI (Department of
Special Investigations, en inglés), para manejar investigaciones de nivel
criminal, coordinando con diferentes entidades, tanto públicas como
privadas, así también agencias de seguridad internacional.
La agencia maneja más de 1 millón de registros, donde los dato s
provienen de diferentes fuentes, y diferentes formatos, también el tipo
de dato varía entre imágenes, videos y documentos. Según el Director
del DSI, Yannaphon Youngyuen, “Era muy difícil profundizar entre los
datos, además los resultados eran muy amplio s, y poco precisos” (Thai
Law Enforcement Agency Optimizes Investigations with Big Data
Solution, 2012). La información que se analiza incluye, registro de
llamadas, transacciones financieras, registros de inmigración ; de este
tipo de datos junto con historiales criminales se procura buscar patrones
de relación, por ejemplo individuos con historial delictivo ingresando al
país dirigiéndose a una misma área, o casos de altas transacciones de
dinero donde no haya una confiable justi ficación de negocio. Este tipo
de búsquedas se realizaban manualmente, ahora con el sistema se ha
configurado para que encuentre este tipo de patrones y genere alertas de
manera automática.
La solución trajo varios beneficios, como el de alertas automática s
ya mencionado, el cual se logró mediante el CEP (Procesamiento
Complejo de Eventos, por sus siglas en inglés) que forma parte de

44
Microsoft SQL Server 2012. Pero además en mediciones más
comparativas respecto de tiempos de investigación se logró pasar de un
proceso manual de análisis de sospechosos con una duración promedio
de 2 años a uno con una duración de 15 días, con la ayuda de la
implementación de BI. Una de las ventajas que lleva a estos resultados
es la facilidad que se le da a los agentes de ingr esar al sistema y
realizar consultas por cuenta propia, sin necesidad de requerir del
departamento de IT, donde son tratados como consultas externas de baja
prioridad.
Uno de los datos que se repiten con otros casos, es el hecho de
que la solución completa no proviene de un único proveedor, para este,
el equipo físico de cómputo requerido provino de HP ( Hewlett-Packard),
mientras que los sistemas de software relevantes de BI son parte de los
paquetes de Microsoft; pero un factor importante en este tipo de
proyectos es el diseño e implementación, donde la guía y asesoría fue
brindada por la empresa Betimes.
3.2.3 Alemania región con 43 municipalidades, un único sistema de
reportes
Alemania específicamente en la zona baja del Rhin, mantiene
desde 1971 un centro de IT para la región con 43 municipios, el centro
de datos es llamado KRZN; entre las responsabilidades está la de
desarrollar y procurar modernos sistemas de IT, así como asistir a sus
miembros en implementar y hacer uso de la tecnología. Para alcanzar tal

45
efecto brindan capacidad de acceso remoto al centro de datos localizado
en Kamp-Lintfort, por medio de una nube de datos privada a la que se le
da la opción de acceso remoto mediante el sistema de portales de la
compañía Citrix.
Las regulaciones presupuestarias exigidas por el Estado Renania
del Norte-Westfalia, indica que los consejos municipales deben
especificar sus metas y que estas deben estar a su vez orientadas a
tareas de mejora en la comunidad, también tomando en cuenta recursos
disponibles y un uso estimado de estos. Esto se define en el
requerimiento de establecer KPIs para cada una de las metas
establecidas, donde en conjunto se enfocan en formar la base de
planeación, control y monitoreo del progreso del presupuesto anual. El
sistema para manejar todo este aspecto de datos y reportes fiscales se
llama Nuevo Sistema Municipal de Manejo Fiscal (NKF, por sus siglas
en alemán), que intenta ser de una visión más amplia que los sistemas
que solo velan por contabilidad de planilla. (IBM Software Business
Analytics, 2012)
KRZN ya tenía implementado SAP ERP como parte de la
administración financiera, sin embargo , a pesar de que el sistema ERP
permitía un mejor y más controlado manejo de las finanzas, no cumplía
con todas las necesidades para la generación de reportes con opción de
pronósticos a futuro tipo trimestral, semestral y anualmente. En octubre
2010 se decidió recurrir a IBM Cognos como herramienta de BI, que

46
sirviera para cubrir las áreas de análisis y reporteo que SAP ER P dejó al
descubierto, además se buscó una herramienta que tuviera capacidad de
múltiples conexiones a diferentes fuentes como en este caso la base de
datos usada por SAP que está montada en Oracle; de igual manera se
mantuvo lo del uso de Oracle como alma cén de datos para la
centralización y su conexión con IBM Cognos.
Una de las grandes ventajas que se han alcanzado viene de la
estandarización en reportes, al tener una única plantilla por tipo de
reporte que sirva para todas las 43 municipalidades ; esto facilita el
análisis de dichos reportes, dado que lo único que cambia son los datos.
También la generación de los mismos es mucho más rápida, debido a
una centralización de datos, al igual que cambios en el reporte es
simplemente un cambio en la plantilla y no 43 cambios aislados.
3.3 Soluciones disponibles en el mercado para BI
La lista de proveedores de BI es grande, más aún en un mercado
que se encuentra en ebullición, pero a pesar de existir una amplia gama
de proveedores es difícil encontrar aquellos que ll enen todas las áreas
de IT relevantes a BI, como se mostró con la definición de términos de
BI y en conjunto con los diagramas, para implementar BI no solo se
habla de la herramienta de análisis; el proceso de ETL conlleva muchas
otras áreas como lo es EAI, también donde se guarden los Data Marts y
el Data Warehouse requiere de bases de datos, además de áreas para
compartir datos como publicaciones en línea difiriendo de lo que sea

