Prof. Dr. Jochen Prümper, Wirtschafts- und Organisationspsychologie; Dipl. Soz. Kerstin Hamann, Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung, Berliner Wasserbetriebe AöR

1. Gesundheitsgespräche im Wandel
Vom sanktionierenden
Krankenrückkehrgespräch zum
partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog
Dipl. Soz. Kerstin Hamann
p
Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung
Berliner Wasserbetriebe AöR
Prof. D J h Prümper
P f Dr. Jochen P ü
Wirtschafts- und Organisationspsychologie, HTW Berlin

2. Agenda
A d
• Historische Entwicklung des Krankenstandes
und der Rückkehr- und Fehzeitengespräche
• B fü
Befürworter und Gegner von Rückkehr- und
t dG Rü kk h d
Fehlzeitengesprächen
• Vereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen
• Gesundheitsgespräche bei den Berliner
Wasserbetrieben
• Fazit und Diskussion

3. Historische Entwicklung
g
Arbeitsunfähigkeit 1976 – 2010 (Tage je beschäftigtes Mitglied)
• Arbeitsunfähigkeit
(Tage je beschäftigtes
Mitglied)
Quelle:
BKK Gesundheitsbericht 2011, S. 15

4. Historische Entwicklung
g
Absenteismus – die Kunst des Krankfeierns
• Le Vipere Padane (1978)
 Absenteismus - die Kunst des Krankfeierns
• Absentismus (A
Ab ti (Assenteismo), von it l assente-
t i ) ital. t
abwesend, assenza- Abwesenheit, essere
assente - fehlen, versäumen: Krankfeiern,
Blaumachen, sich so viel und so oft wie
Bl h i h i l d ft i
möglich arbeitsfreie Zeit auch und gerade
dann zu verschaffen, wenn man gesund
genug ist diese Zeit für sich selbst nützlich
ist,
oder lustvoll verwenden zu können; moderne
Form der Sabotage und der Direkten Aktion
der Arbeitenden im bewußten oder
unbewußten Kampf gegen die Lohnarbeit.

5. Historische Entwicklung
g
Wege zu Wissen und Wohlstand
• Dr. A. Narcho, Dr. Marie Huana, Dr. Kiff-Turner
(1980)
 Wege zu Wissen und Wohlstand – oder
Lieber krankfeiern als gesund schuften!

6. Historische Entwicklung
g
Volkssport Krankfeiern
Der Spiegel, 18/1991

7. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
g p
Entwicklung
• Schmilinsky (1988)
– Neuland“, welche „in etwa 5% der Firmen systematisch
stattfinden“
• Salowsky (1996)
– rund 30% der Maßnahmen zur Fehlzeitenreduktion werden
durch Rückkehr- oder Fehlzeitengespräche abgedeckt
• Zinke (1999)
– mittlerweile finden Rückkehr- oder Fehlzeitengespräche in
allen Branchen statt
• Bueren (2002)
– 94% der Betriebe führen Rückkehr- oder Fehlzeitenge-
spräche durch
• Pfaff, Krause und Kaiser (2003)
– Verbreitungsgrad von Rückkehr- oder Fehlzeitengesprä-
chen in der Automobilindustrie von weit über 80%

8. Anwesenheitsverbesserungsprozess (
g p (AVP)
)
Die vier Gesprächsstufen
• Spies & Beigel (1996)
 Einer fehlt, und jeder braucht ihn. Wie Opel
die Abwesenheit senkt.

9. Anwesenheitsverbesserungsprozess (
g p (AVP)
)
Die vier Gesprächsstufen
2. Fehlzeit innerhalb 3. Fehlzeit innerhalb 4. Fehlzeit innerhalb
1.
1 Fehlzeit der nächsten neun der nächsten neun der nächsten neun
Monate Monate Monate
Stufe 4
Stufe 3 Fehlzeitengespräch
Stufe 2 Personalgespräch
Stufe 1 Mitarbeitergespräch Ziel
Motivationsgespräch Ziel
Ziel
Ziel
Erörterung des
g
Konsequenzen deutlich Fehlzeitenverhaltens und
Folgen des Fehlens für die machen: Information über die
Vertrauensbildung Abteilung aufzeigen: „Weiteres Fehlen wird für Möglichkeit einer
„Wir haben Sie vermisst „Sie fehlen uns im Sie Folgen haben.“ Kündigung.
und f
d freuen uns, d
dass Si
Sie Arbeitsprozess.““
jetzt wieder da sind.“
 §

