Investigacion De I + C

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Gestión y evaluación de proyectos

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Investigacion De I + C

  1. 1. Estructura del Plan de Negocios de Industria + Cultura Gestión y evaluación de proyectos en industrias culturales Baccaro, Adrián Janices, Guillermo Maglieri, Adrián Vega, Lucia
  2. 2. Estructura del Plan de Negocios Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión Universidad Nacional de Quilmes INTRODUCCIÓN Inicialmente queremos aclarar que la conformación de este trabajo es a la vez, la realización de un proyecto que se encuentra en marcha, así como de una empresa en pleno proceso de constitución desde hace un año, y cuya estructura ha sufrido varias modificaciones a lo largo de la experiencia. Esta conexión real y directa con los hechos, nos hizo tal vez mas difícil la toma de las distancias necesarias, para observar con mayor detenimiento determinadas etapas del proceso de conformación y organización, tanto del proyecto como de la empresa que surgió de ese mismo proyecto. Para intentar ordenar esta situación, nos planteamos dividir el trabajo en tres secciones, que pueden leerse de manera lineal o por separado. La primera parte incluye algunas reflexiones sobre el campo teórico de la gestión de proyectos y su relación con la estructura del plan de negocios de I+C. Para la segunda parte, creímos importante resumir cronológicamente algunos de los pasos principales que dieron origen, desde una idea inicial, al emprendimiento de distintas acciones y a la constitución de “Industria mas Cultura”. En la tercera parte desarrollamos la presentación y la planificación de la empresa, desde 2009 y sus proyecciones en el corto y mediano plazo. Aclaramos además que este trabajo toma elementos del realizado para la materia “Gestión de empresas periodísticas” para el profesor Pablo Maas, de la materia “Planificación estratégica” para el profesor Washington Uranga, y lógicamente, conceptos e intercambios de ideas, aportados en el transcurso de la materia “Gestión y evaluación de proyectos en industrias Culturales”, dictado por la profesora Ana Gambaccini. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 2
  3. 3. Estructura del Plan de Negocios PARTE I / aplicaciones teóricas I. 1. El conocimiento como recurso estratégico en I+C. La experiencia que estamos desarrollando con Industria mas Cultura (I+C), se forja a partir de un proceso de construcción de conocimiento especializado, esto es el marco mismo de la Maestría en Industrias Culturales de la Universidad Nacional de Quilmes (específicamente de su primer cohorte). Podría decirse que el hecho de que un grupo desarrolle un conjunto de ideas que pueden sostenerse en una teoría, pero también en datos concretos de la realidad económica (como el porcentaje en el PBI aportado por las industrias culturales, datos de empleo del sector, etc.) y con el valor agregado de fuertes prácticas en el ámbito de las relaciones públicas, le otorga a ese grupo una ventaja Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 3
  4. 4. Estructura del Plan de Negocios competitiva en un tour de force con dirigentes empresariales y políticos locales que “tocan de oído”. Sin embargo, cuando hablamos de “nuestro proyecto” (al menos inicialmente) solo podemos circunscribirlo a una sola iniciativa (compleja) que es la instalación futura, en un municipio determinado, de un Parque de Industrias Culturales. El hecho de ser nuestro emprendimiento (I+C) una empresa de carácter privado, nos garantiza una cierta autonomía de los vericuetos de la política o de los poderes públicos locales. De tal forma que, el principal competidor que nos aparece en el horizonte no se corresponde con una figura privada sino con otra pública que va a disputar el espacio, apoyada en una tradición ejecutiva pero desde un entorno gubernamental, sin plataforma privada. Nuestra perspectiva, radicalmente diferente, antes que apoyarse en instrumentos propiamente culturales, lo hace desde la visión de la producción y de la empresa generadora de empleo. Si en ambos puntos hay gestión de conocimiento, en una, ese conocimiento tiene que ver con las formas de la creatividad artística y la organización de eventos de carácter cultural, y en la otra, la gestión de conocimiento pasa por la focalización en la inversión y la promoción de los procesos productivos, insertos en un contexto industrial-cultural que solo utilizará la creatividad artística como uno de sus recursos. Para un proyecto de empresa como el que intentamos desarrollar, la gestión de conocimiento y el capital intelectual forman parte central de su desenvolvimiento y sustentabilidad. Como proyecto de business to business, el desafío de I+C es la producción y distribución de conocimientos específicos y útiles por rama (de las industrias culturales) para mejorar la gestión empresarial de las empresas (Pymes), proveyendo a los tomadores de decisiones recursos informativos esenciales para los diversos procesos de producción, distribución y consumo. En este sentido, ingresa como factor de ventaja fundamental, la competencia misma de los gestores empresariales, tanto la de los entrepeneurs como al de los directores y gestores de proyectos. Responder a la pregunta “¿Qué información me pueden brindar que yo no sepa?” pasa a ser el quid de la cuestión. Proveer de información de alta calidad para cada una de las ramas de las industrias culturales implica un conocimiento teórico-práctico Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 4
  5. 5. Estructura del Plan de Negocios superador de las rutinas del negocio, pero que a su vez sea absolutamente conciente de las mismas. Se nos ha cuestionado (y nosotros mismos nos interpelamos de manera continua) sobre una falta de claridad respecto a una supuesta diversificación de nuestras unidades de negocio. Definimos como áreas de trabajo: - Una propuesta específica que es la instalación de un Parque de Industrias Culturales en el Municipio de Berazategui (con todas las complejidades que un proyecto de esta envergadura implica); - Un proyecto para el ofrecimiento y coordinación de formación y capacitación (a demanda), conjuntamente con la organización de eventos; - Un proyecto de confección y oferta de informes trimestrales por rama (con base en investigación académica de alta calidad). La solución propuesta por el Lic. Adrián Maglieri a esta diversificación inicial, ha sido el desarrollo de los proyectos por etapa de modo tal que: 1. En un primer momento, se da prioridad a todo el trabajo que involucra la puesta en marcha de un Parque Industrial Cultural. Se observa que los beneficios iniciales de la empresa son de prestigio, posicionamiento de marca, relacionamiento público, y toma de experiencia del sector (Ajenjo: 2005). El tiempo de desarrollo de este proyecto se estima en dos/tres años, habiéndose cumplido en la actualidad el primer año de trabajo, con resultados altamente positivos, como se reflejará en las líneas siguientes. Entre otros, esta etapa incluye un mapeo de actores relacionados con las industrias culturales, un desarrollo de alianzas estratégicas con empresas del sector y el reconocimiento del campo de acción, más el relacionamiento con clientes potenciales y la consecuente evaluación de sus demandas. La idea fuerza de la conformación del parque es la reformulación del proyecto de crecimiento de las empresas a partir de la superación de Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 5
  6. 6. Estructura del Plan de Negocios cuellos de botella en la producción actual y el desarrollo en escala. Las funciones de I+C incluyen asesoramiento a entes públicos y empresarios Pymes sobre la viabilidad y ventajas de la participación en ese proyecto. 2. En un segundo momento, avanzada la primera etapa, se procede a la oferta de formación y capacitación de acuerdo con las demandas reconocidas en el proceso de reracionamiento, así como la formulación de eventos o materiales para el desarrollo de negocios del sector. 3. Como tercer momento y avanzada la segunda etapa, se formula el desarrollo de informes especializados por sector o rama , con un pago de abono anual. La formulación de este cronograma, viabiliza la obtención de márgenes comerciales en la segunda y tercera etapa. En el caso de la segunda, actuando como enlace entre los expertos y las empresas, y en la tercera, actuando como directores y organizadores, tercerizando la producción de investigación y administrando comercialmente el producto. I.2. Que entendemos por Gestión de Conocimiento. Los cambios producidos por la globalización y el entorno tecnológico en los últimos 20 años, han generado nuevas formas de producir y trabajar, nuevos relacionamientos interempresarios e innovaciones en los diseños organizativos, en el ámbito de la oferta, como también nuevas formas de distribución – consumo, inversión, financiación y relaciones internacionales, en el ámbito de la demanda. Esto nos lleva a la conformación de una nueva economía (la del conocimiento) donde pasan a ser centrales los intangibles, relacionados con el conocimiento y las tecnologías de la información y la comunicación, en sus dimensiones tecnológica y económica (Benavides y Quintana: 2003). En este contexto, la gestión de conocimiento al interior de las organizaciones, entendida como la modalización de una mentalidad basada en la creación, la abstracción, la innovación, adquiere un valor estratégico, núcleo central para la sostenibilidad y competitividad de cualquier emprendimiento. Pero el conocimiento organizativo debe ser administrado. Definimos con Benavides y Garcia (2003) a la gestión de conocimiento como Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 6
