Gestion de Proyectos - Gestión de la Integración

Gestión de Proyectos
Gestión de la Integración
Giovanny Guillén Bustamante
Gerente de Proyectos – Certificado PMP
E-mail: giovanny_guillen_b@Hotmail.com

• Procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
• Incluye características de:
o Unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para
que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, y se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos.
o Toma de decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y
alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las Áreas de
Conocimiento de la dirección de proyectos.
2

• La PMBOK® Guide 5th, identifica 6 procesos para llevar a cabo la
Gestión de la Integración del Proyecto:
o Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Consiste en desarrollar un
documento que autoriza formalmente un Proyecto o una fase y documentar los
requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los
interesados.
o Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Consiste en documentar las
acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios.
o Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Consiste en ejecutar el trabajo
definido en el Plan para la Dirección del Proyecto para cumplir con los objetivos
del mismo.
o Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Consiste en monitorear, revisar y
regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el
Plan para la Dirección del Proyecto.
3

• La PMBOK® Guide 5th, identifica 6 procesos para llevar a cabo la
Gestión de la Integración del Proyecto:
o Realizar Control Integrado de Cambios: Consiste en revisar todas las solicitudes
de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos
de los procesos de la organización, en los documentos del Proyecto y en el Plan
para la Dirección del Proyecto.
o Cerrar el Proyecto o la Fase: Consiste en finalizar todas las actividades en todos
los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
4

• Interacción de los procesos de integración:
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• Desarrollar el acta de constitución:
Consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto
o una fase del mismo y documentar los requisitos iniciales que satisfacen
las necesidades y expectativas de los interesados.
Beneficio: inicio y límites del proyecto bien definidos, la creación de un
registro formal del proyecto y el establecimiento de una forma directa para
que la dirección general acepte formalmente y se comprometa con el
proyecto.
Su firma autoriza formalmente el inicio del Proyecto y en ella debe quedar
asignado el Director de Proyecto, siendo recomendable su participación
en la elaboración del acta, ya que ésta le otorga autoridad para asignar
los recursos del Proyecto.
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7
Entradas
oEnunciado del trabajo del
proyecto.
oCaso de Negocio.
oAcuerdos.
oFactores ambientales de la
empresa.
oActivos de proceso de la
organización.
Entradas
oEnunciado del trabajo del
proyecto.
oCaso de Negocio.
oAcuerdos.
empresa.
oActivos de proceso de la
organización.
Herramientas
oJuicio de expertos
oTécnicas de facilitación
Herramientas
oJuicio de expertos
Salidas
oActa de constitución del
proyecto.
Salidas
proyecto.

Entradas:
8
o Enunciado del Trabajo del Proyecto (Statement
of Work SOW): Se trata de una descripción
narrativa de los productos o servicios que debe
entregar el Proyecto. Si se trata de un Proyecto
interno, hará referencia a las necesidades de la
empresa. Si se trata de un Proyecto externo,
será proporcionado por el Cliente. Debe hacer
referencia a la necesidad comercial o el plan
estratégico de la Organización y a la descripción
del alcance del producto. Todos los proyectos
deben estar alineados con el plan estratégico de
la organización. La alineación con el plan
estratégico asegura que cada uno de los
proyectos contribuye a lograr los objetivos
generales de la organización.

Entradas:
o Caso de Negocio (Bussines case): Proporciona información para determinar si el
Proyecto vale o no la inversión requerida. Normalmente, la necesidad comercial y
el análisis de costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el
Proyecto. Incluye información sobre la demanda del mercado, necesidad social,
requisitos legales e impacto ecológico.
9
En el caso de proyectos de fases múltiples, se puede
revisar periódicamente el caso de negocio para
asegurar que el proyecto sigue orientado hacia el logro
de los beneficios de negocio establecidos.
En las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la
revisión periódica del caso de negocio por parte de la
organización patrocinadora también ayuda a confirmar
que el proyecto sigue alineado con el caso de negocio.