10. Anwesenheitsverbesserungsprozess (
g p (AVP)
)
Die vier Gesprächsstufen
unmittelbarer +
unmittelbarer unmittelbarer Vertreter der
nächst höherer
Vorgesetzter Vorgesetzter Personalabteilung
Vorgesetzter
Stufe 4
Stufe 3 Fehlzeitengespräch
Stufe 2 Personalgespräch
Stufe 1 Mitarbeitergespräch Ziel
Motivationsgespräch Ziel
Ziel
Ziel
Erörterung des
g
Konsequenzen deutlich Fehlzeitenverhaltens und
Folgen des Fehlens für die machen: Information über die
Vertrauensbildung Abteilung aufzeigen: „Weiteres Fehlen wird für Möglichkeit einer
„Wir haben Sie vermisst „Sie fehlen uns im Sie Folgen haben.“ Kündigung.
und f
d freuen uns, d
dass Si
Sie Arbeitsprozess.““
jetzt wieder da sind.“
 §

11. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
g p
Schriften von Befürwortern der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
• Borowiak und Taubert (1997)
– Das Rückkehrgespräch … Ein Instrument
gesundheitsgerechter Personalführung
• Bitzer (2001)
– Konstruktives Instrument zum Abbau von
Fehlzeiten
• Schmilinsky (1998)
– V gelben S h i
Vor lb Scheinen bitt nicht resignieren!
bitte i ht i i !

12. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
g p
Schriften von Kritikern der Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
• Vieth (1996)
– Das Rückkehrgespräch: Fürsorglicher Dialog
oder hochnotpeinliche Befragung?
• Vieth (1997)
– Skalpell, Schrotflinte oder lockerer Zügel -
p , g
einige Gedanken zur Wirkungsweise von
Rückkehrgesprächen
• Bueren (2002)
– Weiteres Fehlen wird für Sie Folgen haben!
• Wompel (2003)
p ( )
– Jagd auf Kranke
• Kiesche (2007)
– Vorsicht Falle! Das Krankenrückkehrgespräch!

13. Rückkehr- und Fehlzeitengespräche
g p
„Da steh’ ich nun, ich armer Thor!“
• Es gibt „zwar viele Hypothesen, aber kaum em-
pirische Belege für die positiven und negativen
Auswirkungen d K k ü kk h
A ik der Krankenrückkehrgespräche“
ä h “
(Pfaff/ Krause/ Kaiser 2003, S. 65). „Weder die
Befürworter noch die Kritiker vermögen es
jedoch, empirisch gesicherte Belege für ihre
Behauptungen vorzulegen. Die wenigen
wissenschaftlichen Untersuchungen zu diesem
Thema enthalten zudem kontroverse Ergebnisse,
die sowohl den Fürsprechern als auch den
Kritikern Gründe liefern, an ihren Hypothesen
festzuhalten
festzuhalten“ (Pfaff/ Krause/ Kaiser 2003 S 67)
2003, S. 67).

14. Gesundheitsgespräche: Mindeststandards
g p
Gesundheitsgespräche sollten nur durchgeführt werden …
• auf einer Gesprächsgrundlage,
– für die eine theoretisch fundierte Leitidee
existiert (Leidfadenorientierung) für die die
(Leidfadenorientierung),
Vorgehensweise (Anlass, Form und Inhalt des
Gesprächs) beschrieben wurde (Standardis-
ierung), und fü di di A t und W i
i ) d für die die Art d Weise, wie d
i das
Gesprächskonzept von den Führungskräften Gesprächsqualifikation
Gesundheitsqualifikation
umgesetzt wird, für alle Betroffenen transpa- Anforderungen an die
Führungskraft
rent ist (Transparenz).
• von Führungskräften
• in O
i Organisationen
i ti

