2013 ap-asp.comportamentais

ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE
PESSOAS

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 METODOLOGIA 2
1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

3. MATERIAL COMPLEMENTAR 4

1ª Rev.201301

ii

1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Mudanças comportamentais. Aprendizagem e comportamentos organizacionais. Ética aplicada
às relações de trabalho. Comunicação. Motivação. Liderança como essência da gestão.
Formação e desenvolvimento de equipes.

1.2 Carga horária total

A disciplina será desenvolvida em 24 (vinte e quatro) horas-aula.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivos gerais
Conhecer e aplicar à gestão de pessoas os principais conceitos de mudança pessoal, ética,
comunicação, motivação, liderança e trabalho em equipe.

1.3.2 Objetivos específicos

Ao final do curso, o aluno deverá ser capaz de:
 Reconhecer a importância do autoconhecimento e dos valores morais na gestão de
pessoas;
 Explicar a importância da aprendizagem de comportamentos e a evolução do líder como
um líder educador;
 Conhecer o processo de comunicação;
 Diferenciar as teorias motivacionais
 Diferenciar a liderança nos seus vários estilos e características;
 Identificar as principais competências requeridas de um líder;
 Utilizar os conceitos de transformação de grupos em equipes;
 Conhecer as variáveis intervenientes nos processos de evolução de equipes e os tipos
de equipes.

Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

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1.4 Metodologia

Aula expositiva de conceitos básicos; propostas práticas através de exercícios e estudos de
casos.

1.5 Critérios de avaliação

Os alunos serão avaliados através de atividades (individuais e/ou em grupo) realizadas em
aula, e mais uma prova individual.

O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:
 30% referentes às atividades realizadas em sala de aula;
 70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o
término da disciplina.

1.6 Bibliografia recomendada

MACEDO, Ivanildo I., Rodrigues, Denize F., Johann, Maria Elizabeth P., Cunha, Neisa M. M.
Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9ª edição. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo – a multiplicação do talento humano. 11ª edição. Rio de
Janeiro: José Olympio, 2007.

ROBBINS, Stephen P, JUDGE, Timothy A. e SOBRAL Filipe. Comportamento Organizacional:
teoria e prática no contexto brasileiro. 14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 8ª edição. Rio de Janeiro: Atlas, 2009.


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Curriculum vitae do professor

Denize Ferreira Rodrigues cursa Doutorado em Administração na Universidad Nacional de
Rosario (UNR), é Mestre em Administração pelo Instituto COPPEAD/UFRJ, é graduada em
Administração e Economia, e Professional & Self Coach pelo IBC. Sua experiência profissional,
pavimentada pelo exercício de diversas funções técnicas e por atividades docentes no ensino
superior (UFRRJ, UERJ e UGF), inclui a direção da área de Recursos Humanos da Unigranrio,
bem como projetos de consultoria e de treinamento a diversas empresas públicas e privadas. É
Professora Convidada dos Programas de Pós-Graduação da Fundação Getúlio Vargas (FGV
Management e FGV In Company), autora de artigos técnicos, e co-autora dos livros: Aspectos
Comportamentais da Gestão de Pessoas (2003).


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3. Material complementar

Serão a seguir anexados Textos para Discussão, Textos para Leitura e Exercícios/Ferramentas
que poderão ser utilizados em classe, ou servirem como referência à prova final da disciplina.
São eles:

Textos para discussão:
1. O FOGO SOB AS CINZAS, mais o texto INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, UM BOM COMEÇO
2. REPÓRTERES DO CARREFOUR MELHORAM A COMUNICAÇÃO
3. O CASO DOS FAXINEIROS
4. SEM AVISO PRÉVIO
5. AS MOTOS DA HARLEY CAVALGAM NOVAMENTE
6. O RESPEITO ÀS GERAÇÕES – VETERANOS, BABY BOOMERS, X e Y

Textos para Leitura:
1. O EXEMPLO DA BOMBA ATÔMICA
2. AS CONQUISTAS DO EVEREST E DA ANTÁRTIDA
3. AS LIÇÕES APRENDIDAS NO GOLFE
4. A RECEITA DOS “CHEFS!
5. EQUIPES VIRTUAIS? NÃO, REAIS E EFICAZES
6. AS FRASES ERRÔNEAS TANTAS VEZES REPETIDAS QUE A GENTE JÁ SE ACOSTUMOU
7. SITUAÇÃO EM QUE O FORMATO DA MENSAGEM DITA AS REGRAS
8. FUNDAMENTOS DA EQUIPE VIRTUAL GLOBAL

Exercícios/Ferramentas:
1. DESENVOLVENDO SUA VISÃO PESSOAL
2. QUAL MEU TIPO PSICOLÓGICO?
3. ANALISE SUA CAPACIDADE DE OUVIR
4. CONTRIBUINDO PARA UM FEEDBACK EFICAZ
5. INVENTÁRIO MOTIVACIONAL
6. CONSIGO DELEGAR?
7. NOSSA EQUIPE
8. QUANDO AS EQUIPES NÂO FUNCIONAM
9. CONFIGURAÇÃO DO TRABALHO COOPERATIVO
10. ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (ECO)

Trabalho Final (artigo para resumo, a ser feito individualmente ou em grupo de até 5 integrantes):
TROPA DE ELITE - COMO FORMAR E TER UM VERDADEIRO TIME QUE AJUDE O CEO?

Por último, estão anexados os slides que poderão ser utilizados durante as exposições.


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Texto para Discussão 1: O FOGO SOB AS CINZAS1

No grupo Kanzler sempre surgem problemas nas reuniões, em particular quando há sessões
regionais. Os causadores dessa situação são três colaboradores. Aparentemente as razões se
devem às péssimas relações que existem entre os personagens. A esse respeito analisemos
seus perfis:

1. Sr. Rey (34 anos), visitante de clínicas. Durante seus “bons tempos” cursou
Odontologia. Não terminou os estudos e começou a trabalhar no setor de produtos
farmacêuticos, onde está há dez anos com excelentes resultados.

O Sr. Rey tem duas características especiais: é muito inteligente e possui um afã de
cultura inesgotável. Não há médico que possa vencê-lo em uma discussão, porque é tão
hábil em suas discussões que os médicos não se dão conta de sua inferioridade.
Contudo, Rey faz valer essa “superioridade” diante dos colegas, perante os quais
mantém comportamento arrogante.

O Sr. Rey sempre foi um offsider (individualista) no grupo, piorando essa situação com
seus trajes extravagantes. Por isso todos o chamam de “dandy”.

2. O Sr. Seco (26 anos) fez curso de Técnico em Farmácia e trabalha na Pharma S. A. há
cinco anos. Somente visita médicos de consulta particular e consegue excelentes
resultados, comprovados por suas vendas crescentes. O ponto forte de Seco é sua
compreensão das pessoas e sua conseqüente capacidade de comunicação. Os médicos
têm a impressão, quando falam com ele, de que é um interlocutor que compreende
efetivamente seus problemas. Seco usa trajes simples e decentes, o que acentua
eficazmente seu aspecto modesto. Seu único handicap (desvantagem) é um complexo
de inferioridade porque “só tem os estudos básicos”. Por isso, usa a maior parte de seu
tempo livre para se aperfeiçoar de acordo com os objetivos determinados.

3. O Sr. Vivas (38 anos) é um visitante-médico “indolente” e rotineiro que exerce essa
função há doze anos. Pertence ao grupo Kanzler há quatro anos. É o “líder informal” do
grupo, devido sobretudo a seu permanente bom humor. Quando Vivas entra em uma
sala e sorri, todos têm a impressão de que o sol nasceu. Infelizmente, Vivas, que não
está entre os primeiros colocados com relação às vendas, tem um aspecto negativo: a
vontade de dominar. Contudo, ele a oculta com muito cuidado. Seu lema é dividen et
imperam (divide e reinarás); isto é, mediante indiscrições peculiares, incita os membros
do grupo a se atacarem uns aos outros e se comporta aparentemente como quem
ajuda a fazer as pazes.

O Sr. Kanzler, que não é muito bom líder e que gosta de deixar as rédeas soltas, acostumou-
se a esses conflitos e tenta solucionar as tensões do seu grupo da melhor forma possível.
Porém, tendo em vista que a direção comercial tomou uma nova decisão, a situação de conflito
ameaça chegar a um ponto em que Kanzler terá de intervir.

A empresa decidiu realizar sessões de aperfeiçoamento médico, durante as quais se
projetarão, por intermédio de vídeo, filmes que mostrem os últimos resultados da pesquisa,
acompanhados de informações terapêuticas sobre a aplicação dos produtos da empresa: o
responsável pela organização será o chefe regional correspondente. Os médicos serão
convidados pessoalmente, tanto os das clínicas como os de consulta particular.

1
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2002, p. 114-116.


6
Rey e Seco terão de realizar essas sessões em conjunto em sua região, sendo Seco o principal
responsável pela técnica de vídeo, enquanto Rey ficará na entrada da sala, recebendo os
médicos e atuando na seqüência como moderador. O grupo, enquanto isso, informou a Kanzler
que Vivas abalou Rey dizendo-lhe que poderia humilhar Seco diante dos médicos tratando-o
como um “simples técnico”.

Kanzler recebeu essa informação de uma funcionária que é muito sensível e que sofre por
causa dessas disputas permanentes. Sua simpatia é pelo Sr. Seco; diz que o grupo também
está ao lado de Seco. Ninguém podia suportar o “dandy” arrogante e inclusive seu sorriso
havia perdido o seu efeito nos últimos tempos. Contudo, ninguém se atrevia a se opor
frontalmente a Rey.

Kanzler está confuso com o aumento dessas tensões. Por outro lado, Seco, ao receber as
instruções relacionadas ao funcionamento dos aparelhos de vídeo, manifestou extrema boa
vontade, e Rey está predestinado como ninguém a se responsabilizar pela moderação, porque
domina inclusive as discussões mais difíceis. Desse ponto de vista, ambos constituiriam a
dupla ideal.

Questão:

1. O que Kanzler deve fazer? Deverá manter um diálogo de esclarecimento com os
implicados (incluindo Vivas) para melhorar o ambiente? Permitir que se realize a
primeira sessão, e esperar para ver se acontece alguma coisa? Alguma outra proposta?

Considere o texto “Inteligência emocional: um bom começo”, apresentado a seguir.


7

Leitura complementar ao Texto para Estudo 1:
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: UM BOM COMEÇO 2

A Inteligência Emocional (IE) representa de 85 a 90% das diferenças entre os líderes de
destaque e os demais. A Inteligência Emocional compreende quatro domínios: autoconsciência,
autogestão, consciência social e administração de relacionamentos. Os dois primeiros domínios
determinam o quão bem entendemos e administramos a nós próprios e nossas emoções; os
dois últimos ditam quão bem reconhecemos e administramos a emoção dos outros,
construímos relacionamentos e trabalhamos em sistemas sociais complexos.

Como demonstrado na Tabela a seguir, esses quatro “quadrantes” compreendem 18
competências de liderança, cada uma delas dando suporte ao desenvolvimento da ressonância.

