SEMINARIO-TALLER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA BIENVENIDOS
<ul><li>MODULO  Nº 1 </li></ul>GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1.1 ¿Qué es Planificación? <ul><li>“ La planificación está definida como una herramienta administrativa que permite determ...
Preguntas Básicas para la Elaboración de un Plan   QUÉ Se quiere hacer Descripción de la naturaleza del plan POR QUÉ Se qu...
PLANIFICACIÓN   Es el proceso que  Permite construir un puente entre: La Situación Actual Diagnóstico de la Situación Actu...
1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN <ul><li>Deben ser flexibles. </li></ul><ul><li>Indica un enfoque de sistema abiert...
“ Los ejércitos victoriosos vencen  primero y luego van a la batalla. Los  ejércitos derrotados van primero a la batalla  ...
<ul><li>Es definir líneas de acción para un periodo de 5 años, en donde tomando en cuenta la misión y la situación actual ...
<ul><li>…  Entonces se puede concluir que la planificación estratégica es definir pasos determinando primero  ¿dónde estam...
<ul><li>Afecta muchas de las acciones que los gerentes toman. </li></ul><ul><li>Da metas específicas y proporciona a su pe...
1.6  Elementos del Enfoque Estratégico <ul><li>Para iniciar una planificación estratégica adecuada se debe considerar los ...
<ul><li>ENTORNO.-   Es el punto de partida pues al iniciar la planificación se debe enfatizar como importancia los factore...
<ul><li>GESTIÓN. -   La gestión es la manera como se toma las decisiones en la organización. La persona que dirige la orga...
1.7  Competitividad y Cambio <ul><li>La competitividad y el cambio se relaciona al tema de cómo la empresa o institución p...
1.8  Pensamiento Estratégico <ul><li>La estrategia  es el plan básico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados...
<ul><li>“ Estrategia  es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos  (humano...
¿Por qué es importante el diseñar una estrategia? <ul><li>Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo. </li></...
<ul><li>El pensamiento estratégico  requiere de  creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y, además de tod...
<ul><li>Desafíos prioritarios para el estratega: </li></ul><ul><li>El conocimiento de las capacidades y de los recursos de...
Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergen y deben ser cosechadas inmediatamen...
1.9  Proceso de la Planificación Estratégica <ul><li>La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes pasos: <...
<ul><li>Diagnóstico Estratégico:   Es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y externa de una o...
<ul><li>Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión :   Para mencionar a los tres elementos, se va dar una de...
GERENCIA ESTRATÉGICA Identificar la misión , objetivos y estrategias actuales Análisis externo Análisis interno Identifica...
<ul><li>Si la persona que   está al mando de la organización no está de acuerdo con la realización de este proceso, no se ...
<ul><li>MODULO  Nº 2 </li></ul>EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
<ul><li>EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO </li></ul>“ Implica analizar concienzudamente la información y los datos relativos al m...
<ul><li>El diagnóstico estratégico:  desarrolla un análisis de los ambientes (interno y externo) en forma  directa sobre l...
<ul><li>¿Dónde queremos ir?,  </li></ul><ul><li>¿A dónde debemos ir?,  </li></ul><ul><li>¿A dónde podemos ir?,  </li></ul>...
2.2 La empresa como un sistema <ul><li>La empresa es un sistema abierto,  en donde  reconoce que los sistemas sociales se ...
Área de Servicios PRODUCTO INFORMACIÓN INFORMACIÓN PRODUCTO ORGANISMOS DE CONTROL Área de Adquisi-ciones Área de Comercia-...
2.3  El ambiente interno y externo <ul><li>La empresa se considera como un sistema abierto y al desarrollar un diagnóstico...
INFORMACION  PRIMARIA INFORMACION  SECUNDARIA FUENTES DE  INFORMACION
Análisis Situacional de la Organización <ul><li>R ealiza el reconocimiento de su realidad tanto en el ambiente interno com...
2.4  Herramientas del Diagnóstico <ul><li>Análisis FODA </li></ul>Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente...
Es importante estructurar este análisis mediante dos tipos de análisis situacionales:  <ul><li>Análisis Interno:   se refi...
<ul><li>El macroambiente  factores más lejanos a la organización pero que afectan al funcionamiento de la misma),  </li></...
MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE FACTOR ECONÓMICO FACTOR SOCIAL FACTOR POLÍTICO FACTOR TECNOLÓGICO FACTOR LEGAL FACTOR AMBIENTA...
<ul><li>Se trata de analizar cuáles son sus recursos y capacidades, identificando las fortalezas y limitaciones (debilidad...
<ul><li>El estudio de los recursos y capacidades de la empresa debe responder a los siguientes interrogantes:   </li></ul>...
<ul><li>c.  Análisis de la gestión de la empresa:   Considera las gestiones que se desarrollan en las áreas y departamento...
<ul><li>CAPACIDAD FINANCIERA </li></ul><ul><li>¿La Gerencia se interesa suficientemente por la gestión financiera de la em...
CAPACIDAD DE SERVICIO <ul><li>¿En qué consiste el trabajo? ¿Cuáles son las operaciones específicas y sus secuencias?   </l...
<ul><li>CAPACIDAD DE COMPRAS   </li></ul><ul><li>¿La función de compras está centralizada?  </li></ul><ul><li>¿Cómo se rea...