15. Gesundheitsgespräche: Mindeststandards
g p
Gesundheitsgespräche sollten nur durchgeführt werden …
• auf einer Gesprächsgrundlage,
• von Führungskräften,
– die in allgemeiner Gesprächsschulung ge-
schult sind (Gesprächsqualifikation) und die
über eine gesundheitswissenschaftliche
g
Basisqualifikation verfügen (Gesundheits- Gesprächsqualifikation
qualifikation). Gesundheitsqualifikation
Anforderungen an die
• in Organisationen Führungskraft

16. Gesundheitsgespräche: Mindeststandards
g p
Gesundheitsgespräche sollten nur durchgeführt werden …
• auf einer Gesprächsgrundlage,
• von Führungskräften,
• in Organisationen,
– in denen für die Vorgesetzten eine Unter-
stützungsstruktur in Form eines Experten-
Experten
netzwerks und einer Toolbox zur Verfügung Gesprächsqualifikation
Gesundheitsqualifikation
steht (Führungsunterstützung) und in denen Anforderungen an die
Führungskraft
die Führungskräfte über eigene finanzielle
Mittel zur Durchführung von Maßnahmen zur
Gesundheitsförderlichkeit verfügen
(Gesundheitsbudget).
(G )

17. Gesprächsgrundlage
p g g
Vereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen
• Kiesche (2011)
 Auswertung von 27 betriebliche Vereinbarungen
zum Thema Gestaltung von Krankenrückkehr-
gesprächen und Fehlzeitenmanagement der Jahre
1972 bis 2009

18. Gesprächsgrundlage
p g g
Vereinbarungen zu Gesundheitsgesprächen
• Kiesche (2011, S. 5)
 „In den vorliegenden Betriebsvereinbarungen
überwiegen die gestuften Krankenrückkehrge-
spräche, deren Disziplinierungsfunktion offen zu
Tage tritt Die fürsorglichen Krankenrückkehrge
tritt. Krankenrückkehrge-
spräche, die eher frei von Disziplinierung und
Kontrolle gestaltet und als tatsächliche Gesund-
g
heitsgespräche gewertet werden können, wurden
in den zugrundeliegenden Vereinbarungen nicht
umgesetzt.“

19. Gesundheitsgespräch
als Führungsaufgabe
Gesundheitsgespräche b i
G dh it ä h bei
den Berliner
Wasserbetrieben

20. Die Berliner Wasserbetriebe (BWB)
( )
Fakten
Trinkwasserversorgung Abwasserentsorgung Dienstleister für
Wasserverkauf: Reinigungsleistung: 3,5 Mio. Berlinerinnen und
188 Mio m³
Mio. 246 Mio m
Mio. m³ Berliner plus 535.000
535 000
Brandenburger
7.891 km Rohrnetz 9.606 km Kanalnetz
9 Wasserwerke 1.158 km Druckleitungen rund 200 000 K d
d 200.000 Kunden
700 Brunnen 6 Klärwerke
150 Pumpwerke
50 u p e e
• mit rund 4.500 Beschäftigten einer der größten Arbeitgeber der Region Berlin-
Brandenburg
• Investitionen: rund 278 Mio. Euro im Jahr 2011

21. Die Berliner Wasserbetriebe (BWB)
( )
BGM als Teil der Unternehmensstrategie
Unternehmenserfolg g
Ergebnis
E b i sichern und steigern
Ziel Leistungsfähigkeit erhalten Leistungsbereitschaft erhalten
Verhältnisprävention Verhaltensprävention
strategischer gesundheitsfördernde Sensibilisierung der Gesundheitskompetenz der
Ansatz Arbeitsgestaltung Führungskräfte Beschäftigten stärken
Bedarfsgerechte Angebote des BGM
Arbeitsweise
Analyse der
Angebotsentwicklung Durchführung Evaluation
Gesundheitsdaten

22. BGM als Unternehmensstrategie
g
Betriebliches Gesundheitsmanagement in der BWB Praxis
• Verhaltensprävention
– mit dem Ziel des Einübens gesundheitsgerechten
Verhaltens wurde für die Beschäftigten eine Vielzahl
von Angeboten konzipiert
• z.B. Ernährungsworkshops, Kurse zur Stressbewältigung
und -prävention, Bewegungsangebote, Rückenschule
p , g g g ,
oder Massagen
• Verhältnisprävention
• Systemprävention