O fato de a IE ser um fator determinante na liderança excelente não significa que o intelecto
não seja importante. É evidente que precisamos ser hábeis em lidar com as complexidades e
os desafios que as organizações enfrentam. Precisamos entender a estratégia, os mercados, as
finanças, a tecnologia, e, acima de tudo, ser capazes de utilizar o que sabemos rápida e
eficazmente, transmitindo nosso conhecimento aos demais. Na realidade, duas competências
cognitivas, pensamento sistêmico e reconhecimento de padrões, demonstram forte relação
com a eficácia das lideranças.

2
BOYATZIS, Richard e MCKEE, Annie. O poder da liderança emocional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p. 27-28.


8

OS DOMÍNIOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS

Competência pessoal: capacidades que determinam como lidar consigo mesmo

Autoconsciência

. autocontrole emocional: identificar as próprias emoções e reconhecer seu impacto; utilizar-
se da “intuição” para guiar as decisões.
. Auto-avaliação precisa: conhecer os pontos fortes e os limites.
. Autoconfiança: possuir um sólido senso de valor próprio e capacidade.

Autogestão

. Autocontrole emocional: manter as emoções destrutivas e os impulsos sob controle.
. Transparência: demonstrar honestidade, integridade e ser digno de confiança.
. Adaptabilidade: apresentar flexibilidade em se adaptar a situações voláteis ou em superar
obstáculos.
. Superação: possuir o ímpeto para aprimorar o desempenho fim de satisfazer a padrões
interiores de excelência.
. Iniciativa: estar preparado para agir e aproveitar as oportunidades.
. Otimismo: enxergar o “lado bom” dos acontecimentos.

Competência social: capacidades que determinam como administramos os
relacionamentos

Consciência social

. Empatia: perceber as emoções das pessoas, compreender suas perspectivas e interessar-se
ativamente por suas preocupações.
. Consciência organizacional: identificar as tendências, as redes de decisões e a política no
nível organizacional.
. Serviço: reconhecer e atender às necessidades dos subordinados, clientes e compradores.

Administração de relacionamentos

. Liderança inspiradora: orientar e motivar utilizando-se de uma visão convincente.
. Influência: utilizar-se de uma variedade de táticas para a persuasão.
. Desenvolver os demais: cultivar as capacidades das outras pessoas utilizando-se de
feedback e orientação.
. Catalisação de mudanças: iniciar, administrar e liderar em uma nova direção.
. Gerenciamento de conflitos: solucionar desavenças.
. Trabalho em equipe e colaboração: incentivar a cooperação e a criação em equipe.
.


9

Texto para Discussão 2: REPÓRTERES DO CARREFOUR MELHORAM A COMUNICAÇÃO3

Imagine o trabalho necessário para garantir que todos os funcionários de um supermercado
comuniquem-se de maneira eficiente, dando opiniões e expressando suas ideias. Pense agora
em uma grande organização com 170 lojas espalhadas por 14 estados do Brasil e composta de
62 mil funcionários.

Deve ser um desafio “um pouquinho” maior, certo? Muitos, inclusive, podem pensar que essa é
uma tarefa impossível. Esse, porém, não foi o pensamento dos gestores de comunicação
interna e recursos humanos da rede varejista Carrefour que aprimoraram consideravelmente a
troca de informações e a disseminação de ideias entre os funcionários da empresa.

Para melhorar a eficiência do processo de comunicação, o Carrefour lançou o projeto “A
comunicação em pessoa – rede de repórteres locais”. Esse programa tinha por objetivo
disseminar informações sobre as operações das lojas do grupo, a estratégia da empresa e os
resultados alcançados, além de proporcionar um espaço para os funcionários exporem opiniões
e trocarem idéias sobre as tarefas realizadas. Para torná-lo possível, gestores dos dois
departamentos reuniram-se e avaliaram a melhor maneira para realizá-lo. Diversos fatores
precisavam ser considerados, desde a melhoria do processo de comunicação e os custos
envolvidos (não era viável contratar estrelas e equipes de televisão), até a satisfação dos
trabalhadores com o programa.

Diante disso, a equipe do projeto teve uma ideia considerada excelente pelo pessoal das lojas
e executivos do grupo: se o programa visa à melhoria da comunicação na empresa, então por
que não ser realizado pelos próprios funcionários? Com base nisso, foram divulgadas
oportunidades para que estoquistas, caixas, atendentes e outros trabalhadores atuassem como
“repórteres Carrefour”. O trabalho seria voluntário e os selecionados passariam por um
treinamento antes de começar a produzir as matérias.

Após o recrutamento, o diretor de cada loja selecionou as pessoas que considerou mais aptas
a dinamizarem a comunicação dentro das unidades do Carrefour e entre elas. O trabalho
consistiria na produção de matérias dentro da loja onde os repórteres trabalhavam e no envio
do material para outras unidades. Além disso, eles seriam responsáveis por difundir as
notícias, realizando a divulgação dos diversos meios de comunicação existentes na empresa,
como a revista, o mural e a intranet. Outro canal muito importante para aprimorar a
comunicação entre os funcionários foi a TV Carrefour. Criada em 2004, a cada 45 dias ela
mostrava um programa de 16 minutos produzido pelos próprios trabalhadores, exibido um
pouco antes da abertura das lojas.

Segundo Antonio Marques Uchoa, diretor do Instituto Carrefour, que engloba a área de
comunicação interna da empresa, os repórteres das lojas “são nossos olhos e nossos braços
nas unidades para tornar a comunicação mais eficiente e deixá-la mais disponível para todos
os colaboradores”. Graças ao projeto, a troca de informações entre os funcionários melhorou
consideravelmente, com a redução de ruídos e a maior participação dos trabalhadores.

A Rede de Repórteres Locais tornou-se uma ferramenta para que os trabalhadores
expressassem suas opiniões e fossem ouvidos por executivos do Carrefour. Nas palavras do
diretor, o projeto “também serviu para que pudéssemos ouvir os colaboradores de todas as
unidades”.

3
ROBBINS, Stephen P, JUDGE, Timothy A. e SOBRAL Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. 14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010, p. 324-325 (com adaptações).


10

Questões:

1) Como você avalia essa iniciativa do Carrefour? Que aspectos da empresa podem ser
difundidos ou reforçados através da Rede de Repórteres?

2) Se o Carrefour lhe solicitasse alguma outra sugestão de melhoria no projeto, que
recomendações poderiam ser oferecidas.


11

Texto para Discussão 3: O CASO DOS FAXINEIROS4

O caso ora relatado ilustra o que pode acontecer num trabalho que, embora digno, é por
natureza mais servil, pouco qualificado e pouco remunerado – o de limpeza e manutenção. A
idéia é que, se podemos ter uma pessoa integral num cargo completo que consiste em
esvaziar latas de lixo, varrer e encerar pisos, lavar paredes e instalações sanitárias, é possível
tê-la em qualquer cargo.

Um instrutor de desenvolvimento gerencial estava falando para um grupo de supervisores de
alto nível sobre como enriquecer um cargo, de modo a oferecer motivação intrínseca aos
empregados. Um dos supervisores encarregados dos faxineiros resistia muito a aceitar a
teoria. Achava-a demasiado idealista e desconectada da maior parte do trabalho feito por um
faxineiro – pelo menos daqueles que ele supervisionava.

Todos os supervisores que participavam do treinamento consideravam que os faxineiros eram
pessoas pouco instruídas, que só estavam de passagem e que só trabalhavam nisso porque
não conseguiam um emprego melhor. Seu único desejo era bater o cartão de ponto. Alguns
chegavam a ser alcoólatras.

Como o instrutor sabia que o supervisor de manutenção era sincero em sua convicção, de que
motivar e fortalecer não tinham utilidade para quem trabalhava com faxineiros, ele abandonou
o material que tinha preparado e passou a tratar diretamente desse problema. Escreveu,
então, no quadro três palavras: Planejar, Fazer, Avaliar – três dos elementos principais do
enriquecimento de cargos. Então, pediu a todos os supervisores que listassem os deveres do
faxineiro e as atividades associadas a essas três palavras.

Dentre os aspectos do “planejamento”, foram citados: estabelecer a escala de limpeza,
selecionar e comprar o material de limpeza e distribuir às áreas que caberiam a cada um dos
faxineiros. Durante a discussão, o supervisor mencionou que estava tratando de adquirir
várias novas máquinas para raspar e encerar pisos. Todas essas atividades de planejamento
eram levadas a cabo pelo supervisor de manutenção.

A listagem das atividades ligadas ao “fazer” compreendia as tarefas normais dos faxineiros –
varrer, esfregar, encerar, e remover o lixo e os resíduos.

Quanto a “avaliar”, a listagem incluía a verificação diária da limpeza das instalações pelo
supervisor, avaliação da eficácia dos vários sabões, pastas e ceras, identificação de formas de
aprimorar o trabalho e assegurar que as escalas de limpeza fossem respeitadas. Além disso, o
supervisor também contatava fornecedores para determinar que novas máquinas poderiam ser
adquiridas.

Depois de listar várias atividades, o instrutor perguntou: “Quais destas atividades poderiam
ser executadas pelos faxineiros? Por exemplo, por que o senhor escolhe os sabões que serão
comprados? Por que não deixar que os faxineiros decidam? Por que não chamar os
vendedores para que eles façam uma demonstração do funcionamento das máquinas e deixar
que os faxineiros resolvam qual é a melhor? Por que não lhes pedir que escolham as tarefas
que preferem fazer?” (quando isso ocorreu, o linguajar não foi tão direto, e todos os
supervisores se envolveram na discussão para examinar que outras áreas do planejamento e
da execução poderiam ser deixadas nas mãos dos faxineiros).

Nos cinco meses seguintes, o caso dos faxineiros foi trazido novamente à baila, pelo menos
brevemente, em cada sessão com o instrutor. E os supervisores de manutenção procuravam

4
COVEY, Stephen R. O 8º hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier, São Paulo: Frankley Covey, 2005,
p. 259-260.


12
envolver cada vez mais os corações e mentes dos faxineiros, dando-lhes mais
responsabilidades de planejamento, execução e avaliação de seu trabalho. Eles testaram
novas máquinas e fizeram as sugestões finais para a compra. Experimentaram diversas ceras
para verificar qual delas resistia mais ao uso normal. Passaram a examinar a escala de
limpeza para determinar quanta atenção deveria ser dada a cada área. Por exemplo, uma
área que era lavada diariamente passou a sê-lo apenas quando uma inspeção visual mostrasse
necessidade disso. Os faxineiros formularam seus próprios critérios para determinar a limpeza
das instalações e começaram a pressionar os colegas que não se enquadravam nas normas.

Pouco a pouco, esses faxineiros foram assumindo as três tarefas, aproveitando da melhor
forma suas idéias. O resultado, para surpresa da maioria, foi um aumento de qualidade do
serviço, redução da rotatividade de empregados e dos problemas disciplinares,
desenvolvimento de normas sociais em torno de iniciativa, cooperação, diligência e qualidade,
e um aumento significativo da satisfação no trabalho. Em resumo, agora havia um grupo de
faxineiros empolgados – tudo porque seus supervisores propiciaram ou fortaleceram a pessoa
integral no trabalho completo. Tinham autonomia dirigida. Os faxineiros não precisavam mais
de supervisão ou gerenciamento direto, porque supervisionavam e gerenciavam a eles
mesmos, de acordo com critérios que tinham ajudado a formular.

