1. ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – KHÁNH PHƯƠNG
Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời gian dài
của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất? (giải thích
ngắn gọn)
Giáo sư Michael Porter - cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẽ những trải nghiệm
thực tế của mình, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh nghiệp
khi mà cuộc cạnh tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.
( Tiến trình QTCL gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược, Kiểm
tra và đánh giá chiến lược.
1. Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm
phát hiện những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn
một Chiến lược tối ưu thay thế. Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý
nghĩa quyết định đến toàn bộ tiến trình Quản trị Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà Chiến
lược kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra
và lựa chọn các phương án Chiến lược thay thế.
2. Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai thực
hiện Chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành
động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp … để có thể huy động và sử
dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh
tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu chung thống nhất. Đây là giai đoạn khó
khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi
cá nhân trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy
các nhân viên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung
then chốt.
3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của Quản trị Chiến lược. Tất cả
các Chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các
yếu tố môi trường. Đánh giá Chiến lược là cần thiết, bắt buộc vì sự thành công hiện

2. tại không thể đảm bảo sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn
đề mới khác, vì vậy phải có xem xét và điều chỉnh liên tục, kịp thời.
( Trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý
nhất vì môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến động và DN luôn bị hạn chế bởi các vấn đề
về nguồn lực.
Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích 1 ví dụ
thực tế về chiến lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay.
Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ
nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ
lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Biện pháp áp dụng:
- Tăng số nhân viên bán hàng.
- Tăng cường các hoạt động quảng cáo.
- Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi.
* Mục đích:
- Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.
- Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
( Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s
Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo
hòa ban lãnh đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu
không muốn nó dậm chân tại chỗ và sa lầy trong thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều
áp lực cạnh tranh. Chìa khóa cho định hướng phát triển mới của McDonald's chính là thị
trường quốc tế đầy tiềm năng. Năm 1980, 28% số nhà hàng mới được mở nằm tại các thị
trường ngoài biên giới nước Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần 60% vào

3. năm 1990. Đầu những năm 1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm
2000, McDonald's thu về 21 tỷ USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên ngoài, con
số này chiếm 53% tổng doanh thu 40tỷ USD của công ty. Có được thành công như ngày
hôm nay, McDonald's được xây dựng trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và
các đối tác cung ứng đầu vào, chiến lược marketing rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống
quản lý hoạt động rất khắt khao, đã tận dụng được rất nhiều những phát minh, sáng chế xuất
phát từ các franchisees quốc tế. Đó cũng là hệ quả của chính sách khuyến khích và tạo điều
kiện phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho các cá nhân.
Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các
mục tiêu của DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể.
Những đối tượng chính ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của
DN chính là Chủ DN, Cán bộ công nhân viên, Khách hàng và các nhóm đối tượng xã hội
khác mang tính đặc thù.
Đối tượng đầu tiên: Chủ nhân của DN là các cổ đông hiện thời, kể cả các cổ đông
vắng mặt. Nhà QTCL cần phải cân đối lợi ích ngắn hạn và dài hạn của nhóm đối tượng này
khi họ quan tâm tới tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư, giá trị của cổ tức và tốc độ gia tăng cổ
phiếu. Trong nhóm đối tượng này lại xuất hiện bất đồng quan điểm hay mẫu thuẫn với nhau.
Cổ đông lớn nắm trong tay nhiều cổ phiếu thì không quan tâm đến tốc độ gia tăng cổ phần
mà quan tâm đến tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư. Còn cổ đông có giá trị cổ phiếu thấp thì
ngược lại.
Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ quan tâm đến lương bổng, phúc lợi,
điều kiện làm việc, nhu cầu thăng tiến cho bản thân, được thể hiện mình …Ví dụ, một giảng
viên đại học có thể có người quan tâm đến lương cao, nhưng có người quan tâm đến vị trí
trong xã hội.
Nhóm 3: Khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu
của DN. Đó chính là những đòi hỏi về hạ giá thành đơn vị sản phẩm, cùng với chất lượng
sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Chính vì điều đó mà mục tiêu lợi nhuận của DN sẽ không
thực hiện được nếu không thực hiện được mục tiêu của khách hàng.

4. Nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng biệt) như là
Chính phủ, nhà cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt đầu chú trọng và yêu cầu DN phải quan
tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, tạo ra sản phẩm hàng
hóa với chất lượng tốt và đa dạng về chủng loại, tạo ra công ăn việc làm, GDP … Chính vì
thế mà nếu DN không quan tâm đến vấn đề này sẽ ít có cơ hội thành công lâu dài. Bên cạnh
đó còn có những mâu thuẫn của những nhóm đối tượng hay trong cùng một nhóm đối tượng,
tạo ra sự không đồng nhất giữa các mục tiêu mà những thành phần khác muốn có.
Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?
Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?
Mục đích: Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh có hệ thống các chiến lược đã trở nên lỗi thời
trên cơ sở xem xét môi trường bên trong và bên ngoài là động lực cơ bản.
Nội dung: Xem xét các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết
quả đạt được, đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Yêu cầu: Kiểm soát các yếu tố cơ sở của chiến lược, so sánh kết quả mong đợi với kết quả
thực sự đạt được và tiếp nhận những hoạt động được cho là đúng để đảm bảo rằng
công việc đang thực hiện là hoàn toàn phù hợp với kế hoạch.
Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu
chiến lược.
Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu,
theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược. Mục tiêu Chiến
lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn. Và
thường có thời hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó
phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh
bên ngoài, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những
nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp.

5. Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:
1. Chủ sở hữu của doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu doanh nghiệp. Người chủ sở hữu
thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của
vốn đầu tích lũy…trong mối quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài.
2. Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất,
kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của họ như: tiền
lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành …
3. Khách hàng:Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu nhất định
của họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả năng cung
cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với
khách hàng…
4. Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họ
thường đòi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi
trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách
nhiệm xã hội...
Các nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cầu khác nhau này trong một quan hệ
biện chứng và thống nhất mới có thể lâu dài cho doanh nghiệp.

6. 5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn
a. Không đồng nhất trong nhóm
Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong nuốn. Nên phải
phân loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏi lành
mạnh.
b. Bất đồng giữa các nhóm
Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cầu giữa các
nhóm.
6. Quản trị các mâu thuẫn khi thành lập mục tiêu
* Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn lực có hạn
thường dẫn đến mâu thuẫn. Mâu thuẫn đó là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một số
vấn đề nhất định. Việc đề ra các mục tiêu hằng năm thường đưa đến những mâu thuẫn vì các
bộ phận, cá nhân khác nhau có những nhận thức và mong muốn khác nhau, các chương trình
tạo ra áp lưc khác nhau,tính cách không tương hợp, khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới...
và vì vậy, mâu thuẫn cần phải được quản trị và giải quyết thõa đáng vì lợi ích chung của tổ
chức.
* Trong thực tế, để giải quyết mâu thuẫn, người ta có thể sử dụng một trong ba phương
pháp chủ yếu sau:
- “Lãng tránh mâu thuẫn”: là những hành động bỏ qua hoặc phớt lờ những vấn đề bất
đồng, với hy vọng mâu thuẫn sẽ qua đi hoặc sẽ tự được giải quyết hoặc tách rời những bộ
phận, cá nhân có mâu thuẫn nhau.

7. Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1 thực tế về
chiến lược này tại một hãng kinh doanh hiện nay.
Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản
phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị
trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
* Mục đích:
- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.
- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thi trường.
- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi
nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập
trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn
hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
( Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt
Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương mại FPT) vừa
chính thức đưa ra thị trường điện thoại thông minh thương hiệu Việt đầu tiên tại Việt Nam –
FPT F99. Với dòng sản phẩm này, FPT đã tiên phong cho một xu hướng hoàn toàn mới của
điện thoại di động, hứa hẹn mang đến những trải nghiệm mới lạ, phong cách độc đáo và
hoàn toàn Việt với người tiêu dùng Việt Nam. Giá trị của FPT F99 chính là phần mềm, với
kho ứng dụng, games, nhạc, hình dành cho người sử dụng hoàn toàn miễn phí, Sản phẩm
này nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25, hỗ trợ rất nhiều tính năng.

8. Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng nhiều
hơn đã đặt các nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là chạy theo lợi
nhuận? Theo anh (chị) đâu là con đường tốt nhất. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ
thể.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì môi trường kinh doanh diễn ra rất sôi
động, cơ hội kinh doanh liên tục xuất hiện, nhiều ngành nghề mới ra đời ,nhều doanh nhân
thành đạt nổi lên… Do đó, lợi nhuận chính là mục tiêu trước mắt còn sứ mệnh trở thành 1
đòi hỏi lớn, là nhiệm vụ lâu dài mang tính bền vững cho các DN. DN kiên trì theo đuổi sứ
mệnh là thực hiện tốt năng lực cốt lõi của mình. Nhà lãnh đạo của DN sẽ không bao giờ xa
rời với triết lý kinh doanh của họ.
Ví dụ: Công ty đầu tư và phát triển công nghệ FPT, sứ mệnh chính là tên công ty.
Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến
hoạt động kinh doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những áp lực của khách hàng và
nhà cung cấp đối với DN? Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có những ứng
phó như thế nào?
( Vĩ mô:
Tự nhiên: biến động toàn cầu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, thu nhập
của KH.
Văn hóa XH: trong bối cảnh hội nhập hiện nay làm biến đổi sâu sắc trong cơ cấu văn hóa
của người VN, làm thay đổi nhu cầu và nhận thức của người tiêu dùng, mặc dù
rằng trình độ văn hóa của dân cư vẫn gia tăng.
Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, chính trị của VN rất ổn định nhưng các sắc
luật thường xuyên thay đổi, điều chỉnh bổ sung làm cho các DN không ứng
phó kịp thời.
Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời chịu sự chi phối
của nền kinh tế thế giới, dẫn đến có sự thay đổi về các biến số kinh tế vĩ mô
như giá cả, lạm phát, việc làm, thất nghiệp, tổng cầu, xuất khẩu, tỷ giá hối

9. đoái, lãi suất thị trường... mà đặc biệt là sự thay đổi trong cơ cấu đầu tư tư
nhân.
Công nghệ: sự phát triển như vũ bão của làn sóng cách mạng KH-CN cùng với sự bùng
nổ của CN thông tin. Tuy nhiên trình độ tiếp ứng của các DNVN còn hạn chế:
khả năng về sd máy móc thiết bị để tạo ra sp, thế chủ động của các DN trong
việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương mại điện tử…
( Vi mô: mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter (nhấn mạnh vào KH và NCC)
( Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có chiến lược hội nhập thích ứng đối với KH và
NCC, đồng thời hoàn thiện các chiến lược cấp chức năng như quản trị quan hệ KH, quản trị
nhu cầu KH…
Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa của
việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi như thế
nào?
( Để thành lập một ma trận SWOT cần theo trình tự sau:
Bên ngoài
Bên trong
Cơ hội (O) Đe dọa (T)
O1 O2 O3… T1 T2 T3…
Điểm mạnh (S):
S1
S2
S3
Các chiến lược SO: sử dụng
các điểm mạnh để tận dụng
cơ hội bên ngoài
Các chiến lược ST: sự dụng
điểm mạnh để tránh các mối đe
dọa từ bên ngoài
Điểm yếu (W):
W1
W2
W3
Các chiến lược WO: vượt qua
điểm yếu bằng cách tận dụng
các cơ hội
Các chiến lược WT: Tối thiểu
hóa các điểm yếu để tránh khỏi
mối đe dọa
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.
- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài.
- Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp.
- Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
- Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO).

10. - Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT).
VD:
Ma trận TOWS
Công ty tài chính dầu khí PVFC
STRENGTHS
S1: Tiềm lực tài chính
(Vốn đầu tư 3000tỷ
VNĐ)
S2: Được sự hậu thuẫn của
tập đoàn Petrovietnam
S3: Sản phẩm dịch vụ đa
dạng
S4: Có mối quan hệ chặt chẽ
với Vietcombank
WEAKNESSES
W1: Hệ thống bộ máy tổ chức,
nhân sự chưa hoàn thiện
W2: Hoạt động của các phòng,
chi nhánh chưa đạt chuẩn hóa.
W3: Hệ thống công nghệ thông tin
chưa đảm bảo hoạt động phát
triển của công ty
OPPORTUNITIES
O1: Nền kinh tế VN tăng
trưởng cao
O2: Chính sách của Nhà
nước trong việc tạo điều
kiện cho thị trường tài
chính phát triển
O3: VN gia nhập WTO,
tạo điều kiện liên kết và
mở rộng thị trường
O4: Thị trường tài chính
VN mới xuất hiện hứa hẹn
nhiều cơ hội mới
SO Strategies
S1O1O4: Chiến lược thâm
nhập thị trường trong
nước
S1O3: Chiến lược xâm nhập
thị trường nước ngoài
WO Strategies
W1W3O3O4: Chiến lược tích hợp
hóa
THREATS
T1: VN gia nhập WTO
T2: Thiếu sự liên kết chặt
chẽ giữa các tổ chức tài
chính trong nước
T3: Thị trường tài chính VN
còn non trẻ, mức độ rủi ro
cao
T4: Cạnh tranh mạnh từ các
ngân hàng và các định chế tài
chính phi ngân hàng khác
ST Strategies
S4T1T2T4: Chiến lược tích
hợp hóa hàng ngang
WT Strategies
W3T2T4: Chiến lược liên minh
liên kết
( Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả
thi:

11. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục
tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát
chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh
quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn
phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững
thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh
nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian,
công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi
trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị
trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao
gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay
nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị
trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy
ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các
phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức
doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được
trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị
tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có
hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng,
nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là
mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có
kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...

12. Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác,
thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo
như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược
cụ thể.
Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3
hướng chiến lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng chiến
lược)?
( Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược: CL thâm
nhập thị trường, CL phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm.
1. Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà
chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng
những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
2. Chiến lược phát triển thị trường: là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở
rộng sự tham gia của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động, hiệu quả.
- Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá.
- Doanh nghiệp vẫn còn thừa khả năng sản xuất.
3. Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản
phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị
trường hiện có của doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
* Điều kiện vận dụng:

13. - Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ dổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
( Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp
mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để
tập trung khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên
môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ.
Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN?
Chuỗi giá trị là một chuỗi các họat động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và gia tăng
các giá trị khách hàng.
Giá trị khách hàng: là những giá trị đựơc tại ra nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của
khách hàng mà những giá trị đó phải nhìn thấy được có thể phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
( Các nội dung trong chuỗi giá trị của DN:
1. Các hoạt động tạo giá trị chủ yếu: Hoạt động tạo giá trị chủ yếu liên quan đến việc thiết
kế, chế tạo và phân phối sản phẩm, marketing sản phẩm, những sự trợ giúp và dịch vụ hậu
mãi. Có 4 hoạt động chủ yếu: nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng và
dịch vụ.

14. a.Nghiên cứu và phát triển (R&D)
b. Sản xuất
c. Marketing
d. Bộ phận dịch

15. vụ khách hàng
2. Các hoạt động tạo giá trị hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị cung cấp đầu vào
cho phép các hoạt động chủ yếu xảy ra.