23. BGM als Unternehmensstrategie
g
Betriebliches Gesundheitsmanagement in der BWB Praxis
• Verhaltensprävention
• Verhältnisprävention
– Schichtmodell wurde entsprechend der aktuellen
arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse unter
Beteiligung der Beschäftigten angepasst
– A b it blä f und -bedingungen wurden i R h
Arbeitsabläufe d b di d im Rahmen
der Steuerung und Überwachung der technischen
Anlagen vor dem Hintergrund der Vigilanz (Stichwort:
Daueraufmerksamkeit) einer besonderen
Betrachtung unterzogen
• Systemprävention

24. BGM als Unternehmensstrategie
g
Betriebliches Gesundheitsmanagement in der BWB Praxis
• Verhaltensprävention
• Verhältnisprävention
• Systemprävention
– interne und externe Mitarbeiterberatung (Stichwort:
EAP - Employee Assistance Program), im Rahmen
dessen sowohl arbeitsplatzbezogene als auch private
d hl b it l t b l h i t
Probleme besprochen werden können
– Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
– Begrüßungs- und Gesundheitsgespräche

25. Gesundheitsgespräche
g p
Bestandteil eines ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagements
• Gesundheitsgespräche sind Bestandteil eines
ganzheitlichen BGM, in dem
– Maßnahmen der Arbeitsgestaltung
– Maßnahmen der Personal- und
Organisationsentwicklung
– verhaltensbezogene A
h lt b Angebote
b t
• unter dem Aspekt der Prävention und der
Gesundheitsförderung berücksichtigt und
miteinander kombiniert werden.

26. Dienstvereinbarung
zu gesundheitsorientierter Führung,
Führung
zum Betrieblichen
Eingliederungsmanagement (BEM) und
zu den betrieblichen Regelungen bei
Leistungsminderung
bei den Berliner Wasserbetrieben
zwischen dem Vorstand
und
dem Gesamtpersonalrat
der Gesamtfrauenvertretung und
der Gesamtschwerbehindertenvertretung
vom 7. Februar 2011

27. Dienstvereinbarung
g
Inhalt
• 1. Präambel
• 2. Geltungsbereich
• 3.
3 Ziele
• 4. Gesundheitsorientierte Führung
• 5. Das Verfahren des betrieblichen
Eingliederungsmanagements (BEM)
• 6. Weiterbildungsmaßnahmen
• 7.
7 Leistungsminderung von Beschäftigten
• 8. Prävention
• 9. Schlussbestimmungen
g

28. Dienstvereinbarung
g
4. Gesundheitsorientierte Führung – Begrüßungsgespräch
Fürsorge Um die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern,
soll nach jeder Krankheit oder anderer läng-
erer Abwesenheit (z.B. Urlaub) mit den Be-
schäftigten ein informelles Begrüßungsge-
spräch geführt werden.
Integration Neben dem persönlichen Austausch soll
der/die Beschäftigte hi b i üb E i i
d /di B häfti t hierbei über Ereignisse
und Entwicklungen im Betrieb und zum
Arbeitsplatz informiert werden, um die
Arbeitsaufnahme zu erleichtern.
Wertschätzung Die Begrüßung der Beschäftigten nach jeder
Abwesenheit durch die direkte Führungskraft
gehört zur wertschätzenden und
dialogorientierten Führungskultur.

29. Dienstvereinbarung
g
4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch
Verantwortung Bei mehr als drei Erkrankungen mit oder
ohne Attest innerhalb eines Zeitjahres obliegt
es der Einschätzung und Entscheidung der
Führungskraft, ob sie ein Gesundheitsge-
spräch führt.
Repressionsfreiheit Bei mehr als fünf Erkrankungen ohne Attest
bzw. ab 15 K k t
b b Krankentagen (A b it t
(Arbeitstage) mit
) it
Attest im Zeitjahr (inkl. Erkrankung ohne AU)
eines/r Beschäftigten erhält die direkte
disziplinarische Führungskraft (
p g (Führungs-
g
kraft, die Mitarbeitergespräche führt) vom
Personalmanagement eine Benachrichti-
gung mit der Empfehlung, ein Gesundheits-
gespräch zu führen
führen.
Freiwilligkeit Die Teilnahme am Gesundheitsgespräch ist
freiwillig.