Talvez o mais importante é que outros chefes começaram a pensar como poderiam aplicar os
mesmos princípios a suas áreas, porque puderam ver os resultados do trabalho dos
supervisores com os faxineiros.

Questões:

1. O que se pode extrair da mudança realizada, sob o ponto de vista das teorias
motivacionais?

2. Que outras reflexões são propiciadas pelo relato como um todo?


13

Texto para Discussão 4: SEM AVISO PRÉVIO5

Histórico

A empresa Princesas Calçados Ltda6 fica situada em uma pequena cidade do interior do estado
do Rio Grande do Sul e iniciou suas atividades em 1970.

Uma das maiores preocupações da Princesas é possuir sempre tecnologia de última geração
para dar suporte à administração e fábrica. Nestes 40 anos, a Princesas adequou suas
instalações físicas e buscou matéria-prima para produzir novos e melhores calçados. Também
solidificou um Departamento de Tecnologia da Informação para atender as suas demandas
internas e externas. Sendo assim, foi necessário contratar profissionais especializados nesse
assunto.

Atualmente, o Departamento de TI conta com 40 funcionários que estão divididos em células
para atender a todas as áreas de negócio da empresa. Em torno de 60% das demandas de
criação de sistemas são totalmente atendidas dentro do Departamento de TI. Para os 40%
restantes, é solicitado auxílio de profissionais terceirizados (ver anexo 1).

A empresa não possui um Departamento de RH muito desenvolvido. Ele presta essencialmente
atividades burocráticas de admissão, demissão, folhas de pagamento, entre outras atividades
rotineiras. Recentemente, a empresa vem desenvolvendo um trabalho de mapeamento das
oportunidades dentro de cada departamento.

Contudo, ainda não há práticas e políticas definidas no que se refere ao relacionamento com os
recursos humanos da empresa.

O contexto

Janeiro de 2010, 7h30 da manhã. Mais uma sexta-feira ensolarada e, ao que tudo indicava, o
final de semana seria igual. Os funcionários do Departamento de Informática da empresa
Princesas Calçados Ltda, empresa que fabrica calçados e fica situada no interior do estado do
Rio Grande do Sul, chegavam ao trabalho. Em clima de encerramento das atividades semanais
e início de final de semana, todos estavam sorridentes.

Ricardo da Silva Borges tem 42 anos e trabalha na Princesas há 12 anos. Antes de chegar à
Princesas Calçados, ele trabalhou para um fornecedor da empresa fazendo implantação de
ERPs (Enterprise Resource Planning) em vários clientes, até o momento em que foi convidado
pela Princesas Calçados Ltda para tornar-se seu funcionário. Ricardo iniciou suas atividades
como analista de negócios, assim estava constantemente junto aos usuários da empresa
fazendo levantamentos e especificações de novas funcionalidades a serem alteradas ou
incluídas no ERP da empresa. Contudo, no mesmo ano de sua admissão (1998), recebeu um
novo convite na Princesas, mas agora para assumir o cargo de supervisor da Célula de
Distribuição e Finanças. Em sua nova função, Ricardo planejava, acompanhava e monitorava
as atividades e resultados de sua equipe, formada por cinco funcionários. Ricardo sempre
gostou muito de trabalhar na Princesas porque os colegas eram parceiros para todas as horas.
Ricardo é natural de uma grande capital e aprendeu a gostar da cidade pequena porque todos
são conhecidos ou amigos.

Antes de trabalhar na Princesas, Gustavo Saldanha, que tem 44 anos, trabalhava como office
boy para um escritório de contabilidade da cidade. Ele começou a trabalhar na Princesas
Calçados Ltda em 1987, como digitador, após foi promovido a operador de sistemas e, em

5
CRESPI, K., LUCHESI, J., ROESCH, S., OLEA, P.. Sem aviso prévio. Revista Brasileira de Casos de Ensino em
Administração, América do Norte, 1, dez. 2011. Disponível em:
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/3512/2312. Acesso em: 07 Fev. 2012.
6
Os nomes da empresa, dos personagens e da cidade são fictícios para preservar as fontes do caso real.


14
1993, tornou-se analista de negócios. Já no ano de 2002, ele recebeu a esperada oportunidade
de trabalhar em um cargo de gerência. Gustavo assumiu o cargo de coordenador de sistemas,
no qual tinha as responsabilidades de gerenciar sua equipe, que contava com 20 funcionários,
assegurar as diretrizes para a equipe de sistemas e gerenciar a execução e implementação dos
projetos realizados pela TI. Para assumir esse novo cargo, Gustavo recebeu poucos e curtos
treinamentos sobre liderança, que foram ministrados por funcionários do Departamento de RH
da empresa.

Durante quatro anos (entre 1998 e 2002), Ricardo foi o supervisor de Gustavo, mas, ainda em
2002, Gustavo assumiu o cargo de coordenador de sistemas e tornou-se coordenador das
atividades de Ricardo.

Aparentemente, para os demais colegas do Departamento de TI, sempre houve um bom
relacionamento entre Ricardo e Gustavo. Ricardo era um homem que gostava de mudanças e
Gustavo, por sua vez, tinha preferência por zelar pela estabilidade.

Suas experiências pessoais e profissionais eram bem diferentes, o que resultava em
freqüentes conflitos interpessoais, em que cada um defendia seu ponto de vista e dificilmente
entravam em consenso.

O inesperado

O dia no Departamento de TI transcorreu normalmente. As metas da semana foram atingidas
e novas atividades para a próxima semana foram agendadas. O sinal de final de expediente
soou e os funcionários saíram. Contudo, Gustavo aproximou-se de Ricardo e pediu a ele que
comparecesse em sua sala. A conversa começou com um tom de voz diferente. Gustavo inicia
a conversa:
– Vamos direto ao assunto. Agradecemos seus serviços prestados à Princesas, mas a partir de
hoje não precisamos mais deles.
– Você está querendo dizer que estou demitido? Posso saber o motivo da minha demissão?
– Isso mesmo. A justificativa para sua demissão é falta de humildade.
– Por que você nunca me chamou para me dar um feedback?
– Porque... [pausa] não era necessário. A empresa não tem essa política de dar feedbacks.

Após o aviso ser feito, Gustavo acompanhou Ricardo enquanto ele pegava seus pertences
pessoais e ia embora.

Ricardo sentiu uma mistura de sentimentos. Sentia raiva por não compreender exatamente o
que havia acontecido, desespero por não saber como falar isso para sua família e preocupação
por estar ciente de que já tinha 42 anos e, para uma área técnica, isso pode ser o fim da
carreira.

Segunda-feira, 7h35 da manhã. Os funcionários retornaram à Princesas e, ao checar seus
emails, não entendiam o que havia acontecido. Havia apenas um sucinto e-mail comunicando
que o colega Ricardo da Silva Borges não fazia mais parte do quadro de funcionários e que
qualquer assunto tratado por ele anteriormente devia ser repassado ao seu superior imediato.
No Departamento de TI, instalou-se um clima de tristeza e, durante essa semana, notou-se
que as metas das equipes não foram atingidas.

Alguns funcionários agiam como se nada houvesse acontecido e outros comentavam pelos
corredores seus sentimentos de frustração e injustiça. Quando ocorre uma demissão no
Departamento de TI, nenhum funcionário tem coragem de perguntar a Gustavo ou a qualquer
outro superior, mais detalhes referentes ao ocorrido. Sendo assim, instala-se a “rádio peão” e
várias dúvidas e boatos se alastram pelo departamento.

Na sala do cafezinho, em torno das 10h00 da manhã da segunda-feira, Margarida Inês Suzin,
que trabalha na Princesas há 27 anos e sempre trabalhou no atendimento aos usuários (Help
Desk), comentou com um colega:


15

“Aqui não recebemos nenhum retorno de nossos superiores. Nunca sabemos o que está bom
ou ruim nas atividades que a gente realiza. Acho que eles têm medo de que a gente tenha o
direito de avaliá-los [chefes] também. Fico chateada com a frieza com que ocorrem as
demissões. Cada um de nós é apenas mais um. Não deu mais, então fora...”.

Eduardo Mendes, que tem 55 anos de idade e há 15 anos presta serviços na Princesas,
concordou com Margarida e completou seu comentário:

“Aqui não importa se você está preparado para cumprir uma tarefa. Cumpra-a de qualquer
maneira. Eles simplesmente não compreendem os benefícios de se comunicar claramente e de
incentivar o trabalho em equipe. Também notei, Margarida, que depois de 2008 [entrada da
empresa na bolsa de valores] o comprometimento com os recursos humanos da empresa
piorou”.

Assim, entre comentários e boatos, as semanas transcorrem, mas ficam no ar algumas
perguntas, e os funcionários do Departamento de TI sentem-se cada vez mais inseguros.
Quem será o próximo a ser demitido? Quando será a próxima demissão? Qual será a
justificativa da demissão?

Enquanto isso, Gustavo encontra-se na sala do Gerente de TI, Evandro Albertoni, que
administra o departamento há 29 anos. Evandro, quando adolescente, trabalhou em uma
empresa que era prestadora de serviços para a Princesas Calçados Ltda. Ele destacou-se nessa
empresa por ser uma pessoa autodidata e logo foi convidado pela Princesas a fazer parte do
seu quadro de funcionários.

Gustavo e Evandro discutem sobre o perfil do novo supervisor que substituirá o colega Ricardo,
ou seja, o assunto demissão já era passado e não seria mais referido.

Gustavo então falou: “Sou da opinião de que o novo supervisor deve ver conflitos de maneira
positiva, porque eles nos fazem sair da zona de conforto. Nesse caso, ele deve ter
conhecimento e habilidade para utilizar as ferramentas de gestão apropriadas para cada
situação. O supervisor deve ser uma pessoa que se adapte facilmente às situações e consiga
trabalhar com pessoas, integrando objetivos pessoais aos organizacionais na busca de
melhores resultados”.

Albertoni discute com Gustavo todos os requisitos necessários para a nova vaga e solicita que
a descrição da vaga seja encaminhada para o Departamento de Recrutamento e Seleção para
que iniciem a seleção.

Questões:

1. Com base nos estilos de liderança estudados, trace um paralelo com os personagens
identificados no Texto.

2. Analise o caso sob a ótica do uso do poder.


16

Anexo:

Organograma da empresa


17

Texto para Discussão 5: AS MOTOS DA HARLEY CAVALGAM NOVAMENTE7

Os empregados da HARLEY-DAVISON MOTOCYCLE COMPANY, com sede em Milwaukee, já
viram de tudo. Durante a década de 1960, a Harley era dona de 100% do mercado de
motocicletas. As motos retumbavam nas ruas e se transformaram em um símbolo de bandos
de rua e operários, mas os clientes se queixavam de que as juntas vazavam, as motos eram
instáveis e os motores vibravam. A metade das motos que saía da linha de montagem tinha
de ser novamente trabalhada.