47
para red privada interna así como lo que sea dirigido a la red externa
como reportes de acceso público.
Tantas herramientas viniendo de proveedores únicos, limita mucho
más el filtro de BI, así como también se ha visto con los casos de éxito
a nivel gubernamental, el alcanzar la victoria en proyectos de tal
envergadura no depende solo de que tan bueno sea el software; sino del
servicio brindado postventa, ayudando a una implementación que evite
el rechazo por parte del usuario final. Es por ello que la escogencia de
los proveedores detallados en este estudio se basa en aquellos que no
solo brinden software sino del mismo modo servicios de asesoría,
consultoría y soporte al negocio; además se desea que al ser algo que
impacte directamente al funcionamiento operacional del Gobierno de
Costa Rica, que sea algo donde no solo de forma in terna en el Gobierno,
sino también dentro de la subcontratación externa que se realice, exista
personal costarricense que se familiarice con la causa y propósito de
dicho proyecto.
La categorización de los proveedores es un aspecto un poco
complejo por lo que se contó con una encuesta y calificación de
mercado generada por Gartner, quienes son una compañía líder en el
reporte, categorización y asesoría en el sector de IT a nivel mundial,
son reconocidos entre los CIOs de empresas multinacionales como un
buen consejero para decisiones relevantes a la inversión del negocio en
IT. La compañía consta de 900 especialistas externos que cubren 1200

48
temas de IT, además sus especialistas se encuentran distribuidos en 26
países.
En el 2012, Gartner realizó una encues ta, generando un estudio de
mercado y desempeño de las diferentes herramientas de BI, así como su
aprobación por parte de los usuarios, el reporte se llama Cuadrante
Mágico para Plataformas Analíticas y de Inteligencia de Negocios , en
base a este se expondrán los resultados de proveedores de BI que se
encuentran instalados en Costa Rica. (Schlegel, Sallam, Yuen, &
Tapadinhas, 2013)
La encuesta efectuada se enfoca en medir 15 aspectos en 3
diferentes categorías.
Integración
Infraestructura de BI Manejo de Metadata
Herramientas de desarrollo Colaboración
Entrega de Información
Reporteo Tableros (Dashboards, en inglés)
Consultas Personalizadas Integración con Microsoft Office
Interface de búsqueda para BI BI móvil
Análisis
OLAP Visualización Interactiva
Modelado predictivo BSC
Modelado prescriptivo, simulación
T a b l a 1 - A s p e c t o s e n c u e s t a G a r t n e r
El estudio desarrollado por Gartner generó un esquema donde
posiciona a cada uno de los proveedores de B I, según su diseño,
aquellos proveedores ubicados más en el extremo superior derecho del
gráfico son los que reciben una mayor calificación.

49
F i g u r a 3 - G r á f i c o e n c u e s t a d e G a r t n e r
El cuadro de líderes, que es el que se encuentra en la parte
superior derecha de la anterior figura, muestra a 3 empresas que se
encuentran establecidas de manera directa en Costa Rica, siendo estas
IBM, Microsoft y Oracle, las cuales se detallarán a continuación más
ampliamente.
3.3.1 International Business Machines (IBM)
IBM ha mantenido su calificación líder en el mercado, mucho lo
ha logrado al fortalecer su paquete de herramientas de BI, llamado IBM

50
Cognos Business Intelligence 10.x. IBM ha logrado integrar dentro de
este paquete varias de las fortalezas de otros programas que ha
adquirido. Entre los programas del paquete están : Cognos Insight, SPSS
Modeler, Analytical Decision Management y Analytic Answers, además
ha incorporado IBM Cognos Express como un paquete para medianos
negocios, con costos de lic encia más bajos, pero a su vez con
restricción de un límite de 100 usuarios.
El crecimiento que ha tenido IBM en el área de BI se muestra con
aumento de tres veces mayor en la adopción de IBM Cognos BI 10.x que
su antecesor Cognos 8 BI. En su mayoría de acuerdo con la encuesta
realizada por Gartner, se demuestra una satisfacción general de parte de
los usuarios en el uso y proceso de implementación y migración que
ofrece el paquete de Cognos BI 10x. Además, IBM ofrece una garantía
de desarrollo y expansión en el área de análisis de negocios y BI.
Las contraindicaciones que se le han señalado a los paquetes de
IBM, van muy enfocadas a problemas de desempeño; esto ya ha sido
atacado con mejoras en la versión 10.2, al manejar un mayor
almacenamiento de memoria, para una base de datos analítica relacional
(ROLAP), además brindando una opción multidimensional (MOLAP),
con el producto Cognos PowerCubes (Howson, 2009, pág. 42) . De igual
forma anteriores problemas de quejas en usabil idad, han procurado ser
corregidos si se ven reflejad os en los resultados de encuestas referentes
a nuevas contra pasadas versiones del producto. Una de las mayores

51
deficiencias marcadas todavía en versiones recientes de IBM Cognos, es
la dificultad a la hora de realizar consultas y análisis personalizados.
3.3.2 Microsoft
La fortaleza que ofrece Microsoft, se basa en la unión de
productos con un largo historial, pero que al unirlos logran conformar
un paquete de BI. Entre los productos ya conocidos de Microsoft, están,
Microsoft SharePoint, Microsoft SQL Server y Microsoft Office
(específicamente Excel), esto no solo logra una fácil adopción debido
alta familiaridad por parte de los usuarios con estos productos, pero
además una alta reducción de costos, debido a que muchas de las
licencias de software requeridas ya han sido adquiridas por el cliente.
La herramienta de Excel, es una herramienta esencial y con las
que se inicia en el proceso de análisis de datos y la transformación de
estos a información, provee req uerimientos básicos para Analistas de
Negocios, como lo es el manejo de tablas Pivote también referidas por
su tipo como tablas dinámicas; de hecho hay críticas que se hacen
referentes al uso extenso de Excel en el análisis de datos. Una de ellas
es el abuso de la herramienta al pasar de solo consulta a modificaci ón
de datos; además otra crítica es la falta de colaboración con otros
analistas del departamento, donde los reportes se vuelven muy
particulares entre analistas, aun cuando sean referentes al mism o tema.
Al igual que IBM, Microsoft ofrece una herramienta de análisis de
datos de cubos, o sea ya no con simples tablas como las que se manejan