  7. 7. Estructura del Plan de Negocios “la función de planificar, coordinar y controlar los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en función de sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias básicas y esenciales” (Benavides, p.32). Como dijimos antes, para I+C la gestión de conocimiento y el capital intelectual, no solo son una forma de diferenciación competitiva sino que hacen a la esencia misma del emprendimiento. I. 3. Características básicas del proyecto I+C. Considerando las fases de un proyecto (seguimos aquí el texto de Ajenjo: 11), nos interesa remarcar algunos aspectos que iluminan nuestro caso de manera concreta. Entendida la fase “detección de oportunidades” como la posibilidad de “un hipotético futuro contrato (…) aprovechando la relación formal con el cliente potencial o contactos informales, y considerando la variedad de realización (contacto comercial, publicidad, convocatorias, concursos, creación de necesidades potenciales, etc.), encontramos que esta situación es palpable en nuestra experiencia de impulso de un Parque Industrial en Berazategui, ya que las RRPP emprendidas con dirigentes políticos y empresariales de la zona, sumadas a la exposición de la potencialidad de un proyecto de este tipo, resultó de suma atracción para los mismos, en el marco de políticas de expansión de la industria y el empleo en el distrito, reconociéndose este nuevo sector como un campo de interés e innovación. Para nosotros, más allá de la rentabilidad en si del proyecto (para nuestra empresa), resulta fundamental el interés estratégico, por ejemplo para “darnos a conocer al cliente, o para adquirir (a beneficio nulo o negativo) experiencia en el sector” (Ajenjo: 12). Respecto a la segunda fase de “preparación de la oferta”, podemos aludir a un caso concreto de presentación al Municipio, de un Proyecto para la realización de una Guía de Relevamiento de las Industrias Culturales de la zona, como etapa fundamental para la posterior tarea de relevamiento en el campo. En este proyecto incluimos tres partes: una Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 7
  8. 8. Estructura del Plan de Negocios parte técnica, una de gestión y otra de oferta económica. En nuestro caso, para acceder a la posibilidad de contratación, preferimos asociarnos con otras empresas, para fortalecer aspectos de interés y capacidad de ejecución. La tercera fase, es de presentación y adjudicación en la que estamos en la actualidad. Es de interés citar al autor cuando dice: “en el período que media entre la decisión de prepararla y la de presentarla suelen ocurrir muchas cosas: se establecen alianzas corporativas (nuestro caso), se identifican problemas técnicos u económicos, y se logra un conocimiento del trabajo a realizar del que no se disponía tras la evaluación inicial”. Estos aspectos son relevantes en tanto tenemos la tendencia a querer asegurar cada una de las situaciones, pero la realidad no necesariamente se ajusta a esas pretensiones. La cuarta etapa es la de ejecución del proyecto y la quinta es de cierre. Hemos referido ejemplarmente al proyecto de Guía. Sin embargo nuestra actividad se va realizando por etapas in crescendo; las mismas se iniciaron con la organización del 1er. Encuentro de Industrias Culturales en septiembre de 2009, lo que dio pie a nuevas etapas conducentes al desarrollo del Parque Industrial (por ejemplo, la confección de la guía y el relevamiento). No vamos a detenernos en la descripción del proyecto del Encuentro ahora (ver parte II) pero si se podrá observar como se cumplen en detalle las fases del proyecto. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 8
  9. 9. Estructura del Plan de Negocios PARTE II / la experiencia II. 1. CRONOLOGÍA SOBRE LA IDEA-PROYECTO Y LA CONFORMACIÓN DE LA EMPRESA La empresa “Industria mas cultura” nace desde un proyecto de investigación, de un grupo de estudiantes de la Maestría en Industrias Culturales de la (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes, a principios de 2009. Originalmente se trata de una idea en la cual se involucran 5 maestrandos de distintas áreas (la comunicación, la radio, el cine y la animación, de las relaciones públicas, del teatro y la arquitectura) en el que se proponen inicialmente realizar una “Feria de industrias culturales” proyectada en principio para el año 2010, en el distrito de Berazategui, como un primer paso para impulsar la creación posterior de un Parque de Industrias Culturales en la región. En mayo de 2009, para dar impulso a la iniciativa, se presentan en la Secretaria de Industria de la Municipalidad de Berazategui, una serie de documentos con la propuesta, bajo el nombre: “FICBE 2009- FERIA DE INDUSTRIAS CULTURALES de BERAZATEGUI” “Arte, tecnología y entretenimiento en los albores del siglo XXI” El documento incorpora las siguientes temáticas: Documento 1: Marco conceptual y definiciones programáticas 1 – Definición de Industrias Culturales 2 – Promoción de las Industrias Culturales 3 – Datos económicos acerca de las Industrias Culturales en Argentina • Sector Industrias Culturales • Empleo • Financiamiento de la Cultura Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 9
  10. 10. Estructura del Plan de Negocios 4 – Un ejemplo: El crecimiento de la Industria del Software 5 – Propuesta FICBE 2009 6 – Antecedentes de ferias similares Anexo I: Estado, Desarrollo Local e Industrias Culturales Anexo II: Acerca de la viabilidad de un Parque de Productos y Servicios Culturales • Departamento de proyectos • Observatorio de Industrias Creativas y Empresas Culturales Documento 2: Presentación preliminar sobre FICBE 2009 1 – Que es la FICBE 2009? 2 – Por que una Feria de Industrias Culturales? 3 – Por que la FICBE en Berazategui? 4 – Quienes solicitamos organizar la FICBE? 5 – En que contexto se inscribe la FICBE 2009? 6 – Cuales serán las principales características de la FICBE 2009? 7 – Que tipos de empresas y actores económicos confluyen en la FICBE 2009? 8 – Listado de probables participantes de la FICBE 2009 9 – Cual es el programa tentativo de actividades de la FICBE 2009? • Ronda de negocios • Financiamiento y empleo • Arte e Industria • Parques Culturales • Works shops • Encuentro con el público: Entrevistas abiertas con artistas populares Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 10
  11. 11. Estructura del Plan de Negocios Con de la presentación de estos documentos, la Unión Industrial local, propone realizar la feria en el marco de la “II Exposición industrial Berazategui 2009” que ya estaba siendo programada. Luego de una reunión en la ciudad de La Plata en mayo de 2009, con un representante del Instituto Cultural de la Provincia de Buenos Aires, se resuelve reformular la idea de realizar una feria, y a cambio preparar un encuentro más acotado, de acuerdo a los plazos muy cortos que se manejaban, para ese momento. Finalmente entre el 3 y el 6 de septiembre de 2009, se realiza el “1er Encuentro de Industrias Culturales-Berazategui 2009”, (“Empresas, Universidad y Estado, hacia un marco de alianzas estratégicas”) con el objetivo de “nuclear a destacadas empresas de nivel nacional y regional, participantes del entramado de la producción cultural, para vincularlas entre sí y relacionarlas con el resto del sector industrial y de servicios” (I+C, Folleto oficial del Encuentro). El encuentro, fue propuesto por I+C como un espacio de convergencia y sinergia entre las empresas de las diversas ramas de las industrias culturales, sus proveedores, artistas y públicos. Finalmente logramos articular el encuentro, con 22 stand, donde participan, grandes empresas como Telefónica de Argentina, Pymes culturales, medios locales, instituciones, y agrupaciones colaborativas como la “Red Panal” (Colectivo Musical) http://redpanal.com/ o la agrupación FLISOL (Redes de software libre) http://flisol.net/FLISOL2009/Argentina Organizamos charlas de la UMI (Unión de Músicos Independientes) con la participación de mas de 150 músicos jóvenes y mesas redondas donde participan importantes académicos, empresarios, y funcionarios locales y nacionales. Conseguimos el auspicio de la Secretaria de Industria de la Nación, la Secretaria de Cultura de la Nación, el SINCa (Sistema de información Cultural de la Argentina), la CAPAC (Cámara de productores artísticos y culturales) y la Maestría en Industrias Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 11
