Estruturas organizacionais

1 de 187Revisão 03  Gerisval Pessoa
Disciplina Estruturas Organizacionais
Faculdade Pitágoras São Luís
MBA em Gerenciamento de Projetos
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa
Dezembro de 2014

Compromissos de aula
Três compromissos básicos em sala de aula:
1. Aprender algo novo
2. Ouvir algo que já sabe
3. Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

Compromissos de aula
5 pontos críticos que meus alunos devem pensar sobre suas
carreiras:
1. Aumentar sua rede de relacionamento imediatamente
2. Ser mais competitivos nas atividades em sala de aula
3. Descobrir o que vai fazer depois do MBA
4. Aprender muito
5. Experimentar sempre.

Gerisval Alves Pessoa
 Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA)
 Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão)
 Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo(MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB)
 Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC – Maputo - Moçambique)
 Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA)
 Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA)
 Professor Especializações: MBA em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados–(QSMS-RS)
e Engenharia de Produção (Faculdade Pitágoras)
 Professor Especialização em Gestão Empresarial (CEST)
 Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do
Trabalho / Gestão Educacional (FAMA)
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de
Pessoas (FAMA: 2004 a 2012)
 Coordenador do MBA em Gestão de Pessoas (Faculdade Pitágoras São Luís)
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
 Analista da Qualidade Máster (Vale)
 31 anos de experiência profissional
 Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática
 Membro do Harvard Business Review Advisory Council

Apresentação dos Alunos
 Entrevista em duplas (10 min)
 Nome:
 Onde trabalha*:
 Função*:
 Conhecimento / Experiência
 Objetivos pessoais
 Objetivos Profissionais
 Expectativas em relação à disciplina
* Caso trabalhe
Há uma estratégia e um modelo
organizacional mais adequados
à gestão de projetos no atual
cenário competitivo?

Cronograma das Aulas
Horário 05/12/2014
(Sexta)
10/12/2014
(Quarta)
11/12/2014
(Quinta)
12/12/2014
(Sexta)
19h00 -20h30 Organização e
Estrutura
Organizacionais
Tipos de Estruturas Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos
Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos
20h30 -20h45 Intervalo
20h45 -22h00 Tipos de
Estruturas
Modelagem e
Reestruturação
Organizacional
Estruturas
organizacionais
voltadas para
projetos
Tendências e
cenários
organizacionais

Cenário
As organizações para se manterem competitivas, sistematicamente
formulam estratégias que são desdobradas em ações, que muitas
vezes são suportadas por projetos. Estes projetos e seu
gerenciamento são executados em um ambiente sob um a
perspectiva ampla de negócios. Entender e compreender este
contexto, pode assegurar que as atividades do gerenciamento de
projetos sejam conduzidas alinhadas com as metas estratégicas e
com as práticas e padrões da organização. Portanto, os modelos e
estruturas organizacionais influenciam os métodos, o uso e
disponibilidade de recursos, o gerenciamento e a execução dos
projetos.

Ementa
Classificação das estruturas organizacionais. Disfunções
estruturais. Modelagem e Reestruturação organizacional.
Estruturas organizacionais voltadas para projetos.
Tendências e cenários futuros.

Objetivo Geral
Compreender os aspectos dos modelos e estruturas
organizacionais que influenciam nos métodos, no uso e
disponibilidade de recursos, no gerenciamento e na
execução dos projetos.

Objetivos Específicos
 Conscientizar os participantes sobre a importância do ambiente de
negócios e de seus vetores de transformação.
 Compreender cada elemento que compõe a atividade organizacional
e as suas particularidades.
 Discutir as influências dos modelos e estruturas organizacionais no
gerenciamento de projetos.
 Conceituar e demonstrar de forma prática a sistematização dos
principais modelos organizacionais.
 Descrever e entender os tipos de estruturas organizacionais, suas
vantagens e desvantagens.
 Fornecer subsídios aos gestores de projetos na escolha do modelo e
estrutura organizacional mais adequados para um gerenciamento de
projeto eficaz.
 Mostrar como a globalização influencia a estrutura organizacional.
 Conhecer as novas tendências e cenários relativos às estruturas
organizacionais.

Conteúdo Programático
– 1.1 Organização
– 1.2 Eficiência e Eficácia
– 1.3 Produtividade e Competitividade
1 Principais componentes das
organizações
– 2.1 Planejamento
– 2.2 Organização
– 2.3 Direção
– 2.4 Controle
2. Processo de Gestão
– 3.1 Sistema
– 3.2 Gestão
– 3.3 Sistema de Gestão
3. Sistema de Gestão

Conteúdo Programático
– 4.1 Componentes de um modelo organizacional
– 4.1 Modelo de Excelência em Gestão (MEG)
– 4.2 Modelo com base na NBR ISO 9001:2008
4. Modelos organizacionais
– 5.1 Conceitos
– 5.2 Organização formal e informal
– 5.3 Delineamento da Estrutura Organizacional
– 5.4 Representação gráfica das estruturas
organizacionais
- 5.5 Organizações voltadas a projetos
- 5.6 Novos desenhos organizacionais
5. Estrutura Organizacional

Procedimentos Metodológicos
 Aulas expositivas: Exposição dialogada;
 Trabalhos individuais;
 Formação de grupos de trabalho;
 Aplicação de estudos de casos e exercícios práticos;
 Análise crítica de textos;
 Análises e debates sobre filmes;
 Workshop.

