O documento apresenta: 1) O professor Giovani de Arruda Campos e suas qualificações para lecionar a disciplina de Marketing Internacional; 2) O planejamento da disciplina, incluindo o calendário com 20 encontros e a forma de avaliação; 3) O primeiro tópico da disciplina sobre introdução ao Marketing Internacional e panorama competitivo da década de 1990.

1. Curso de Gestão de Comércio ExteriorDisciplina Marketing Internacional Prof. Giovani de Arruda Campos

2. Apresentação do Professor Formado em Comunicação Social com habilitação em Publicidade e Propaganda pela Fundação KarnigBazarian de Itapetininga, Giovani de Arruda Campos vêm se dedicando a vida acadêmica a mais de 10 anos. Especialista e MBA em Marketing pela Universidade de Sorocaba(UNISO), nesse período, Giovani realizou cursos de extensão em renomadas instituições de ensino, como a Escola Superior de Propaganda e Marketing(ESPM) e Fundação Alvarez Penteado(FECAP), ambas na cidade de São Paulo. Paralelamente, como profissional da área de marketing, atuou durante 10 anos como produtor cultural, assessor de comunicação e analista de marketing. Atualmente vêm atuando de forma autônoma, como Consultor de Marketing, destacando o trabalho realizado junto ao Serviço Social do Comercio (SENAC) de Itapetininga. Dedicado a carreira acadêmica, atualmente é professor da Universidade Paulista(UNIP), e discente do programa de mestrado da Universidade de Sorocaba(UNISO).

3. Apresentação da Disciplina Contextualizar a função organizacional do Marketing e seu papel no mercado competitivo global, onde trocas comerciais são diretamente influenciadas por características socioculturais regionais e exige dos profissionais da área a capacidade de interagir e apreender as especificidades de ambientes diferenciados e complexos. Organizar a percepção crítica e produtiva da complexidade da dinâmica dos mercados globalizados da atualidade e seus efeitos diretos e indiretos no ambiente organizacional.

4. Calendário da disciplina Teremos 20 encontros. Desses 20, cinco são institucionais; P1 – 11/04 P2 – 06/06 PIM – 13/06 SUBS – 20/06 NS- 27/06 Logo teremos 15 dias de aulas

5. Planejamento de aula 1.Introdução a Marketing Institucional e Panorama competitivo da década de 1990; 2. Globalização e análise de competitividade; 3. Identificando concorrentes e Modelos competitivos concorrenciais; 4. Analisando concorrentes. 5. Reações competitivas; 6 .Posicionamento competitivo; 7. Segmentação voltada para nichos; 8. Bases de Segmentação; 9. Estratégia derivada da matriz de posicionamento de produto; 10. Aspectos estratégicos da globalização mundial; 11. Blocos econômicos – Asean / Mercosul / Nafta / CEE; 12. Estratégias de posicionamento perante a globalização; 13. Políticas globais – USA – JAPÃO – ALEMANHA – BRASIL; 14. Influências da globalização no Marketing e as Tendências do Marketing Global;

6. Forma de Avaliação Duas provas teóricas/práticas bimestrais; Trabalhos individuais ou em grupo; Projeto PIM; média do semestre será constituída por 40% da nota da P1, 40% da nota da P2 e 20 % da nota do PIM. Os trabalho em sala, individuais e em grupos podem contribuir para notas das provas. Lembrando que os trabalhos devem seguir as normas da ABNT.

7. AULA 1 Introdução a Marketing Internacinal Panorama competitivo da década de 1990

8. O que é Marketing Internacional? “ Marketing internacional é o processo de planificar e realizar transaçõesalém das fronteirasnacionais , com o objetivo de criar intercambio de mercadoriassatisfazendo objetivos individuais das organizações.”