  12. 12. Estructura del Plan de Negocios Culturales de UNQ (Universidad Nacional de Quilmes). El evento fue inaugurado por la Sra. Presidenta de la Nación, Cristina Fernandez de Kirchner. II. 2 Evaluación del “1er Encuentro de Industrias Culturales-Berazategui 2009” Luego de la realización del “1er Encuentro de Industrias Culturales-Berazategui 2009”, I+C, realizó una reunión con funcionarios del municipio de Berazategui, para evaluar los resultados del mismo. Allí se señaló que el encuentro fue de gran utilidad para abrir vías de comunicación y participación entre los agentes económicos y sociales que abogan por el desarrollo cultural y económico del municipio, premisas que han servido de bases para la puesta en marcha del proyecto, considerado uno de los primeros realizados en la Provincia de Buenos Aires y Argentina. Se consideró como muy positivo el acercamiento a la problemática de los agentes y al talento locales, analizando las necesidades que tiene cada sector, desde el punto de vista los propios protagonistas. También se consideró de gran interés conocer las iniciativas que se quieren desarrollar por parte de los actores económicos de las industrias culturas y buscar soluciones conjuntas para promocionar estas industrias. Como conclusiones generales, el Encuentro consiguió objetivos tales como: - Un posicionamiento del Municipio de Berazategui en cuanto a su visibilidad en relación a la potencialidad y el desarrollo de sus industrias culturales. - Un acercamiento al sector cultural actual con potencial económico industrial, así como a su valor territorial y económico. - La promoción y creación de redes de intercambio y cooperación. - Un inicial estimulo y apoyo a las iniciativas empresariales en el ámbito de la cultura. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 12
  13. 13. Estructura del Plan de Negocios - Un importante posicionamiento y la visibilidad de I+C como promotora de todas estas iniciativas frente al Municipio, las empresas, las Universidades y otras organizaciones participantes Consideramos que desde este tipo de acciones, se puede contribuir, a la transferencia de conocimientos y generar herramientas para la promoción del asociacionismo y la gestión de redes con empleos calificados. En particular, analizar la dimensión económica de la creación y difusión cultural, es una apuesta clara por fomentar la cultura y el desarrollo sostenible como táctica para el desarrollo económico, promoviendo el talento local y las industrias culturales, por su contribución a la identidad local, la continuidad creativa y la creación de empleo. En síntesis, el Encuentro realizado en septiembre de 2009 resaltó: -La importancia de las industrias culturales y se crecimiento en la región, -El acercamiento a emprendedores culturales. -La visibilidad y la creación de redes de asociacionismo. En particular, avanzando a la siguiente etapa del proyecto, se propuso al Municipio trabajar en los siguientes objetivos: - Designar de manera inmediata una zona específica o AGRUPAMIENTO INDUSTRIAL de tipo SECTORIAL y de características MIXTAS (según la ley N° 13744), para el futuro funcionamiento de un “Parque de industrias culturales”; - Estudiar las potencialidades locales de la ICs a través de un relevamiento, la realización de convocatorias y otros mecanismos específicos a analizar; - Estudiar la factibilidad para evaluar las potencialidades del Agrupamiento industrial; Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 13
  14. 14. Estructura del Plan de Negocios - Realizar futuros eventos con la designación de “Encuentro de Industrias culturales y del entretenimiento” II. 3 ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON EMPRESAS Y ORGANISMOS. Es importante señalar que, las alianzas con empresas y organismos, jugaron un papel central, tanto en las posibilidades de realización del 1er. Encuentro de Industrias Culturales, como en las primeras formas de organización de la empresa I+C. Ha sido muy importante para el desarrollo del proceso de marketing y difusión, el trabajo de los integrantes de equipos de Conmutador.Net, NALTÚ en lo referido a software y redes informáticas y la alianza con la Cámara Argentina de Productores Artísticos y Culturales (CAPAC)1 y empresas como Neamedia2 y Excebiel. A nivel de logistica de comunicación también fue de vital importancia la alianza realizada con una empresa local de publicidad y diseño, Berashow. 1 http://www.capac.org.ar/ 2 http://www.neamedia.com.ar/ Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 14
  15. 15. Estructura del Plan de Negocios PARTE III / el plan HACIA UN PLAN DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA “INDUSTRIA + CULTURA” III.1. ENTORNO En el transcurso de los últimas décadas, el sector de la cultura ha ido ampliando sus alcances y ha adquirido un lugar central en la sociedad. De la cultura asociada al arte, se ha arribado a la noción actual de cultura como motor del desarrollo humano e industrial, considerándola como un área estratégica y como espacio de estímulo para la promoción de identidad, inclusión, creatividad, imagen y comunicación. En la actualidad, la cultura y el sector creativo no sólo generan importantes resultados económicos, sino que además poseen una importancia humana, estratégica y comercial al igual nivel que el resto de los sectores productivos mas destacados. Sobre el sector industrias culturales. En nuestro país como en el mundo, durante los últimos 15 años se multiplicaron tanto la producción como la distribución y consumo de expresiones culturales, desde las artes tradicionales hasta las ciencias, el entretenimiento y la educación. Esto debido en parte, a la masificación de las tecnologías audiovisuales, digitales, multimedia, la red mundial Internet, las redes de celulares, las computadoras móviles de diversa y creciente potencia y precios cada vez más accesibles (mp3, mp4 , mp5, notebooks, netbooks, celulares multimedia, consolas portátiles, plays, wi, wi-fi, etc., etc.). Esta explosión posibilita la creación, difusión y consumo de expresiones culturales, los cuales requieren múltiples actores de diversos orígenes. Los artistas (cineastas, diseñadores, Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 15
  16. 16. Estructura del Plan de Negocios plásticos, escritores, músicos, etc.) suelen ser los protagonistas de mayor exposición mediática, sin embargo su creación casi nunca es completamente autónoma, sino que está soportada por muchos otros actores igualmente necesarios, que aportan recursos de todo tipo, tanto para la actividad creativa como para la difusión de su producto, (como ser, emprendedores, ingenieros, técnicos, productores, docentes, administradores, dirigentes, etc.), y que trabajan aportando nuevas herramientas, instrumentos, soportes tecnológicos y medios de comunicación, cada vez más avanzados e imbricados en un red de dependencias mutuas. III. 2 ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS INDUSTRIAS CULTURALES EN BERAZATEGUI (AREA DE TRABAJO, PRIORIDAD 1) El municipio de Berazategui, cuenta con una política de desarrollo sostenido de las actividades culturales, entre las que se destacan, el crecimiento de acciones relacionadas con la música y la realización en general de eventos, talleres y cursos, que promueven la creatividad y la expresión artística y cultural. Berazategui constituye uno de los distritos del conurbano más progresistas e innovadores. Su lugar privilegiado, a menos de 20 minutos de la Ciudad de Buenos Aires con importantes vías de conexión con el resto del Conurbano Sur, su experiencia en el desarrollo de polos industriales -que ya son mas de cinco entre públicos, privados y mixtos-, su capacidad de infraestructura y la posibilidad de destinar diversos espacios para nuevos desarrollos industriales, junto a sus destacadas habilidades en el campo de las artes aplicadas, configuran un espacio de notable potencialidad para el desarrollo de las Industrias Culturales y Creativas. Sin embargo, el desarrollo de lo cultural y lo creativo en la región está muy por delante del desarrollo de las actividades propiamente industriales, de estos sectores. Esta situación, en realidad no se limita solo al distrito de Berazategui, sino que se repite en las grandes urbes del país. “De ahí que podamos hablar de una masa de ciudadanos altamente Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 16
  17. 17. Estructura del Plan de Negocios capacitados y creativos, cuyas capacidades de desarrollo son limitadas, por la ausencia de los agentes económicos productivos en esta área determinada de la industria. Es necesario el desarrollo de un ecosistema de industrias culturales, que se alimente de, y a la vez alimente a, todo este enorme sector social”. (Baccaro-Janices, 2009) Adoptar una actitud activa en la elaboración de un plan estratégico para el desarrollo de las Industrias Culturales que complemente el desarrollo artístico y creativo, requiere un entorno y una red de contención apropiados. Como dijimos, nuestra propuesta, involucra como eje esencial la creación de un Parque de Industrias Culturales, un espacio que debe estar modelado y estratégicamente diseñado para la interacción de este tipo de industrias, un ámbito apropiado para la creatividad, para la asimilación y el intercambio de conocimiento, un espacio dinámico, donde la innovación ya no es la diferenciación que otorga una ventaja excepcional como sucedía en las industrias tradicionales, sino que es la esencia, la característica común. La creación del Parque implica la gestión de un ecosistema, un sistema económico de múltiples actores, con un equilibrio dinámico, productivo y de alto intercambio con el entorno local, regional e internacional. Entendidas en su sentido más amplio, las industrias culturales están presentes, muchas veces como líderes, en los grandes proyectos de desarrollo y recuperación de áreas urbanas. En el caso de Berazategui, como producto del impulso que le hemos dado al proyecto y la comprensión de la importancia del mismo por parte del Intendente Dr. Mussi, se han dado las condiciones y oportunidad de gestionar un importante sector inexplotado, ubicado en uno de los laterales de la autopista Buenos Aires- La Plata, en una porción de 60 hectáreas libres (Buenos Aires Económico: 2010). Esta noticia la hemos recibido prácticamente sobre la finalización del presente trabajo. En la continuidad del proyecto, entendemos que es imprescindible cultivar las alianzas estratégicas con creativos, productores de tecnología, expertos en distintas áreas de la producción cultural, universidades y colegios técnicos, otras industrias proveedoras de insumos básicos, cámaras industriales y comerciales, fuentes de financiamiento y ayuda técnica, así como fomentar eventos de integración e intercambio de experiencias con otros centros regionales, nacionales e internacionales de producción y cultura. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 17