16. Bộ phận quản lý vật tư
Bộ phận nguồn nhân lực
Hệ thống thông tin
Cơ sở hạ tầng công ty

17. Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược công ty?
Nền văn hóa của một tổ chức là sự tập hợp những kinh nghiệm độc đáo và phong thái
sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hanh vi hoặc phong cách úng xử của tập thể, nhất là
trong mối quan hệ với môi trương xung quanh. Văn hóa còn bao gồm các chuẩn mực, các
giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản mà các cấp lãnh đạo kiên trì theo đuổi thông qua các
chương trình hành động mà mình đòi hỏi sự hợp tác, thực hiện của tất cả các thành viên
trong tổ chức.
Các giá trị được diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục đích chung
khiến mọi người thấy bõ công khi bỏ sức vào. Do đó, nó là một động lực thúc đẩy từng
người.
Đối với một công ty đã trưởng thành, văn hóa công ty là một vấn đề, bởi vì sức mạnh
do tiền bạc và kỷ luật của công ty tác động lên nhân viên đã đến tột đỉnh của chúng. Chúng
được áp đặt từ ngoài vào con người nên có giới hạn. Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ
tác động đến tâm lý và tình cảm của nhân viên. Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công
ty.
Các công ty lớn trên thế giới đều có văn hóa. được chia sẻ tạo nên văn hóa riêng của
tổ chức này. Nó là những sự chấp nhận được sắp xếp thành một câu để giúp mọi người xác
định mình là ai và phải làm việc thế nào. Khác với đạo đức, các giá trị của một công ty chỉ là
những sự tin tưởng sâu xa mà thôi và có những người nào đó sẽ không đồng ý. Người ta
không phân biệt sự hơn kém. hay dở của các giá trị ở trong những công ty khác nhau, mà chỉ
quan tâm đến yêu cầu là những giá trị nào thích hợp nhất giúp cho công ty đạt được những
mục đích của nó.
Chẳng hạn một hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh là giá vé thấp. Họ định nghĩa
dịch vụ của họ là "đối xử với khách hàng một cách nồng nhiệt và thân thiện". Để cung cấp
được một dịch vụ như thế, họ xác định người đóng vai trò chính là các nhân viên. Nếu nhân
viên hạnh phúc, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ thì họ sẽ chăm sóc khách hàng tốt. Khi khách
hàng thấy sung sướng thì họ sẽ quay trở lại. Vậy văn hóa của công ty là làm sao giữ cho
nhân viên của mình được vui sướng, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ. Để làm, họ cử nhân viên

18. đi học, tổ chức các buổi thi đua, hội họp, tiệc tùng. Ở ta có một số công ty đã tạo lập văn hóa
cho họ.
Thí dụ, Công ty dệt Việt Thắng: "Việt Thắng cùng tồn tại và phát triển với khách
hàng", Vilube là "Lợi nhuận là quan trọng, nhưng lợi nhuận từ sản phẩm có chất lượng quan
trọng hơn", của Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận là "Đặt lợi ích khách hàng vào lợi ích
doanh nghiệp”.
Văn hóa của công ty sẽ tạo nên một nền nếp sinh hoạt và đối xử với nhau trong công
ty. Nó giúp cho công ty vững bền khi gặp những hoàn cảnh khó khăn do nền kinh tế gây ra,
giống như nền nếp của một gia đình giữ cho gia đình đó không bị chao đảo bởi thời cuộc.
Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức hội nhập dọc
trong thực tế?
( CL hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng
mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất
định.
( Lợi ích: + DN chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.
+ Thu được lại 1 phần lợi nhuận.
+ mô tăng dần 1 cách ổn định.
( Bất lợi: + Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng.
+ Đầu tư ban đầu lớn.
+ Dễ bị lệ thuộc vào công nghệ.
( Các hình thức hội nhập dọc trong thực tế:
CL hội nhập phía trên (ngược chiều)
CL hội nhập phía dưới (thuận chiều)
CL hội nhập ngang

