ORGANIZACIÓN Y
DIRECCION DE LOS
CENTROS DE
INFORMACION DE
INFORMATICA
 2.1.1. Liderazgo.


 El liderazgo es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
 emociones...
 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a
 dónde llevarlo. Sin una meta clar...
 2.2.1. Gestión de equipos de trabajo
 .
El ejemplo
 En un quirófano, en una operación complicada de oncología, como el...
 En el quirófano existe un claro objetivo común que comparten todos. Salvarle la vida al
 paciente, quitándole el cáncer...
 2.3.1. Estilos de gestión de los equipos de trabajo.
 A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organi...
Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no
estar definidas las pautas de
trabajo.
4. Estilo Demo...
EQUIPOS à JERÁRQUICO
CRITERIOS DE COMPARACIÓN
1.- Modelo
El equipo jerárquico esta organizado
de forma de ramificación, ex...
3.- Aspectos Negativos • Se suele tender a promocionar a los
buenos programadores a puestos de
gestión.
• Funciona pobreme...
2.5. Importancia de la comunicación.
Las empresas están buscando constantemente inspiración. Como sector
de consumo alimen...
2.6. Agilidad en los equipos de trabajo
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acu...
• Complementariedad. Cada miembro domina una acción
específica dentro de un proyecto. Todos estos conocimientos son
necesa...
2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia.
El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionale...
2.8. Asignación de roles y/o funciones.
Un rol está definido por las responsabilidades a cumplir, es el
conjunto de activi...
• El coordinador. Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el
grupo y es quien
aclara y define las metas y promueve ...
2.9. Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de
procedimientos)
El control administrativo tiene como f...
2.10. Círculos de calidad
El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en
la gestión de organizaciones en la que un ...
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de
Calidad” fueron introducidos en los años sesent...
German lopez jimenez
German lopez jimenez
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

German lopez jimenez

126 visualizaciones

Publicado el

0 comentarios
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
126
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
1
Acciones
Compartido
0
Descargas
1
Comentarios
0
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