52
en Excel, el nombre de dicha herramienta de arquitectura MOLAP es
Microsoft Analysis Services, además con la última versión de base de
datos SQL Server 2012 se ha mejorado el rendimiento.
La mayor queja que se le da a Microsoft es que depende de sus
socios o representantes para el proceso de consultoría y asesoría en
implementación de soluciones BI. Al ser muchos de los productos de
Microsoft abiertos a un uso diferente a BI, puede generarse un mal uso
por parte del cliente, por lo que en estos casos es definitivamente
necesario adquirir la solución por medio de un tercero que garantice el
éxito de la implementació n de BI.
Uno de los socios de Microsoft para casos de consultoría e
implementación de proyectos, además del servicio de mantenim iento y
venta de hardware es HP. E sta empresa es mencionada tanto en el caso
de estudio de la DSI en Tailandia referido en la s ección anterior, así
como también en el reporte del cuadrante mágico de Gartner. Uni endo
los servicios de Microsoft con los de HP, se llega a un menú semejante
al que puede ofrecer Oracle e IBM , donde cubren tanto la parte de
hardware como la de software.
3.3.3 Oracle
El paquete de Oracle es conocido como OBIEE ( Oracle Business
Intelligence Enterprise Edition , en inglés), está orientado para
implementaciones a grandes escalas, justificado con casos donde los
usuarios sobrepasan el promedio, así como el tamaño de la compañía y

53
data por analizar. La gama de subproductos del área de BI que ofrece
Oracle, es muy variada y viene de previas adquisiciones realizadas por
la compañía, como lo es PeopleSoft, JD Edwards, Siebel y Endeca, entre
otros.
Las mayores fortalezas de OBIEE se encuentran en su
funcionalidad y desempeño, como lo es el ejemplo de Oracle Endeca
Information Discovery, que provee una capacidad de análisis de data en
tiempo real.
El talón de Aquiles en el caso de Oracle se encuentra en la
dificultad de adaptación por parte del usuario final, por lo que es una de
las soluciones con menor calificación en lo que respecta a usabilidad y
versatilidad según los resultados de la encuesta de Gartner.

54
4 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Así como se indica en el título de este trabajo, es un estudio de
viabilidad, por lo que el resultado final después de haber expuesto las
fallas a corregir, quienes lo han arreglado, y con qué herramientas se
podría lograr; se procede al planteamiento de la propuest a de
implementación, donde se pretende sugerir utilidades de BI más
orientadas para el caso de Costa Rica, pero más enfocado en el proceso
de implementar BI como herramienta y el Centro de Competencia de
Inteligencia de Negocios como un servicio.
4.1 Aplicación de BI en Costa Rica por áreas funcionales
El Sector Público de Costa Rica en estos momentos consta de
114.000 empleados aproximadamente (37 mil Gobierno Central, 62 mil
docentes y 15 mil policías) , de acuerdo con un estudio generado por
MIDEPLAN (Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica), el documento llamado “ Estado de Situación en Materia de
Salarios y Remuneraciones del Sector Público Costarricense”, aquí se
identifican las diferencias salariales por institución y por convenciones
colectivas. (Estado de Situación en Materia de Salarios y
Remuneraciones del Sector Público Costarricense, 2012, pág. 65)
Los empleados públicos en su mayoría están cobijados por el
Estatuto del Servicio Civil, que cubre a 47 instituciones públicas:

55
1. Archivo Nacional.
2. Asamblea Legislativa.
3. Comisión Nacional de Emergencias.
4. Consejo Nacional para el adulto mayor.
5. Consejo de Seguridad Vial.
6. Consejo Nacional de Concesiones.
7. Consejo Nacional de Transporte Público.
8. Consejo Nacional de Política de la Persona Joven.
9. Consejo Nacional de Vialidad.
10. Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad.
11. Dirección Nacional de Notariado.
12. Dirección General de Aviación Civil.
13. Dirección General del Servicio Civil.
14. Dirección General de Migración y Extr anjería.
15. Fondo Nacional de Financiamiento Forestal.
16. Fondo Nacional de Becas.
17. Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia.
18. Instituto Costarricense sobre Drogas.
19. Imprenta Nacional.
20. Instituto Nacional de Aprendizaje.
21. Instituto Costarricense de Enseñanza en Nutrición y Salud.
22. Laboratorio Costarricense de Metrología.
23. Ministerio de Agricultura y Ganadería.
24. Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones
25. Ministerio de Ciencia y Tecnología.
26. Ministerio de Comercio Exterior.
27. Ministerio de Cultura y Juventud .
28. Ministerio de Economía, Industria y Comercio.
29. Ministerio de Educación Pública.
30. Ministerio de Hacienda.
31. Ministerio de Justicia y Paz.
32. Ministerio de Obras Públicas y Transporte.
33. Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica.
34. Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto.
35. Ministerio de Salud.
36. Ministerio de Seguridad Pública.
37. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
38. Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos.
39. Ministerio de la Presidencia.
40. Museo Nacional.
41. Procuraduría General de la República.
42. Registro Nacional.
43. Sistema Nacional de Áreas de Conservación.
44. Teatro Nacional.
45. Tribunal Administrativo de Transporte Público.
46. Tribunal Registral Administrativo.
47. Tribunal del Servicio Civil.