Avaliação da Aprendizagem
 Atividades grupais em sala de aula ............................... 30%
 Participação/Integração, Pontualidade e
Assiduidade .....................................................................10%
 Avaliação Escrita ........................................................... 60%
Aprovação: Aproveitamento mínimo de 70% na Avaliação e 75% de Frequência

Referências
ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de
gestão organizacional. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ARAÚJO, L. C. G; GARCIA, A. A. e MARTINES, Simone. Gestão de processos: melhores
resultados e excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2011
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas e
Métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BULGACOV, Sérgio (Org.). Manual de gestão empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
CARREIRA, Dorival. Organização, Sistemas e Métodos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 3.ed. São Paulo: Elsevier, 2014.
___. Administração: teoria, processo e prática – 5. ed. São Paulo: Manole, 2014
___. Introdução à teoria geral de administração. 9. ed. São Paulo: Manole, 2014
COSTA, J. A. e SEIFFERT, P. Q. Estruturação organizacional: Planejando e implantando
uma nova estrutura. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007

Referências
CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização & métodos: Estudo integrado orientado a processos de
negócio sobre organizações e tecnologias da informação - introdução à gerência do conteúdo e
do conhecimento. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
CURY, Antonio. Organização & métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005
DAFT, Richard L. Organizações: teoria e projetos. Tradução da 11ª edição norte-americana.
São Paulo: Cengage Learning, 2014.
DE SORDI, Jose Osvaldo. Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2008
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência:
avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013.
GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007
HALL, Richard H. Organizações – estruturas, processos e resultados. 8ª.ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2004.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011

Referências
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações
. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estrutura organizacional: Uma Abordagem para
Resultados e Competitividade. 3. ed. São Paulo, Atlas, 2014
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de
projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional. 14ª ed. São Paulo: Pearson Education, 2011.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, D. A. e WOLTER, R. M. Fundamentos de gestão:
conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2014
RODRIGUEZ, M. V. R. e GURGEL, C. Administração: Elementos essenciais para a gestão
das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
TEIXEIRA, H., SALOMÃO, S. M e REIXEIRA, C. J. Fundamento de administração: a busca
essencial. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2014

Referências
Periódicos
- Revista HSM Management http://www.hsm.com.br/revista.html
- Revista de Administração de empresas (RAE) http://rae.fgv.br/rae
- Revista de Administração Contemporânea (RAC)
http://www.anpad.org.br/periodicos/content/frame_base.php?revista=1
Vídeos
- Web-aula 2 - Estruturas organizacionais - Administração Contemporânea PUC
Minas Virtual https://www.youtube.com/watch?v=epGel2T4JDc
- Estruturas Organizacionais - Parte 1
https://www.youtube.com/watch?v=2hA9M8N6Hk4
- https://www.youtube.com/watch?v=HMTyC7MFIBE
- https://www.youtube.com/watch?v=KQfeHRhIEjM
- https://www.youtube.com/watch?v=Zli-qCbOU3k
- Estruturas Organizacionais - estruturas modernas
https://www.youtube.com/watch?v=z1suipid1HU

gerisval@terra.com.br
http://pt.slideshare.net/gerisval
http://www.scribd.com/gerisval
http://www.twitter.com/gerisval
http://www.gerisval.blogspot.com
http://www.facebook.com/gerisval
http://www.linkedin.com/in/gerisval
+ 55 98 99114 4699
Contatos

1. Como as empresa se organiza para conciliar os projetos com a
operação?
2. Qual o modelo e estrutura organizacional ideal para o gerenciamento
de projetos eficaz?
3. A estrutura é uma consequência da estratégia ou as organizações
devem ser estruturadas de acordo com as funções exercidas pelos
seus respectivos órgãos e do relacionamento hierárquico e funcional
entre eles?
Questões Centrais

UNIDADE I
Principais Componentes das
Organizações

Organização

O que é uma empresa?
Uma empresa é uma organização que tem por objetivo fornecer um
bem ou serviço para a sociedade.
Tipos comuns de empresas:
• Com fins lucrativos
• Sem fins lucrativos
Como funciona?
• Comprar, produzir algo, vender, cobrar, receber, pagar, desenvolver
algo novo, coletar informações, calcular o custo do seu produto ou
serviço, etc...
• Saber quando deve fazer cada coisa

Administrar
É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação
dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos
de maneira eficiente e eficaz.

Nascemos, vivemos e morremos em organizações (Amitai Etzioni)
A organização
Propósito
(Resultados)
Pessoas
EstruturaProcessos

É a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
O que é uma organização?

A organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema
complexo com o qual interage e do qual depende (FNQ, 2014)
O que é uma organização?