Os distribuidores queixavam-se de que era impossível conseguir peças e a fabricação das
motos era ruim. As relações trabalhistas eram péssimas e os índices de absenteísmo e
conflitos no trabalho, elevados.

Em meados da década de 70, os japoneses introduziram a sua versão de motocicleta. Em
seus anúncios mudaram a imagem de “bando” das motocicletas, com lemas como:
“Conhecerás as melhores pessoas em uma Honda”. Lançaram-se sobre o mercado de motos
compactas e se apoderaram de grande parte dele com motocicletas de baixo custo e alta
qualidade. A Honda e outras companhias japonesas, fabricantes de motocicletas,
relacionavam-se bem com os distribuidores, de modo que suas relações com eles eram
excelentes; em 1980, a participação no mercado da Harley era de somente 23%, e a
organização estava fechando suas portas.

Ao tomar posse de seu cargo como diretor-geral da companhia em 1980, Vaughn Beals e sua
equipe de executivos visitaram a unidade da Honda no Japão. Comprovaram que os japoneses
eram mais eficientes e que seus empregados estavam altamente motivados. Com a assessoria
da Arthur Andersen Consulting, a direção da Harley-Davison transformou quase da noite para
o dia a maneira de trabalhar da organização.

Beals implantou uma política de portas abertas, que deu aos empregados a oportunidade de
expor suas queixas e fornecer-lhe a retro-alimentação sobre uma grande variedade de
problemas, que nunca antes haviam chegado aos ouvidos da alta direção. Para conseguir uma
força de trabalho mais motivada, sua meta foi desenvolver uma relação mais participativa e
mais amistosa com o sindicato. Como resultado o símbolo do sindicato incorporou-se às
motocicletas, enquanto a direção concordou voluntariamente em compartilhar informações
financeiras com a direção do sindicato. Ocorreram mais sessões de consolidação de equipes
para ensinar aos administradores de primeira linha a tratar os empregados de forma mais
humana.

Os empregados acataram um sistema de avaliação entre colegas para não depender
exclusivamente das avaliações dos superiores. Para criar uma cultura vigorosa de equipe
foram eliminados níveis de organograma, o que supôs a cessão de autoridade aos empregados
para a tomada de decisão, antes reservada à direção. Empregados de cada área de trabalho
determinaram a melhor maneira de organizar suas tarefas, o conteúdo das descrições de
função e os índices ótimos da linha de montagem, para conseguir a mais alta qualidade; esse
método estendeu-se ao pessoal de vendas e outros empregados administrativos.
Implantaram-se círculos de controle de qualidade, que se converteram em fonte de idéias da
base para o topo, para a elevação da qualidade, assim como em um veículo para e destruição
de barreiras de comunicação e prestígio entre administradores e trabalhadores.

Para atacar os problemas de qualidade, administradores e empregados desenharam um
sistema de inventário, em tempo real (just-in-time) e técnicas de controle estatístico de
processos. Mediante o sistema de inventários JIT as matérias-primas foram programadas para

7
SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2002, p. 292.


18
que chegassem conforme a necessidade, o que produziu grandes economias de estoque. A
Harley gradualmente investiu dinheiro em uma nova tecnologia
como robôs e técnicas de manufatura assistida por computadores, para ajudar os empregados
a melhorar a qualidade.

Os controles estatísticos de processos permitiram aos empregados monitorar a qualidade e
fazer correções imediatas, em lugar de esperar que o problema surgisse na sala de exposição
do distribuidor. A satisfação

dos distribuidores aumentou consideravelmente, já que as queixas de qualidade dos clientes
diminuíram. Os distribuidores armazenavam poucas peças de reposição, graças à maior
qualidade, e quando precisavam de uma, a Harley a enviava imediatamente. Essas melhoras
permitiram à Harley reduzir enormemente o custo das motos e ao mesmo tempo elevar
consideravelmente sua qualidade. Em 1993 alcançou pela primeira vez o nível Seis Sigma
(isto é, índice de erros expressos por milhão de partes) em qualidade.

Para enfrentar a invasão japonesa Beals procurou e recebeu ajuda do governo americano. O
governo de Ronald Reagan descobriu que os japoneses faziam dumping (venda abaixo do
custo) com suas motos excedentes no mercado dos Estados Unidos e respondeu com um
imposto de cinco anos sobre as motos pesadas. Essa ação concedeu à Harley tempo adicional
para realizar as mudanças de que precisava.

Beals remediou também as relações deterioradas com os clientes, apresentando-se com sua
própria Harley em corridas de motocicletas. O fato é que fizera ato de presença nesses
eventos, metido em um jeans e jaqueta de couro preto, favoreceu as relações com os clientes.
Em 1992, percorreu a Alemanha, a França e a Inglaterra em motocicleta. Inteirou-se de que
os alemães costumavam conduzir as suas motos a mais de 160 km/hora. Isso levou a Harley
a procurar formas de induzir a uma condução mais moderada e promover a venda de opções
que oferecessem maior proteção ao motociclista.

Os gerentes de vendas decidiram exibir motos novas em corridas e permitir a possíveis
clientes que as dirigissem. Além disso, a companhia formou o Harley Owners Group (HOG),
que conta, atualmente, com 185.000 membros, e patrocinou passeios e atividades dirigidas
aos clientes. Isso se transformou em um estrondoso sucesso de comercialização e sua fama
não se limita aos Estados Unidos; em 1992 a Harley organizou a sua primeira corrida no
sudeste da França onde as pessoas estão acostumadas a passar muito tempo em eventos
desse tipo. Foram oferecidos cerveja e rock and roll até meia-noite, quando se apagaram as
luzes. Os motociclistas chamaram o escritório central da companhia e conseguiram que a
banda seguisse tocando e o bar permanecesse aberto até às quatro da manhã.

Após a aposentadoria de Beals, Richard Teerlink o substituiu e manteve as suas práticas e
valores, isto é: 1) dizer a verdade; 2) cumprir suas promessas; 3) ser justo; 4) respeitar os
indivíduos e 5) estimular a curiosidade intelectual. Teerlink acredita que os empregados
dotados de autoridade tomam as melhores decisões. Quando se lhes cede autoridade e
recursos para tomar decisões, aprendem que seu trabalho pode ser muito importante. Agora
as equipes respondem pela fabricação de produtos e propuseram novos motores, transmissões
e quadros.

Em 1992, pela primeira vez em 90 anos de existência da companhia, o pessoal da área
comercial da Harley do mundo todo reuniu-se em Milwaukee para compartilhar idéias e
informações. Com base nessas conversações, a companhia decidiu eliminar os cargos de vice-
presidente executivo da área comercial e de operações porque não agregavam valor aos seus
produtos. Hoje, a Harley possui 85% de participação no mercado de grandes motocicletas e
se considera orientada para o cliente. Uma de suas motocicletas de maior venda não se
originou na companhia; foi desenhada por um cliente.


19
A Harley trata agora cada cliente como se fosse da família. Mesmo que a demanda de motos
Harley exceda a oferta, a Harley se propôs a não abusar de seus clientes, elevando os preços
ou reduzindo a qualidade para acelerar a produção.

Questões:

1. A Harley-Davidson foi pressionada a mudar. Assim sendo, que fatos você poderia
destacar do texto, que apontem para a necessidade, e para a realização da mudança?

2. Podemos afirmar que a Harley-Davidson possui uma cultura pró-equipe? Por quê?


20

Texto para Discussão 6: O RESPEITO ÀS GERAÇÕES – VETERANOS, BABY BOOMERS, X
e Y8

INTRODUÇÃO

Sua empresa depara-se com um novo desafio. Ele não é resultado de “enxugamento”, de
colocar a empresa no tamanho certo de suas necessidades e de seu modelo de negócio, de
mudanças, de nova tecnologia ou de concorrência. É um choque de valores, ambições,
opiniões, mentalidades e perfis demográficos das gerações.

O local de trabalho está repleto de vozes, visões e estilos de aprendizado conflitantes, das
forças de trabalho mais variadas que o mundo industrializado já conheceu. Olhe ao redor. Seus
clientes e colegas são um grupo de uma faixa etária muito mais variada do que nunca – e mais
integrados à organização. Muitos funcionários veteranos têm mais idade hoje do que os
funcionários veteranos de outrora, e esses funcionários mais velhos estão preenchendo vagas
que antes eram ocupadas por profissionais mais jovens – e vice-versa. Funcionários mais
jovens, com conhecimento e habilidades essenciais para o desempenho, estão cada vez mais
passando a se ocupar de tarefas de gestão e liderança, que teriam sido consideradas
excessivas para sua idade há apenas alguns anos. O novo local de trabalho mais horizontal,
menos segregado por funções, transformou as gerações em uma composição de proporções
muito mais ricas e diferentes do que em qualquer época do passado.

De acordo com Walker Smith e Ann Clurman: “As novas diferenças de geração estão causando
reviravoltas nas empresas, introduzindo novas categorias e formas (de trabalho) com grande
rapidez, e fazendo com que as antigas encolham ou desapareçam.” O estilo antigo – hierarquia
rígida, caminho lento de promoções e expectativa de vida curta – que costumava unir e
manter isolado dos outros um grupo da mesma geração, não existe mais, ou existe de uma
forma muito menos rígida e mais permeável. Conhecimento, habilidades e mérito superaram
rapidamente o tempo como o fator de poder no local de trabalho da atualidade.

Hoje não é incomum encontrar quatro gerações distintas trabalhando juntas no mesmo
projeto. Essas quatro gerações – conhecidas como veteranos (nascidos entre 1922-1943),
boomers (nascidos entre 1943-1960), X (nascidos entre 1960-1980), e Y (nascidos após
1980) – diferenciam-se não apenas pelas datas de nascimento e idade cronológica, mas pelos
fatos e experiências que, desde muito cedo, determinaram seus valores e concepções de vida.
Nas palavras do demógrafo canadense, David Foote: “Nós nos parecemos mais com a nossa
época e nossos colegas, do que com nossos pais e seus pontos de vista.” Os 80 anos que
essas quatro gerações abrangem cobrem uma parte espantosamente rica e diversificada da
história e mudança social.

Cada geração tem uma perspectiva única, principalmente sobre trabalho. Cada uma tem sua
própria visão sobre o que torna o ambiente de trabalho atraente de que espécie de equipe vale
a pena participar. Talvez seja muito desconcertante para um gerente, mas cada geração tem
preferências únicas para adquirir, processar, organizar e sintetizar informações e habilidades;
cada uma defende idéias firmes sobre a forma de desenvolver uma carreira. Entender essas
diferenças entre as gerações é fundamental para líderes que gostariam de contar com a
participação de todos os funcionários trabalhando em prol da organização e não contra ela.
Essas diferenças também são importantes para os gerentes que precisam combinar esses
pontos de vista diferentes com os valores, filosofia e know-how, sobre os quais se baseia o
funcionamento harmonioso de qualquer empresa moderna. Obviamente, vale a pena destacar
que essas classificações são generalizações, mas elas são surpreendentemente precisas e
válidas. Também são percebidas como precisas e afetam as atitudes e o comportamento no
local de trabalho.