  18. 18. Estructura del Plan de Negocios III.3. TENDENCIAS GENERALES. PROBLEMAS. PROPUESTAS. –Organización de la información trimestral en boletines digitales y de negocios locales por suscripción –Relevamientos continuos y estudios de factibilidad de emprendimientos relacionados con IC. –Realización de eventos para favorecer la puesta en común de las dificultades existentes entre los distintos sectores de IC. Tendencia - Se trata de un mercado innovador con alta probabilidad de crecimiento - El peso de las industrias culturales en el % de PBIes cada vez mayor y tiene una tendencia a acentuarse en las próximas décadas - Empresas pequeñas pueden formar conglomerados colaborativos o asociarse para la producción e bienes yservicios innovadores relacionados con las IC • Hay muy bajas posibilidades de financiamiento de proyectos innovadores a largo plazo. •Los relevamientos ymapeos de industrias culturales, son relativamente nuevos yexiste escasa información sobre las posibilidades y potencialidades de IC. •Las politicas económicas de corto plazo, atentan contra los emprendimientos propuestos por la consultora Problema Propuestas de la consultora Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 18
  19. 19. Estructura del Plan de Negocios III. 4. MISION, VISION, OBJETIVOS D de I+C. MISIÓN: Generar valor a nuestros clientes, promoviendo la articulación vínculos entre las Empresas, ONG, las Academias y el Estado, en el campo específico de las Industrias Culturales y Creativas, a través de servicios de información, capacitación permanente y transferencias tecnológicas. VISIÓN: Ser una Empresa líder en el asesoramiento para la optimización de la gestión interna y externa, en proyectos innovadores, en el campo de las industrias culturales y creativas. OBJETIVOS: - Asesorar en la asistencia financiera, a todo tipo de emprendimientos innovadores, incubadoras de empresas y proyectos de jóvenes talentos, en el área de las industrias culturales. - Promover la conformación de clúster, polos tecnológicos y parques para industrias culturales y creativas en zonas extra-metropolitanas. - Generar informes específicos sobre distintos sectores de las Industrias Culturales, para ofrecer a empresas y organismos interesados en el tema. - Organizar conferencias, presentaciones, seminarios y cursos de formación Organizar encuentros de negocios, para el sector de las industrias culturales. Objetivos específicos internos a) El fortalecimiento institucional y organizativo. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 19
  20. 20. Estructura del Plan de Negocios b) Detección de las necesidades específicas de las Pymes del sector, (gestión, innovación, información, capacitación). c) Desarrollo de un esquema interno de gestión basado en la tercerización por convenios con Instituciones universitarias, con capacidad de investigación nacional e internacional. d) Generación, promoción y organización de espacios de encuentro periódicos entre los distintos actores del sector de las Industrias Culturales, que permitan afianzar las sinergias y la coopetencia, entre los mismos. III. 5. ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIOS. A continuación desarrollaremos los pasos para el Plan de Negocios de I+C: 1. Resumen ejecutivo 2. Producto o servicio 3. Equipo de gestión 4. Mercado y competencia 5. Marketing y ventas 6. Sistema de negocio y organización 7. Plan de implementación 8. Riesgos y oportunidades (FODA) 9. Planificación financiera y financiamiento Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 20
  21. 21. Estructura del Plan de Negocios III.5.1. RESUMEN EJECUTIVO a) El desarrollo de Incubadoras de Empresas, Clusters Tecnológicos, Tecnopolos, Parques Industriales, Ferias, Eventos y espacios y productos de encuentro y comunicación en el ámbito de las Industrias Culturales y Creativas, es un campo fértil para la innovación en Argentina y Latinoamérica. b) El desarrollo de Pymes del sector está en franco crecimiento desde el año 2001 debido a la alta calidad de sus productos y el relativo bajo costo a nivel internacional. La tendencia mundial marca el crecimiento sostenido de las industrias vinculadas al espectáculo, la información y la educación, debido al desarrollo de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación, con particular énfasis en las diversas plataformas provistas por las empresas de Internet. c) El sector presenta algunos desafíos: • Generación de políticas locales, nacionales y regionales que visualicen, promuevan y apoyen al sector y que identifiquen medidas de protección a las Pymes locales en un contexto de oligopolio nacional y formación de fuertes conglomerados internacionales. • Formación de redes de integración entre empresas locales que potencien su desarrollo a partir de la coopetencia por sobre la competencia. . • Capacitación y formación adecuada de los trabajadores del sector y fortalecimiento de la capacidad emprendedora de los jóvenes interesados en desarrollar sus proyectos en Industrias Culturales y Creativas. d) Industria mas Cultura se ofrece cono un servicio de consultoría que tiende a la catalización e integración permanente de los actores del sector en un modelo de triple hélice sumando los niveles productivos, académicos y políticos, a través de actividades de diversa índole: estudios de factibilidad, soluciones de financiamiento, actividades de lobbing, promoción de eventos, fomento de redes de encuentro e interrelación, programas de ayuda a jóvenes emprendedores y apoyo a la investigación en economía y comunicación, así como a la capacitación especializada. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 21
  22. 22. Estructura del Plan de Negocios e) Industria más cultura es una plataforma de relaciones públicas, comunicación y asesoramiento para las instituciones públicas y privadas, del ámbito empresarial, académico y político, que confluyen en las planificación, el fomento y el desarrollo de las industrias culturales y creativas de la región. f) Su objetivo es intervenir en los proyectos de desarrollo promoviendo el encuentro entre los actores y facilitando la gestión y la información necesaria en lo relacionado con: 1) Implementación de Políticas y Programas 2) Modalidades de Financiación, Créditos y Micro emprendimientos 3) Organización y Promoción de Eventos del Sector 4) Capacitación en Investigación y Desarrollo 5) Marco legal g) Industria mas Cultura pretende convertirse en un referente obligado para las todas las Pymes del Sector de Industrias Culturales y Creativas, a través de sus publicaciones especializadas y la presentación de informes periódicos con actualizaciones del sector y un catálogo de Registro Nacional e Internacional de ICCs. h) El equipo gestor de I + C posee gran capacidad de relacionamiento público con el estamento político a niveles locales, provinciales y nacionales, a nivel ejecutivo y legislativo, tanto en el ámbito de la Economía y la Producción, como en el ámbito de la Cultura; otra de sus áreas de conocimiento abarca la estructuras y actores de las Industrias Culturales Nacionales así como los ámbitos de capacitación e investigación en ese sector. i) Modelo de negocio. En principio y por los próximos dos años, I+C, funcionará en una única unidad de negocios, dedicada a la generación de eventos especiales, solventados a través de ingresos publicitarios. En una segunda etapa, se desarrollará la unidad de negocios ligada a la capacitación y a la formación profesional. En una tercera etapa, se sumará a las empresas locales (Pymes) a una suscripción anual por la recepción de cuatro informes trimestrales (digitales) y un Catálogo anual (digital e impreso). Los informes contendrán información actualizada (programas estatales de desarrollo y promoción industrial, legislación, datos económicos y comerciales, eventos, formación y capacitación, etc.) de Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 22