30. Dienstvereinbarung
g
4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch
Sanktionsfreiheit Wird ein Gesundheitsgespräch nicht ge-
wünscht, hat dies keine negativen Konsequ-
enzen für den/die Beschäftigten.
Gemeinschaftlichkeit Gegenstand des Gespräches ist die gemein-
same Analyse, inwieweit die Erkrankung/en
auch in einem Zusammenhang mit der Ar-
beitssituation
b it it ti gesehen werden.
h d
Perspektivreichtum Die Führungskraft weist die Mitarbeiterin/den
Mitarbeiter auf die Möglichkeiten weitergeh-
ender Unterstützung und interner Beratungs-
Beratungs
angebote hin und erläutert das Angebot
eines betrieblichen Eingliederungsmana-
gements auf Wunsch der/des Beschäftigten.

31. Dienstvereinbarung
g
4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch
Sachlichkeit Bestehen Auffälligkeiten in Verbindung mit
den Krankmeldungen (z.B. Veränderungen
im Arbeitsverhalten, häufig auftretende
Kurzerkrankungen, zeitliche Lage der
Krankmeldungen) werden diese sachlich
angesprochen.
Lösungsorientierung I t erkennbar, dass sich Abhilf schaffen
Lö i ti Ist k b d i h Abhilfe h ff
lässt, werden gemeinsam Maßnahmen zur
Problemlösung entwickelt.
Verbindlichkeit Sind zwischen Beschäftigtem/r und Führ
Führ-
ungskraft Maßnahmen vereinbart worden,
werden diese von der Führungskraft in einer
Gesprächsnotiz festgehalten, die dem/der
Beschäftigten ausgehändigt wird und ein
Termin für ein Feedbackgespräch festgelegt.
Die Aufbewahrung der Notiz erfolgt bei der
Führungskraft.
Führungskraft Die Löschung erfolgt nach
einem Jahr.

32. Dienstvereinbarung
g
4. Gesundheitsorientierte Führung – Gesundheitsgespräch
Professionalität Sollten Führungskraft und Beschäftigte/r
nicht allein zu einem Ergebnis bzw. Lösungs-
möglichkeiten kommen, kann mit Einver-
ständnis des/der Beschäftigten der/die zu-
ständige HR-Referent/in einbezogen werden,
um geeignete Maßnahmen zu vereinbaren.

33. Gesundheitsgespräche
g p
Berliner Wasserbetriebe – Zusammenfassung
Fürsorge
g Verantwortung
g Repressionsfreiheit
p Professionalität
Gesundheitsgespräch Gesundheitsgespräch Gesundheitsgespräch
Begrüßungsgespräch auf Initiative der auf Initiative des mit Unterstützung des
Führungskraft Personalmanagements Personalmanagements
• kommen Führungskraft
• im Zeitjahr mehr als fünf und Beschäftigte/r nicht
• nach jeder Krankheit Erkrankungen ohne
g allein zu einem Ergeb-
g
• im Zeitjahr mehr als drei
oder anderer längerer Attest oder mehr als 15 nis, kann der/die zu-
Erkrankungen mit oder
Abwesenheit Krankentage (Arbeits- ständige HR-Referent/in
ohne Attest
tage) mit Attest (inkl. einbezogen werden
• Initiative: • Initiative: Erkrankung ohne AU) • Initiative:
Führungskraft
Füh k ft Führungskraft
Füh k ft
• Initiative: Beschäftigter
Personalmanagement und Führungskraft

34. Dienstvereinbarung
g
6. Weiterbildungsmaßnahmen
• Themen der Prävention und Gesundheitsförderung am Arbeits-
platz werden im Rahmen der Weiterbildung/Gesundheits-
managements geschult.
• Schulung und Sensibilisierung aller Führungskräfte der Ebenen
1 – 4 im Rahmen des Führungskräfteentwicklungsprogramms
– frühzeitigen Erkennen gesundheitsgefährdender Arbeitsbedingungen
– professioneller Umgang mit Beschäftigten mit gesundheitlichen
Einschränkungen.
– positive Gesprächsführung