9. Características do Marketing Internacional suas práticas variem de país para país, se adaptando as diferenças e semelhanças dos mercados; amplia os horizontes dos negócios; encontra oportunidades fora do país de origem; o profissional deve pensar globalmente e atuar localmente; o produto deve ter a capacidade de ser o mesmo em todos os lugares e ainda sim, diferente. Marketing global não significa entrar em todos os países

10. Panorama competitivo na década de 90 Na década de 1980 ocorre uma aceleração das mudanças tecnológicas nos países desenvolvidos graças a telemática, a gestão empresarial pode ser online empresa matriz pode rapidamente informar e implementar uma mudança de gestão nas empresas filiais localizadas nos diferentes continentes mundiais. A exigência do processo tecnológico produtivo mais avançado requer uma mão-de-obra mais qualificada. amplia-se a necessidade de investir nos denominados intangíveis (software aplicado, capacitação da mão-de-obra, coordenação de processos, desenho e conexões das diferentes áreas da empresa) que possa traduzir-se em vantagens competitivas para as empresas. redes internas computadorizadas para centralizar vendas, produção, marketing, emergência de um ambiente mais competitivo

11. Panorama competitivo na década de 90 Na década de 1980 o Brasil era considerado a 8ª economia do mundo, porém fechada e com pouco investimento científico; Abertura comercial em 1994 Manutenção de elevadas taxas de juros internas; Oscilações no nível de atividade econômica; elevação da carga tributária advindos, em particular, da elevação da tributação cumulativa como o PIS, CPMF e Cofins; as empresas multinacionais aumentaram sua participação nos setores de alimentos, eletrodomésticos e autopeças; introdução de novas técnicas visando qualidade e produtividade; No final da década de 1990, o Brasil encontrava-se na 14ª economia mundial, devido um déficit cientifico e estruturais em relação aos países desenvolvidos.

12. Trabalho Individual Resenha do Livro: Marketing Internacional Alex Pipkin, Editora Fronteira Texto com no mínimo 10 linhas, dentro das normas da ABNT Entrega dia 04/04/11

13. AULA 2 Globalização e análise de competitividade

14. Globalização A palavra de ordem é globalização; A globalização não é um fenômeno novo As novas tecnologias da informação reduz cada vez mais as distâncias em um mundo cada vez menor Aperfeiçoamento na distribuição( transportes) fluxos financeiros possibilitam mais agilidade nos processos de troca de mercadoria. Produtos desenvolvidos em um país - bolsas, canetas, sandálias, automóveis, etc. – estão encontrando entusiasmada aceitação em outros países. Um executivo alemão pode vestir um terno Armani para encontrar um amigo inglês em um restaurante japonês e mais tarde, quando chegar em casa, tomar uma vodca russa e assistir a um seriado estadunidense. Muitos produtos disponíveis para os consumidores o que impulsiona a maior competitividade entre as organizações

15. Análise competitiva de mercados Michel Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade intrínceca de lucro a longo prazo de um mercado ou segmento de mercado: concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais, substitutos, comparadores e fornecedores.

16. 1. Ameaça de rivalidade intensa concorrentes poderosos, agressivos ou em grande número; estável ou estiver em declínio; à capacidade produtiva ocorrerem em grandes incrementos, se os custos fixos forem altos; guerras de preços; batalhas no campo da propaganda e lançamento de novos produtos ; competição onerosa.

17. 2. Ameaça de novos concorrentes barreiras de entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas. Poucas empresas novas conseguem entrar no setor e as empresas de fraco desempenho saem dele facilmente. Quando as barreiras de entrada e as barreiras à saída são grandes, o potencial de lucro é elevado, mas as empresas enfrentam riscos maiores, uma vez que as empresas de desempenho insatisfatório permanecem no setor e continuam na luta. Quando as barreiras à entrada quanto as barreiras à saída são pequenas, as empresas entram e saem do setor facilmente e os retornos são estáveis e baixos. O pior caso é quando as barreiras à entrada são pequenas e as barreiras à saída são grandes. Nesse caso, as empresas entram nos períodos bons, mas acham difícil sair nos períodos difíceis. O resultado é capacidade excessiva e ganhos achatados para todos.

18. Barreiras de Entrada e Saída Fatores que podem impedir uma empresa de entrar em um país Financeiras – altos custos iniciais; Técnicas - Bens ou serviços que requerem muito conhecimento tecnológico; Legais - muitas vezes devem passar pela fiscalização governamental; Fatores que podem impedir uma empresa a sair de um país Grandes investimentos iniciais de instalação e infraestrutura; Oportunidade para os rivais entrarem no mercado com menores investimentos; Preservar a imagem da empresa perante ao mercado internacional Restrições de ordem governamental que obrigam uma empresa a continuar as atividades em um determinado país, devido a fatores sociais. Sanções políticos-economicas podem obrigar a empresa a manter suas atividades, sob risco de penalizações das autoridades.