  23. 23. Estructura del Plan de Negocios cada uno de las ramas. Los mismos serán producto de equipos de investigación integrados por profesionales universitarios especializados.………………………………………………. j) Una proyección aproximada de ventas anuales a los tres años de gestión sobre la base de 1000 clientes es de U$S 200.000.- (suscripciones x U$S 200.-). Esta proyección no incluye otras actividades o programas del portfolio como ser la organización anual de una Feria del Sector y la participación en estudios de factibilidad de grandes emprendimientos. k) Los fundadores pondrán un capital inicial para las actividades de organización basadas en recursos tecnológicos propios, tiempo de trabajo y gestión de eventos. III.5.2. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO-SERVICIO La consultora, brindará asesoramiento en gestión cultural, además de gestión para el desarrollo laboral, orientado a emprendedores o responsables de proyectos culturales: personas que trabajan tanto en el sector público como privado o interesadas en desarrollarse en este campo. Se especializará en la planificación, gestión y evaluación de proyectos de organizaciones culturales con criterios de calidad, sustentabilidad y sostenibilidad. Se presentan tres unidades de negocios diferenciadas y con distintos niveles progresivos, en cuanto a su desarrollo en etapas. NUESTROS PRODUCTOS: -Asesoramiento y gestión. Eventos a) Gestión de conglomerados b) Diseño y gestión de acciones de marketing cultural. c) Realización de eventos, seminarios y conferencias relacionadas con el sector de industrias culturales -Formación y capacitación Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 23
  24. 24. Estructura del Plan de Negocios d) Asesoramiento para la comercialización y exportación de productos específicos e) Capacitación especializada f) Eventos para la formación profesional y capacitación intensiva g) Desarrollo de planes estratégicos de formación profesional y diseño institucional, tanto para empresas del sector privado, como para organizaciones y áreas de la administración pública. -Informes trimestrales h) Informes técnicos y comerciales publicados semestralmente, bajo suscripción i) Asistencia técnica en materia de legislación, tributación, financiación, administración cultural y cooperación internacional. j) Estudios e investigaciones sobre producción y consumo cultural. k) CLIENTES Y PROVEEDORES Nuestros clientes: a) Estados nacionales, provinciales y municipales. b) ONG de industrias culturales y creativas c) Universidades Privadas y Públicas d) Nuevos emprendedores, Pymes y empresas del entretenimiento. e) Incubadoras. Nuestros Proveedores: a) Institutos de Investigación b) Universidades nacionales y extranjeras c) Profesionales de reconocida trayectoria, referentes en áreas específicas. d) Especialistas en NTics (Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación) e) Entidades Financieras f) Instituciones y organismos provinciales y nacionales, dedicados a Industrias culturales ISOLOGO Y MARCA COMERCIAL: Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 24
  25. 25. Estructura del Plan de Negocios Inicialmente hemos desarrollado el siguiente isologo como imagen de la empresa, ya utilizada en el evento organizado en Berazategui, y en la página de Internet. Actualmente se está gestionando la tramitación del registro de marca que se iniciará en abril de 2010. MARCA - Concepto que transmite el isologo: Representa las iniciales del área de trabajo (Industrias Culturales), conectadas en puntos centrales y unidas por el signo “+” (positivo). La diferenciación en el color, simboliza una nueva realidad generada desde la unión de estos puntos de contacto, y la vinculación entre los sectores. En abril de 2010, se iniciará el proceso de registro de marca en el IMPI3 , como una marca colectiva, en el rubro de eventos. DESARROLLO DEL PRODUCTO El producto pasó una primera etapa de desarrollo y presentación, en la construcción de la página institucional www.industriamascultura.com.ar 3 http://www.inpi.gov.ar/templates/index.asp Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 25
  26. 26. Estructura del Plan de Negocios En marzo de 2010, comenzó una reformulación de la página institucional que llevará varias etapas: -Agregado de noticias de IC y publicación de nuevos eventos -Reformulación del correo electrónico institucional. Mecanismos de inscripción en línea y lista de contactos -El lanzamiento de un perfil propio en la red social Facebook, asociado a la empresa, encargado de difundir información y generar lazos con actores interesados. (Marzo de 2010) Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 26
  27. 27. Estructura del Plan de Negocios -La generación de boletines informativos que serán remitidos a la lista de contactos de I+C, en forma gratuita, previa suscripción a los mismos. (Junio de 2010) III.5.3-EQUIPO DE GESTIÓN La consultora proyectada, trabaja con un equipo de 4 personas en distintas áreas, con tareas específicas. A- Relaciones Institucionales B- Comunicación Estratégica C- Prensa y Difusión. D- Ventas INTEGRANTES Guillermo Janices Dir. Relaciones Institucionales gjanices@industriamascultura.com.ar Director Teatral Egresado IAEA 90, Actor EMBA, Dramaturgia UBA, Producción Multimedial UP. Es docente DGEyC y con más de 10 años de experiencia en la organización y desarrollo de eventos Culturales y Educativos, de origen Nacional e Internacional, como: Unesco. Trabajó en Consultora Axios (Italia), Congreso de la Nación (Argentina), Círculo de Legisladores de la Nación (Argentina), Fundación FOC, y actualmente representante de ITEC (Instituto Tecnológico Educativo y Cultural) S.A y Director General de Teatro por la identidad Zona Sur. Lic. Adrián L. Baccaro, Dir. Comunicación Estratégica Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 27
  28. 28. Estructura del Plan de Negocios abaccaro@industriamascultura.com.ar Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social UBA (Universidad de Buenos Aires), Realizador de Cine y Video IDAC (Instituto de Arte Cinematográfico), docente y escritor sobre temáticas de Educomunicación, Medios y Lenguaje Audiovisual, productor de Documentales, Co-director de la Agencia de Publicidad COMUNICA, Jurado en Festivales Internacionales de Cine y miembro de SIGNIS Argentina. Lic. Adrian S. Maglieri, Dir. Prensa y Difusión amaglieri@industriamascultura.com.ar Licenciado en Comunicación Social egresado de la UNQ (Universidad Nacional de Quilmes). Es fotógrafo, docente y periodista. Colabora en distintas publicaciones electrónicas, como el portal NoticiasLA. Es director del área de prensa de Identidad Sur. Cursa la Maestría en Industrias Culturales de la UNQ y participa del equipo de investigación que dirige el Dr. en Ciencias de la Comunicación Martín Becerra. Lic. Lucia Vega, Ventas luciaunqui@hotmail.com Licenciada en Relaciones Públicas en la Universidad de Lomas de Zamora. Realizó el Profesorado en Enseñanza Primaria, en la Escuela Normal Superior de Formación Docente Almirante Brown. Se desempeñó como Técnico de Alta Complejidad y trabajó para la Dirección de Prensa de la Subsecretaría de Comunicación Social del Ministerio de Acción Social de la Provincia de Buenos Aires. Obtuvo diversos títulos entre los que se destacan: Maestra de Ceremonias (Instituto Argentino de Ceremonial), Redacción y Oratoria (OEA), Organización de Eventos (Escuela Argentina de Ceremonial), y Ceremonial Escrito (Escuela Argentina de Ceremonial). Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 28
  29. 29. Estructura del Plan de Negocios III.5.4. MERCADO Y COMPETENCIA 0 MERCADO Y COMPETENCIA Necesidades de los Clientes Tamaño del mercado • Clientes potenciales son los PyMES del sector de IC (Audiovisual, grafica-editorial, música, software-videojuegos) • I+C inicia sus actividades en Berazategui, para crecer en el AMBA (región sur), pero progresivamente, pretende abarcar más regiones. • En esta área hay aproximadamente 40000 Pymes del sector IC. Se puede asumir que el mercado potencial es el 2.5% de ellas • Se estima alcanzar 1.000 clientes en 5 años, desde el año 2012 hasta 2016, lo que representa sólo un 2,5% del mercado potencial (actual) • Información especializada y actualizada periódicamente • Apoyo financiero y políticas de fomento. • Capacitación permanente. • Espacios de sinergia y coopetencia (Eventos-seminarios- encuentros) I+C Industria mas cultura • Las GUIAS DE MEDIOS, no abarcan la conceptualización de IC y limita su acción a una edición anual impresa. • Empresas como Bloggers Reports o Convergencia.com, concentran su atención solo en empresas de telecomunicaciones. • Las publicaciones por sectores, carecen de una visión integradora de las IC • RECURSOS CULTURALES: Página de internet, dedicada a contenidos e información integral de IC • Primeros en el mercado. Experiencia innovadora y pionera • Inexistencia de consultoras dedicadas especificamente a IC • Capacidad de gestión y relaciones públicas. • Posicionamiento en áreas estatales y universitarias. • Tendencia a realizar alianzas competitivas a largo plazo. Competencia de compañías similares Ventajas competitivas de I+C Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 29