8
BARTLETT, Christopher et al. Modernas práticas na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 51-55
(parcial e com adaptações).


21
OS VETERANOS (NASCIDOS ENTRE 1922-1943)

Os veteranos nasceram, e alguns deles atingiram a maioridade, antes e durante a Grande
Depressão e a Segunda Guerra Mundial. Eles são os clássicos guardiões do Graal. Formam um
repositório insubstituível de tradições e sabedoria, sagacidade e muitos contatos importantes
extra-organizacionais. Preferem o estilo formal. Desde o processo de contratação às revisões
de desempenho, eles gostam que as coisas sejam feitas de acordo com as regras. Não estão
interessados em se opor à autoridade, mas, quando perguntados, dirão onde estão os pontos
fracos de um plano. Apesar de já haverem ultrapassado ou estarem em idade de
aposentadoria ou próximos dela, eles têm muito interesse em continuar a trabalhar em
projetos, em regime de meio expediente ou como mentores de funcionários mais jovens.

OS BABY BOOMERS (NASCIDOS ENTRE 1943-1960)

Baby boomers foram os bebês nascidos no pós-guerra. Eles já estão ficando grisalhos e
preferem não ser considerados um problema no local de trabalho – embora frequentemente o
sejam. Eles inventaram o “Graças a Deus é Segunda-Feira!” (workaholics que não gostam de
ficar longe do trabalho) e a semana de trabalho de 60 horas. Os boomers preocupam-se
intensamente com participação e determinação no local de trabalho, em levar sentimento e
humanidade ao escritório, e em criar oportunidades justas e iguais para todos. E eles fazem
muitas reuniões para o gosto da geração X, que geralmente diz que os boomers são muito
ligados a cerimônias e rituais, e muito controladores. Os boomers estão interessados em criar
um legado pessoal ou completar aquele último projeto antes de voltarem a atenção para a
aposentadoria.

A GERAÇÃO X (NASCIDOS ENTRE 1960-1980)

Os integrantes da Geração X nasceram na época do Watergate, dos latchey kids (crianças que
ficavam fechadas em casa enquanto não estavam na escola e enquanto os pais trabalhavam
fora) e da crise do petróleo. Sua necessidade de informações e flexibilidade, aliada à aversão
que sentem por supervisão rigorosa, é apenas um dos difíceis problemas que representam
para os empregadores. Ao mesmo tempo, são conhecedores de caráter e ficam à vontade com
mudanças – afinal, eles mudaram de cidade, de casa e de país a vida toda. Eles são, de fato,
os novos mestres de mudança. E são muito mais propensos a não confiar nos outros do que
seus predecessores, os boomers.

Os integrantes dessa geração são muito claros sobre o que significa o equilíbrio em suas vidas.
Trabalho é trabalho. E eles trabalham para viver, eles não vivem para trabalhar. “É só um
emprego” é um mantra que dizem com freqüência. Sua lealdade gira em torno deles mesmos,
dos amigos e da família, não de seus empregos, nem da empresa. O maior problema com os
integrantes da geração X é a retenção. O mercado os quer, quase luta por eles, e eles têm um
desejo natural de viajar, estimulados pela oportunidade e pela necessidade de agregar
experiência e competência a seus portfólios pessoais. Um estudo recente descobriu que 77%
dos Xs gostariam de encontrar uma empresa onde pudessem trabalhar por bastante tempo,
embora 42% tenham descrito lealdade a um empregador como algo insensato ou mesmo
temerário.

A GERAÇÃO Y (NASCIDOS APÓS 1980)

Eles talvez sejam as pessoas mais talentosas, mais brilhantes e mais procuradas da face da
terra. Constituem um grupo otimista, que duvida da sensatez da categorização em fast-food,
cinema, corte de grama, babysitting, construção de páginas da internet – parecem destinados
a se tornar o que Neil Howe e Bill Strauss chamam de “bons escoteiros.” Eles serão uma ajuda
muito bem-vinda para empresas que estão lutando com os conflitos entre boomers e Xs. Mas
saiba que eles têm os próprios objetivos. Os membros da turma de 2001 consideram-se
claramente empreendedores em treinamento. Eles esperam treinamento, orientação
profissional e planejamento de carreira, fantásticos, como parte do emprego.


22
Os integrantes da geração Y vivem uma vida muito organizada, com aulas e atividades
cuidadosamente planejadas pelo pai, pela mãe ou pela escola. Eles esperam o mesmo no
trabalho. São trabalhadores entusiásticos, mas não do tipo auto-suficiente como os Xs.
Sentem-se bem com o trabalho colaborativo e ficam insatisfeitos em uma atmosfera
competitiva. Não vêem razão para que todos não se beneficiem.

O DESAFIO

Essas quatro gerações – veteranos, boomers, X e Y – têm ética de trabalho singular,
perspectivas diferentes sobre o trabalho, maneiras distintas e preferidas de administrar e ser
administrados, e estilos exclusivos. Eles também têm maneiras próprias de ver o trabalho –
problemas mundiais como qualidade, serviço e, bem, aparecer para trabalhar. Administrar
essa mescla de valores é cada vez mais difícil. Em primeiro lugar, poucos de nós somos
capazes de entender nossa própria geração no seu contexto. É difícil examinar nossa própria
vida como parte de um segmento, ou tendência, ou época – ou geração. Cada um de nós
sente-se único e individual. . de acordo com Howe e Strauss: “Pessoas de todas as idades
sentem-se desligadas da história. Muitas têm dificuldade em posicionar seu próprio
pensamento e ações, até sua vida, em qualquer história maior.” Isso é gestão da diversidade
em sua forma mais desafiadora. Entretanto, é essa diversidade e caráter que dão forma ao
local de trabalho moderno e, quando bem administrados, podem ser usados para enriquecer a
eficácia organizacional.

Questões:

Observando as características das quatro gerações – veteranos, baby boomers, X e Y, como
fazê-los trabalhar juntos? Quais os principais desafios aos líderes para transformar em
equipes, grupos de trabalho compostos pelas “quatro gerações”?

Considere o cenário de grande diversidade, e também adversidades, do mundo moderno.


23

Texto para Leitura 1: O EXEMPLO DA BOMBA ATÔMICA9

O grande especialista em liderança Warren Bennis diz,
em entrevista exclusiva, que o Projeto Manhatattan,
de desenvolvimento da bomba, talvez seja o modelo mais
completo de equipe que gera resultados sob pressão.

Em seu livro Os Gênios da organização, Warren Bennis relata que, em pesquisas sobre o
comportamento dos líderes bem-sucedidos, descobriu que não era apropriado considerar
separadamente o trabalho em equipe e quem o conduz. Motivo? As melhores equipes, as que
geram as mudanças mais significativas, nascem da união respeitosa entre um líder capaz e
indivíduos brilhantes. Mais do que dirigir, a função do líder consiste em organizar o talento, ou
o “gênio”. O renomado professor da University of Southern California deixa claro que não
acredita no líder heróico e solitário que, contra o vento e as marés, supera os obstáculos. E
mais: a obsessão generalizada por líderes extraordinários, segundo Bennis, pode ter como
contrapartida a desvalorização do trabalho em equipe. Como enfatiza o autor nesta entrevista,
a cooperação é cada vez mais importante. Se, no imaginário coletivo, o capitão solitário vence
o vento e as marés, a realidade demonstra que ele costuma estar acompanhado de um grupo
de marinheiros excepcionais.

Em seu livro Os Gênios da organização e em outros artigos seus sobre liderança, o
senhor se refere ao Projeto Manhattan, o que é inusitado. Por quê?

O Projeto Manhattan é o exemplo de liderança e trabalho em equipe mais importante do século
20. Sob a direção de Robert Oppenheimer, um grupo de cientistas talentosos,nenhum com
mais de 32 anos, foi reunido em lugar “secreto”, Los Alamos, para criar uma arma que
mudaria o curso da história. Seus primeiros encontros foram realizados em janeiro de 1943 e,
em pouco mais de dois anos, haviam produzido a bomba atômica.

E por que o senhor o considera um caso emblemático?

Por vários motivos. Oppenheimer foi capaz de motivar seu pessoal e conduzi-lo para além do
imaginável, arriscando-se a experimentar algo cujos resultados eram incertos. Teve a
credibilidade e a capacidade necessárias para impulsionar o grupo a lançar-se rumo ao
desconhecido.

Era a primeira vez que esses cientistas e engenheiros trabalhavam juntos e,diferentemente do
que acontecia na maioria dos projetos, muitos nem sequer sabiam porque estavam ali.

Um bom líder é o que ajuda os demais a encontrar uma definição de sucesso que seja comum
a todos. Oppenheimer demonstrou isso quando o grande físico Richard Feynman, que na época
tinha uns 23 anos, reclamou e lhe pediu que lhes revelasse o que estava acontecendo. Eles
passavam horas fazendo cálculos sem saber para que os usariam, estavam submetidos a uma
censura rígida e eram seguidos por agentes do FBI cada vez que saíam de Los Alamos.

Feynman insistiu que era preciso confiar no pessoal, dar um sentido ao que faziam e lembrar-
lhes o que era importante. Oppenheimer cedeu a sua reivindicação e explicou aos cientistas
qual era a meta: criar uma arma que deixaria o chamado “mundo livre” em condições de
ganhar a Segunda Guerra Mundial. Ao transmitir essa informação confidencial, deu um sentido
ao trabalho deles.

9
O universo paralelo da gestão – Dossiê: Gestão paralela. Revista HSM Management, maio-junho 2005.


24
Apesar das características tão particulares do Projeto Manhattan, o senhor sugere
em seus trabalhos que é possível extrair dele inúmeras lições para o mundo
empresarial. Quais são?

Robert Oppenheimer não era o cientista mais brilhante do grupo de engenheiros, físicos e
químicos –alguns obtiveram, anos depois, o Prêmio Nobel. No entanto, ele foi capaz de deixar
de lado seu ego e incentivar o talento dos demais, uma qualidade fundamental nos líderes
empresariais. Nenhum presidente de uma companhia de atuação mundial e complexa
consegue saber tudo.

Oppenheimer se pautava por dois princípios. O primeiro: “Nenhum de nós é tão inteligente
quanto todos nós”. O segundo: “Somos capazes de explicar ao resto de nós o que é que não
sabemos”. Assim, conseguiu integrar em uma mesma equipe cientistas de disciplinas distintas,
que tinham antecedentes díspares, e obter o melhor de cada um deles. Essa é a essência da
liderança.

Oppenheimer já tinha dado alguma vez sinais de sua capacidade de liderar?

Ele não tinha experiência, e isso é o interessante. Não havia cursado escolas de administração
nem havia se capacitado na condução de equipes. Mas, mesmo assim, ele conseguiu que os
cientistas lhe respondessem, porque era um deles e conhecia a maneira de pensar daquelas
pessoas.

Como foram escolhidos os cientistas?