Organizações
O propósito de toda a organização é produzir um produto ou um
serviço para satisfazer as necessidades dos clientes.
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que
tem por finalidade realizar propósitos coletivos
• Elementos:
– Propósito: orientação para a realização de objetivos
– Divisão do trabalho: Cada pessoa tem um papel específico que
converge para a realização da missão
– Coordenação: Controla a interdependência e convergência das tarefas
para atingir os objetivos

As organizações...
 Estáveis
 Inflexíveis
 Foco no cargo
 Empregos
permanentes
 Orientadas de cima
 Horário fixo
 Hierarquias
 Burocracia
 Mecânica
 Dinâmicas
 Flexíveis
 Foco em habilidades
 Empregos
temporários
 Auto orientadas
 24 horas
 Redes
 Adhocracia
 Orgânica
Tradicionais Novas Organizações

Organizações e o Ambiente

Principais Variáveis da Organização
Organização
Competitividade
Tarefas
Estrutura
Ambiente
Tecnologia Pessoas

A cadeia de valor interna de uma organização
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Cliente Cliente Cliente Cliente
A B C D
Cadeia de valor de fornecedores e clientes
internos
Organização
Processos de transformação
Fornecedor
externo
Entrada de
insumos
Cliente
externo
Produtos ou
serviços
Retroação
A organização como
recipiente (recursos)
A organização como
provedor (objetivo)

As partes interessadas de uma organização

Desenho Eficaz da Organização1.Liderança
4. Processos de
trabalho e Sistemas
3.Pessoas
2. Tomada de decisão e
Estrutura
5.Cultura
O desenho de uma organização eficaz considera 5 componentes inter-relacionados
 Visão e prioridades claras
 Equipe de liderança coesa
 Papéis e responsabilidades claros
 Estrutura organizacional que suporte
os objetivos
 Talentos organizacionais e individuais
necessários para o sucesso
 Medidas de desempenho e incentivos
alinhados com os objetivos
 Forte Implementação dos processos
de trabalho
 Processos de suporte e sistemas
eficientes e eficazes
 Valores e comportamentos de “alta
performance”
 Capacidade para mudar

Eficiência e Eficácia

Eficácia x Eficiência
 Eficácia (3.2.14) – extensão na qual as atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados, alcançados
 Eficiência (3.2.15) – relação entre o resultado alcançado e os
recursos usados.

A Organização

Produtividade e Competitividade

Conceito de Produtividade

Como Aumentar a Produtividade
 Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de
recursos.
 Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha
a saída constante ou aumentando-a.
 Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma
maior taxa de saída.
 Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor
taxa de uso de recursos.

Conceito de Produtividade
É Produzir cada vez mais e melhor com
cada vez menos

Conceito de Competitividade
Qualidade
Produtividade
+
Foco no Mercado (Q,P,P)
+
Competitividade
=

UNIDADE II
Processos de Gestão

O Processo Administrativo
Controle
Planejamento
Organização
Liderança
Entradas
Insumos
Saídas
Resultados
Ambiente externo

 Planejamento
Planejar é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
 Organização
Organizar é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades
pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis
segundo algum critério.
 Liderança
Dirigir é o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas,
para realizar as atividades que conduzirão aos objetivos.
 Controle
Controlar é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a
necessidade de modificá-los.

PlanejamentoNíveis de atuação Organização Liderança Controle
Institucional
Intermediário
Operacional
Planejamento
estratégico.
Determinação dos
objetivos
organizacionais
Desenho da estrutura
organizacional
Direção geral.
Políticas e diretrizes
de pessoal
Controles globais e
avaliação do
desempenho
organizacional
Planejamento e
alocação de recursos
Desenho
departamental.
Estrutura dos órgãos
e equipes. Regras e
procedimentos
Planejamento e
Planejamento e
Planos operacionais
de ação quotidiana
Desenhos de cargos
e tarefas. Métodos e
processos de
operação
Supervisão de
primeira linha
Controles
operacionais e
avaliação do
desempenho
individual
O Processo administrativo nos três níveis organizacionais

Dinâmica Processos de Gestão Associados

Habilidades
Conceituais
(Idéias e
conceitos abstratos)
Habilidades
Humanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Técnicas
(Manuseio de
coisas físicas)
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
Execução das Operações Fazer e executar
Alta Direção
Gerência
Supervisão
Níveis organizacionais e habilidades do gestor

Os dez papéis do Gestor (segundo Mintzberg)
Papéis
Interpessoais
Papéis
Informacionais
Papéis
Decisórios
Como o
administrador
interage:
* Representação
* Liderança
* Ligação
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informação:
* Monitoração
* Disseminação
* Porta-voz
Como o
administrador
utiliza a
informação nas
suas decisões:
* Empreendedor
* Solução de
conflitos
* Alocação de
recursos
* Negociação

UNIDADE III
Sistemas de Gestão

Gestão
É a arte de tomar decisões ...
Dados Decisão
Ação
Comunicação
Conhecimento
Informação
Competência
Recursos

Gestão
Atividades coordenadas para dirigir e administrar uma
organização
(NBR ISO 9000:2005)

Sistema
Conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos
(NBR ISO 9000:2005)

Sistema
 Um conjunto de elementos
 dinamicamente inter-relacionados
 formando uma atividade
 para atingir um objetivo
 operando sobre dados/energia/matéria
 Para fornecer informação/energia/matéria.