  30. 30. Estructura del Plan de Negocios EXPERIENCIAS DE EMPRESAS SIMILARES En un relevamiento realizado entre los meses de Julio de 2009 y marzo de 2010, detectamos empresas que brindan asesoramiento en el área de Nuevas tecnologías, como el caso de la chilena: “Consultora Cultura Digital”- CCD http://culturadigital.cl/consultora. Según lo que expresaba en su página institucional en Internet (hoy inexistente), la consultora “Cultura Digital” era “una empresa privada proveedora de servicios técnicos, económicos y jurídicos en el área de las tecnologías de información y comunicaciones (TICs), compuesta por profesionales con un alto nivel de formación académica y experiencia contrastada en instituciones públicas como privadas”. En cuanto a los servicios que ofrece, manifiesta: “Los servicios que entrega CCD buscan dar solución en las áreas donde somos expertos: Confección de Proyectos Estatales y Privados/Asesorías especializadas en ámbito legal tecnológico/Gestión y desarrollo de actividades de extensión en el desarrollo productivo, relativo a redes. /Comercialización y representación nacional e internacional de productos y servicios por Internet/ Auditorias técnicas de la gestión de la operación/Desarrollo de proyectos de innovación subvencionados por el estado/Evaluaciones publico privadas de compra y venta de empresas/ Capacitaciones en uso de herramientas web 2.0 /Creación y mantención de sitios webs y blogs corporativos enfocados a la red”. Específicamente en Industrias Culturales, encontramos el caso de la española ESADE http://www.esade.edu/research/esp/ceic/consultoria Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 30
  31. 31. Estructura del Plan de Negocios … que dice “intervenir en el desarrollo de las industrias culturales por medio del asesoramiento y la gestión de proyectos especializados”. Además de considerarse “Con una perspectiva estratégica y científica […] para la implementación de planes programas y proyectos que ayuden a resolver los problemas o impulsen el crecimiento de las entidades publicas, privadas, nacionales o internacionales que requieran la contribución objetiva y científica de especialistas en este ámbito. El CEIC también entiende la relevancia e impacto de este sector a nivel económico, cultural y social. Al mismo tiempo, conoce la necesidad de muchos países, en especial aquellos de bajos ingresos, de incluir las industrias culturales y creativas en sus planes de desarrollo. Partiendo de que la riqueza artística, cultural y la abundancia de talentos no es un privilegio de algunos. En este sentido, CEIC cree necesario brindar apoyo desde su perspectiva gerencial e implementar proyectos de cooperación al desarrollo en estos ámbitos”. Otro portal que brinda servicios de información de IC es “Recursos Culturales” que se presenta como un sitio de información, contenidos y servicios para artistas, gestores y emprendedores culturales. Tiene como objetivos, centralizar y poner a disposición de todos información clave hoy dispersa, capacitar y asesorar a creadores, gestores, emprendedores, proyectos, organizaciones e instituciones del arte y la cultura, difundir expresiones y novedades del ámbito cultural y generar espacios para el intercambio y la gestación de redes. En todas las ramas del arte y la cultura. En un solo sitio. Los destinatarios de Recursos Culturales son personas, grupos, organizaciones e instituciones ligadas al quehacer cultural, tanto en el ámbito público como privado: creadores, gestores, emprendedores y productores culturales, organismos públicos nacionales e internacionales, fundaciones, organizaciones y grupos culturales y comunitarios, empresas (RSE), proyectos autogestión, espacios y centros culturales, museos, bibliotecas, medios de comunicación, editoriales, discográficas, centros de enseñanza e investigación, etc. El proyecto Recursos Culturales está organizado en 3 áreas de desarrollo: información, servicios y contenidos. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 31
  32. 32. Estructura del Plan de Negocios http://www.recursosculturales.com.ar La información que dispone el portal es: CONVOCATORIAS - Información permanente, completa y actualizada de concursos, premios, subsidios, festivales, becas, ayudas y residencias en todas las áreas de la cultura. El objetivo: generar oportunidades vinculando a nuestro público en forma directa con las propuestas culturales de instituciones, organismos y empresas. AGENDA CULTURA - Una herramienta al alcance de todos para la difusión de actividades artísticas y culturales, especialmente aquellas generadas por fuera de los circuitos comerciales tradicionales: eventos, espectáculos, conciertos, obras de teatro, inauguraciones, ciclos de cine y poesía, festivales, exposiciones, muestras, cursos, talleres, conferencias, DIRECTORIO - Base de datos en permanente construcción que incluye organismos públicos nacionales e internacionales, instituciones y organizaciones culturales y comunitarias, medios de comunicación, sitios web, espacios culturales, fundaciones y empresas, centros de enseñanza e investigación, becas y residencias. - servicios - Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 32
  33. 33. Estructura del Plan de Negocios PLAN DE CAPACITACIONES - Cursos, seminarios y talleres que constituyen en conjunto un programa integral: desde las herramientas básicas para la gestión de proyectos, hasta capacitaciones avanzadas (financiamiento, comunicación y marketing, prensa, aspectos legales y contables, etc.) y por área (diseño, cine, música, etc). FUNDRAISING - Recursos Culturales ofrece servicios destinados a facilitar el acceso a recursos y oportunidades para proyectos artísticos y culturales, a través del armado de carpetas para presentaciones a concursos, subsidios, fondos, mecenazgo y ayudas, y la elaboración de bases de datos de potenciales fuentes de recursos. ASESORAMIENTO EN GESTIÓN CULTURAL- Asesoramiento apuntado a optimizar la capacidad de gestión de proyectos y emprendimientos artísticos y culturales. Aspiramos a la consolidación de proyectos autos sustentables, con estrategias y objetivos claros, y una capacidad de gestión sólida que articule creatividad y profesionalismo. ASESORÍA LEGAL - Con el fin de aportar a que el desarrollo de proyectos culturales se vea acompañado por un marco legal sólido y adecuado al mismo, RC ofrece servicios de consultoría, constitución de personería jurídica y registro de marcas. BLOG XT+ - El blog de Recursos Culturales ofrece información de novedades, artículos, entrevistas y proyectos culturales y comunitarios. CENTRO DE DOCUMENTACIÓN - Sección con material bibliográfico, publicaciones, ensayos, artículos, documentos, declaraciones, estadísticas y legislación relativos a gestión, cultura, industrias y políticas culturales y cooperación. EXHIBICIONES - Un espacio virtual dedicado a difundir tanto a artistas consagrados como emergentes en las áreas de fotografía, plástica, cortometrajes, música y letras. ENTREVISTAS - Entrevistas a proyectos, gestores, artistas, intelectuales, funcionarios, aportes para transmitir experiencias y conocer mejor la cultura que vivimos. NEWSLETTER - Recursos Culturales produce un newsletter con información sobre convocatorias, subsidios, capacitaciones, novedades del sitio y otros servicios útiles. Esta información es recibida por más de 25.000 personas e instituciones vinculadas al quehacer cultural. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 33
  34. 34. Estructura del Plan de Negocios El Grupo Convergencia. En cuanto a la generación de una futura unidad de negocios dedicada a la generación de publicaciones especializadas en el área de IC, existe similitud con el grupo Convergencia, que periódicamente emite una serie de boletines específicos por áreas referidos al sector de telecomunicaciones. Estas publicaciones, son emitidas y enviadas (digitalmente e impresas) a los destinatarios que acceden a las mismas por suscripción. http://www.convergencia.com Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 34
  35. 35. Estructura del Plan de Negocios III.5.5. MARKETING Y VENTAS (PRIMERA ETAPA) Se ha desarrollado un sistema de Marketing y ventas, vinculado a la realización del “Primer Encuentro de Industrias culturales-Berazategui 2009”. Afiche formato A3 Banner central de la Isla de Stand de I + C (Medida 5 mts x 2 mts) Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 35
  36. 36. Estructura del Plan de Negocios Para luego, asociar la marca a la empresa, en una segunda etapa (2010) y comenzar un proceso de reforzamiento de marca y de presencia institucional, a través de cambios en la página de Internet, folletería, etc. Nota: el plan de marketing de la empresa será desarrollado en el período marzo/junio de 2010, tiempo durante el cual integraremos los conocimientos específicos de la materia Marketing para Industrias Culturales de acuerdo al cronograma curricular de la Maestría. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 36