Oppenheimer desempenhava duas funções docentes: no Califórnia Institute of Technology
(CalTech), um dos centros de pesquisa mais importantes dos EUA, e na University of
California, em Berkeley, outra instituição de primeiro nível em física nuclear. Além disso,
Oppenheimer possuía contatos nas principais universidades do Reino Unido, Itália, Alemanha e
outros países, pois conhecia os cientistas que realizavam pesquisas em física nuclear. Ele os
escolheu a partir de sua experiência pessoal.

Que obstáculos ele teve de enfrentar?

Por um lado, os relacionados à dificuldade própria da tarefa e ao fato de convocar pessoas
provenientes de diferentes campos do conhecimento, não habituadas a trabalhar em equipe. O
desafio era conseguir que esses “completos estranhos” colaborassem e perseguissem um
objetivo comum.

A segunda dificuldade era externa, relacionada à segurança. O chefe de Oppenheimer era o
general Leslie Groves, que desconfiava dele, porque a esposa do cientista, e um de seus
melhores amigos, tinham simpatias comunistas. No entanto, Oppenheimer convenceu Groves
e conseguiu que este jogasse a seu lado e o apoiasse. Sob a asa do general, ficou protegido
dos que poderiam acabar com o projeto.

Separar o grupo de fontes de distração, como em Los Alamos, contribui para sua
coesão?

Não é necessário isolar um grupo, mas é importante protegê-lo e fazer com que seus membros
estejam fisicamente próximos. Atualmente se incentivam as equipes virtuais, mas não há nada
como o trabalho cara a cara.

O fato de os integrantes da equipe serem tão jovens desempenhou papel
importante?

Os engenheiros e cientistas dedicavam muitas horas por dia ao trabalho e avançavam a um
ritmo difícil de manter. Também não tinham vida privada, porque suas famílias não viviam na
base militar. Claro que eram tempos de guerra.


25

Houve outros custos para eles?

Houve um mais sutil, relacionado a fabricar uma arma de destruição maciça que matou
milhares de pessoas no Japão. Foi preciso enfrentar uma questão ética, e muitos passaram o
resto da vida perseguidos pelo fantasma de terem sido a causa de semelhante destruição.

O que normalmente acontece quando um grupo brilhante alcança sua meta? Ele se
dissolve ou embarca em um novo projeto?

Em geral, os membros de uma equipe “quente” como a do Projeto Manhattan sentem alívio
uma vez cumprida sua missão. Descansam e recuperam energias, mas poucas vezes voltam a
encontrar um grupo tão significativo.

Que outras experiências de trabalho em equipe, comparáveis à de Los Alamos, o
senhor poderia mencionar?

O Skunk Works, grupo de elite de engenheiros aeronáuticos e sub-contratados da Lockheed
que projetou aviões radicalmente diferentes. O Palo Alto Research Center (PARC), laboratório
da Xerox no qual surgiram muitas das invenções que tornaram possível o computador pessoal.
E a campanha Clinton-Gore de 1992, que levou à presidência dos Estados Unidos o primeiro
democrata depois de Jimmy Carter.

Nos três casos, houve um líder que deixou de lado seu ego, apoiou-se na capacitação de toda
a equipe e ajudou a criar uma definição de sucesso comum a todos.

Diante da complexidade do mundo atual, é fundamental coordenar equipes para responder a
desafios como o desastre do tsunami asiático. Ninguém pode fazer tudo sozinho. No futuro,
haverá necessidade de muitos projetos Manhattan para alcançar sucesso, principalmente no
mundo corporativo.


26

Texto para Leitura 2: AS CONQUISTAS DO EVEREST E DA ANTÁRTIDA10

Michael Useem, professor da Wharton Scholl,
conta como experiências radicais
podem ensinar alguns princípios de liderança.

Especialista em liderança, Michael Useem é professor de administração e diretor do Center for
Leadership and Change da Wharton School, a célebre escola de administração da University of
Pennsylvania, sediada na Filadélfia, Pensilvânia, EUA. Useem já havia trabalhado o tema
abordado neste artigo no livro Upward Bound: Nine Original Accounts of How Leaders Reached
their Summits (ed. Random House), co-editado com Paul Asel e Jerry Useem.

Alguns amigos meus, que, no inverno passado, se preparavam para ir a Acapulco ou Aspen,
ficaram surpresos ao saber que eu me aprontava para viajar para a Antártida. Na opinião da
maioria deles, o inverno é a época ideal para fugir em busca do calor das praias ou dos resorts
para esquiar –mas, para mim e meus alunos, era o momento de fazer algumas experiências
em um dos lugares mais inóspitos do planeta: o pólo sul.

Escolhemos a Antártida para funcionar como uma espécie de “sala de aula a céu aberto”, na
qual testaríamos na prática as lições ensinadas entre quatro paredes. Depois de freqüentar um
curso sobre liderança na Wharton School, 18 alunos teriam de aplicar tudo que haviam
estudado nas aulas em uma viagem de sobrevivência e exploração na Antártida, com uma
semana de duração.

Muitos perguntam por que uma escola de administração, famosa pelos cursos de finanças,
começou a oferecer aos estudantes esse tipo de experiência –de trekkings no Himalaia e
escaladas nos Andes a treinamentos promovidos pelos marines, os fuzileiros navais dos
Estados Unidos.

Há uma década, apenas algumas empresas ou universidades mais importantes do mundo
organizavam programas de liderança. Hoje, a maioria delas os oferece, um fenômeno
decorrente do aumento das incertezas e da concorrência enfrentado por todos. De acordo com
algumas pesquisas, a liderança de fato exerce grande impacto sobre o desempenho financeiro
da empresa quando é preciso sobreviver em ambientes desafiadores ou imprevisíveis. Como
grande parte das organizações atua em mercados bastante turbulentos, conseqüência das
mudanças tecnológicas e da competição internacional, elas optam por enviar seus executivos
de volta para os bancos escolares para se aprofundar no
assunto.

No entanto, mesmo os currículos mais elaborados baseados em teoria não conseguem obter o
resultado que deveriam quando se trata de aprimorar as principais habilidades dos líderes:
eles estão limitados por sua realidade, na qual os conceitos são prontamente aceitos e
aplicados sem grandes esforços. Por isso, a escola de administração onde leciono decidiu não
se ater às salas de aula e criar algumas experiências reais nas quais os alunos e executivos
pudessem aprender pela própria experiência, testando conceitos de liderança em ambientes
desafiadores.

O aprendizado na Antártida: liderança capaz de mudar de rumo

Sem um objetivo bem formulado e um método articulado para chegar a seu destino, é
improvável que uma empresa atinja a meta proposta. E, sem uma liderança consistente, os
departamentos se ressentirão da falta de unidade na busca dos objetivos e da ausência de
direção para mudar de estratégia caso ocorram imprevistos. Os estudantes que participaram

10 10


27
de nossa viagem passaram por um intenso teste sobre esses princípios de liderança assim que
chegaram à ilha King George, na Antártida, em janeiro de 2004.

Após um vôo de aproximadamente quatro horas, que partiu do sul do Chile e percorreu a
passagem Drake, cercada de icebergs, nossa aeronave pousou em uma pista controlada pela
força aérea chilena. Assim que descemos na ilha King George, a gélida realidade de sobreviver
uma semana em um ambiente rigoroso e imprevisível se tornou evidente, ao mesmo tempo
que tomamos consciência de que as comodidades da civilização ficariam para trás a partir dali.
Vestimos as grossas jaquetas, pegamos as volumosas bagagens e nos arrastamos rumo ao
primeiro acampamento, ao qual chegamos no meio da tarde. Como os fortes ventos que
sopram na Antártida destroem as barracas, nossa primeira tarefa foi erguer uma parede de
neve para proteger os abrigos. Resultado: só bem depois da meia-noite conseguimos
acomodar-nos nos sacos de dormir, após várias e várias horas de trabalho.

Nos dias seguintes, os 18 estudantes do curso de MBA (divididos em três equipes de seis
integrantes cada uma) assumiram diversas responsabilidades pela empreitada, como o
preparo das refeições, o deslocamento, o fornecimento de apoio e a liderança cotidiana. No
terceiro dia, os grupos desfizeram o acampamento e organizaram as bagagens, preparando-se
para partir rumo a uma imensa cúpula de gelo, local do segundo acampamento. Levando um
aparelho GPS com as coordenadas do lugar escolhido, cada um deles tinha de encontrar o
próprio caminho até o destino. No momento em que as três equipes partiram, em intervalos de
dez minutos entre uma e outra, poucos integrantes perceberam as nuvens escuras que se
formavam atrás deles.

Menos de uma hora após o início da subida, todos os marcos identificáveis haviam
desaparecido. A velocidade do vento ultrapassava 56 quilômetros por hora, e as chances de
chegar ao próximo local de acampamento se reduziam conforme a temperatura despencava e
a neve caía. No entanto, todos os grupos permaneceram unidos e ilesos, uma resposta aos
exercícios de formação de times realizados nos primeiros dois dias.

O fato curioso era que as três equipes começaram a seguir caminhos diferentes, o que
aparentemente se devia a conclusões distintas sobre as indicações do GPS. Uma fotografia
reveladora mostra os três grupos deslocando-se como centopéias até o alto, em meio a um
cenário de neve. Os alunos de cada equipe caminhavam em fila, seguindo o navegador
encarregado do GPS. No entanto, um grupo rumava para o leste, outro para o norte e o
terceiro para o sul.

Até esse momento, as três equipes haviam agido como unidades bem organizadas, com boa
liderança interna e um plano de viagem objetivo – mas independentes. Subestimava-se o fato
de que os grupos faziam parte de uma única empresa (a expedição) e que todos deveriam
chegar ao próximo local de acampamento juntos. Na falta de uma coordenação unificada, cada
um seguia a própria direção. A tempestade, imprevista e cada vez mais ameaçadora, também
dificultava a proposta de atingir o destino – uma tarefa difícil, ainda que as equipes
conseguissem entrar em um acordo.

Apesar das divergências nos caminhos e das incertezas que os cercavam, os três grupos
finalmente se reuniram. As discussões se acirraram por causa das condições impróprias e da
falta de uma liderança coletiva, mas todos concordaram que o melhor a fazer era voltar e
passar a noite no acampamento anterior.
O momento da decisão pela retirada coletiva lançou por terra qualquer teoria sobre liderança.
As três equipes não haviam conseguido criar uma liderança centralizadora capaz de promover
a conciliação entre as diversas propostas de rota e de reavaliar os objetivos quando as
condições climáticas inviabilizaram a meta original. Em uma avaliação retrospectiva, nota-se
que se tratava de uma deficiência óbvia, mas que não parecera problemática no início. Ao
discutirmos mais tarde a experiência daquele dia, ficou mais claro o fato de que qualquer
empreendimento (seja uma empresa ou uma expedição) tem de contar com uma liderança
centralizadora afim de decidir qual a nova direção quando imprevistos inviabilizam os planos
iniciais.


