1. "LA INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO
HABILIDAD DIRECTIVA«
DESARROLLO DE LA IE PARA UN ALTO
DESEMPEÑO
Expositor: Luis Raffo Benavides

2. CAPITAL HUMANO
CAPITAL INTELECTUAL
CAPACIDAD (Mente)
CAPITAL EMOCIONAL
COMPROMISO (Corazón)

COMPETENCIA

3. PARA QUE LOS COLABORADORES SE
COMPROMETAN CON LA ORGANIZACIÓN, DEN
TODO DE SÍ, PONGAN EL «CORAZÓN» EN LO
QUE HACEN,
HAY QUE HACERLO DESDE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL

4. La inteligencia emocional en la
empresa es vital para:
Una empresa con inteligencia
emocional consigue mejor y más
rápido resultados en procesos de
cambio significativos.
 Tomar decisiones.
 Dirigir.
 Esfuerzos estratégicos y técnicos.
 La comunicación abierta y honesta.
 La relación de confianza.
 La cooperación.
 Contar con clientela leal.
 La creatividad y la innovación.
 Cambios organizacionales.
 Fusiones.
 Nuevos enfoques y conceptos.
 Reducciones de plantilla.
 Implantación de nueva tecnología.

5. SISTEMA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL (EIS)
La importancia de la IE en las organizaciones
Cuanto más alto se llega en la organización, más
importancia tiene la inteligencia emocional (1E).
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Trabajo-todas las clases Trabajo-liderazgo
CI
IE

6. ¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA EMOCIONAL?
 El término "Inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivamos y
manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con
nosotros mismos. Se trata de un término, pues, que engloba habilidades muy
distintas –aunque complementarias- a la inteligencia académica, la capacidad
exclusivamente cognitiva medida por el coeficiente intelectual.
 La inteligencia emocional, está relacionada con el funcionamiento concertado y
armónico entre los centros emocionales y los centros intelectuales.
 Para tener éxito no sólo es importante lo cognitivo (racional, mental, CI) sino
que hay que conectar con las personas y eso se hace emocionalmente. La IE
implica satisfacción personal y mayor éxito laboral.

7. MODELO INTEGRADO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
(Daniel Goleman & Richard Boyatzis, 2004)

8. "Somos inteligencias emocionales. Sistema biológicos cargados
de información.
Nada nos interesa más que los sentimientos, porque en ellos
consiste la felicidad o la desdicha".
José Antonio Marina.

9.  Influyen en la mente y el cuerpo (salud).
 Influyen en las
percepciones, motivaciones, aprendizaje, memoria, comunicación, ...
 Influyen modificando los procesos cognitivos e inciden en el razonamiento, la
capacidad de decisión, la capacidad de juzgar.
 Guiando la acción, influyen en la inteligencia y la personalidad.
 Dos formas en las que Influyen en los procesos cognitivos:
 Como marcadores biológicos. A base de sentir dolor - placer nos dicen lo
que tenemos que hacer. Construimos nuestro sistema de valores.
 Crean una memoria robusta y duradera para todos los estímulos importantes
de nuestra vida. Determina la toma de decisiones indicando si algo es correcto
o no según nuestras sensaciones internas (sistema de valores).
 Para que la emoción tome posesión del córtex, de la working memory, ha de
activarse el sistema emocional
INFLUENCIA DE LAS EMOCIONES

10. «Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo,
Pero enfadarse con la persona adecuada,
en el grado exacto,
en el momento oportuno,
con el propósito justo
y del modo correcto,
eso , ciertamente,
no resulta tan sencillo".
Aristóteles, Ética a Nicómaco

11.  Un líder tiene éxito en su rol cuando consigue resultados sostenibles a lo
largo del tiempo, logrando retener a las personas de valía de la
organización mediante la creación de un clima de trabajo que genera
confianza, inspira la creatividad y favorece compromisos duraderos con un
proyecto empresarial estimulante.
 Este clima propicia también la predisposición positiva al cambio y permite
identificar líderes potenciales o reales.
 Para ello, es necesario actuar desde la inteligencia emocional, desde el reto
de influir en la dimensión emocional sobre la actividad supuestamente
racional de quienes se dedican profesionalmente a la dirección de personas
y equipos y al logro de resultados a través de otros.
ÉXITO Y LIDERAZGO

12. Liderazgo resonante. Qué significa resonar?
 "Resonar" es el "refuerzo o prolongación del sonido mediante el reflejo"
o, más concretamente, "mediante vibración sincrónica". El análogo
humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas
sintonizan en la misma "longitud de onda emocional", es decir, cuando se
sienten "en sincronía".
 El líder resonante sintoniza con los sentimientos de las personas y los
encauza en una dirección emocionalmente positiva.
 Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los
demás y que mantienen relaciones más transparentes, porque la
resonancia minimiza el ruido del sistema.
 Uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y
entusiasmo que exhiben sus subordinados.
Fuente: Goleman, D; Boyatzis, R; Mc Kee, A.