Sistema de Gestão – Conceito
Conjunto de elementos inter-
relacionados ou interativos para
estabelecer política e objetivos e para
atingir estes objetivos.
(NBR ISO 9000:2005)

UNIDADE IV
Modelos Organizacionais

Componentes do Modelo Organizacional

Modelo organizacional é a forma pela qual se estabelece uma
estrutura organizacional para atingir seus desafios e objetivos.
Modelo Organizacional
Componentes de um modelo organizacional.

Sistema de Gestão – Modelo

Sistema de Gestão e Projetos

Sistema de Gestão – Estratégias e Projetos

Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência - PNQ 2014
 Pensamento sistêmico:
Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos
entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre
eles e o ambiente com o qual interagem.

Dinâmica Ponto Cego Mental
Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

Já que você já conhece a regra, quantos triângulos tem na figura
abaixo?

Já que você já conhece a regra, quantos quadrados tem na figura
abaixo?

 Atuação em rede: Desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses
comuns e competências complementares.
 Aprendizado organizacional: Busca de maior eficácia e eficiência
dos processos da organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de conhecimento e experiências.
 Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar
ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.

 Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas
das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a
velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
 Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma
inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos
da organização, explorando as potencialidades das culturas
presentes, preparando líderes e interagindo com as partes
interessadas.
 Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratégias mais apropriadas.

 Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e
mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e
comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável.
 Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos
impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio
de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentável.
 Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis
e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de
crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência.

 Decisões fundamentadas: Deliberações sobre direções a seguir e
ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises
de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências.
 Orientação por processos: Busca de eficiência e eficácia nos
conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas.
 Geração de valor: Alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos que os
potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades
das partes interessadas.

Modelo de Excelência da Gestão
®

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como
base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito
critérios:
1 Liderança
2 Estratégias e Planos
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade

Diagrama de Gestão

Critérios de Excelência

Critério 1 – Liderança
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à
orientação filosófica da organização e controle externo
sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das
pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direção.

Desdobramento do Critério Liderança
1. Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão
1.2 Governança
1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança
1.4 Análise do desempenho da organização

Critério 2 – Estratégias e Planos
concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles
referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao
acompanhamento de planos necessários para o êxito das
estratégias.

Desdobramento do Critério Estratégias e Planos
2. Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias

Critério 3 – Clientes
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento de informações de clientes e mercado e à
comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Desdobramento do Critério Clientes
3. Clientes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes

Critério 4 – Sociedade
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
respeito e tratamento das demandas da sociedade e do
meio ambiente e ao desenvolvimento social das
comunidades mais influenciadas pela organização.

Desdobramento do Critério Sociedade
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social

Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao
tratamento organizado da demanda por informações na
organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos,
especialmente os de conhecimento.

Desdobramento do Critério Informações e
Conhecimento
5. Informações e Conhecimento
5.1 Informações da organização
5.2 Conhecimento organizacional

Critério 6 – Pessoas
configuração de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competências das pessoas e à
manutenção do seu bem-estar.

Desdobramento do Critério Pessoas
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida

Critério 7 – Processos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos
processos principais do negócio e aos de apoio, tratando
separadamente os relativos a fornecedores e os
econômico-financeiros.

Desdobramento do Critério Processos
7. Processos
7.1 Processos da cadeia de valor
7.2 Processos relativos a fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros

Critério 8 – Resultados
Esse Critério aborda os resultados da organização na
forma de séries históricas e acompanhados de referenciais
comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e
de níveis de desempenho associados aos principais
requisitos de partes interessadas, para verificar o
atendimento.

Desdobramento do Critério Resultados
8. Resultados
8.1 Econômico-financeiros
8.2 Sociais e ambientais
8.3 Relativos a clientes e mercados
8.4 Relativos às pessoas
8.5 Relativos aos processos

Modelo com Base na NBR ISO 9001:2008

ISO
9000
3a versão
2000
2a versão
1994
1a versão
1987
• ISO 9001
• ISO 9002
• ISO 9003
• ISO 9001
4a versão
2008
A Evolução da ISO 9000
5a versão
2015

A Família ISO 9000

NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gestão da qualidade -
Fundamentos e vocabulário
Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade em
estabelece a terminologia para estes sistemas.
A Família ISO 9000

NBR ISO 9001:2008 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde
uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos
regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.
A Família ISO 9000

NBR ISO 9004:2010 – Gestão para o sucesso sustentado de
uma organização – uma abordagem de gestão da qualidade
Fornece orientação para apoiar qualquer organização que esteja
operando dentro de um sistema complexo e exigente, e sempre em
mudança, a alcançar o sucesso sustentado, através de uma
abordagem de gestão da qualidade.
A Família ISO 9000

NBR ISO 19011: 2012 - Diretrizes para auditoria de sistemas de
gestão
Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão (múltiplas
normas de sistemas de gestão existentes nas organizações)
A Família ISO 9000

A NBR ISO 9001:2008

A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para
implementação de um sistema de gestão da qualidade que a
organização possa demonstrar capacidade para fornecer
produtos que atendam aos clientes e regulamentações
aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.
Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2008

Requisitos da NBR ISO 9001:2008

Requisitos da ISO 9001:2008
NBR ISO 9001:2008
Gestão de
Recursos
Responsabilidade
da direção
Sistema
de Gestão
da Qualidade
Medição, análise
E melhoria
Realização do
Produto
4 5 6 7 8

Atividades que agregam valor
Fluxo de informações
5
6
7
8
Processos da ISO 9001:2008

UNIDADE V
Estrutura Organizacional

Conceitos

 É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de
uma empresa.
 É o instrumento administrativo resultante da identificação,
análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis
de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
 Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
 É a forma as tarefas no trabalho são formalmente divididas,
organizadas e coordenadas.
 É o conjunto de regras que estabelece o sistema de
atividades, o sistema de autoridade e o sistema de
comunicação em uma organização.