56
(Estado de Situación en Materia de Sa larios y Remuneraciones del
Sector Público Costarricense, 2012, pág. 4)
El anterior listado no considera las entidades como
Municipalidades, Bancos Públicos, Banco central, INS, ICE o RECOPE.
En lo que respecta a los gobiernos locales o municipios, cada uno rige
un cantón, por lo que el país que se divide en 7 Provincias, 81 cantones
y 467 distritos, tiene 81 municipalidades y por e nde, misma cantidad de
alcaldes junto con 4650 miembros en concejos de distrito.
El alcance funcional por cada municipio está muy restringido, de
forma muy diferente cómo se maneja a nivel de estados en otras
naciones; las funciones del municipio se restringen a:
Planeamiento, organización,
fiscalización y vigilancia
Planificación y renovación urbana
Formulación de planes y pr oyectos de
desarrollo
Organización para la administración
financiera y tributaria
Concesión de licencias y permisos
Administración del recurso humano
Vigilancia tratándose del poder de
policía, en sus diferentes
manifestaciones: urbanística, de higiene
pública, de costumbres, seguridad, orden
público, medio ambiente.
T a b l a 2 - F u n c i o n e s m u n i c i p a l e s

57
Servicios de
salubridad
pública
Servicios de
educación y
cultura
Servicios
económicos y
sociales
Obras
(construcción,
conservación y
mantenimiento)
Aseo de vías y
sitios públicos
Biblioteca Mercados Caminos
vecinales
Recolección
de
basuras
Becas y otros
aportes a la
educación
Mataderos Calles urbanas
Depósito y
tratamiento de
basuras
Recreación y
cultura
Plazas y ferias de
ganado
Aceras
Cementerios Banda municipal Centros cívicos y
locales
comerciales
Puentes
Acueductos Gimnasios,
plazas de
deportes y
Estadios
Terminales de
buses
Alcantarillado
Limpieza de
lotes
Parques y juegos
Infantiles
Parquímetros Cordón y caño
Instalaciones Alumbrado
público
T a b l a 3 - Á r e a s d e c o be r t u r a m u n i c i p a l
(Dirección de Gestión Municipal Sección de Investigación y
Desarrollo, 2003, pág. 14)
Como se muestra en la tabla anterior, las funciones municipales
son muy restringidas y en muchos ámbitos dependen de otras entidades
nacionales de mucho mayor alcance, como lo es el MEP para educación,
MOPT para vías públicas primarias, AyA para acueductos y nacimientos
de agua principales, Fuerza Públic a para comisarías, entre otros.
El proceso de analizar todas estas entidades es muy complejo, aún
más cuando las funciones son muy diferentes, es por ello que el
MIDEPLAN, procede a dividir las entidades en 16 sectores, más 1 para
incluir municipios, además como es común u obligatorio en cualquier

58
institución ya sea pública o privada la medi ción de gastos, esto se puede
ver en el siguiente gráfico, tomado un estudio del “Sector Público
Costarricense y su organización” publicado en Mayo del 2010.
(MIDEPLAN, 2010, pág. 23)
Así como se menciona comúnmente con la frase “divide y
vencerás”, es requerido realizar estudios más profundos en donde
mínimo se saquen relaciones entre datos , donde por ejemplo una
comparación de la producción entre dos fincas no se haga solo por lo
que produzcan, si no dividir la producción total entre el área de terreno
F i g u r a 4 - G r á f i c o p r e s u p u e s t a l p o r S e c t o r E j e c u t i v o

59
de cada finca, de esa forma se puede dilucidar efectivamente cuál de los
dos procesos es más eficiente.
Seguidamente se exponen algun os ejemplos de sugerencias de
aplicación, utilizan do diferentes mediciones para su análisis, no
solamente valores únicos como costo, sino el de generar fórmulas para
factores o indicadores de desempeño considerando múltiples datos para
su elaboración. El objetivo es mostrar el beneficio de una diferente
manera de juicio en comparación de entidades y no el de generar un
estudio con datos reales sobre los posibles ejemplos citados; dado que
eso requeriría una profunda investigación para cada caso, lo cual no es
el objetivo de este informe. Lo que se pretende es evidenciar c ómo la
unificación de datos junto con la implementación de BI facilitaría tal
análisis y por lo tanto la efectiva toma de decisiones que beneficia cada
sector antes mencionado:
4.1.1 Medición de comisarías por crimen en el área versus el
desempeño policial
Los miembros de la Fuerza Pública, por su propia seguridad por
regla humana preferirán ubicarse en comisarías alrededor de
residenciales de lujo que las que se encuentren rodeadas de guetos o
favelas, esto genera una pobre ubicación de personal.

60
Estableciendo un KPI para controlar los 3 estados, de exceso de
personal, buen rendimiento u exceso de crimen, se puede medir de mejor
forma el desempeño y así poder detectar casos que requieren mayor
seguimiento. A continuación se presenta una tabla con datos ficticios,
pero con el objetivo de demostrar c ómo los gráficos basados en valores
únicos no son realmente valiosos en comparación con la generación de
relaciones.
Comisaría Habitantes
en distrito
Crímenes
por mes
Policía por
Comisaría
(P/C)-(C/H) KPI>0.5 :-| P
0.5<KPI>0.1 :-)
0.1>KPI :-( C
A 5590 197 105 0.49775342 :-)
B 24661 2269 171 -0.016644 :-( C
C 35596 2710 212 0.00209663 :-( C
D 9915 90 67 0.73536729 :-| P
E 36787 637 614 0.94657735 :-| P
F 7464 400 62 0.10140943 :-)
T a b l a 4 - E s p e c u l a c i ó n d e K P I p a r a C o mi s a r í a s
La tabla anterior indica que las comisarías que se encuentran en
un desempeño positivo son la A y la F, cada una en el límite superior e
inferior del rango aceptable, respectivamente, mientras que B y C
poseen alta criminalidad para la cantidad de habitantes y efectivos
asignados a la comisaría; mientras que D y E muestran seguridad en el
área cubierta, pero con un exceso de efectivos que requiere revisión.
4.1.2 Medición de desempeño en Parques Nacionales
Este ejemplo es siguiendo el esquema anterior donde el enfoque es
presentar modelos de uso de fórmulas para medir varios datos a la vez,
relevantes a una misma entidad.