28

O aprendizado no Himalaia: ir além dos interesses pessoais

Conseguir superar as demandas pessoais na hora de tomar decisões constitui o terceiro
princípio da liderança. A função do líder é unificar e motivar uma empresa em torno de um
objetivo comum. Caso ele permita que as necessidades pessoais predominem, comprometerá
a principal meta da liderança organizacional.

Minha percepção desse princípio estudado em sala de aula foi confirmada em uma expedição
ao monte Everest. Estávamos no Himalaia para aprender sobre liderança a céu aberto, em
uma das paisagens mais belas e exigentes do planeta. Durante 11 dias, o grupo de 20 pessoas
(que incluía alunos de MBA e executivos em meio de carreira) percorreu cerca de 128
quilômetros em terreno acidentado com o objetivo de atingir um ponto situado a mais de 5,4
mil metros de altitude. Em uma noite no primeiro acampamento, após o jantar, discutimos a
importância de não permitir que os interesses dos líderes afetem seu julgamento na hora de
tomar decisões com conseqüências para todos.

Dias depois, no final da tarde, um alpinista norte-americano que havíamos encontrado no
caminho chegou a nosso acampamento. Tínhamos acabado de montar nossas barracas acima
da área na qual havia vegetação, a uma altitude de 4,2 mil metros –o acampamento mais
elevado de nossa viagem. O inesperado visitante informou que seu irmão apresentava os
sintomas típicos da exposição a grandes altitudes: enjôo, tontura e dificuldades para se
locomover. Se não for contido, esse quadro pode levar à morte, e o único tratamento seguro
consiste em levar o doente para altitudes mais baixas –o que não parecia boa idéia, uma vez
que a noite começava a cair e a descida exigiria várias horas.

Cansado pelas tarefas daquele dia, a última coisa que eu desejava era encarar uma longa
descida noturna. Meu instinto físico dizia para deixar o problema a cargo de outra pessoa, pois
eu precisava de uma noite de descanso e recuperação para enfrentar a extensa caminhada em
altas altitudes do dia seguinte que nos levaria a nosso objetivo. No entanto, lembrei-me do
caso que havíamos discutido sobre um banqueiro que tinha encontrado um debilitado religioso
hindu nas alturas do Himalaia. Preocupado apenas com o próprio projeto, o banqueiro ofereceu
a ajuda mais imediata e seguiu seu caminho, sem saber, depois, se o abatido homem
conseguiu sobreviver a suas dificuldades.

Então, ficou claro para mim que, se a saúde do alpinista piorasse nas próximas horas, eu teria
de fazer a difícil descida para levá-lo a altitudes mais baixas, não importando qual fosse meu
cansaço físico. Felizmente, a médica de nossa equipe, especialista em emergências, contava
com um generoso estoque de medicamentos. Ela cuidou do rapaz e acompanhou seu estado
para verificar se os sintomas regrediam. O explorador melhorou durante a noite e no dia
seguinte já tinha condições de descer para altitudes mais seguras. Apesar do desfecho feliz, o
episódio fortaleceu minha determinação em não deixar que os interesses pessoais se
sobreponham ao que é melhor para o grupo.

Os alunos que participaram da expedição ao Everest se revezavam na posição de líder, cada
um deles ocupando-a por um dia, oportunidade que lhes permitia constatar a dificuldade de
colocar as necessidades do grupo em primeiro lugar. Como todos os demais, os líderes de cada
dia voltavam para o acampamento tarde, cansados, famintos e algumas vezes com distúrbios
provocados pela altitude. Entretanto, a responsabilidade da liderança os obrigava a se
certificar de que todos haviam chegado bem e se recuperavam adequadamente – antes de
pensar na satisfação das próprias necessidades. Os líderes aprendiam a levantar-se antes dos
outros e a ser os últimos a ir dormir, e o abstrato conceito de liderança se transformou em
uma experiência concreta e vivida na carne.

O aprendizado com os marines: ter viés para a ação

Após anos de experiência em cargos de liderança, os executivos muitas vezes dizem que saber
agir decisivamente sob pressão constitui uma das habilidades mais valiosas na gestão de


29
empresas. Uma decisão prematura pode ser imprecisa, mas se for tardia demais pode
significar a perda de uma oportunidade promissora. A arte da liderança está em reconhecer o
momento certo para tomar decisões corretas e propícias.

Outro grupo de estudantes teve a oportunidade de testar esse princípio da liderança na
academia do corpo de fuzileiros navais norte-americanos, situada 56 quilômetros ao sul de
Washington. Nas primeiras horas, os instrutores lhes impuseram seu famoso regime de
caserna, esparramando ordens e exigindo disciplina – em uma radical analogia com a rigidez
que muitos alunos do curso de MBA enfrentarão mais tarde nos campos de batalha do mundo
dos negócios.

Os comandantes dos marines passam dez semanas nesse ambiente de treinamento, do qual
saem com mais preparo para tomar decisões durante os combates. Mesmo em uma situação
bem mais branda, os alunos do MBA conseguiram identificar a necessidade de disciplina em
casos de adversidade, atributo que lhes será exigido mais tarde na hora de tomar decisões
corretas e propícias sob a incansável pressão que eles provavelmente encontrarão na carreira
executiva.

A fim de testar ainda mais a capacidade de decisão, o corpo de fuzileiros navais dividiu os
alunos em “times de fogo” de cinco integrantes para enfrentar uma série de dificuldades em
um programa chamado “Curso de Reação à Liderança”, denominação dos próprios marines. No
treinamento, um instrutor informa aos integrantes que eles dispõem de 15 minutos para
avaliar uma situação e solucioná-la, que pode ser uma tarefa como mover um tambor de aço
de cerca de 20 quilos sobre uma barreira elevada sem contar com recursos óbvios para isso.

No primeiro desafio, uma das equipes dedicou mais da metade do tempo disponível para
avaliar o problema e não conseguiu solucioná-lo. Por isso, seus integrantes receberam elogios
do instrutor pelo estudo analítico da questão, mas sérias críticas por reservar tão pouco tempo
para testar as soluções possíveis. O instrutor ressaltou que o grupo só conseguiria
compreender totalmente o problema a ser solucionado colocando as mãos na massa e
encontrando por tentativa e erro as alternativas que realmente funcionavam.

Os participantes do programa não demoraram a perceber que, para atuar em mercados em
transformação constante, é preciso tomar decisões com rapidez. Eles também tiveram uma
experiência que jamais poderia ser reproduzida na sala de aula. Quando aquela equipe chegou
à segunda etapa do programa, conseguiu entrar em ação mais rapidamente e obteve mais
sucesso na solução dos problemas.

Na universidade, abordamos o processo de tomada de decisões em situações de pressão, mas
também orientamos nossos alunos a adotar uma postura analítica, uma vez que o ambiente
acadêmico propicia mais essa última abordagem. O resultado é a possível criação de um viés
que favorece a análise em detrimento da ação. A experiência com os fuzileiros norte-
americanos, porém, revelou que em algumas circunstâncias o viés para a ação é igualmente
essencial, sobretudo quando se trata do ambiente complexo e ambíguo no qual apenas testes
práticos podem revelar a falha nas percepções de um plano de ação aparentemente viável.

Depois de aprender essa lição na teoria por meio de discussões em sala de aula e na prática
mediante a experiência vivencial com os marines, nossos alunos provavelmente hesitarão
menos ou não errarão tanto nas situações em que precisarem tomar decisões corretas e no
tempo exato mesmo enfrentando prazos exíguos.

Um novo método de aprendizado

O sistema de aprendizado que serviu de base a nossas expedições sobre liderança é simples e
pode ser adotado por qualquer empresa: os intensos programas de liderança incluem tanto
aprendizado teórico como experiência “para valer”. A construção da liderança tende a ser mais
duradoura se contar com a experiência individual.


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Quando questionados sobre a fórmula usada no desenvolvimento de suas habilidades de
liderança, executivos bem-sucedidos muitas vezes revelam que o processo combinou um
dedicado estudo do assunto com a experiência cotidiana. Assim, as organizações fariam muito
bem se oferecessem um pouco de cada ingrediente a seus membros.


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Texto para Leitura 3: AS LIÇÕES APRENDIDAS NO GOLFE11

O especialista inglês Tony Cockerill aponta
as seis qualidades que levaram a equipe européia
a vencer os norte-americanos na Ryder Cup,
mesmo com estes jogando em casa
e tendo o grande campeão Tiger Woods.

Tony Cockerill é um dos fundadores do Centre for High Performance Development de Londres,
Reino Unido, instituto especializado em desenvolvimento de liderança e de equipes.

No esporte, como em outras esferas de atividade, as equipes bem sucedidas são capazes de
desenvolver seis virtudes que permitem alcançar um nível de excelência superior e derrotar a
concorrência. Um bom exemplo disso vem da equipe de golfe européia que venceu a norte-
americana por 18,5 a 9,5 na mais recente edição da Ryder Cup. Cada dois anos esses times se
enfrentam, no território de um e de outro alternadamente; em 2004 o encontro se deu em
Oakland Hills, Califórnia, Estados Unidos.

Virtude nº 1: Criar condições para o sucesso

Os exércitos vencedores são muito cuidadosos na hora de escolher o campo de batalha:
procuram um lugar que aumente suas chances de vitória e ao mesmo tempo coloque o
adversário na condição mais desfavorável possível. A equipe européia da Ryder Cup de 2004,
sobretudo seu capitão, Bernhard Langer, seguiu essa lição à risca, como mostram dois
exemplos.

O primeiro deles envolve a disputa pelo apoio da torcida. Atento à tendência dos norte-
americanos de se exceder no comportamento patriótico, Langer orientou seus jogadores a agir
com o máximo de simpatia. Desde os treinos, todos já conversavam com os torcedores, além
de distribuir bolas, luvas e bonés.

A equipe dos Estados Unidos, por outro lado, optou por manter distância. Resultado: a platéia
devolveu ao time da casa apenas um apoio mudo e ofereceu um estímulo inesperado à equipe
dos visitantes. Graças a seus esforços, o time europeu revelou-se um sucesso de relações
públicas, enquanto a equipe norte-americana perdeu a batalha pelo apoio da torcida.

Em vez de enfrentar a imensa pressão psicológica que caracteriza uma competição em
território inimigo, com uma platéia torcendo pelo adversário, os europeus conquistaram espaço
psicológico e garantiram a estabilidade emocional.

Além disso, os norte-americanos não aproveitaram a vantagem de poder determinar o local do
jogo. O campo escolhido para a Ryder Cup de 2004, Oakland Hills, fez parte do calendário do
US Open pela última vez em 1996 e, portanto, não era muito conhecido pelos jogadores.

O processo de seleção da equipe constitui o segundo exemplo da primeira virtude. Os
melhores líderes de equipe não poupam esforços para reunir os jogadores mais habilidosos
que conseguirem.

Na edição anterior do torneio, em 2002, as diferenças entre os times norte-americano e
europeu eram imensas. Depois disso, a Europa promoveu mudanças significativas em seu
processo de seleção da equipe e, graças a elas, os dez jogadores automaticamente
qualificados passaram a sair de um conjunto bem mais amplo do que antes. O novo processo
também garantia a escolha de jogadores em melhor forma física.