German lopez jimenez

  1. 1. ORGANIZACIÓN Y DIRECCION DE LOS CENTROS DE INFORMACION DE INFORMATICA
  2. 2.  2.1.1. Liderazgo.    El liderazgo es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus  emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y  ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.  Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero  quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su  jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las  instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su  cumplimiento son lo mejor para la mayoría.  La propia definición de liderazgo enumera ya varias características:  1. Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar  claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las  entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que  dirige le expresa.  2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la  Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y  emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta  información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la  gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder. 
  3. 3.  3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a  dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas  deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer  objetivos que no se pueden cumplir.  4. Capacidad de planificación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan  para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir,  el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los  recursos necesarios, etc.  5. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también  sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.  6. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y  actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente,  delega funciones y crea oportunidades para todos.  7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser  agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse  por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está  la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del  egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la  excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.  8. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta  característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con  tecnología cambiante, y amplia mente competido.  9. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en  beneficio de todos.  10. Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede  sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un  líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligente mente y  utilizarla en la forma más moderna y creativa
  4. 4.  2.2.1. Gestión de equipos de trabajo  . El ejemplo  En un quirófano, en una operación complicada de oncología, como el cáncer de estómago  está el cirujano, que es el jefe y el líder. Además están el anestesista, el anatomopatólogo, los  instrumentistas, y las enfermeras especializadas. Veamos por qué la forma de trabajar de este  equipo es un buen ejemplo para la empresa en el mundo de hoy.  Cada uno se dirige a sí mismo  El anestesista comienza tomando la decisión con respecto a la anestesia y ponerla. La tiene  que tomar solo porque nadie, ni su jefe, saben lo que tiene que hacer. La primera conclusión es  que en una empresa con una Cultura de Alto Rendimiento el director tiene que tener  colaboradores que se autodirijan, se organicen, planifiquen, establezcan sus objetivos, tomen sus  decisiones, se responsabilicen y logren buenos resultados  La información es responsabilidad  Inmediatamente el anestesista tiene que informar “personalmente” al cirujano y a todo el  equipo de la situación de la anestesia y también tiene que recibir información “personal” de los  instrumentistas, que suelen ser ingenieros que manejan equipos complicados  La estrategia
  5. 5.  En el quirófano existe un claro objetivo común que comparten todos. Salvarle la vida al  paciente, quitándole el cáncer de estómago. A nadie se le ocurriría preguntar ¿No le tendríamos  que operar de cataratas? O bien ¿No será cosa de los juanetes? Cosa que sí pasa en la empresa.  Muy raramente la empresa tiene una misión tan clara, aunque la necesita igualmente para que la  comunicación, innovación y trabajo en equipo funcionen y sean tan buenos como en el quirófano  La concentración en la tarea  En el quirófano a nadie se le ocurre marcharse diciendo “Señores, tengo que ir con el  Comité de Empresa para ver lo de las vacaciones” o bien “tengo una reunión con el departamento  de costes para reducir el gasto de energía del servicio”. En la empresa comenzamos con tres  prioridades adecuadas; pero a los tres días tenemos 40 más  Trabajo en equipo  El espíritu del trabajo en equipo exige “indivisibilidad” y no deben existir fisuras. Este  grupo del quirófano, como en cualquier empresa, está formado por un conjunto de especialistas,  cada uno de los cuales hace una tarea muy distinta, e inútil por sí sola  Nadie puede fallar  Un trabajo en equipo es bueno primero cuando todos y cada uno de sus integrantes hace  genialmente bien él solo su propio trabajo. Nadie puede fallar. El quirófano, lo mismo que el  equipo directivo de una empresa, son tipos de equipos que trabajan en serie (no en paralelo) y si  uno de sus miembros falla, todo falla
  6. 6.  2.3.1. Estilos de gestión de los equipos de trabajo.  A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organización, es importante  identificar el estilo de dirección que se va a aplicar, en función del tipo de trabajo y de la capacidad  de los colaboradores.  Dicho estilo de dirección contribuirá en gran medida a la consecución de los objetivos y al  clima laboral de la empresa.  Podemos diferenciar los siguientes estilos de dirección:  1. Estilo Autocrático:  El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien  diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar  ambientes de trabajo tensos.  2. Estilo Paternalista:  Establece una actitud protectora con los subordinados, interesándose por sus problemas.  No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.  3. Estilo Laissez faire:  El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de  actuación a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias  decisiones.
  7. 7. Este tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo. 4. Estilo Democrático: El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. 5. Estilo Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas. 6. Estilo Institucional: El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.
  8. 8. EQUIPOS à JERÁRQUICO CRITERIOS DE COMPARACIÓN 1.- Modelo El equipo jerárquico esta organizado de forma de ramificación, existe gente superior que otras personas. - Tienen puestos bien definidos, existen personas que están mas arriba que otras (nivel jerárquico) y por lo tanto sus opiniones cuentan mas. Los integrantes con grados mas altos deciden mientras los integrantes con menos jerarquías solo acatan ordenes. 2.- Aspectos positivos - Funciona mejor para grandes proyectos. 2.4. Equipos jerárquicos VS equipos democráticos.
  9. 9. 3.- Aspectos Negativos • Se suele tender a promocionar a los buenos programadores a puestos de gestión. • Funciona pobremente con proyectos pequeños, tareas simples o proyectos de investigación. • Requiere un gran ratio supervisión/personal. 4.- Toma de decisiones - Existe un responsable del proyecto que asigna tareas, detecta y corrige problemas. Dependiendo del ámbito del proyecto, existen uno o varios responsables de quipo que coordina y controlan al grupo y se comunican entre si. 5.- Área de aplicaciones apropiada - Para productos jerárquicos donde cada producto puede ser desarrollado por un equipo (a veces la estructura del producto recuerda la estructura del equipo que lo desarrolló). 6.- Situaciones que conducen al fracaso. 7.- Métodos - El flujo de información jerárquico funciona bien para procesos de desarrollo incremental e iterativo
  10. 10. 2.5. Importancia de la comunicación. Las empresas están buscando constantemente inspiración. Como sector de consumo alimentario, las empresas de huevos necesitan aumentar su conocimiento y comprometerse con los consumidores para responder a las tendencias del mercado como se ha visto en el Módulo 1. Para los comercializadores, la investigación no sólo se utiliza con el propósito de aprender, también es un factor crítico necesario para tomar buenas decisiones. La investigación de mercado lo hace dando a los vendedores una imagen de lo que está ocurriendo o lo que es probable que ocurra. Por ejemplo, la investigación es de vital importancia en el contexto de la introducción de nuevos productos o la entrada en nuevos mercados. Un buen estudio de mercado puede garantizar que las decisiones resulten menos arriesgadas
  11. 11. 2.6. Agilidad en los equipos de trabajo El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. Los equipos de trabajo no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo. El trabajo en equipo se basa en los siguientes aspectos:
  12. 12. • Complementariedad. Cada miembro domina una acción específica dentro de un proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. • Coordinación. El grupo, con un/a líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. • Comunicación. El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. • Confianza. Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a priorizar el éxito del equipo y no en lucirse personalmente. Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán los mismo. • Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí, a poner todo su empeño a sacar el trabajo adelante
  13. 13. 2.7. Equipos de trabajo colaborativos y a distancia. El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos esta de una temática aprendiendo mediante la cooperación, de forma significativa y desarrollan habilidades cognitivas.específicos, más herramientas diseñadas para dar soporte y facilitar el trabajo. Un ejemplo de esto son las Tecnologías de la información. Consiste una actividad de pequeños grupos en donde se interactúa e intercambia información tanto conocimientos previos como los nuevos o conocimientos adquiridos para luego trabajar en una tarea específica propu
  14. 14. 2.8. Asignación de roles y/o funciones. Un rol está definido por las responsabilidades a cumplir, es el conjunto de actividades relacionadas que se asocian a un tipo de trabajo. Una persona puede ejecutar uno o varios roles y un rol puede ser cubierto por varias personas. Los role deben estar bien definidos y ser conocidos por todos. Los roles y/o funciones son las actividades que desempeñan cada uno de los encargados en las diferentes áreas de trabajo asignado. En un equipo de trabajo podemos encontrar diferentes roles en un equipo como pueden ser
  15. 15. • El coordinador. Es quien debe ser capaz de generar sinergia en el grupo y es quien aclara y define las metas y promueve la toma de decisiones. Es capaz de delegar y moviliza a las otras personas en sentido positivo porque permite que el equipo se concentre en su tarea. • El creativo. Es quien aporta la imaginación y creatividad al equipo. Resuelve problemas difíciles. La desventaja es que ignora los incidentes y es demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente. • El investigador. Busca oportunidades, es comunicativo y su papel principal es el de evitar que el equipo se quede estancado. La desventaja es que es demasiado optimista, pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido. • El impulsor. Es un individuo retador y dinámico. Puede trabajar bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Su debilidad propensa a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente
  16. 16. 2.9. Controles Administrativos (generación de políticas y diseño de procedimientos) El control administrativo tiene como función central medir los resultados logrados en la etapa de ejecución, comparar estos resultados con los estándares derivados de los objetivos definidos en la función de planeación y evaluar para tomar medidas correctivas, si es necesario
  17. 17. 2.10. Círculos de calidad El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como facilitadores).
  18. 18. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.

×