Entradas:
o Factores Ambientales de la Empresa: Por ejemplo, normas gubernamentales o de
industria, infraestructura de la Organización o las condiciones de mercado.
o Activos de los Procesos de la Organización: Por ejemplo, los procesos
organizacionales estándar, las políticas y las definiciones de procesos
normalizadas, plantillas o la información histórica y la base de conocimientos de
lecciones aprendidas.
10
o Acuerdos: define las intenciones
iniciales de un proyecto. Pueden
tomar la forma de contratos,
memorandos de entendimiento,
acuerdos de nivel de servicio (SLA),
cartas de acuerdo, declaraciones de
intenciones, acuerdos verbales,
correos electrónicos u otros
acuerdos escritos.

Herramientas:
o Juicio de Expertos: Experiencia es proporcionada por un grupo o individuo con
conocimientos o capacitación especializados. Se encuentra disponible a través de
diferentes fuentes:
 Otras unidades dentro de la organización
 Consultores
 Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
 Asociaciones profesionales y técnicas
 Grupos industriales
 Expertos en la materia
 Oficina de dirección de proyectos (PMO)
o Técnicas de facilitación: tales como tormenta de ideas, resolución de conflictos,
resolución de problemas, gestión de reuniones Etc.
11

Salida:
o Acta de Constitución del Proyecto: Documenta las necesidades comerciales, el
conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto, servicio o
resultado que el Proyecto debe proporcionar.
12

• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto:
Documento o conjunto de documentos formalmente aprobados, que se
utilizan para dirigir la ejecución, el monitoreo y control y el cierre del
proyecto. El Director del proyecto (DP), junto con el equipo del Proyecto,
es el encargado de crearlo. Es un proceso de planificación que se repetirá
a lo largo de toda la vida del Proyecto y que está interrelacionado con las
diferentes áreas de conocimiento. Es la entrada de todos los procesos
restantes.
13

14
Entradas
proyecto
oSalidas de otros procesos
empresa
oActivos de los procesos de la
organización
Entradas
proyecto
oSalidas de otros procesos
empresa
organización
Herramientas
oJuicio de expertos
Herramientas
oJuicio de expertos
Salidas
oPlan para la dirección del
proyecto.
Salidas
proyecto.

Documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación del Grupo
de Procesos de Planificación y debe incluir, al menos:
o Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección
del proyecto y su nivel de implementación, junto con las descripciones de las
herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos y cómo
se utilizarán para dirigir el proyecto específico
o Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
o Cómo se supervisarán y controlarán los cambios
o Cómo se realizará la gestión de la configuración
o Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del
rendimiento
o La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados
o El ciclo de vida del proyecto seleccionado
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• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto:
Consiste en llevar a cabo el trabajo definido en el Plan de Dirección del
Proyecto para cumplir con los objetivos en él establecidos. Este trabajo
será llevado a cabo por el Director del Proyecto junto con su Equipo,
realizando las siguientes tareas:
o Llevar a cabo las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del
Proyecto y crear los entregables del Proyecto.
o Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo del proyecto.
o Obtener, gestionar y utilizar los recursos necesarios para la ejecución del
Proyecto.
o Implementar los métodos y normas planificados.
o Establecer y gestionar los canales de comunicación del Proyecto.
o Generar datos como costo, cronograma, avance técnico y de calidad, estado, etc.
o Emitir solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance.
o Gestionar los riegos, proveedores y vendedores, e interesados.
o Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.
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Durante la ejecución del proyecto se recopilan los datos de desempeño del
trabajo. Incluyen información relativa al estado de completitud de los
entregables y otros detalles relevantes sobre el desempeño del proyecto.
Requiere la revisión del impacto de todos los cambios del proyecto y la
implementación de los cambios aprobados, que abarcan:
o Acción correctiva: Una actividad intencionada que procura realinear el desempeño
del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
o Acción preventiva: Una actividad intencionada que asegura que el desempeño
futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la dirección del
proyecto.
o Reparación de defectos: Una actividad intencionada para modificar un producto o
componente de producto no conforme.
o Actualizaciones: Cambios a la documentación, planes, etc., controlados
formalmente para reflejar ideas o contenidos, modificados o adicionales.
17

18
Entradas
proyecto.
oSolicitudes de cambio
aprobadas.
empresa.
organización.
Entradas
proyecto.
aprobadas.
empresa.
organización.
Herramientas
oJuicio de expertos.
oSistema de información para
la dirección de proyectos.
oReuniones.
Herramientas
la dirección de proyectos.
oReuniones.
Salidas
oEntregables.
oDatos de desempeño del
trabajo.
oSolicitudes de cambio.
oActualizaciones al plan para
la dirección del proyecto.
oActualizaciones a los
documentos del proyecto.
Salidas
oEntregables.
oDatos de desempeño del
trabajo.
oActualizaciones al plan para
la dirección del proyecto.