13.  Expresando sinceramente tus propios valores.
 Empatizando y sintonizando con las emociones de las personas que te
rodean.
 Utilizando el humor.
 Confiando en uno mismo y en los demás.
 Estando presentes aquí y ahora.
 Evitando la trampa del estrés y de la presión del tiempo.
 Dominando la técnica para interiorizarla y poder olvidarse de ella.
 Centrándose en el dar más que en el recibir.
 Viendo a los demás como personas y no como recursos.
 Resaltando las oportunidades de la vida en lugar de sus amenazas.
 Influyendo en su aprendizaje y productividad.
¿Cómo resonar positivamente en los demás?

14. EL PUZZLE DE LAS CLAVES DIRECTIVAS

15. COMPETENCIAS EMOCIONALES
CLAVE PARA EL ÉXITO DEL ROL DIRECTIVO

16. APRENDIZAJE DE TERCER ORDEN O EPISTEMOLÓGICO.
Cris Bolívar© 2004.

17.  El liderazgo consiste en el arte de hacer que las cosas se lleven a término a
través de los demás.
 La inteligencia emocional es la clave del éxito del líder.
 El líder dirige la empresa a través del clima que genera, de forma que las
personas voluntariamente quieren dar más y se comprometen.
 El clima es determinado en un 70% por el líder y afecta en un 30% a la
rentabilidad de la empresa.
 Las competencias más típicas de un líder son:
 Autoconocimiento (2 veces más de lo normal).
 Autocontrol (7 veces más de lo normal).
 Orientación al logro (7 veces más de lo normal).
 Eficacia (3 veces más de lo normal).
 Trabajo en equipo (2,5 veces más de lo normal).
LIDERAZGO Y IE

19.  Es el más resonante, el que tiene un impacto más positivo en el clima.
 Se asienta fundamentalmente en el liderazgo inspirador. Especialmente
interesante cuando existe una situación crítica o cuando se necesita
urgentemente una visión nueva y movilizadora.
 Las competencias que más favorecen la transformación son:
 Confianza en uno mismo y en los demás.
 Inspiración.
 Conciencia de uno mismo.
 Capacidad de catalizar los cambios.
 Transparencia.
 Empatía (como competencia clave).
ESTILOS RESONANTES: VISIONARIO
Fuente: Goleman, D; Boyatzis, R; Mc Kee, A.

20. ESTILOS RESONANTES: COACHING
 Es un estilo de liderazgo centrado más en el desarrollo personal que en el logro de
objetivos. Permite establecer un tipo de relación personal que despierta el interés de
los subordinados, al tiempo que fomenta el entendimiento y la confianza, estimula la
autonomía y aumenta el rendimiento.
 Se fundamenta en las siguientes competencias emocionales:
 Conciencia de uno mismo.
 Empatía.
 Sinceridad.
 Creación de vínculos.
 Confianza en los demás.
 Optimismo.
 Comprensión organizacional.
 Desarrollo de otros.
 Suele fracasar cuando el empleado no posee la motivación adecuada o necesita
demasiada dirección o feedback personal. El uso inadecuado de este estilo puede
acercar al líder al control excesivo del empleado (microdirección).
Fuente: Goleman, D; Boyatzis, R; Mc Kee, A.

21. ESTILOS RESONANTES: DEMOCRÁTICO
 Tiene su aplicación cuando la dirección a seguir no está marcada y necesita
recabar las propuestas de sus empleados más capaces.
 Un líder con una visión clara puede ayudarse de un estilo democrático para
poner en relieve las ideas necesarias para ponerla en marcha.
 El democrático es un excelente colaborador y potenciador de la armonía del
grupo.
 Se asienta en tres competencias fundamentales de la inteligencia emocional:
 Trabajo en equipo.
 Gestión de los conflictos.
 Influencia.
 Además de escucha, comunicación y empatía.
 El problema estarla cuando todas las decisiones se basan en este estilo y se
postergan en post de un consenso innecesario o con personal inexperto.
Inoperante en tiempos de crisis.
Fuente: Goleman, D; Boyatzis, R; Mc Kee, A.

22.  Está fundamentalmente interesado en alentar la armonía y promover la
amistad, estableciendo relaciones con sus empleados. Tiene en cuenta los
tiempos de reposo de la organización para crear vínculos.
 Se centra por Igual en los objetivos que en las necesidades emocionales de los
empleados.
 Combinado con el liderazgo visionario forma un estilo muy potente.
 Se asienta en las siguientes competencias fundamentales de la inteligencia
emocional:
 Empatía (como competencia fundamental).
 Colaboración.
 Gestión de los conflictos.
 Construcción de vínculos.
 No debe utilizarse de manera indiscriminada, puesto que no corrige el bajo
rendimiento y transmite a los empleados la sensación de que se tolera la
mediocridad.
ESTILOS RESONANTES: AFILIATIVO
Fuente: Goleman, D; Boyatzis, R; Mc Kee, A.