A pergunta-chave A resposta é dada por
1. Até que ponto as atividades podem ser
subdivididas em tarefas separadas?
Especialização do trabalho
2. Qual é a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
3. A quem os indivíduos e os grupos se reportam? Cadeia de comando
4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir
com eficiência e eficácia?
Amplitude de controle
5 Quem tem autoridade no processo decisório? Centralização e
descentralização
6. Até que ponto haverá regras e regulamentações
para dirigir os funcionários e os executivos
Formalização
Perguntas e respostas básicas para o planejamento da estrutura
organizacional apropriada

Organização Formal e Informal

Estrutura Formal
 Objeto de grande parte de estudo das organizações empresarias, é aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma.
 É aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em algum
aspecto pelo organograma.
 Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa – na
realidade, parte dela – e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a
distribuição das responsabilidades e autoridades pelas unidades
organizacionais da empresa.

Características da Estrutura Formal
 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
 É estável.
 Está sujeita a controle da direção.
 Pode crescer a um tamanho imenso
 Líder formal.
 Comunicação vertical
Estrutura Formal

Estrutura Informal
 É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida
pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
reúnem.
 É a rede de relações sociais e pessoas que não é estabelecida ou
requerida pela estrutura formal.

Características da Estrutura Informal
 Apresenta relações que, usualmente, não aparecem no organograma.
 É instável
 Comunicação horizontal
 Abordagem nas pessoas e suas relações
 Não pode ser extinta
 Autoridade informal é mais instável e horizontal que a formal
 Não está sujeita ao controle da direção, pela sua natureza subjetiva
 Surgimento de líderes informais por várias causas
 Pode ser um celeiro de líderes formais
Estrutura Informal

Funções da Estrutura Informal
 Necessidade de perpetuar sua cultura
 Comunicação do que está havendo que possa afetar a satisfação de
suas necessidades e expectativas
 Controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e
regulado.
Estrutura Informal

Estrutura Informal
Vantagens da estrutura informal
 Proporciona maior rapidez no processo.
 Complementa e estrutura formal.
 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
 Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens
 Desconhecimento das chefias.
 Dificuldade de controle.
 Possibilidade de atritos entre pessoas

Fatores que condicionam o surgimento da estrutura informal
 Os interesses comuns
 A interação provocada pela própria estrutura formal
 Os defeitos da estrutura formal
 A flutuação do pessoal dentro da empresa que provoca a alteração
dos grupos sociais formais
 Os períodos de lazer
 A disputa pelo poder.
Estrutura Informal

Delineamento da Estrutura Organizacional

O delineamento leva em consideração a:
 Componentes
 Condicionantes
 Níveis de influência
 Níveis de abrangência

Considerações básicas dos componentes da estrutura organizacional.

Componentes da estrutura organizacional
Sistema de Responsabilidade
 Responsabilidade: refere-se á obrigação que uma pessoa tem de fazer
alguma coisa para outra
 Resultado da alocação das atividades, constituído por:
 Departamentalização;
 Linha e assessoria;
 Descrição das atividades (especialização do trabalho).

Sistema de Autoridade
Autoridade: É o direito de fazer alguma coisa
 Resultado da distribuição do poder, constituído por:
 Amplitude de controle.
 Níveis hierárquicos.
 Delegação.
 Centralização ou descentralização.

Amplitude da autoridade
Limite de
autoridade
Nível
hierárquico
Amplitude de
autoridade
Mais alto
Mais baixo

Sistema de Comunicação
 Comunicação: É o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por
um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor.
 Resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por:
 O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
 Conteúdo:
 Esquemas de comunicação
 Fluxos da comunicação
 Custo da comunicação.
 Subsistema de procedimentos.

Sistema de Decisão
 Resultado da ação sobre as informações, constituído por:
 Análise das atividades;
 Análise das decisões;
 Análise das relações entre as unidades organizacionais.

Sistema de Decisão
 Processo decisório: Sistemática estruturada e descritiva de uma futura
situação, que pode ser verdadeira ou falsa, em função dos elementos que o
tomador da decisão tem acesso e que lhe permitem ter visão factual da
situação presente e futura
 Decisão: Escolha entre vários caminhos alternativos que levam a
determinado resultado.
 Conteúdo:
 Decisões necessárias para os resultados esperados.
 Em que nível da empresa (devem estar o mais próximo possível da ação
correspondente.
 Quais atividades afetam.
 Quais executivos devem ser envolvidos.

