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Manejo de conflictos y negociación

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    Manejo de conflictos y negociación Manejo de conflictos y negociación Presentation Transcript

    • Manejo de Conflictos y Negociación Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a sí mismo en las palabras de otros Goethe
    • Introducción
    • Los Equipos de Trabajo son redes de conversaciones Contextos Posibilidades Compromisos
    • A través de las conversaciones alcanzamos resultados en Efectividad Clima Calidad de Servicio Identidad
    • Tres inteligencias para conversar Lenguaje • sentido • coordinar acciones • distinciones • interpretaciones Cuerpo Emociones • Estabilidad • predisposición para la acción • Resolución • forma de ver el mundo • Apertura • inclina nuestra reflexión • Flexibilidad
    • Confianza • Sinceridad • Competencia • Credibilidad • Integridad Depósitos Retiros De De • Respeto Confianza Confianza
    • Capítulo I Anatomía de un Conflicto
    • Principios • Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral. • Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos. • La presencia de un conflicto no elimina la comunicación, le da otro carácter. • Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar. No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos.
    • Conflictos funcionales y disfuncionales • Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. • Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos. • La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”
    • Etapa Característica Rol del Líder Etapas de un Conflicto Conflicto Potencial Condiciones previas de Identificar los comunicación, conflictos. estructura, variables personales, etc. Percepción del Percepción del conflicto Levantar los conflictos conflicto y formulación. de manera que sean funcionales para el equipo. Comportamiento Conductas y actitudes Promover un estilo de ante el conflicto y su resolución de forma de solución conflictos centrado en la colaboración y asertividad Resultado Efectividad o Generar aprendizaje de inefectividad del equipo equipo.
    • TABLA: El proceso del conflicto Etapa 1 Etapa II Etapa III Etapa I Etapa V Oposición o Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados Incompatibilidad personalización Potencial Mejor desempeño de grupo Intenciones para el manejo de conflicto Conflicto Competencia percibido Colaboración Arreglo con concesiones Condiciones anteriores Evasión Comunicación Competencia Estructura Variables personales Conflicto abierto Comportamiento de una parte Reacción de la otra parte Conflicto sentido Menor desempeño de grupo
    • Actitudes ante los conflictos Todo conflicto se mueve entre los polos de Asertividad y Cooperación Capacidad para expresar y satisfacer sus propios deseos, intereses y necesidades. Capacidad para acoger y actuar para la satisfacción de los deseos, intereses y necesidades del otro.
    • Actitudes ante los Conflictos Actitud Explicación Ganar Asertividad Perder Colaboración Ignora el conflicto negando Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad Negar su existencia 0% cooperar Reconoce el conflicto pero Yo pierdo/tu pierdes 0% asertividad Evitar lo evita por cualquier medio 0% cooperar Identifica el conflicto pero Yo pierdo/tu ganas 0% asertividad Rendirse cede sus intereses y necesidades. 100 % cooperar Ceder Identifica el conflicto e Yo gano/ tu pierdes 100% asertividad Avasallar impone sus intereses y necesidades sin importar 0% cooperar las del otro Identifica el conflicto, y Yo pierdo un poco/tu 50% asertividad Transar busca un arreglo en donde pierdes un poco 50% cooperar las dos partes ceden algo de sus intereses o necesidades. Identifica el conflicto y Yo gano/Tu ganas 100 % asertividad Colaborar busca diseñar una solución que satisfaga plenamente 100 % cooperar los intereses de ambas partes
    • Liderazgo y Conflicto • Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC) • Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)
    • Capítulo II Negociación y Conflictos
    • • Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los Claves de una negociación actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere? • Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere? • Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con los intereses. Especialmente, el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado) es lo que haré en caso de no llegar a acuerdo en esta negociación. • Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación. • Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias.
    • Creación de la cooperación • No contra atacar • Preguntar • Disminuir la tensión • Escuchar activamente • Circunscribir el problema a pocos puntos relevantes • Aumentar las opciones sobre la mesa • Buscar alianzas
    • Capítulo III Conversaciones Difíciles
    • Conversaciones Difíciles Tengo la verdad Conozco las Buscar el intenciones Iniciar la conversación con mi versión culpable Dejar fuera los sentimientos
    • Verdad V/S Opinión • Yo se todo lo que necesito para entender la situación y tengo que persuadir a los otros v/s cada uno de nosotros aporta información y percepciones valiosas de la situaciones y quiero escucharlas.