19. 3. Ameaça de Produtos Substitutos há substitutos reais ou potenciais para o produto; Os substitutos limitam os preços e os lucros de um segmento; avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores substitutos, os preços e os lucros no segmento tendem a cair.

20. 4. Ameaça do poder de barganha dos compradores poder de barganha grande ou em crescimento por parte dos compradores; compradores tentarão forçar uma queda de preços exigindo mais qualidade; colocarão os concorrentes uns contra os outros; O poder de barganha dos compradores cresce à medida que eles se organizam e se concentram mais; Quando o produto representa uma parcela significativa dos custos do comprador; Quando o produto não é diferenciado; Quando os custos de mudança dos compradores são baixos; Quando os compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro; Quando os compradores podem integrar estágios anteriores da cadeia produtiva;

21. 5. Ameaça do poder de barganha dos fornecedores fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidade fornecidas; fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou organizados; se houver poucos substitutos; se o produto fornecido for um material importante; se os custos para mudança de fornecedor forem altos; se os fornecedores podem se integrar a estágios posteriores na cadeia produtiva;

22. AULA 3 Identificando concorrentes

23. Identificando concorrentes Não é tão simples identificar concorrentes; A faixa de concorrentes reais de uma empresa é na verdade bem mais ampla; empresas podem ser atingidas por novos concorrentes e novas tecnologias; Caso Livrarias Barnes & Noble e Borders que competiam entre si e não perceberam a chegada da Amazon.

24. Conceito Setorial de Concorrência O que exatamente significa um setor? Setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores são classificados em: Quantidade de empresas vendedoras; os níveis de diferenciação do produto; a presença ou não de barreiras à entrada, à mobilidade e à saída; as estruturas de custo; o grau de integração vertical e o grau de globalização

25. Quantidade de empresas vendedoras e nível de diferenciação O ponto de partida para descrever um setor é especificar a quantidade de empresas vendedoras que atuam nele e definir se o produto é homogêneo ou altamente diferenciado. Essas características dão origem a quatro tipos de estrutura setorial: Monopólio puro Somente uma empresa fornece um certo produto ou serviço em um determinado país ou região. Oligopólio Uma pequena quantidade de ( geralmente ) grandes empresas que fabricam produtos que variam de altamente diferenciados a padronizados. Oligopólio puro: e formado por algumas empresas que fabricam essencialmente a mesma commodity(petróleo, aço); Oligopólio diferenciado: é formado por pequenas empresas que fabricam produtos parcialmente diferenciados; Concorrência monopolista muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas no todo ou em parte( restaurantes, lojas de produtos de beleza). Concorrência pura Muitos concorrentes oferecem o mesmo produto e serviço( mercado de ações, mercado de commodities)

26. Barreiras de entrada, à mobilidade e a saída Os setores diferem em grande parte no que diz respeito à facilidade de entrar nele. É fácil abrir um novo restaurante, porém é difícil ingressar no setor aeronáutico. principais barreiras à entrada estão : a necessidade de muito capital; economias de escala; exigências de patentes e licenciamento; escassez de locais, matérias-primas ou distribuidores, e exigências de reputação. “mesmo depois que uma empresa ingressa em um setor, ela pode enfrentar as barreiras à mobilidade, quando tentar penetrar em segmentos de mercado mais atraentes.”

27. Barreiras de entrada, à mobilidade e a saída Principais barreiras de saída: obrigações legais ou morais perante os clientes; credores e funcionários; restrições governamentais; baixo valor de patrimônio recuperável devido à superespecialização ou obsolescência; falta de oportunidades alternativas; integração vertical elevada; barreiras emocionais. “Muitas empresas permanecem em um setor desde que possam cobrir seus custos variáveis e alguns de seus custos fixos(ou todos). Sua presença todavia reduz os lucros dos outros. Mesmo que algumas empresas não desejem sair, elas podem diminuir seu porte. As empresas podem tentar diminuir as barreiras à redução para auxiliar concorrentes em dificuldades a se tornar menores sem atribulações.”