Fator Humano
 A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor
e integração das pessoas que nela trabalham.
 Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração
o comportamento e o conhecimento das pessoas que irão desempenhar
funções. Não podemos esquecer da motivação.
 Qualidade da estrutura organizacional:
 Valor das pessoas
 Nível de Conhecimento.
 Nível de Motivação

Fator Ambiente Externo
 Deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seus
ambiente externo, onde estão os fatores e variáveis não controláveis pela
empresa
Fatores Externos
Qualidade da
Estrutura
organizacional
Nível de influência

Fator Objetivos, Estratégias e Políticas
 Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar
 Estratégia é a definição do caminho mais adequado para se
alcançar o objetivo
 Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisões.

Fator Tecnologia
 É necessário analisar dois aspectos:
 Evolução tecnológica que está ocorrendo no ambiente
empresarial;
 Tecnologia aplicada na empresa
 Evolução tecnológica: Processo gradativo e acumulativo dos
conhecimentos que têm influência direta ou indireta sobre os
negócios, produtos e serviços de um conjunto de empresas.
 Tecnologia: conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar, de forma otimizada, as diversas atividades da
empresa,
.

Nível de Influência

Nível de Abrangência
 Nível da Empresa
 Nível do Negócio
 Nível da Corporação
CORPORATIVO
NEGÓCIO
EMPRESA

Representação gráfica
das estruturas organizacionais

Definição
Representação Gráfica das Estruturas
As estruturas organizacionais são descritas e representadas graficamente por
meio dos organogramas. Há outras formas de representação gráfica como o
funcionograma e o fluxograma.
.

Definição
Departamentalização
 É a base para agrupamento das tarefas em uma organização.
 Dividir a organização em partes menores (frações organizacionais) visando
uma melhor adequação aos objetivos.
 É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas
seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura
organizacional e sua dinâmica de ações.
 A maneira como as organizações estruturam seus negócios é o resultado da
interação de diversas forças, da visão de negócio de seus fundadores às
demandas e pressões do mercado.

Definição
 É a base para agrupamento das tarefas em uma organização.
 Dividir a organização em partes menores (frações organizacionais) visando
uma melhor adequação aos objetivos.
 É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas
seguindo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutura
organizacional e sua dinâmica de ações.
.

Objetivos
 Aproveitar a especialização, tirando partido da qualificação das pessoas,
aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e da própria
organização.
 Maximizar os recursos disponíveis, através do agrupamento ou reajustamento
de atividades da organização.
 Controlar, através da delimitação das responsabilidades.
 Coordenar, integrando os esforços individuais.
 Descentralizar, com delegação da responsabilidade e da autoridade.
 Integrar ambiente e organização, pois muitas turbulências internas têm como
causa as alterações advindas do ambiente.
 Reduzir conflitos na organização, já que é impossível eliminá-los.

Tipos de Departamentalização
De modo evolutivo, as estruturas organizacionais passam por mutações. A
departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais São:
 Linear
 Funcional ou divisão do trabalho
 Por quantidade de subordinados
 Territorial ou geográfica
 Por clientes
 Departamentalização por processos
 Departamentalização por produtos ou serviços
 Departamentalização por projetos
 Matricial
 Mista
 Outros tipos:
 Por contingência ambiental
 Por força-tarefa (task-force)
 Por mercado

Linear ou Militar
Baseada na organização dos antigos exércitos, é representada graficamente por
uma pirâmide demonstrando explicitamente a unidade de comando. As principais
características são:
 Estrutura primitiva
 Surge quando a humanidade começa a se organizar em cidades, vilas,
reinados e impérios
 A chefia como fonte exclusiva de autoridade;
 As ordens seguem por via hierárquica;
 Cada empregado recebe ordens de um só chefe imediato
 Podemos encontrá-la hoje em:
 Igrejas
 Exército
 Governo

Linear ou Militar
Vantagens:
 Aplicação simples;
 Fácil transmissão de ordens e recebimentos de informações;
 Definição clara dos deveres e responsabilidades;
 Decisões rápidas;
 Fácil manutenção da disciplina;
 Baixo custo de administração.
 Desvantagens:
 Não valoriza a especialização;
 Organização rígida;
 Exige chefes excepcionais;
 Não favorece o espírito de equipe e de cooperação.
 A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.

Funcional
É o critério mais utilizado pelas empresas de forma geral, pois possibilita
aplicar a especialização de cada área ou departamento e é aplicável em vários
níveis hierárquicos. Como exemplo tem-se departamento Financeiro, de Recursos
Humanos, Marketing, Produção, Logística e outros. A nomenclatura a ser utilizada
em cada departamento é definida por parte de cada organização.
Vantagens:
 Especialização do trabalho
 Mantém o poder e o prestígio das funções principais
 Maior concentração e utilização dos recursos especializados
 Maior satisfação das pessoas.
Desvantagens:
 Especialização (exagerada) do trabalho
 Perda da visão do conjunto
 Insegurança das pessoas quando há
mudança ou crescimento da organização
 Baixa adaptabilidade
 Comunicação é, geralmente, deficiente