  37. 37. Estructura del Plan de Negocios III.5. 6. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN 0 SISTEMA DE NEGOCIO Y ORGANIZACIÓN de I+C • Se realizarán actividades centralizadas en la reunión de información calificada relacionada con IC • Los ingresos se obtendrán de la comercialización de espacios publicitarios, en la realización de eventos. Luego por los servicios de capacitación y por servicios exclusivos de información que tendrá la empresa, en unidades de negocio a generar. • Se estudiarán alianzas o fusiones con organismos o empresas que brindan capacitación y formación profesional, para lograr un incremento en la eficiencia de la prestación de servicios y evitar competencias. Investigación y desarrollo Consolidación en la ORGANIZACIÓN de I+C Marketing + registro de MARCA + Cambios en web Eventos especiales 2010 Formación de ALIANZAS Comerciales e Institucionales La estructura del negocio es el ingreso por publicidad, pagos por capacitación y suscripción a servicios exclusivos de información calificada Etapas: Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 37
  38. 38. Estructura del Plan de Negocios SISTEMA DE NEGOCIO industriamascultura.com.ar I + C 1. MARKETING 2. INVESTIGACIONES (Diseño + Tercerización) 3. DISEÑO DE INFORMES Y CATALOGO 4. Desarrollo de eventos y Capacitación 5. Proyectos Especiales PYMES Universidades ESTADO $$$ $$ ORGANIZACIÓN INTERNA Desde marzo de 2010, se establecieron reuniones quincenales de trabajo y coordinación y la realización de informes periódicos con metas, y evaluación de resultados. Se establecen los lineamientos de tiempo a través de la carta Gantt y un seguimiento permanente de los plazos planteados. Realización de actas administrativas e informe anual de la empresa Cada evento o desarrollo contará con una evaluación específica Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 38
  39. 39. Estructura del Plan de Negocios III.5. 7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Plan de implementación 2010 Crecimiento proyectado de I+C Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Nº de Clientes 20 30 35 80 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012 Desarrollo 2 2 2 2 Ventas y Marketing 2 2 2 3 Administración 1 1 1 2 Contratados 4 10 20 1 Asociados 4 6 6 8 Personal total 13 21 31 16 Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 39
  40. 40. Estructura del Plan de Negocios Plan de implementación I+C. (Carta Gantt) 2010 2011 2012 2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Desarrollo 1-Generación proyecto-Relevamiento de IC 2-Relevamiento de IC 3-Desarrollo de eventos 2010 4-Alianzas estratégicas de Sowftware 5-Alianzas estratégicas con UIB / Instituciones 6-Análisis de Cuestiones legales de I+C 7-Registro de marca Comercial IMPI Marketing 1-Reforzamiento de Marca Comercial 2-Formulación de Página institucional de I+C 3-Presentación de carpeta Institucional 2010-2012 4-Reformulaciones de Carpeta Institucional 5-Intercambio publicitario (costo cero) 6-Difusión estratégica local/regional 7-Posicionamiento de marca (Internet + gráfica) Gestión 1-Alianzas con empresa de Consulta institucional 2-Cambios funcionales y de organización 3-Alianzas con Organismos públicos y empresas Hito Clave Presentación de Zona de Parque IC Presentación de Richard Starman Proyecto de relevamiento de IC Relevamiento de IC III.5.8. RIESGOS Y OPORTUNIDADES Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 40
  41. 41. Estructura del Plan de Negocios ¿Cuáles son los riesgos básicos (mercado, competencia, tecnología) que debemos enfrenta en la gestión de la empresa? El principal riesgo que corre el negocio es que al ser muy nuevo el concepto de las industrias culturales, también lo es el mercado de las industrias culturales. Además encontramos nichos muy dispares. ¿Qué medidas se tomarán para mitigarlos? Adicionalmente, se podría mencionar las oportunidades extraordinarias que podrían aparecer al existir una diversidad tan amplia nichos y su enorme variedad de productos. Matriz F.O.D.A Factores Claves del éxito En el sector En el proyecto Aplicación de la Ley de Medios de Comunicación audiovisual 2010-11 Desarrollo de IC en la zona Generación de demanda de servicios Crecimiento general del PBI Generación de una zona especifica para un Parque de Industrias Culturales. Reconocimiento de I+C, como empresa modelo del sector. Afianzamiento de Alianzas estratégicas con organismos estatales y privados El desarrollo de un Parque de Industrias Culturales implica un ecosistema particular, un sistema económico de múltiples actores, con un equilibrio dinámico, productivo y de alto intercambio con el entorno local, regional e incluso internacional. Este punto quedó reforzado el 12 de marzo de 2010, con la firma de un preacuerdo de intención entre el Municipio local y la provincia de Buenos Aires que propone un sector específico para la creación de una zona para el desarrollo de las Industrias culturales. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 41
  42. 42. Estructura del Plan de Negocios Necesitamos generar espacios de estudio y formación de las capacidades técnicas. Espacios de producción de tecnología y servicios. Espacio de demostración y difusión, tanto de la tecnología, productos y servicios específicamente industriales, como de la producción artística. La elaboración de un plan de desarrollo de tecnologías digitales permitiría incrementar la infraestructura básica de distribución y consumo de los productos culturales. En este marco resulta imprescindible cultivar las alianzas estratégicas con creativos, productores de tecnología, expertos en distintas áreas de la producción cultural, universidades, escuelas técnicas, y otras industrias proveedoras de insumos básicos, así como cámaras industriales y comerciales, para conseguir fuentes de financiamiento y ayuda técnica. Pensamos fomentar la integración y el intercambio de experiencias con otros centros regionales, nacionales e internacionales de producción y cultura. La distancia que media entre la situación actual, corrida ahora de su situación original, y las denominadas “imágenes de futuro”, precisan la continuación de la evaluación dinámica del proceso de diagnóstico. Algunas de las situaciones positivas que configuran el diagnóstico que inicialmente evaluamos incluyen: 1) El crecimiento expansivo de las industrias culturales y creativas en un entorno digital; 2) Una creciente disposición empresarial a la conformación en conglomerados y clústers; 3) La posibilidad cierta de proyectar una política de desarrollo local en ese sentido; 4) El afianzamiento de un proyecto local basado en la calidad de gestión y con un fuerte consenso social de base; 5) El desarrollo de una política cultural local, con un plan significativo y reconocimiento a nivel nacional e internacional; Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 42
  43. 43. Estructura del Plan de Negocios 6) Una fuerte participación ciudadana en las actividades culturales y educativas de formación tanto en las áreas artísticas como modalizadas en la educación secundaria en arte, diseño, comunicación y tecnologías de la información y la comunicación; 7) La generación de un fuerte proceso identitario basado en un sistema de comunicación eficiente, una activa presencia del Estado tanto en la resolución de problemáticas sociales como en desarrollos urbanos que mejoran la calidad de vida de la comunidad; 8) Una política transparente y eficiente de desarrollo de la producción, el comercio y el empleo local, sustentado en la experiencia de creación y afianzamiento de parques industriales; 9) La optimización de acceso a las ciudades capitales nacional y provincial, con un aprovechamiento sistemático de los corredores generados por las dos autopistas que atraviesan la ciudad; 10) La potencialidad de habilitación de zonas para nuevos emprendimientos industriales con disponibilidad de infraestructura adecuada para su desarrollo; 11) La necesaria apertura política para proyectos creativos y de innovación en áreas de desarrollo tecnológico y cultural. Respecto a las situaciones de mayor debilidad, observamos: 1) Falta de experiencia en emprendimientos de este tipo; 2) Falta de un relevamiento específico de las industrias culturales y creativas en la zona: 3) Incertezas de los beneficios reales que acarreará en un mediano plazo a implementación de la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual, recientemente promulgada; Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 43
  44. 44. Estructura del Plan de Negocios 4) Incertezas respecto a los cuellos de botella y de los reales planes de expansión de las industrias culturales existentes en el país; 5) Debilidad de las políticas de capacitación para nuevos emprendimientos e incubadoras del sector. 6) cambios continuos de los modelos de negocios de las IC, por causa de la denominada convergencia tecnológica. El análisis diagnóstico comentado, nos lleva en la actualidad a priorizar algunas acciones que centralmente tienen que ver con la institucionalización del proyecto; podemos señalar: 1) Efectivizar la formalización del Proyecto de Parque de Industrias Culturales (PPIC) puesto en evidencia ante la posibilidad de que existan actores extra zonales que pretendan adueñarse de la iniciativa; 2) Iniciar la realización de un Programa de Relevamiento de Industrias Culturales (PRIC) a nivel local y regional; luego de resolver el financiamiento del mismo 3) Formalizar la evaluación de factibilidad del PPIC y la confirmación de su pre-zonificación; 4) Promoción nacional del emprendimiento y captación de empresas interesadas; 5) Focalización de las fuentes de financiamientos nacionales e internacionales para el desarrollo de la infraestructura de base; 6) Planificación y generación de un Centro de Capacitación e Incubación de empresas de base tecnológica para el desarrollo de emprendimientos de Industrias Culturales y Creativas; 7) Integración de un Consorcio Mixto (privado-estatal) que gestione el PPIC y trabaje en su desarrollo. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 44