19. Câu 14: Trình bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa?
( Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công
nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường mới cho
doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các hướng sau:
+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa hàng ngang
+ Đa dạng hóa kết khối
( Ưu điểm: + Khai thác hiệu quả nguồn lực
+ Tăng quy mô
+ Tăng tính an toàn trong kinh doanh
+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết
quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
+ Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.
+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
( Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ quản lý cao
+ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc
thù
Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khi đeo đuổi chiến
lược đa dạng hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro. Người ta nói rằng lợi ích từ việc cô
lập những rủi ro là do kết hợp những nguồn lợi tức bền vững hơn. Một điển hình là chiến
lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công nghệ dầu lửa và khí đốt với ý đồ bù đắp lại tác hại
của sự thất bại dây chuyền trong kỹ nghệ sắt thép. Theo những người tán thành giải pháp
hạn chế rủi ro thì nguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm giảm nguy cơ phá sản và làm lợi nhất
cho cổ đông.
Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:
Thứ nhất: Các cổ đông có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm giữ cổ phần đầu
tư vào một công trình duy nhất bằng cách đa dạng hoá vốn đầu tư của mình vào ít nhiều
ngành nghề khác với ít phí tổn hơn công ty đa dạng hoá. Như vậy, thay vì đem lại lợi ích lớn

20. nhất cho cổ đông, việc hạn chế những rủi ro lại thể hiện một cách không sinh lợi cho các tài
nguyên.
Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng chiến lược đa
dạng hoá không phải là đường lối hiệu quả để hạn chế rủi ro vì khó mà tiên đoán được vòng
đời của các công nghệ khác trong bất cứ trường hợp nào nó cung chỉ là thứi yếu so với cuộc
suy thoái kinh tế tổng thể ập đến đồng thời với mọi công nghệ.
Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ vì sự tăng
trưởng bản thân nó không tạo nên giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ quả chứ không phải là
mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá. Tuy nhiên, một số chiến lược đa dạng hoá thuần tuý
chỉ để tăng trưởng chứ không để đạt lợi thế chiến lược suy tính kỹ càng
Đa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát.
Điều này xảy ra khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đang xảy ra trong những ngành
hoạt động khác của công ty và không thăm dò sâu sát những hoạt động này. Việc mất quyền
kiểm soát thường xảy ra khi lực lượng quản trị viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt
động khác nhau dẫn đến không thể dự đoán được những nguy cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là
khi sự xuất hiện đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác của công ty trở
nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban lãnh đạo công ty.
Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá
cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Khi tìm cách san sẻ tài nguyên và
chuyển giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có
thật chứ không phải hão huyền.
Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hoá, một công ty cần so sánh giá trị chiến
lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện chiến lược đó không.
Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cầu?

21. ( Chiến lược quốc tế là chiến lược trong
đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ của
nó ra bên ngoài thị trường nội địa của
mình.
1. Sự chuyển dịch các khả năng gây
khác biệt

22. Các khả năng gây khác biệt hay năng lực cốt lõi là những sức mạnh độc đáo, cho
phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách
hàng. Khả năng gây khác biệt cho phép công ty hạ thấp chi phí và gia tăng năng lực cạnh
tranh trên thị trường.
Các công ty có khả năng gây khác biệt thường giành được thu nhập đáng kể nhờ
sử dụng các khả năng này, và các sản phẩm mà họ sản xuất đối với thị trường nước ngoài,
nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các khả năng và sản phẩm tương tự. Ví dụ như
các công ty như McDonald’s, Coca-Cola, Pepsi, đã bành trướng ra nước ngoài để khai thác
các khả năng của họ và đem lại được những thành công đáng kể.
2. Thực hiện tính kinh tế của vị trí
Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trị vào
vị trí tối ưu cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế giới thông qua việc nhận thức rõ
tình hình kinh tế của địa phương đó. Lợi ích của việc xác định được vị trí tối ưu cho một
hoạt động tạo giá trị là:

23. Hạ thấp chi phí cho việc tạo giá trị, hạ
thấp chi phí của nguyên vật liệu, năng
lượng, lao động, v.v. Có sự nhất quán với
chiến lược cấp kinh doanh của dẫn đạo về
chi phí.
Cải thiện năng lực tạo sự khác biệt cho sản
phẩm của nó và nhất quán với chiến lược
khác biệt hóa trong chiến lược cấp kinh
doanh, đồng thời cho phép nó đòi hỏi một
mức giá tăng thêm.
Nhìn chung, một công ty thực hiện
tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán
các hoạt động sáng tạo giá trị của nó đến
vị trí tối ưu để có một lợi thế cạnh tranh so
với một công ty khác đang đặt toàn bộ các
hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở một
vị trí.
Từ đó chúng ta thấy rằng kết quả của
cách tư duy này là đã tạo ra một mạng lưới
toàn cầu về các hoạt động tạo giá trị, với
các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị
đang được phân tán tới các địa điểm khác
nhau trên trái đất nơi mà có thể cực đại
hóa giá trị sáng tạo ra, hoặc nơi mà có thể
cực tiểu hóa chi phí để sáng tạo ra giá trị.
Tuy nhiên, kết quả tiêu cực của việc
thực hiện tính kinh tế theo vị trí là tiềm
năng của việc gia tăng chi phí vận chuyển
và rào cản kinh doanh không có lợi.
Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến
lược? Tại sao phải hướng đến
chiến lược hội nhập kinh tế
quốc tế?
( Bản chất của việc thực thi CL:
- Là một quá trình hành động.
- Đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, tập hợp
và cổ vũ.
- Phải quản trị các nguồn lực trong
công việc và hoạt động.
- Nhấn mạnh đến hiệu quả và tác
dụng của của hành động.
- Cần có sự hợp tác và thực hiện
của cả tập thể, cộng đồng.
- Có sự thay đổi rất lớn giữa các tổ
chức có quy mô thay đổi và tính chất kinh
doanh khác.
( Ta phải hướng đến chiến lược hội nhập
kinh tế quốc tế vì:
Trong suốt thập niên 1990 đã có
một sự gia tăng đáng kể nhiều đơn vị sản
xuất kinh doanh đã tham gia vào kinh
doanh quốc tế. Ðây là kết quả của quá
trình quốc tế hóa .
Các Công ty chỉ chuyên doanh
trong nước đã đến lúc nhận ra rằng cung
của họ đã vượt cầu, ít ra là ở phương diện
năng suất sản xuất ngày một nâng cao;

24. điều này ảnh hưởng đến một số nhân tố
làm giảm dần sự tăng trưởng của thị
trường (hoặc chựng lại), làm gia tăng thêm
sự cạnh tranh giữa các xí nghiệp trong
nước kể cả đối với các Công ty ngoại
quốc.
Việc tháo dỡ bớt một số hàng rào
quan thuế hoặc phi quan thuế, thí dụ như
các nước trong liên hiệp Châu Aâu (EU)
phải đối phó với một thị trường nội bộ của
liên hiệp, được gọi là chương trình EC.92,
chương trình này được thiết lập bởi một
đạo luật riêng của Châu Âu vào năm 1987.
Hoặc chương trình AFTA của các nước
trong khối ASEAN, mà Việt Nam là
thành viên.
- Tháng 7/2000 Việt Nam và Hoa
Kỳ đã ký hiệp định khung
Thương mại Việt- Mỹ, trong
đầu tháng 9/2001 đã được Hạ
Viện Mỹ thông qua và đang chờ
sự phê chuẩn một cách đầy đủ
của quốc hội hai bên .
Tóm lại, việc tham gia vào hoạt
động thương mại quốc tế là một xu thế bắt
buộc, một yêu cầu khách quan, mà khi
tham gia vào mậu dịch thế giới, doanh
nghiệp tìm thấy môt số thuận lợi như sau:
Thông qua xuất khẩu, doanh nghiệp
mở rộng được thị trường tiêu thụ,
kể cả dịch vụ, vì rõ ràng là thị
trường nước ngoài lớn hơn nhiều so
với thị trường trong nước; mở rộng
được đầu tư.
Khi thị trường nội địa không tiêu thụ
hết sản phẩm của Công ty, thì thị
trường quốc tế là một lối thoát duy
nhất để tiêu thụ sản phẩm dư thừa,
kết quả nhà xuất khẩu có thể phân
bổ chi phí cố định cho nhiều sản
phẩm, hạ thấp giá thành, nâng cao
lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả
năng hạ thấp tạo điều kiện tác động
trở lại để đẩy mạnh khối lượng
hàng hóa bán ra hơn nữa.
Giảm được rủi ro: bán ở nhiều thị
trường tốt hơn chỉ bán ở một nước.
Ước vọng của các nhà lãnh đạo: các
nhà lãnh đạo cao cấp, cổ đông đều
muốn Công ty của họ tham gia
thương mại quốc tế.
Mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm.
Khai thác lợi thế hiện có trong thị
trường chưa được khai thác.
Tạo thêm thu nhập từ những kỹ thuật
hiện có thông qua nhượng bản
quyền (licensing) đặc quyền kinh
tiêu ( franchising).
Nâng cao hiểu biết về cạnh tranh
quốc tế.