35. Seminar:
Gesundheitsorientierte
G dh it i ti t
Führung
Von der Arbeitsunfähigkeit zum
Haus der Arbeitsfähigkeit

36. Seminarinhalte
S i i h l
• Wissen über den
– Zusammenhang von
Arbeit und Gesundheit,
– über Belastungs-,
Ressourcen und
Gesundheitsdiagnose
und
– über betriebliche
Prävention und
Gesundheitsförderung.
• Lernen, wie sie ein
angenehmes, positiv
h iti
bewertetes Gespräch
gestaltetet wird.

37. Diskussion
Machen wir den Bock zum Gärtner?
• Die Führungskraft repräsentiert diejenige betriebliche
Instanz, „die am unmittelbarsten auf die […] gestellten
Arbeitsanforderungen einwirken kann“ (Schmidt 1996,
S. 55)
• zwischen dem Führungsverhalten von Vorgesetzen
und der Gesundheit von Beschäftigten besteht ein
deutlicher Zusammenhang
• „Kaum etwas hat so großen Einfluss auf den Erhalt
und die Förderung der Arbeitsfähigkeit der Beschäf-
g g
tigten wie gutes Führungsverhalten“ (Hasselhorn &
Freude 2007, S. 23)
• „
„Gesundheit im Unternehmen hat weniger mit Medizin
g
als mit Führung zu tun. Sind die Mitarbeiter krank, ist
die Firma der Patient“ (Becker, Ehrhardt & Gora 2009,
S. 15))

38. Diskussion
„Ach!, prüft man denn, was man sich wünscht?“
• Wie bewerten eigentlich Führungskräfte selbst ihre
Möglichkeiten, die (Fehl-)Belastungen ihrer
Beschäftigten zu reduzieren?
– Führungskräfte schätzen ihren Einfluss auf das Wohlbe-
finden von Mitarbeitern eher gering ein und suchen die
Ursachen von Fehlzeiten weniger bei sich, als bei den
MitarbeiterInnen (Echterhoff 2011; Ruppert & Gerstberger
1997; Steers & Mowday 1981)

39. Diskussion
Machen Gesundheitsgespräche vor diesem Hintergrund überhaupt Sinn?
• Ja! … Durch Personalentwicklung lässt sich die
Qualität der Gesundheitsgespräche verbessern.
• Aber! … Die Ursachen vermeidbarer bzw. beein-
flussbarer Erkrankungen sind vielfältig.
– Um wirksam gegensteuern zu können ist eine Berück-
sichtigung der Arbeitsabläufe, der Arbeitsorganisation, des
Arbeitsklimas, des privaten Umfeldes und des individuellen
Gesundheitsverhaltens notwendig.

40. Fazit
F i
• Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich
gewandelt.
• Es genügt nicht, lediglich eine Richtlinie zu verfassen,
g g , g ,
in der beschrieben wird, dass und wie Gesundheitsge-
spräche geführt werden sollten.
• Ein integriertes Gesundheitsmanagement ist als glaub-
g g g
würdige und unterstützende Basis für eine gesund-
heitsorientierte Unternehmenskultur erforderlich.
• Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist eine
unternehmensweite Aufgabe aller Linienfunktionen und
impliziter Bestandteil der Aufbau- wie der
g
Ablauforganisation.
• Betriebliche Gesundheitsmanagement ist kein Anhang,
sondern selbstverständlicher Bestandteil der
Managementstrategie.

41. Gesundheitsgespräche im Wandel
Vom sanktionierenden
Krankenrückkehrgespräch zum
partnerzentrierten Arbeitsfähigkeitsdialog
Dipl. Soz. Kerstin Hamann
p
Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung
Berliner Wasserbetriebe AöR
Prof. D J h Prümper
P f Dr. Jochen P ü
Wirtschafts- und Organisationspsychologie, HTW Berlin