  45. 45. Estructura del Plan de Negocios Desde la perspectiva que venimos trabajando, resultan de particular interés los conceptos de Gabiña en “Prospectiva Territorial para el desarrollo local”, quien afirma la necesidad de “traccionar el hoy al escenario futuro” (Gabiña: 1999). Desde ese lugar a las preguntas centrales “¿qué actores hoy no están presentes?” y “¿Qué variables no estoy teniendo en cuenta?”, se nos hace cada vez más evidente que debemos direccionar parte importante de nuestras acciones hacia la atracción de los sectores privados que puedan estar interesados en invertir en este proyecto. En este sentido resuenan en nuestro oídos las palabras de Juan Carlos Miguel de Bustos, quien ante nuestra insistente pregunta de por qué habían fracasado los proyectos de instalación de un parque cultural audiovisual en los Países Vascos pese a los extensos proyectos de investigación realizados, nos contestaba con que uno de los errores había sido la falta de real conocimiento de las situaciones de demanda de las empresas4 . Entendemos el proyecto como de largo plazo y acordamos en este punto con Merello (1973) que al referirse a la “Planificación Prospectiva”, dice que la flexibilidad es un dato fundamental, aquello que nos permitirá realizar correcciones permanentes en el proceso, a partir de la construcción de escenarios alternos, puesto que la modificación de variables resulta en escenarios móviles que no deben dejarnos sin alternativas. “La planificación estratégica trabaja sobre lo posible; la planificación prospectiva dice que hay que forzar el límite de lo posible” (Merello: 1973) FUERZAS DE PORTER- Modelo de Rivalidad Ampliada 4 Este dato surge de una conversación informal que tuvimos durante un Seminario dictado por Miguel en la Universidad Nacional de Quilmes en Abril de 2009. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 45
  46. 46. Estructura del Plan de Negocios Nos planteamos la realización de una matriz que abarque las tres unidades de negocios planteadas para la empresa para realizar un análisis de las Fuerzas de Porter en cada unidad. FUERZAS DE PORTER Unidad 1- Eventos Unidad 2- Capacitación Unidad 3- Informes Amenaza de productos sustitutos Organismos Estatales Organismos Estatales. -Recursos Culturales CAPAC Organismos Estatales- (SINCA) Amenaza de entrada Son altas por el crecimiento del mercado de IC, aunque el alto nivel de especialización y la necesidad de reracionamiento funcionan como barreras de entrada en el corto plazo. Son bajas, por los altos niveles necesarios de formación y capacitación. Sin embargo, a través de un aporte de capital puede constituirse una empresa similar, aunque debe construir reracionamiento. -Universidades (especialmente privadas) compiten en este nivel Las universidades pueden constituirse en agentes productores de informes especializados. La emisión de gran cantidad de información, y su falta de sistematización atenta contra un adecuado manejo de estos productos MATRIZ BCG – instrumento de definición de estrategias Alta Tasa de crecimiento del sector ESTRELLA DILEMA * Nos encontramos en este punto, porque existe un crecimiento importante del sector, pero carecemos de CAPITAL para un rápido desarrollo, lo que debilita nuestra posición competitiva, y puede permitir en el largo plazo el ingreso y la consolidación de otros actores (Universidades-privados) Baja VACA LECHERA PERRO Fuerte Posición competitiva Debil III.5 9. PLANIFICACION FINANCIERA DE LA EMPRESA Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 46
  47. 47. Estructura del Plan de Negocios Ingresos • Los primeros ingresos son generados luego del inicio de las operaciones en junio de 2009, pero se reinvierten como capital de trabajo y para solventar los gastos del “1er encuentro de Industrias Culturales” • En 2010, existen perspectivas de percibir un subsidio estatal que permita realizar un relevamiento zonal de las IC  Unidad de Negocios 1 - Realización de eventos, ferias, lanzamientos de productos, exposiciones  Unidad de Negocios 2 – Formación + Capacitación  Unidad de Negocios 3 - Abono de suscripción anual: Asesoramiento + Plan de inversión + Imposición del producto en el mercado + Información detallada del mercado de IC  Gastos operativos - Los salarios están basados en remuneraciones competitivas a nivel mercado, expresados en remuneraciones netas totales Fundadores = 6.000 $ (fijo) Vendedores = 3.000 $ (fijo) + comisiones Consultores, investigadores = Contrato especifico Desarrolladores de software = Marketing = 7.000 $  Las cargas sociales representan el 30% de los salarios Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 47
  48. 48. Estructura del Plan de Negocios  Los consultores e investigadores, son contratados según tarifas de mercados para proyectos especiales  Las reservas por créditos incobrables, son del 10 % de los ingresos  Los impuestos a los ingresos combinados son del 25% BALANCE  Las cuentas a pagar y a cobrar toman 30 días  Los activos fijos incluyen computadoras, software y equipamiento de oficina, laboratorio de capacitación informático, y sala de entrenamiento y conferencias  Períodos de depreciación: computadoras, equipamiento de oficina = 5 años, software = 3 años  Reservas de pensión son el 20 % de un salario mensual  Los impuestos son pagados al final de período fiscal AB+LV+GJ+AN = I+C TEAM Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 48
  49. 49. Estructura del Plan de Negocios REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA AJENJO Alberto Domingo (2005) “Dirección y gestión de proyectos”, (2ª edición). Editorial Ra-ma Azpillaga, Patxi, Juan Carlos Miguel y Ramón Zallo (1998), “Las industrias culturales en la economía informacional. Evolución de sus formas de trabajo y valorización”, en Mastrini, Guillermo y César Bolaño (1999), Globalización y monopolios en la comunicación en América Latina, Biblos, Buenos Aires BACCARO A.-JANICES G. (2009), “La Planificación Estratégica Prospectiva como método para el desarrollo de un Parque de Industrias Culturales”.-Inédito- Trabajo final para la materia “PROCESOS COMUNICACIONALES Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO” Maestría en Industrias culturales-UNQ. BACCARO A.-JANICES G.-MAGLIERI A.-VEGA L. (2009), “Estructura del Plan de Negocios de la Consultora-Industria más Cultura-”.-Inédito- Trabajo final para la materia “Gestión de Empresas Periodísticas” Maestría en Industrias culturales-UNQ. BENAVIDES VELASCO, Carlos A. - QUINTANA García, Cristina. (2003) “Gestión del conocimiento y calidad total.” Editorial Díaz de Santos, S.A. BONET, Lluís. Castañar, Xavier. Font, Josep (ed.) Gestión de proyectos culturales. Análisis de casos. Barcelona, Ariel, 2001. 256 pág. CARO GONZALEZ, Francisco (2007), “Gestión de empresas informativas”, Madrid. MC Graw-Hill GABIÑA, Juanjo (1999); Prospectiva y planificación territorial. Hacia un proyecto de futuro. Alfaomega, Bogotá. GAMBACCINI, Ana (2002), Explicitación del comportamiento estratégico de Utilísima Satelital, Univ. De San Andrés. Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 49
  50. 50. Estructura del Plan de Negocios GAMBACCINI, Ana (2007) “Las industrias culturales en la ciudad de Buenos Aires: su incidencia en el desarrollo cultural, social y económico”, monografía en: http://74.125.47.132/search? q=cache:5QJB0Otvqi8J:www.buenosaires.edu.ar/areas/produccion/industrias/observatorio/d ocumentos/ensayo-ana- gambaccini.doc+caso+palermo+gambaccini&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=ar&lr=lang_es GAMBACCINI, Ana, Gambaccini, Monografía: “Plan de Negocios IEC: cómo el desarrollo formal de un cluster argentino de contenidos audiovisuales puede contribuir al éxito del proyecto”. MBA Universidad de San Andrés. Junio 2005 GUPTA, M, y otros. “The LA Motion Picture Industry Cluster”. Informe Final de Comptetividad, Regiones y Países de la Cátedra de Michael Porter en Harvard Business School. May 2006. MERELLO, Agustín (1973), Prospectiva. Teoría y práctica. Edit. Guadalupe, Buenos Aires. PORTER, M. (1986): Estrategia competitiva. Editorial CECSA. México PORTER, M: La ventaja competitiva de las naciones Gestion e Innovacion Series, Plaza & Janés, 1991 POSTIGO, Sergio y TAMBORINI M. Fernanda (2002) Historia de un emprendedor argentino – Utilísima, Universidad de San Andrús. SANCHEZ RUIZ, Enrique, Industrias culturales y desarrollo regional, en : http://www.docstoc.com/docs/15478781/CATEDRAS-DE-INVESTIGADORES- NACIONALES-“INDUSTRIAS-CULTURALES-Y Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 50
  51. 51. Estructura del Plan de Negocios Artículos de prensa y sitios: Buenos Aires Económico, 15-03-2010, Ceden un predio para la industria cultural. Se lo da la provincia a Berazategui y también construirán viviendas. www.bcg.com (Boston Consulting Group) Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 51

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