61
Aquí se usa el tamaño que cubre el parque n acional en hectáreas,
más la cantidad de ingresos que estos generan, referente a turismo, así
como la cantidad de incidencias reportadas por mes (entiéndase
incidencias, como incendios, cazadores o invasión de terreno), y el
número de guarda parques asigna dos.
El valor de encontrar un equilibrio entre estos datos, proviene de
parques donde su desempeño puede que se mida únicamente por el
dinero que estos generan, a pesar de que algunos cubren un territorio
muy pequeño, lo que hace su cuido y mantenimiento a lgo mucho más
sencillo, pero su ubicación de fácil acceso los convierte en un alto
atractivo turístico. En cambio otros parques de mucha mayor
envergadura a nivel territorial es probable que sean dejados de lado si
es que la única cuantía usada sea la gene ración de ingresos.
La anterior tabla, muestra una relación donde la calificación final
depende de 4 aspectos por aparte; en el caso A donde el terreno cubierto
es pequeño y la cantidad de incidentes es menor a la cant idad de guarda
parques, genera un resultado aceptable pero no óptimo, donde se podría
P ar q ue
N ac io na l
T a ma ñ o
e n Ha
I n gr e so s po r
t u ri s mo
I n c i de n cia s
p o r me s
Gu a r da
P ar q ue s
( G / I n c ) -
( H / I ) * 1 0
K P I > 1 . 0 : - | G
1 . 0 < K P I > 0 . 1 : - )
0 . 1 > K P I : - ( I n c
A 39 .2 ₡ 1.478 .419 .948 2 3 1 .23 : -| G
B 43 .48 ₡ 1.184 .011 .965 2 2 0 .63 : -)
C 29 .97 ₡ 680.1 49.04 3 1 1 0 .56 : -)
D 48 .42 ₡ 664.7 67.54 0 4 3 0 .02 : -( I nc
E 12 2.24 ₡ 1.659 .000 .243 6 3 (0 .24) : -( I nc
F 13 8.57 ₡ 854.0 75.20 0 1 1 9 (0 .80) : -( I nc
T a b l a 5 - E s p e c u l a c i ó n d e K P I p a r a P a r q u e s N a c i o n a l e s

62
reubicar el personal a otro parque más necesitado; para B y C la
calificación entra en el rango aceptable, mientras que D, E y F,
necesitan una mayor observación dado que la cantidad de incidentes
supera los recursos asignados, así como un amplio terreno por cubrir.
Existen otras entidades que permitirían generar ejemplos
similares, como lo son EBAIS, Policía de Tránsito, CENCINAI,
Bomberos, etc. Pero el efecto real viene de datos reales con un uso
dinámico de los datos para facilitar la consulta que cubra diversas
fuentes, y eso es justo la propuesta de este estudio sobre la necesidad
de la implementación de BI en el país.
4.2 Proceso de Licitación
El proceso de compra normal en el Estado, se llama licitación, y
difiere mucho del proceso normal en el sector privado, donde las
negociaciones se pueden dar de forma directa entre dos individuos . En
el caso del sector público cualquier compra se realiza con el capital del
pueblo, y es por ello que la negociación debe ser mucho más abierta,
pero los requisitos deben ser concretos para evitar una adjudicación
indebida a un proveedor no calificado.

63
La Contraloría General de la República de Costa Rica, en su sitio
web, define conceptu almente el significado de licitación como:
LICITACIÓN
1. Licitación. Concepto
Es preciso retomar el principio que implica la licitación como
medio para celebrar los contratos del Estado. La palabra
“licitación” proviene del latín “licitare” que significa básicamente
“concurso público”. Así, traspola ndo el concepto al marco jurídico
actual, celebrar un contrato por medio de una licitación, significa
que el Estado busca su cocontratante por medio de un concurso
público de oferentes interesados. Las formas pa ra ello tienen
importantes variantes de un país a otro, pero la idea sustancial es
la misma y pretende que esta clase de negocios no se realicen de
manera privada. Pese a que algunos han observado y señalado que
los empresarios realizan negocios entre sí e n mejores condiciones
que los que celebra el Estado para cumplir con sus fines, es
necesario reconocer que el esquema de negocios privados que rige
para los particulares no se puede aplicar igualmente al Estado. La
razón es sencilla y lamentablemente obvia y se refleja en el hecho
de que no existe igual celo al cuidar los fondos propios que los
fondos públicos que son de todos. Mientras que con los propios
recursos se tiene un vínculo directo, con los públicos hay una
relación mediata que los aleja de nuest ra realidad cotidiana. En
ese sentido, es claro que el ciudadano común no siente el mismo
vínculo afectivo con su propia casa que con la carretera que pasa
al frente, pese a que de alguna forma, ambas le “pertenecen”.
Oficio 107 de 7 de enero de 1998 (DGCA 21-98) (Contraloría
General de la República de Costa Rica)
Respecto de la anterior definición, se justifica la aplicación de un
proceso de licitación, pero el mismo no puede ser simple y generalista,
dado que ganar el concurso solo por menor costo, no garantiza una
calidad excepcional en el servicio. Debido al hecho de generar un filtro
que fomente requerimientos de negocio a cumplir ante el Estado, se
procede a detallar algunos puntos sugeridos que podrían estipularse en
la licitación:

64
 El oferente, debe estar reconocido internacionalmente por la
calificadora Gartner como proveedor de BI.
 El oferente, debe proveer casos donde haya implementado BI
en el sector gubernamental.
 El oferente, deberá cumplir con un Acuerdo de Nivel de
Servicio (Service Level Agreement, en inglés), donde se
establecerán multas por fallos en el servicio.
 El oferente, deberá mostrar un estado financiero, donde las
ganancias anuales de los últimos 3 años, sean mínimo cinco
veces mayores al costo del proyecto . Esto con el propósito
de garantizar una pronta implementación que requiera poco
financiamiento externo, así como la capacidad de afrontar
las posibles multas establecidas en el SLA.
 El oferente, establecerá un Centro de Datos, para la
unificación y análisis de datos. Dicho centro de datos,
deberá estar ubicado en territorio nacional y contar con
capacidad de continuidad de servicios, acorde a ISO 27000.
 El oferente, empleará directamente en Costa Rica para el
soporte del centro de datos, además del servic io de BI, un
mínimo de una quinta parte de los empleados directos
asignados al proyecto.

65
 El centro de datos, ubicará a un grupo de empleados
públicos, para efectos de auditoría permanente y una mayor
colaboración en proyectos emergentes relevantes a BI.
 El MICITT (Ministerio de Ciencia, Tecnología y
Telecomunicaciones ), empleará a un mínimo de 17
profesionales certificados en manejo de proyectos, cada uno
enfocado a uno de los 17 sectores del Gobierno, establecidos
por el MIDEPLAN. El lugar de trabajo de estos 17
profesionales certificados en manejo de proyectos (Project
Management Professional, en inglés) serán las mismas
instalaciones del centro de datos.
 El servicio constará de una vida útil, a partir de la cual el
centro de datos pasará a manos absolutas del Gobierno de
Costa Rica, a menos de acordarse una renovación de contrato
o ganar una segunda licitación.
 El oferente, impartirá cursos anuales sobre el uso de las
diferentes herramientas usadas a un máximo de 500
empleados públicos, en caso de sobre pa sar dicha cifra, el
costo por estudiante será de un 30% el valor del curso en el
mercado.
 Un mínimo de dos profesionales en estadística provenientes
cada pareja del INEC, BCCR, IFAM, MIDEPLAN , Fiscalía y

66
la Contraloría, deberán laborar en la misma locación donde
se ubique el centro de datos.
 El oferente, será el mismo proveedor de m ínimo el 50% del
costo del proyecto, idealmente el oferente será el vendedor
directo de tanto hardware como software requerido. Al ser
una compra en paquete de diferentes equipos como servicios
a un solo proveedor, los precios individuales de los
productos deberán ser menores al precio de mercado.
Los diferentes requisitos ya citados, son solo un ejemplo mínimo
de ciertas exigencias en contratos de esta magnitud; y para que ello se
establezca formalmente, deberá solicitarse asesoría en la elaboración de
dicha licitación y contacto con los posibles oferentes (IBM, Oracle,
Microsoft & HP), por medio de empresas dedicadas a este aspecto como
lo es Gartner o lo que se conoce como las cuatro grandes en consultoría,
Deloitte, KPMG, Ernst & Young y PriceWaterhouseCoopers , donde estas
últimas también al igual que los proveedores se encuentran directamente
establecidas en el país. Además para la elaboración de las sugerencias
de cláusulas para formar parte de la licitación se utilizó mayormente de
referencia el proyecto de implementación en el Estado de Carolina del
Norte. (McCoy, 2013)
4.3 Retorno de la Inversión
Es importante mencionar que, desde un punto de vista fi nanciero
toda inversión requiere de un costo y una ganancia, ad emás una

67
pregunta que siempre prevalece en todo inversionista es, ¿cuánto tiempo
se tardará la ganancia en cubrir el costo de la inversión inicial?; pero
para BI esto es un poco ambiguo dado qu e el Retorno de la Inversión
(ROI, por sus siglas en inglés), se encargaría de medir las ganancias en
desempeño de la organización que utilic e BI, lo que hace a BI una
inversión un poco intangible, es por ello que muchas veces los
dirigentes tienden a eval uar a BI como un culpable secundario de la
mejora, debido a la razón que BI detecta el problema y evidencia cu áles
son los puntos por corregir, pero no es precisamente quien corrige el
mal desempeño o por lo menos no de forma individual.
Según el reporte del Estado de Carolina del Norte para la
conformación de un centro de BI (McCoy, 2013, pág. 17); indica que el
costo inicial para dicho proyecto utilizando a la compañía SAS como
suplidora de la herramienta, sería de $5.000 .000 como inversión de
montaje y compra, más $750.000 por costos de administración durante
el primer año. Este ejemplo es muy aproximado en alcance y objetivos
al concepto que se implementaría en Costa Rica, por lo que el costo
inicial podría aproximarse, variando entre las propuestas que se
obtengan por licitación por medio de los proveedores oferentes.
El costo en estos proyectos no es 100% fijo, debido a que
conforme se encuentren dificultades en la integración de datos y
herramientas, para el proceso de unificación el costo podría
acrecentarse; un ejemplo es como en el caso del Estado de Carolina del