23. ESTILOS DISONANTES: TIMONEL
 Obsesión por hacer las cosas mejor y más rápidamente que le lleva a pretender que todo el mundo haga
lo mimo. Detecta a los trabajadores menos productivos y les exige más o resuelve él mimo los
problemas. Tiende a no expresar con claridad sus directrices porque «todo el mundo lo debería saber
ya». Centrados en los objetivos se olvidan de las personas que los ayudan a alcanzarlos. Generan
disonancia, desmotivación, estrés y baja autoestima. Y aunque puede suscitar cierta euforia a corto
plazo, su abuso obstaculiza el logro de un rendimiento sostenido. Suelen mostrar falta de
autoconciencia, de empatía, colaboración, comunicación y de auto-regulación. Destacan en aspectos
técnicos pero desdeñan los emocionales.
 Sin embargo puede funcionar muy bien en combinación con el estilo:
 Visionario: alienta el entusiasmo.
 Afiliativo: centrado en la formación de equipos.
 La competencia fundamental de la I.E del estilo timonel reside en la adecuada combinación de:
 Motivación de logro.
 Iniciativa
 Puede resultar muy útil:
 En ámbitos técnicos o entre profesionales muy experimentados.
 Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencia.
 En aquellos casos en que los Integrantes de un equipo se sientan muy motivados, sean muy
competentes y se requiera poca dirección.
Fuente: Goleman, D; Boyatzis, R; Mc Kee, A.

24. ESTILOS DISONANTES: AUTORITARIO
 Es el estilo menos eficaz de todos y el más disonante.
 «Hazlo porque lo digo yo». Recurre a las amenazas. Trata de controlarlo y supervisarlo todo. En
consecuencia, el feedback se centra en lo que se ha hecho mal. El principal peligro es la falta de
autoconciencia que impide la auto-regulación y la falta de empatía
 El uso adecuado de este estilo se sirve de seis competencias fundamentales de la inteligencia
emocional:
 Influencia.
 Orientación al logro.
 Iniciativa.
 Para ser efectivo necesita de gran:
 Conciencia de uno mimo.
 Auto-regulación.
 Empatía
 Aún así resulta muy útil:
 Cuando el líder debe poner en marcha una empresa.
 Cuando se ve obligado a cambiar los hábitos de una organización que atraviesa una
situación critica.
 Cuando se debe afrontar una emergencia.
 Cuando han fracasado las demás tentativas de tratar con empleados problemáticos.
Fuente: Goleman, D; Boyatzis, R; Mc Kee, A.

25. ESTILOS FLEXIBLES DEL LIDERAZGO
 Cada uno de los distintos estilos de liderazgo se sirve de diferentes competencias
de la inteligencia emocional, pero los mejores líderes saben utilizar el enfoque más
adecuado a cada situación y pasar de uno a otro en función de las necesidades.
 Los líderes que dominan cuatro o más estilos (en especial los que alientan la
resonancia) contribuyen a crear un clima de rendimiento excelente.
 Para ocupar una posición de liderazgo se debería tener en cuenta la presencia de
un repertorio flexible de los cuatro o más estilos característicos de los líderes
excelentes.
Fuente: Goleman, D; Boyatzis, R; Mc Kee, A.

26. EL MODELO DE
"LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL"
 Un líder que no ordena ni dirige a los demás sino que les inspira y que, al
articular su visión, se sienten intelectual y emocionalmente estimulados.
 Muestra una fuerte creencia en su intuición y alienta a los demás a seguirle.
 Fomenta las relaciones con sus subordinados.
 Promueve un cambio orgánico alentando directamente las emociones y
apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona. De este
modo el trabajo se convierte en un tipo de afirmación moral, una
demostración de compromiso con una misión más elevada que subraya la
sensación de compartir una identidad valiosa.
 Debe articular una visión movilizadora de los nuevos objetivos de la
organización: estimula el intelecto, motiva inspirando considerar a las
personas e influye como modelo ideal.

27. LIDERAZGO ESENCIAL
 La clave de un buen liderazgo no se centra ni en tener unas habilidades
supuestamente innatas, ni en copiar modelos que, lejos de ayudamos a
ejercer un buen liderazgo, muchas veces no hacen más que limitar y coartar
nuestra verdadera forma de ser, encorsetándonos y haciéndonos sentir
incómodos, falsos o inseguros.
 Para liderar, lo básico es transmitir a los demás confianza y sinceridad. Y éstas
sólo emergen desde la autenticidad.
 Para ello, hay que viajar del rol (personaje) a la persona (esencia), dejar de
centramos en el rol como algo fingido y superpuesto a uno mismo, para
descubrir quiénes somos y cuál es nuestro potencial de liderazgo esencial.

28. «Aquel que conquista a otros es fuerte:
aquel que se conquista a sí mismo…
es poderoso».
Lao-Tse
La cualidad esencial del líder
LAAUTENTICIDAD