28. Estrutura de custos Cada setor tem uma certa composição de custos que moldará em grande parte sua conduta estratégica. a indústria siderúrgica envolve custos elevados de fabricação de matéria-prima; a fabricação de brinquedos envolve custos elevados de distribuição e marketing. As empresas criam estratégias para reduzir seus custos. “A empresa siderúrgica com instalações mais modernas( por exemplo, mais eficiente em termos de custo) terá uma grande vantagem sobre outras empresas do setor siderúrgico.”

29. Grau de integração vertical As empresas consideram vantajosa integração vertical. A integração vertical freqüentemente reduz custos; A empresa ganha uma porção mais ampla do fluxo de valor agregado; Empresas verticalmente integradas manipulam os preços e os custos; A incidência de impostos é menor em diferentes pontos da cadeia de valor; Ex. Os principais produtores de petróleo atuam: na exploração do petróleo; na perfuração de poços; no refino do petróleo; na fabricação de produtos químicos; e no atendimento a postos de gasolina.

30. Grau de integração vertical As empresas consideram vantajosa integração vertical. A integração vertical freqüentemente reduz custos; A empresa ganha uma porção mais ampla do fluxo de valor agregado; Empresas verticalmente integradas manipulam os preços e os custos; A incidência de impostos é menor em diferentes pontos da cadeia de valor; Ex. Os principais produtores de petróleo atuam: na exploração do petróleo; na perfuração de poços; no refino do petróleo; na fabricação de produtos químicos; e no atendimento a postos de gasolina.

31. Grau de globalização “Alguns setores são altamente regionais( como o de jardinagem); outros são globais (como os de petróleo, motores para aeronaves e câmeras fotográficas). As empresas dos setores globais precisam competir de maneira global, se quiserem alcançar economias de escala e se manterem atualizadas em relação aos avanços mais recentes da tecnologia.”

32. Conceito de mercado concorrência “Além da abordagem setorial, podemos identificar concorrentes que utilizam a abordagem do mercado: concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades dos clientes. Por exemplo, um cliente que compra um processador de textos quer na verdade “algo que lhe possibilite escrever” – uma necessidade que poder ser atendida por lápis, caneta ou máquina de escrever. O conceito de mercado concorrência abre um amplo leque de concorrentes reais e potenciais.”

33. AULA 4 Analisando concorrentes

34. Análise de concorrentes “Assim que a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas características, especificamente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas e seus padrões de reação.”

36. Custos de fabricação mais baixos

37. Atendimento muito superior

39. Custos de fabricação médio

40. Atendimento mediano

42. Custos de fabricação baixos

43. Atendimento bom

44. Preço médioGRUPO D Linha ampla Custos de fabricação médio Atendimento básico Preço baixo Baixa

45. Automóveis do EUA versus japoneses “Quando as montadoras de automóveis norte-americanas estavam quase alcançando as montadoras japonesas em termos de padrão de qualidade, estas últimas passaram a adotar controles de qualidade sensoriais. Um engenheiro da Ford exemplifica: “é a alavanca da seta que não fica frouxa...a velocidade com que o vidro sobe e desce...o contato com o botão de ar-condicionado...essa é a próxima nuança da concorrência por clientes.”

46. Objetivos Uma vez que a empresa tenha identificado seus concorrentes principais e suas estratégias, ela deve se perguntar: “O que cada concorrente está buscando no mercado?”. maximizar os lucros. lucros de curto prazo ; Lucros a longo prazo; Manter lucratividade atual; aumentar a participação de mercado; O fluxo de caixa; liderança tecnológica; liderança em atendimento. “Saber como um concorrente pondera cada objetivo ajuda a empresa a prever suas reações.”

47. O Caso Dell Usuários indivíduos Setores industrial e comercial Setor educacional A Dell, que é uma agente expressivo na venda de microcomputadores a usuários particulares, está procurando alcançar os mercados comerciais e industriais, bem como comercializar servidores. Outras empresas existentes podem portanto querer estabelecer barreiras à mobilidade para deter a expansão da Dell. Dell Micro-computadores Acessórios de hardware Software

48. Forças e Fraquezas dos Concorrentes Uma empresa precisa coletar informações sobre as forças e as fraquezas de cada concorrente. Aqui seis classificações : Dominante: monitora o comportamento de outros concorrentes com um amplo leque de opções estratégicas; Forte: essa empresa pode tomar uma atitude sem prejudicar sua posição no longo prazo; Favorável: possui uma força que pode ser explorada; Sustentável: seu desempenho é o suficiente para garantir sua permanência no mercado; Fraca: desempenho insatisfatório, com poucas chances de melhora; Inviável: desempenho insatisfatório e nenhuma chance de melhorar;