68
Norte el costo inicial de $5.000.000 tiene un límite superior de
$8.000.000, donde a partir de ese máximo el proveedor entraría en
inversión propia para la implementación del proyecto. Es importante
destacar que, como los pagos pueden ser por etapas de implementación,
estableciendo pago y meta por cada año, esto a nivel financiero genera
una mayor expectativa de éxito, puesto se enfoca en costo por metas
alcanzadas por etapas, en cambio una sola inversión genera una mucho
más alta expectativa de beneficio inmediato y tiene un mayor costo d e
efectivo a través del tiempo; siendo esto último también prueba en el
caso de Carolina del Norte, donde el contrato está estipulado en dos
partes para un lapso total de dos años y un pago total de $10.000.000,
dividido en contratos individuales para cada año.
Nuevamente refiriéndose al caso de Carolina del Norte, SAS fue
usado como herramienta analítica, pero además la parte de unificación
de datos requiere un sitio en donde guardarse y eso se hizo por
escogencia en Oracle Exadata, esto indica que los costos de un proyecto
de IT de tal magnitud no se limitan a la compra única de una sola
herramienta, y donde el servicio contr atado para la implementación
tiene una importancia esencial como también un alto costo.
El caso antes expuesto podría servir de base debido a su similitud
para la implementación a seguir en Costa Rica. A continuación se
presentan otras formas de calcular c ostos y retorno de la inversión,
aunque estas un poco más teóricas. Citando directamente a la autora del

69
libro de BI, Cindi Howson (Howson, 2009), se define que un cálculo a
utilizar es un costo de $100 por usuario y un promedi o exitoso de 25%
de usuarios del total de miembros de la empresa , esto está más
relacionado con licencias y costo de software. Tomando lo anterior en
cuenta y considerando que de acuerdo al reporte del MIDEPLAN (Estado
de Situación en Materia de Salarios y Remuneraciones del Sector
Público Costarricense, 2012) , el Gobierno tiene alrededor de 114000
empleados públicos, pero de ellos 62 mil docentes que se podría
descartar hagan uso del sistema de BI, por lo que nos deja un total d e
52 mil empleados, y eso aun contando policí as; nos da la siguiente
fórmula:
52 mil empleados x 0,25 x $100 = $1.300.000 costo por licencias
La fórmula descrita da un resultado de $1.300.000, pero eso sería
únicamente para licencia miento, no incluye costos de implementación ni
de otras licencias y equipo relacionado a ETL y almacenaje de datos.
Otro ejemplo de costo pero ahora referente al sector privado es el
de Continental Airlines, lo invertido fue de 30 millones de dólares en
almacenes de información de tiempo real; lo que llevó a más de 500
millones de dólares en ahorros de costos y mejor as de ganancias; para
ser un ROI superior al 1000%. Citando las palabras de la
Administradora del DW de Continental, Anne Marie Reynolds, “… En
caso de que cierto proyecto tenga un ROI mesurable, lo documentamos.
Pero ahora BI es sólo el costo de hacer negocios y parte de la

70
infraestructura. Una mejor medida de éxito está en el crecimiento, en el
número de usos de la información y el de usuarios con éxito para
obtener respuestas a sus preguntas comerciales” . Continental Airlines
no es el único caso, International Data Corporation (IDC) ha realizado
estudios de ROI en esta área de BI y en el 2002 publicó un resultado de
un ROI promedio de 431%, de igual forma The Data War ehousing
Institute (TDWI) da un promedio de ROI de 300%. (Howson, 2009, pág.
59)
Lo antes expuesto, ayuda a brindar una visión más optimista en
cuanto al ROI, pero aun así con un alto costo de inversión , que
siguiendo el caso inicial de Carolina del Norte, podría rondar los 5
millones de dólares para una primera etapa.
4.4 Proceso de implementación de BI
El éxito de una buena implementación no es ¿qué tan bien quedó
instalado?, sino qué tanto está siendo usado. BI no es más que una
acumulación de sistemas, la parte esencial es quién lo maneje y quienes
lo usen, para eso se conforma el BICC.
Al tratarse de una implementación en el sector público, el enfoque
del equipo BICC se basa en mantener una autoridad sobre BI, fortalecer
el uso, fomentar el mejoramiento continuo y lo común pero no de menor
importancia, el cuidado diario a las herramientas de BI; todo esto es
vital para transformar el proyecto en algo que perdure y no como algo

71
que muera con la culminación de la misma adminis tración pública que lo
haya implementado.
El Centro de Competencia de Inteligencia de Negocios (BICC, por
sus siglas en inglés), se define como una organización de negocio que
combina tanto recursos técnicos como recursos funcionales. El recurso
funcional está más involucrado con la interacción entre IT y el uso de
BI en el negocio, manejar la entrega de información, colaborar con el
negocio para mejorar las capacidades analíticas de lo s reportes
generados por BI y desarrollar soluciones de información que vayan de
la mano con los objetivos y estrategias del negocio.
Aclarando un poco más la función de BICC, antes de adentrar en
como conformarlo, se mostrará una tabla indicando funciones contra
falsas posibles suposiciones.
Centro de Competencia de Inteligen cia de Negocios
Función Aclaración de Falsa Suposición
Es una organización en el negocio No es una organización de IT
Está conformado por analistas
enfocados en entregar análisis
empresariales.
No es una centralización de todos
los analistas y estadistas que
existan en la compañía ( Gobierno
en este caso).
Su enfoque es mejorar los análisis
empresariales y reporteo.
No es generar reportes rutinarios.
Es una organización donde se
presta para que los analistas
puedan crecer en su visión,
conocimiento del negocio y
capacidades analíticas.
Los analistas no están
enclaustrados a tratar un solo
proceso del negocio.
Es una organización que ayuda a
crecer las capacidades analíticas
de todos los usuarios en la
compañía (Gobierno).
No se trata de solo fomentar el
sentido de análisis dentro de los
miembros de BICC.
BICC puede ir creciendo junto con No se requiere que todo el equipo