Solicitudes de cambios aprobadas: son una salida del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios e incluyen las solicitudes revisadas y
aprobadas para su implementación por el comité de control de cambios.
Consisten de:
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o Una acción correctiva, una acción preventiva o una
reparación de defectos. se planifican e
implementan por parte del equipo del proyecto y
pueden tener repercusión sobre cualquier área del
proyecto o del plan para la dirección del proyecto.
o Pueden modificar las políticas, el plan para la
dirección del proyecto, los procedimientos, los
costos o los presupuestos, así como forzar la
revisión de los cronogramas.
o Pueden hacer necesaria la implementación de
acciones preventivas o correctivas

Sistema de información para la dirección de proyectos: sistema de
herramientas y técnicas utilizadas en la Gestión de Proyectos para
recopilar y procesar la información, informar de los avances e integrar los
procesos del proyecto, a través de medios electrónicos y manuales. Es
utilizado por los diferentes niveles de gerencia del Proyecto para
comunicarse entre sí.
20

Sistema de información para la dirección de proyectos: forma parte de los
factores ambientales La automatización de la recopilación y el informe de
los indicadores clave de desempeño (KPI) pueden formar parte de este
sistema.
21
o Gestión de la Configuración: donde se recoge cómo se
identificarán y documentarán las características funcionales
y físicas de un servicio o producto, cómo se controlarán e
informará de los cambios y cómo se verificará si el servicio o
producto cumple con los requisitos
o Sistema de autorización del trabajo: donde se detallan los
procedimientos para notificar al equipo o contratista cuándo
debe comenzar el trabajo, con el fin de realizarlo en la
secuencia correspondiente y en el tiempo asignado a ello.
o Sistema de Control de Cambios: Subsistema del sistema de
Gestión de la Configuración, donde se documenta de forma
formal cómo se controlarán, cambiarán y aprobarán los
entregables del proyecto.

Reuniones: se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del
proyecto durante la dirección y gestión del trabajo del proyecto. Los
asistentes a las reuniones pueden incluir al director del proyecto, al
equipo del proyecto y a los interesados adecuados, involucrados o
afectados por los asuntos tratados. Cada asistente debería tener un rol
establecido, de modo que se asegure la participación adecuada. Suele
haber reuniones de tres tipos:
o De intercambio de información.
o Tormenta de ideas, evaluación de opciones o diseño.
o De toma de decisiones.
22

Entregables: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un
servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un
proceso, una fase o un proyecto. Son componentes tangibles
completados para alcanzar los objetivos del proyecto y pueden incluir
elementos del plan para la dirección del proyecto.
23

Datos de desempeño del trabajo: son las observaciones y mediciones
identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. Se consideran a menudo como el nivel más bajo de
detalle del que pueden extraer información otros procesos. Estos se
recopilan a través de la ejecución de los trabajos y se pasan a los
procesos de control de cada una de las áreas de procesos para su
posterior análisis. Incluyen:
o El trabajo completado,
o Indicadores clave de desempeño,
o Medidas de desempeño técnico,
o Fechas de comienzo y finalización de las actividades planificadas,
o Número de solicitudes de cambio y defectos,
o Costos y duraciones reales, etc.
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Solicitudes de Cambios: propuesta formal para modificar cualquier
documento, entregable o pedir un cambio a la línea base. Cuando se
detectan problemas durante la ejecución del trabajo del proyecto, se
emiten solicitudes de cambio que pueden modificar las políticas o los
procedimientos, el alcance, el costo, el presupuesto, el cronograma o la
calidad del proyecto. Incluyen también acciones preventivas o correctivas
necesarias para impedir un impacto negativo posterior en el proyecto.
Pueden ser directas o indirectas, originadas interna o externamente,
opcionales u obligatorias, ya sea por ley o por contrato.
25

• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto:
o Monitorear: Supervisar y observar lo que está ocurriendo.
o Controlar: Implementar acciones correctivas cuando sea preciso.
Es responsabilidad del Director de Proyecto y de su Equipo, y consiste en
observar qué está ocurriendo en el Proyecto e implementar las acciones
correctivas necesarias con el fin de cumplir con los objetivos del Proyecto.
Permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, las
medidas adoptadas y las proyecciones del presupuesto, el cronograma y
el alcance.
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• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Consiste en
o Comparar el desempeño real del proyecto con respecto al plan para la dirección
del proyecto.
o Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o
correctiva y para recomendar aquéllas que se consideran oportunas.
o Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes
del proyecto, para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe
sobre su estado y se implementen los planes apropiados de respuesta a los
riesgos.
o Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y
oportuna relativa al producto o a los productos del proyecto y su documentación
relacionada.
o Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la
medición del avance y las proyecciones.
o Proporcionar proyecciones que permitan actualizar la información relativa al
costo y al cronograma actuales.
o Monitorear la implementación de los cambios aprobados
cuando éstos se produzcan.
27

28
Entradas
proyecto
oPronóstico del cronograma
oPronósticos de costos
oCambios validados
oInformación de desempeño
del trabajo
empresa
organización
Entradas
proyecto
oPronóstico del cronograma
oPronósticos de costos
oCambios validados
oInformación de desempeño
del trabajo
empresa
organización
Herramientas
oJuicio de expertos
oTécnicas analíticas
la dirección de proyectos
oReuniones
Herramientas
oJuicio de expertos
oTécnicas analíticas
la dirección de proyectos
oReuniones
Salidas
oInformes de desempeño
del trabajo
oActualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto
documentos del proyecto
Salidas
oInformes de desempeño
del trabajo
proyecto
documentos del proyecto

Pronósticos del Cronograma: se derivan del progreso realizado con respecto
a la línea base del cronograma y del tiempo calculado estimado hasta la
conclusión (ETC). Generalmente se expresa en términos de variación del
cronograma (SV) e índice de desempeño del cronograma (SPI). En el
caso de proyectos que no realizan una gestión del valor ganado, se
proporcionan los valores de las desviaciones con respecto a las fechas de
finalización planificadas y a las fechas de finalización previstas.
29

30
Pronósticos de Costos: derivan del progreso
realizado con respecto a la línea base de costos y a
las estimaciones calculadas hasta la conclusión
(ETC). Se expresa en términos de variación del
costo (CV) e índice de desempeño del costo (CPI).
Se compara la estimación a la conclusión (EAC) con
el presupuesto hasta la conclusión (BAC) para
determinar si el proyecto se encuentra dentro de los
rangos de tolerancia o si se requiere alguna solicitud
de cambio.
Cambios Validados: Los cambios aprobados
resultantes del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios requieren una validación para asegurar que el
cambio en cuestión fue correctamente implementado.

Técnicas Analíticas: se emplean para pronosticar resultados potenciales
sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o
ambientales y sus relaciones con otras variables. A continuación se citan
algunos ejemplos de técnicas analíticas utilizadas en los proyectos:
o Análisis de regresión, causal, reservas, tendencias,
causa raíz y variación,
o Métodos de clasificación y pronóstico (p.ej. series
temporales, construcción de escenarios, simulación, etc.),
o Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA),
o Análisis de árbol de fallos (FTA),
o Gestión del valor ganado.
31

• Realizar el Control Integrado de Cambios:
Consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y
gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de
la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección
del proyecto. Comprende las siguientes actividades de gestión de
cambios:
o Influir en los factores que eluden el control de cambios, de forma que se
implementen únicamente cambios aprobados.
o Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida.
o Gestionar los cambios aprobados.
o Mantener la integridad de las líneas base.
o Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas
recomendadas.
o Coordinar los cambios a través de todo el proyecto.
o Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
32

Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios.
Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben
registrarse por escrito e ingresarse al sistema de gestión de cambios y/o
al sistema de gestión de la configuración.
Incluirá un comité de control de cambios que será responsable de aprobar o
rechazar las solicitudes de cambio, este comité puede estar compuesto
por el Patrocinador, el Cliente y en algunos casos el Director del Proyecto.
En caso de que el proyecto se ejecute por medio de un contrato, algunos
de los cambios propuestos pueden requerir la aprobación del cliente, de
acuerdo con el contrato.
33

Aunque los cambios son aprobados o rechazados por el comité de control de
cambios, el Director de Proyecto debe llevar a cabo algunas acciones
durante este proceso:
o Informar a los interesados del impacto del cambio sobre el Proyecto
o Realizar una revisión de todas las recomendaciones de cambio y acciones
correctivas y preventivas
o Rechazar aquellas solicitudes de cambio que no estén alineadas con los objetivos
del Proyecto
o Validar la reparación de defectos
o Actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto y las líneas de base.
34

Pasos a seguir:
35
Gestionar el proyecto de
acuerdo al nuevo plan

36
Entradas
proyecto.
oInformes de desempeño del
trabajo.
empresa.
organización.
Entradas
proyecto.
oInformes de desempeño del
trabajo.
empresa.
organización.
Herramientas
oReuniones.
oHerramientas de control de
cambios.
Herramientas
oReuniones.
oHerramientas de control de
cambios.
Salidas
aprobadas.
oRegistro de cambios.
proyecto.
Salidas
aprobadas.
oRegistro de cambios.
proyecto.

Registro de Cambios:
Se utiliza para documentar los cambios que se realizan durante el proyecto.
Dichos cambios y su impacto en el proyecto en términos de tiempo,
costos y riesgos deben ser comunicados a los interesados adecuados.
Las solicitudes de cambio rechazadas también se incluyen en el registro
de cambios.
37

• Cerrar el Proyecto o Fase:
Proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos de dirección de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo. El director del proyecto
revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las
fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está
completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona las lecciones
aprendidas, la finalización formal del trabajo del proyecto, y la liberación
de los recursos de la organización para afrontar nuevos esfuerzos.
38

Actividades Generales:
o Reporte final del Proyecto:
 Resumen de presupuesto final, con balance de recursos gastados y beneficios
obtenidos.
 Cronograma final, con balance de desviaciones entre las previsiones iniciales y el
resultado.
 Directorio de participantes en el Proyecto (proveedores, subcontratistas, equipo,
etc.).
 Histórico del Proyecto. Archivo de toda la documentación generada.
o Desafectación del Equipo:
 Evaluación final de los integrantes y del equipo.
 Entrega de trabajos antes de la salida del equipo.
 Actualización de las calificaciones de los miembros del equipo.
o Lecciones aprendidas:
 Qué se ha aprendido, qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal.
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40
Entradas
proyecto.
oEntregables aceptados.
organización.
Entradas
proyecto.
oEntregables aceptados.
organización.
Herramientas
oTécnicas analíticas.
oReuniones.
Herramientas
oTécnicas analíticas.
oReuniones.
Salidas
oTransferencia del
producto, servicio o
resultado final.
activos de los procesos de
la organización.
Salidas
oTransferencia del
producto, servicio o
resultado final.
activos de los procesos de
la organización.

Entradas:
o Entregables Aceptados: incluye las especificaciones aprobadas del producto, los
recibos de entrega y los documentos de desempeño del trabajo, y/o entregables
intermedios o parciales en los casos de proyectos de varias fases o de proyectos
cancelados.
Salidas:
o Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final: transferencia del producto,
servicio o resultado final para el que se autorizó el proyecto, o, en el caso del
cierre de una fase, el producto, servicio o resultado intermedio de esa fase.
o Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: incluyen
archivos del proyecto, documentos de cierre del proyecto o fase, información
histórica.
41

El Autor
Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante
 Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM MASTER e
ITIL.
 Metodologías de desarrollo de software SCRUM, RUP y
SDLC, estimación de proyectos, aseguramiento de la calidad,
integración de plataformas y gestión de canales electrónicos.
 Experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo de
software para el sistema financiero.
42

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