49. AULA 5 Reações Competitivas

50. Padrões de Reações dos Concorrentes Concorrente cauteloso ou omisso Concorrente seletivo Concorrente arrojado Concorrente imprevisível

51. Concorrente cauteloso ou omisso Concorrente não reage com rapidez ou firmeza a um movimento do rival. Os concorrentes cautelosos ou omissos podem pensar que seus clientes são fiéis; podem estar extraindo os rendimentos do negócio, sem intenção de investir; podem ser lentos em perceber o movimento do rival; e podem faltar a eles recursos para reagir.

52. Concorrente seletivo é um concorrente que reage somente a determinados tipos de ataque. Ele pode por exemplo reagir a cortes de preço e não ao aumento de gastos com propaganda. Sabendo o que provoca a reação de um concorrente-chave, os rivais terão uma pista das linhas de ataque mais viáveis. O que? Vou melar seu Negócio!!! Compre A!!! Rããmm!!! A com 80% de desconto B A A Situação 1 B Situação 2

53. Concorrente arrojado é o concorrente que reage rapidamente e com firmeza a qualquer ataque.

54. Concorrente imprevisível é o concorrente que, como o nome já diz, não exibe um padrão de reação previsível. Não há meio de prever a ação do concorrente com base em sua situação econômica, seu histórico ou qualquer outro fator. Muitas pequenas empresas são concorrentes imprevisíveis, concorrendo em diversas frentes quando podem.

55. Equilíbrios competitivos Se os concorrentes forem quase idênticos e ganharem a vida da mesma maneira, o equilíbrio competitivo será instável. Se houver um único fator decisivo, o equilíbrio competitivo será instável. Se vários fatores forem decisivos, será possível que todos os concorrentes tenham alguma vantagem e se tornem atraentes ao cliente. Quanto menor o número de variáveis competitivas, menor o número de concorrentes.

56. Se os concorrentes forem quase idênticos e ganharem a vida da mesma maneira, o equilíbrio competitivo será instável. setores em que é difícil manter uma diferenciação competitiva Como setores siderúrgicos e de papel de jornal; O equilíbrio competitivo será afetado se qualquer uma das empresas baixar o preço ( provocado, por exemplo, por excesso de demanda) A B =

57. Se houver um único fator decisivo, o equilíbrio competitivo será instável. É o caso de diferenciações frutos de da economia de escala; Tecnologias avançadas e experiência de mercado; Ao inovar em termos de custos poderá cortar seus preços e conquistar uma participação de mercado a um alto custo. A investiu mais em tecnologia e diminui seus custos de produção, assim pode manter seu preço e aumentar lucratividade, ou baixar e aumentar participação no mercado A B =

58. Se vários fatores forem decisivos, será possível que todos os concorrentes tenham alguma vantagem e se tornem atraentes ao cliente. Quanto o maior números de fatores capazes de oferecer uma vantagem, maior o número de concorrentes que poderão coexistir; fatores em setores que podem estabelecer algum diferencial : qualidade, atendimento, conveniência... Se os clientes apresentarem diferentes valores em relação a esses fatores, muitas empresas poderão coexistir por meio da especialização. A – melhor qualidade B – melhor acabamento; C – melhor atendimento; D - bons preços; E – garantias

59. Quanto menor o número de variáveis competitivas, menor o número de concorrentes. Se houver somente um fator decisivo, provavelmente não haverá mais que dois ou três concorrentes coexistindo. A – melhor qualidade, acabamento, preço e garantias; B – melhor qualidade, acabamento e garantias;

60. Uma relação de participação de mercado de 2 para 1 entre dois concorrentes quaisquer parece ser o ponto de equilíbrio não é nem prático nem vantajoso para nenhum dos concorrentes aumentar ou diminuir sua participação. Nesse nível, os custos de promoção ou distribuição extras seriam maiores que os ganhos de participação de mercado. A – melhor qualidade, acabamento, preço e garantias, preço, etc... B – Sua qualidade, acabamento, preço(...) são referências para o mercado