72
la expansión de BI dentro del
Gobierno.
de BICC este conformado en su
totalidad desde un principio.
T a b l a 6 - A c l a r a c i o n e s s o b r e e l B I C C
Como ya se mencionó el BICC se divide en dos grupos principales,
a pesar de haber otros roles fuera de ambos grupos. Un grupo es el de
IT, donde se conforma por roles como Administradores en Bases de
Datos, Seguridad de Datos e n IT, Operaciones de mantenimiento,
Desarrollador Web, Equipo de ETL (Middleware, término más enfocado
para encontrar recursos relacionados a ETL), Jefe de Con figuración
(encargado de listar equipo, su función y su responsable); e stos roles
citados son solo un preámbulo técnico de lo que se requiere para
sostener BI.
Con la parte funcional se requiere como se mencionó en las
cláusulas, conformar un equipo de analistas de negocio y estadistas, que
sean los intermediarios entre BI y las diferentes entidades
gubernamentales; por ejemplo este equipo debe incluir especialistas en
proyectos, así como personal certificado en metodologías de calidad e
implementación como lo es Lean Sigma, por último pero no menos
relevante es la necesidad de un equipo de entrenadores , quienes logren
transmitir el conocimiento de uso de BI más capacidad de análisis a las
diferentes entidades gubernamentales.
El Gobierno en Costa Rica, cambia cada 4 años, y muchos de los
puestos relacionados a la toma de decisiones cambian con cada
administración; para poder lograr que los usuarios abracen BI, lo ideal

73
es que sea un efecto jerárquico de cascada, esta razón es la que
convierte al departamento de educación del BICC en algo sumamente
importante, debido a que siempre tendrán posibles alumnos a alto nivel.
Aparte del BICC, siempre existirán otras entidades más dedicadas
a la investigación y análisis, de hecho, la meta del BICC es facilitar y
agilizar dicha investigación, análisis y reporteo dentro de cada
departamento que lo requiera a nivel g ubernamental, algunas de estas
entidades son Ministerio de Hacienda, MIDEPLAN, IFAM, INEC,
comisiones permanentes de la Asamblea Legislativa, Centro de
Investigación Legislativa (CEDIL), Contraloría General de la República ,
Fiscalía junto con diferentes en tes de investigación del Ministerio de
Justica y el Ministerio de la Presidencia, solo para citar algunos cuantos
de los muchos que dependen de constante investigación para la
elaboración de importantes reportes, esenciales para la toma de
decisiones.
Un primer paso, además de conseguir el personal y la locación
precisa; es establecer los procedimientos de funcionamiento, de ¿cómo
el BICC puede ser contactado, para dar entrenamiento, formular nuevos
análisis, estandarizar reportes y en general brindar la as istencia
necesaria para adopción de BI?; para cumplir con todo esto también se
requiere de un tercer departamento dentro de la organización del BICC,
y ese es el de Manejo de Datos Maestro (Master of Data Management, en
inglés), quienes se encargarían de e ncontrar datos duplicados entre

74
entidades que pueden ser unificados, además de estandarizar el formato
de todos aquellos datos que se vayan a unificar; la importancia recae en
ser un tipo auditor interno donde eviten que el exceso de datos lleve a
los mismos errores que el DW y los DMs pretenden corregir. En
conclusión los equipos del BICC se dividirían entre Base de Datos,
Reporteo, Integración, Análisis y MDM.
Todo empleado requiere un jefe, y en este caso el BICC a pesar de
responder al Gobierno en general de manera funcional al proporcionar
los servicios de BI, requiere de un ente administrativo a quien
responder; más que todo debido a la relación de BI con IT y del MICITT
con el Poder Ejecutivo, se sugiere que BICC tenga como jefe
administrativo al viceministro en turno del MICITT.
En cuanto a proveedores, se mencionaron 3 diferentes, todos de
muy alto calibre en el sector de IT; pero tomando en cuenta que de los
casos de estudio encontrados , 2 utilizaban IBM y el tercero
implementaba Microsoft, eso deja a Oracle por fuera, sin contar la mala
calificación que se le da a nivel de usabilidad, a pesar de ser uno de los
que mejor ha atacado sus debilidades y más ha avanzado con las nuevas
versiones de sus productos. Quedando Microsoft e IBM, es un poco de
gusto casi personal para muchos, pero entrando un poco en una
metáfora; si se tienen carros de carrera de Fórmula 1, no se da la
posibilidad de manejarlos libremente a cualquiera que levante la mano,
por el peligro que ello representa; ese es el caso de Micro soft es muy

75
bueno que los usuarios estén más que acostumbrados a herramientas
como Excel, Access, Visio, PowerPoint, Groove y SharePoint, pero un
exceso de confianza genera una disminución en el cuidado y prevención,
por lo que es más difícil apegarse a es trictos procesos y protocolos
debidamente estandarizados. Eso nos deja a IBM que además de
software tiene amplia experiencia al ofrecer el paquete completo de
consultoría y servicio; pero mucho desde un punto de vista técnico y
basándose también en ejemplos de casos de uso. Un inconveniente es el
costo que en toda inversión es importante, pero considerando licencias
existentes que mantenga el Estado puede hacer que los precios varíen
considerablemente entre proveedores.
4.5 Diagrama de propuesta de implementaci ón
La propuesta de relaciones para BI en el caso de Costa Rica,
concluye dentro del actual comportamiento y presencia de sistemas
actuales, así como su fuente de datos y relaciones; que el país ya cuenta
con una amplia gama de sistemas de información lo ba stante complejos,
por lo que el implementar el almacén de datos (DW), como el centro
único y primario de información no es una decisión valida ; en cambio
que el almacén de datos (DW), se alimente de los diferentes sistemas o
mercados de datos (DMs) que ya se encuentran en ejecución en muchas
de las instituciones gubernamentales.
Con lo anterior, se ofrece un ejemplo de arquitectura donde los
Data Marts preceden al Data Warehouse, pero a su vez mostrando en

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