11 11


32
Como os norte-americanos não alteraram o processo de seleção do time, reuniram jogadores
de golfe que tinham apresentado bom desempenho em 2003, mas que já estavam longe do
apogeu em 2004. Ao modificar um processo que em geral permanece inalterado, os europeus
aumentaram substancialmente suas probabilidades de sucesso.

Como todo grande líder, Langer foi muito hábil para selecionar a equipe e definir os dois
jogadores que cabia a ele indicar: Luke Donald e Colin Montgomerie. Donald, jovem e em
plena forma, jogava a maioria de suas partidas nos Estados Unidos. Portanto, conhecia as
condições dos norte-americanos e se sentia confortável com elas. Montgomerie, por sua vez,
costuma exceder os próprios limites na Ryder Cup e apresenta um dos melhores recordes da
história. Durante anos, destacou-se como astro da equipe européia.

Enquanto as escolhas do capitão Langer não levantaram polêmica alguma, seu correspondente
norte-americano, Hal Sutton, não teve a mesma sorte: logo após o anúncio de suas escolhas,
começaram as cobranças por não ter convocado John Daly, jogador apreciado pela torcida, em
boa forma e duas vezes vencedor do principal campeonato dos Estados Unidos, ou mesmo
Todd Hamilton, campeão do British Open de 2004.

A eficiência das decisões dos dois capitães seria julgada pelos resultados: as escolhas de
Langer garantiram 5,5 pontos para a Europa, e as de Sutton, apenas 3 para os Estados
Unidos.

Virtude nº 2: Abraçar o lema “Um por todos e todos por um”

As equipes bem-sucedidas pensam e se comportam como uma unidade, mesmo sabendo que
cada integrante é único, com características e necessidades próprias. Na realidade, quanto
maior a diversidade entre os integrantes, maior o potencial para que o conjunto apresente
desempenho excepcional.

As equipes de maior êxito se aglutinam em torno de um objetivo comum poderoso e
abrangente, a ponto de se transformar em uma unidade indissolúvel. Essa condição leva os
integrantes a deixar de lado os interesses pessoais e a se dedicar totalmente ao objetivo do
grupo – que, se atingido, supera todos os benefícios que poderiam ser conquistados
individualmente.

Movidos pelo desejo comum de alcançar o objetivo da equipe e conquistar o “prêmio” maior
trazido pelo êxito, cada integrante faz o melhor de si, dentro das fronteiras da ética, para
apoiar ou ajudar os colegas – o “um por todos”. Do mesmo modo, cada integrante conta com
o total apoio e colaboração dos companheiros – o “todos por um”.

A Ryder Cup de 2004 revelou profundas diferenças entre os dois lados no que diz respeito a
essa segunda virtude. Quanto ao objetivo comum, vencer o campeonato tinha bem mais
importância para os europeus do que para os norte-americanos.

Para os primeiros, o que estava em jogo era a oportunidade de ganhar o maior prêmio do
golfe, um evento superior a todos os campeonatos e definido por Montgomerie como “nossos
Jogos Olímpicos”. Já para os norte-americanos era bem diferente: o jogador mais importante e
mais influente da equipe, Tiger Woods, estava mais preocupado com as competições
individuais que vinha disputando.

Não é de surpreender, portanto, que o comprometimento dos norte-americanos com o espírito
“Um por todos e todos por um” fosse no mínimo irregular, enquanto para os jogadores
europeus era algo incontestável.

Quem ilustrou muito bem esse espírito foi Colin Montgomerie, que declarou diversas vezes que
vencer a Ryder Cup tinha mais valor do que eventuais vitórias individuais. Exausto no final do
primeiro dia de competição e depois de perder uma partida na manhã do segundo dia, pediu
ao capitão que o liberasse dos jogos da tarde, para não prejudicar o grupo. Ao tomar essa


33
decisão, Montgomerie interrompeu seu recorde de participações sucessivas em jogos da Ryder
Cup –ou seja, sacrificou-se para favorecer sua equipe. Uma postura bem diferente teve o
jogador norte-americano Chris Riley. À primeira vista, parecia que Sutton havia identificado no
atleta um bom parceiro para Tiger Woods: os dois haviam freqüentado a mesma escola,
tinham bom relacionamento, jogavam bem e se divertiam juntos.

Após a vitória da dupla na manhã do segundo dia, Sutton pediu a Riley que jogasse ao lado de
Woods também à tarde, mas, como a derrota parecia algo possível, o jogador se recusou.
Argumentou que estava cansado, que não lhe agradava a modalidade que seria jogada e que
gostaria de passar algum tempo com a família. O parceiro de Tiger Woods foi Davis Love III e
a dupla foi derrotada.

Virtude nº 3: Conquistar superioridade tática e estratégica

Uma vez definido o objetivo, as equipes vencedoras identificam e avaliam as principais opções
estratégicas possíveis, ou seja, as melhores vias para o sucesso. Decidem qual o caminho a
ser seguido e se apegam a ele com determinação férrea. Outro recurso é criar planos
alternativos para lidar com fatos inesperados ou para mudar de direção rapidamente caso a
“rota principal” não surta os efeitos desejados.

Na hora de definir a estratégia, os detalhes são fundamentais. Planejamento tático e execução
racional, detalhada e metódica aumentam as probabilidades de êxito. Por outro lado, a falta de
cuidado no planejamento e na execução condena ao fracasso qualquer estratégia, por mais
brilhante que seja. Não há dúvidas de que na Ryder Cup de 2004 o time europeu tinha
superioridade estratégica e tática em relação ao norte-americano.

Vejamos primeiro a questão da superioridade estratégica. Langer é um estrategista bastante
talentoso, o que já estava claro nos dias de treino que antecederam o início da competição.
Langer fez com que os jogadores testassem diversas combinações de parcerias, modalidades e
posicionamentos.

Sutton, por sua vez, cometeu alguns erros graves, como não treinar as modalidades em dupla
e, mais do que isso, permitir que o astro Phil Mickelson treinasse sozinho, quando metade dos
pontos válidos para a vitória na Ryder Cup resulta de disputas de modalidades em que os
jogadores atuam em dupla.

Uma decisão estratégica crucial para o capitão da casa é a ordem de jogada das modalidades
foursomes (os jogadores da dupla efetuam tacadas alternadamente) e four-balls (os jogadores
jogam normalmente e é contado apenas o melhor resultado da dupla) nos primeiros dois dias.
Tradicionalmente, os norte-americanos se saem melhor que os europeus em foursomes, mas
Sutton decidiu começar com a modalidade four-balls nos dois dias.

A opção se revelou um erro, uma vez que eliminou uma potencial fonte de vantagem
competitiva para os norte-americanos e deixou mais fácil o caminho para que os europeus
saíssem na frente. Resultado: foi criado um momentum inicial positivo para a equipe européia,
que começou com uma vantagem de 3 a 1 na primeira manhã de disputa.

Esse momentum favorável também decorreu da estratégia adotada por Langer para colocar os
jogadores em campo. No primeiro dia, por exemplo, na partida da manhã, cada equipe
apresenta oito jogadores, que jogam em quatro duplas. À tarde, ocorre o mesmo. Cabe ao
capitão escolher os jogadores que entrarão em campo em cada período.

No primeiro dia, Langer convocou apenas os nove melhores jogadores e deixou os três
restantes fora de atividade, pois acreditava que uma estratégia que concentrasse as melhores
forças disponíveis resultaria em vantagem inicial. Sutton não tinha estratégia alguma e se
limitou a seguir a tradição norte-americana de colocar os 12 jogadores em campo no primeiro
dia.


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A decisão estratégica de Langer resultou no placar de 6,5 pontos para os europeus no final do
primeiro dia, enquanto a pontuação da equipe de Sutton não passou de 1,5. Estava
consolidada a vantagem inicial para o time europeu.

Na esfera da superioridade tática, Langer se revelou um mestre. Fazendo jus à imagem que se
tem dos alemães, o capitão da equipe européia planejou tudo de modo sistemático, com o
máximo de detalhes, e deixou muito pouco ao sabor do acaso.

Quando a equipe entrou em campo, o rigor tático de Langer ficou claríssimo, sobretudo para
seus jogadores. Depois de conquistar o apoio da equipe para sua forma de conduzir as coisas,
Langer entrava em campo regularmente para dar aos jogadores orientações precisas sobre
como executar tacadas difíceis. Isso foi essencial, levando em conta a conhecida dificuldade
dos gramados de Oakland Hills.

O capitão da equipe norte-americana adotou uma abordagem bem distinta: decidiu abandonar
seu carrinho de golfe e caminhar ao lado dos jogadores, o que o impedia de oferecer o mesmo
nível de orientação sistemática e tática de Langer – mesmo quando seus jogadores esperavam
por isso.

Virtude nº 4: Desenvolver e entrosar as pessoas

A vida é bem mais fácil para quem trabalha ao lado das pessoas que aprecia, respeita e com
as quais tem bom relacionamento. Do mesmo modo, é mais fácil ser bem-sucedido quando os
colegas contam com habilidades complementares, e, assim, as limitações de uns são
compensadas pelos talentos de outros. Em outras palavras, quanto maior a
complementaridade entre os integrantes de uma equipe, maiores as possibilidades de êxito.

A perpetuação de um time que apresenta bom desempenho requer uma dose de “sangue
novo”, e por isso a seleção e o desenvolvimento de novos talentos é essencial para o sucesso
no longo prazo. Todos podem aprender e se desenvolver com os demais, independentemente
da experiência que possuem, e os mais velhos sempre ganham na convivência com os mais
jovens.

Uma análise atenta da Ryder Cup de 2004 mostra que os jogadores europeus também
apresentavam a quarta virtude que as equipes devem ter.

Todas as duplas de jogadores europeus demonstravam claramente o apreço mútuo e a
intenção de fazer o que fosse necessário para ajudar o outro. Em muitos casos, os jogadores
contavam com laços mais profundos, decorrentes de “batalhas” anteriores.

A conduta de Sutton foi bem diferente da de Langer na hora da escolha da dupla mais
importante: na manhã do primeiro dia do campeonato, o capitão colocou em campo seus dois
jogadores mais destacados, Tiger Woods e Phil Mickelson. Acreditando que a “dupla dos
sonhos” revelaria uma força inesperada, subestimou a frieza e a rivalidade que caracterizam a
relação dos dois astros. Os norte-americanos foram derrotados por Padraig Harrington e Colin
Montgomerie.

O mesmo aconteceu no período da tarde, e logo uma dupla de jogadores europeus bem
entrosados havia imposto uma desmoralizante derrota aos maiores astros de golfe dos Estados
Unidos –dois atletas excepcionais quando atuavam sozinhos, mas com sérias dificuldades para
o trabalho em equipe.

Virtude nº 5: Inspirar em busca do desempenho excepcional

Os líderes mais brilhantes inspiram os integrantes de sua equipe a apresentar um desempenho
muito além das experiências e expectativas individuais. E, quando se alcança esse patamar,
muda para sempre a auto-imagem de todos. Isso é possível graças ao esforço de concentração
e canalização da energia emocional de cada um.


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