25. Phát triển thêm lợi nhuận để đầu tư,
tạo công ăn việc làm.
Thực hiện tốt quản trị nhân viên cũng
như tiến bộ của sản phẩm (do thông
qua cạnh tranh).
Câu 17. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Michael Porter
(Marketing Box) - Mô hình cạnh tranh
hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi
nhuận theo mức rủi ro là tương đương
nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh
doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh
tế đã khẳng định rằng các ngành khác
nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận
khác nhau và sự khác biệt này phần nào
được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của
các ngành.
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược
và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay,
đã cung cấp một khung lý thuyết để phân
tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành
kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh
nào cũng phải chịu tác động của năm lực
lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang
tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có
thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn
bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang
hoạt động.
Mô hình Porter’s Five Forces được
xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung
tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh

26. doanh. Mô hình này, thường được gọi là
“Năm lực lượng của Porter”, được xem là
công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu
nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả,
mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh
tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi
nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng
mô hình này để phân tích xem họ có nên
gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt
động trong một thị trường nào đó không.
Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày
nay mang tính “động”, nên mô hình này
còn được áp dụng để tìm kiếm trong một
ngành nhất định các khu vực cần được cải
thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các
cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban
chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay
Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp
ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân
tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng
công chúng hay không.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh
tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng
cạnh tranh sau:
1. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở
các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm
đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối
với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp
trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các
nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của
ngành.
2. Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản
phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của
khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng
của các mặt hàng thay thế.

27. 3. Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,
- Tính kinh tế theo quy mô,
- Các yêu cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,
- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.
4. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.
5. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa công suất,
- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,

28. - Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi
nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không
ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, các hãng đều cố gắng
để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác
nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm
khác biệt đó.
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của
ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến
đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ.
Ngoài ra còn có chỉ số CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiểm soát. Chỉ
số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa
với việc ngành đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị
phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp
cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể.
Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy nhiên, tỷ lệ
tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông
tin hơn so với sự phân bố thị phần.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là
“có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của
hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự câu kết giữa các
công ty nhìn chung là không hợp pháp. Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các

29. động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một công
ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị
trường “có kỷ luật” đó.
Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính
cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn
khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh
đến mức nào.
Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn
một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá
– tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm
– cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo
– dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành.
Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại
không bán đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không
truyền thống khác. Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến
trung bình.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp – ví dụ, từ những năm 1950 – 1970, hãng
Sears, Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ. Sears đã đặt ra các tiêu
chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỹ
thuật và giá sản phẩm của họ.
Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
Số lượng công ty lớn. Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn
trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn
nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi
phối thị trường.

30. Thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn
để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng
doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng.
Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế
theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn
hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công
suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải
bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn
đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn
bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn
bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.
Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản
phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố
gắng để giữ chân khách hàng.
Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao.
Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ
giảm cạnh tranh.
Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng
đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn.
Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.
Các rào cản “thoát ra” cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao,
nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản
này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh
doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi
nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những
ngành khác. Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall
Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp
đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận
thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc

31. từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt
tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường
đóng tàu đang xuống dốc.