    • Intenciones V/S Impacto • Yo se lo que ellos pretenden, hay que hacerles ver que lo que hicieron está mal, admitir su culpa y responsabilizarse por los arreglos V/S yo se el impacto que tuvo sobre mi lo que ellos hicieron y quiero comunicárselos, no conozco sus intenciones y quiero preguntárselas.
    • Negación de Sentimientos V/S Expresión • Los sentimientos no importan y compartirlos no ayudaría a resolver el problema V/S Los sentimientos son parte de esta situación y tenemos que compartirlos sin prejuicios.
    • Culpa V/S Contribución • Los responsables de esta situación son ellos y deben reconocerlo y responsabilizarse V/S Probablemente ambos hemos contribuido a esta situación y tenemos que entender como interactuamos para llegar a este resultado
    • Mi versión V/S Tercera Versión • La tercera versión es la que contaría un tercero sobre el problema que hay entre dos personas, describiéndolo de una forma que le suena apropiado a ambas al mismo tiempo. • Hacer una invitación a la persona para alcanzar un entendimiento mutuo y dar con una solución conjunta al problema.
    • Capítulo IV Los conflictos como diferencia de opinión
    • • Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando: –La efectividad en la tarea –La calidad de la relación
    • Diferencia de deseos, Necesidades y valores Diferencia de Opinión Poca claridad sobre el Hay una carencia que mecanismo de impide que cada uno resolución Conflicto obtenga lo que desea Diferencia de poder Percepción de Escasez
    • Resolución de conflictos personales • El conflicto Método de Mediación Personal Preparación individual personal se A expone, B escucha disuelve aceptando B indaga, A solo aclara que cada persona B resume es libre de A se declara satisfecho mantener o variar B expone, A escucha sus opiniones. A indaga, B solo aclara A resume B se declara satisfecho Diálogo Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.
    • Resolución de conflictos operativos El conflicto se Mediación de conflictos operativos resuelve Preparación individual (intereses, rango de negociación) aclarando el Diseño del mecanismo decisorio si no hay mecanismo acuerdo Identificación de los intereses subyacentes al decisorio, los conflicto intereses de las Tormenta de ideas partes y la Selección y cierre creatividad para Aprendizaje una solución satisfactoria
    • Escalar los conflictos • La información es libre, Preguntas del Jefe ante todos podemos hablar de conflictos operativos de temas que nos resulten sus colaboradores. relevantes. • Si dos personas tienen Intentaron encarar el un conflicto deben problema juntos. intentar resolverlo en forma conjunta. Invitaste a tu compañero a esta reunión para • Si ambos no pueden exponer el problema resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior. Le dijiste que si no venía, tu igual • Si una de las partes plantearías el problema. rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente.
    • Capitulo V Conflictos como dilemas de valores
    • Conversaciones Tóxicas • Conversaciones privadas que quisiéramos comunicar pero que tienen una intensidad emocional virulenta que dañaría la relación, generándonos el dilema de callar o expresarlos.
    • Pasos para abordar las conversaciones toxicas • Cuáles son los motivos que me impulsan a tener la conversación. • Qué valor hay tras ese motivo. • Cuáles son los motivos que me impulsan a no sostener la conversación. • Qué valor hay tras este temor. • Cómo puedo diseñar la conversación para proteger ambos valores.
    • Los jinetes del Apocalipsis Gottman, 1994 • Acciones que generan ambientes conflictivos: – Crítica personalizada – La burla (ironía) – Amurallamiento (amurramiento) – La falta de reciprocidad emocional (yo siempre, tu nunca, rigidez) • Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no.
    • Equipos de Alto Rendimiento Tipo de Equipo Relación juicios positivos/negativos Equipo de alto 5,61 rendimiento Equipo de Regular 1,85 Rendimiento Equipo de Bajo 0,36 Rendimiento Marcial Losada