Linha - Função
 Estas estruturas reúnem os conceitos de linha e de função ao mesmo tempo
 São estruturas que buscam preservar fortes componentes de hierarquia linear
 Presentes na:
 Petrobrás
 Citibank
 Itaú
 Pão de Açúcar
 Volkswagen

Por quantidade
 Critério usado nas forças armadas, colégios, etc.
É o agrupamento de uma quantidade de pessoas que podem executar
suas tarefas sob a supervisão de um superior.
 Sua utilização tem diminuído devido a:
 Os recursos humanos estão se tornando
mais especializados
 O trabalho com equipes especializadas
tem melhor resultado
 Não serve para níveis mais altos da
organização
 Mesmo nos níveis mais baixos, só é
indicada em certas áreas do processo
produtivo

Territorial ou geográfica
É utilizada por empresas que atuam em diversas regiões geográficas distintas,
que podem ser bairros em uma cidade, cidades em um estado, estados em um
país ou território ou países. Tem como principal objetivo apresentar como a
organização está distribuída espacialmente.
Vantagens:
 Conhece melhor as peculiaridades da região
 Pode obter vantagens econômicas características da região
 Melhor treinamento por atuar no território considerado
 Permite ação mais imediata
Desvantagens:
 Pode haver duplicação de instalações
e de pessoal
 Limita a ação
 Pode deixar a coordenação em
segundo plano se for dada muita
autonomia às unidades

Por clientes
Vantagens:
 Permite tirar proveito das condições de grupos
definidos
• Inclusive mercadologicamente
 Reconhecimento e atendimento rápido aos
diferentes tipos de clientes
Desvantagens:
 Pode haver duplicação de instalações e de
pessoal
 Pode haver dificuldade de coordenação
 Gerentes de determinados clientes podem exigir
tratamento diferenciado
É uma forma de adequar a organização para atender especificidades de
clientes, que poderão necessitar de informações específicas e um grupo
funcional preparado para isso. Num hipermercado, por exemplo, tem-se diversos
departamentos: eletroeletrônicos, automóveis, panificadora, açougue, peixaria,
bebidas alcoólicas, bebidas não alcoólicas, cosméticos, material de limpeza, etc.

Por processos
As unidades são definidas em função de processos que executam sendo
comum esse tipo de departamentalização em indústrias. É utilizada pois valoriza a
especialização de cada área. Utilizado geralmente nas indústrias nos níveis
hierárquicos mais baixos. Numa indústria automotiva poderemos ter as seguintes
unidades: Preparação, estamparia, pré-montagem, montagem, painel, e outras.
Vantagens:
 Maior especialização dos recursos alocados
 Comunicação mais rápida das informações técnicas
• Desvantagens:
 Pode haver perda da visão global do andamento do processo
 Flexibilidade restrita para ajustes no processo

Por produtos ou serviços
Agrupamento segundo as atividades inerentes a cada um dos produtos (ou
serviços) da organização.
Vantagens:
 Facilita a coordenação de resultados de cada produto ou serviço
 Melhor utilização de recursos especializados
 Maior flexibilidade (de acordo com a importância do produto)
 Condições favoráveis à inovação e à criatividade
Desvantagens:
 Pode haver duplicação de instalações e de pessoal
 Determinados gerentes podem ficar demasiadamente poderosos
 Pode ter coordenação mais difícil.

Por Projetos
Vantagens:
 Melhor cumprimento de prazos e orçamento
 As pessoas têm um grande conhecimento do projeto
 Grande versatilidade e adaptabilidade
 Permite alto grau de responsabilidade
Desvantagens:
 Pode haver recursos ociosos ou mal-
empregados
 Dupla subordinação
 Geralmente não tem um sistema adequado de
comunicação e tomada de decisão
 O tamanho do grupo pode se tornar um
problema
Atribuição temporária de atividades e pessoas a projetos. Estrutura
complementar à linha-função, que é acionadas quando a organização precisa
inovar. Uma área designa um gerente de projeto para implementar o produto ou
serviço.

Matricial
Neste tipo há a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização
sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão
entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos.
Desvantagens:
 Dupla subordinação, gerando um clima de
ambiguidade de papéis e relações
 Conflitos de interesses e de disputa de poder
entre os chefes funcionais e os chefes de
projeto.
Vantagens:
 Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho
 Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente
 Maior desenvolvimento da capacidade profissional
 Maior especialização nas atividades desenvolvidas
 Uso adequado dos vário recursos

Mista
É o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte a sua realidade organizacional.

Outras Formas
 Por contingência ambiental
Unidades criadas para atender a determinadas situações específicas e,
depois, desativadas.
 Por força-tarefa (task-force)
Pessoa pertencente a diversas unidades da organização para execução
metódica de uma determinada tarefa ou atividade.
 Por mercado
 Aplica-se principalmente à função de marketing
 Interessante quando o mercado é complexo e diferenciado ennecessita
de uma estrutura específica

Organizações voltadas a projetos

Estrutura Organizacional x Estrutura do Projeto
 Seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa
 Os projetos concorrem com as atividades do dia a dia da empresa.
 A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que
pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma
como os projetos são conduzidos.
Estrutura do Projeto

Organização Funcional x Projetos
Neste tipo de estrutura, cada departamento em uma organização
funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos
outros departamentos.

Exemplo: Organização Funcional x Projetos

 Uma organização matricial é uma combinação de
características funcionais e projetizadas.
 As organizações matriciais podem ser classificadas como
fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo
de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes
de projetos.
Organização Matricial x Projetos

Organização Matricial Fraca x Projetos
 Mantêm muitas das características de uma organização funcional
 O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que
com o de um gerente de projetos propriamente dito.

Exemplo de Organização Matricial Fraca

Organização Matricial Balanceada x Projetos
Reconhece a necessidade de um Gerente de Projetos, embora ele não
possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento.

Exemplo de Organização Matricial Balanceada

Organização Matricial Forte x Projetos
 As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização
projetizada.
 Têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e equipe
alocada em período integral no projeto

Exemplo de Organização Matricial Forte

Organização Projetizada
 Os membros da equipe frequentemente trabalham juntos.
 A maior parte dos recursos da organização está envolvida no
trabalho do projeto, e os gerentes de projetos possuem muita
independência e autoridade.
 Técnicas de colaboração virtual são muitas vezes usadas para
atingir os benefícios das equipes trabalhando no mesmo projeto.
 Muitas vezes têm unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas elas podem se reportar diretamente ao gerente
de projetos ou prestar serviços de suporte aos diversos projetos.

Organização Projetizada

Organização por Projetos
 Cada projeto é tratado como uma “microempresa”
 Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a
equipe
 Equipe dedicada ao projeto

Organização Composta
 Envolvem todas as estruturas em vários Por exemplo, mesmo uma
organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode
ter muitas das características de uma equipe de projeto de uma
organização projetizada.
 A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos
funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu próprio
conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da
estrutura hierárquica formal padrão durante o projeto.
 Uma organização pode gerenciar a maior parte dos seus projetos
em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos
projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.

Organização Composta

Comparação entre as Estruturas

Influência das estruturas organizacionais nos projetos

Gerente de Projetos x Níveis Organizacionais
O gerente de projetos pode interagir com todos os três níveis, dependendo de
fatores como:
 Importância estratégica do projeto
 Capacidade das partes interessadas de exercer influência sobre o projeto
 Grau de maturidade em gerenciamento de projetos
 Sistemas de gerenciamento de projetos e
 Comunicações organizacionais.
Esta interação determina as características do projeto, tais como
 Nível de autoridade do gerente de projetos
 Disponibilidade e gerenciamento dos recursos
 Entidade controlando o orçamento do projeto
 Papel do gerente de projetos, e
 Composição da equipe do projeto.

Novos Desenhos Organizacionais

Estrutura Contemporâneas
A Organização Virtual
 Por que ser proprietário se você pode alugar? Esta é a essência da
organização virtual
 É uma organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de
seu negócio.
 O protótipo da estrutura virtual são os estúdios de cinema atuais

Estruturas Cooperadas
 Nesta estrutura, uma empresa prestadora de serviço subcontrata serviços
especializados para viabilizar seus projetos.
 Muito comum em consultorias, agências de comunicação, algumas
universidades e agências de propaganda e web design.
 Trabalhadores atuam fora da empresa, em casa ou viajando.
 As Conexões são frágeis via e-mail, telefone e celular.

Estruturas Integradas
 Estrutura virtual integrada faz uso intensivo de Tecnologia da Informação
 Integração é sistêmica
 Fornecedores têm contratos de prestação de serviços rígidos
 Em muitos casos, atuam dentro das instalações do cliente
 Assumem atividades de RH, logística, manutenção e qualidade
 Custos são menores
 Dell
 Volkswagen
 IBM
 Integração sistêmica entre empresas elimina a
capacidade de intervenção humana.
 A empresa “associa-se” ao sistema, para o bem ou mal,
até o fim dos tempos.
 As conexões são firmes, sistêmicas, definidas
contratualmente e perigosamente imutáveis.

.
Comissão ou Colegiada
Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decisões políticas e
estratégicas da empresa e pela divisão de responsabilidade.
Vantagens:
 Facilitar a participação de especialistas
 Julgamento impessoal
 Pontos de vista mais gerais.
Desvantagens:
 Fraqueza na direção de operações quotidianas
 Decisões mais demoradas
 Responsabilidade mais diluída.

Qual a estrutura ideal para um projeto?
 Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto:
 Existem práticas comuns que levam à utilização de uma estrutura preferida.
Porém, podemos ter projetos em um mesmo setor ou empresa que
apresentam variações significativas de estrutura.
 Existem organizações que estabelecem políticas que padronizam todos os
projetos.
 Mas, também existem outras que permitem a equipe de gerenciamento
escolher as fases mais apropriadas para o seu projeto.
 Há momentos em que um grande projeto pode requerer uma equipe
exclusiva.
 Mas, também haverá situações onde um problema na operação pode
requerer dedicação total de todas as equipes funcionais.
 A estrutura organizacional impacta diretamente nos resultados do projeto.
 Entender a estrutura é essencial para o sucesso de qualquer projeto.
Estrutura Organizacional do Projeto

Muito Obrigado a Todos!

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