<ul><li>¿Cuál es el número de cotizaciones que se solicitan por una compra?   </li></ul><ul><li>¿Se negocia con los provee...
<ul><li>¿Existen políticas y normas de aprovisionamiento, niveles mínimos de inventarios? ¿Características de la demanda? ...
<ul><li>CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS </li></ul><ul><li>¿La calidad de los recursos humanos corresponde a las necesidades ...
<ul><li>¿El clima de trabajo es bueno?  </li></ul><ul><li>¿Se considera al personal como recurso, un problema, un costo?  ...
<ul><li>¿Son satisfactorias las condiciones físicas de trabajo: ruido, iluminación, ventilación, temperatura, estado de lo...
<ul><li>¿Se hace selección de personal? </li></ul><ul><li>¿Son satisfactorios los sistemas de selección y reclutamiento de...
<ul><li>¿Existe igual salario para igual trabajo?  </li></ul><ul><li>¿Existe escala de salarios?  </li></ul><ul><li>¿El ni...
Áreas funcionales y aspectos claves   <ul><li>Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes. </li></ul><ul><li...
Áreas funcionales y aspectos claves   <ul><li>Sistemas de información </li></ul><ul><li>Sistema de motivación </li></ul><u...
1.2  Análisis Externo <ul><li>El análisis externo, del entorno o medio ambiente es parte fundamental en el desarrollo de l...
<ul><li>MACROAMBIENTE   es el conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico...
Microambiente u Operativo:   El ámbito cercano a la empresa del que obtiene sus insumos, coloca sus productos o servicios ...
<ul><li>Áreas que pueden constituir &quot;Fortalezas o Debilidades&quot; de una empresa   </li></ul>Gerencia:   Experienci...
Personal:   Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la especialización, experiencia y otros....
Ejemplos de posibles áreas de &quot;oportunidades&quot;   <ul><li>Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de...
<ul><li>Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.  </li></ul><ul><li>Posibilidad de vender los productos o se...
Ejemplos de posibles &quot;amenazas&quot;   <ul><li>Cambios en los estilos de vida de Descenso en las tendencias de crecim...
<ul><li>Escasez en el suministro  </li></ul><ul><li>Limitaciones severas en la capacidad de producción o de atención a la ...
2.  Matriz de Impacto <ul><li>P ara desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de I...
<ul><li>EJE ACADÉMICO </li></ul><ul><li>Admisiones </li></ul><ul><li>Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) </li><...
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO A  M  B  A  M  B  A  M  B   FACTORES X X X X X X X X X X X 5A   5...
En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno ...
AMENAZAS (2) ( 3)      (1) 71 61 69 TOTAL 9  (15) 3 3 3 15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3) 13  ( 11)...
4.  Matriz de Aprovechabilidad <ul><li>Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos (oportuni...
Ubicación  (1)  (2)  (3) TOTAL 3. Bajos costos de matriculación, derechos e inscripción en relación a competencia (3)   2....
<ul><li>Para escoger cual de las variables va a ir primero en la hoja de trabajo FODA y matriz de estrategias, se enumera ...
5.  Hoja de Trabajo FODA FACTORES FACTORES INTERNOS EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADES FORTALEZAS 1.  Amplio camp...
<ul><li>De acuerdo al cuadro anterior, la hoja de trabajo FODA es un resumen de lo que ha salido de resultados en las matr...
4) Realización de la estructura funcional de la empresa.  4) Desarrollo de los procesos productivos, de comercialización 7...
Enfoque del Marco Lógico <ul><li>El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proce...
NOTA:  El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargas de e...
1. Matriz de Involucrados <ul><li>A ésta matriz se la conoce también como Matriz de las Partes Interesadas o de los Partic...
En resumen, la  “matriz de involucrados se puede usar para sintetizar los resultados de una investigación inicial con las ...
ADMINISTRATIVO: Bajo compromiso institucional.   9. Mejorar redes tecnológicas que permitan ampliar cobertura. Escasa exis...
2.  Árbol de Problemas o Árbol de la  Realidad Actual   <ul><li>Técnica para identificar los problemas principales en una ...
<ul><li>Tal y como se puede ver en el siguiente gráfico: </li></ul>El “árbol de problemas” puede ser una secuencia de la  ...
<ul><li>Hay que recalcar que un problema no es la ausencia de una solución, es un estado en donde existe algo negativo o q...
Hay que tener presente que los problemas pueden escogerse del análisis situacional  (explicado al inicio del análisis FODA...
<ul><li>Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la matriz de involucrados </li></ul><ul><li>Los problemas se debe...
<ul><li>Colocar cada problema de acuerdo a la relación de causa-efecto. </li></ul><ul><li>Identificando los problemas prin...
FALTA DE DOCUMENTOS FUENTE MAL CONTROL FINANCIERO EFECTO-CAUSA PERDIDAS EN  LA EMPRESA MALA TOMA DE DECISIONES EFECTO INCE...
3.  Árbol de Objetivos o Árbol de la  Realidad Futura <ul><li>Técnica que identifica las relaciones medios-fines entre los...
<ul><li>Para elaborar el “árbol de objetivos” se sugiere: </li></ul><ul><ul><li>Formular todas las condiciones del árbol d...
CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO TOMAR BUENAS DECISIONES FIN PROPÓSITO TENER SEGURIDAD FINANCIERA MANEJAR CORRECTAMENTE LOS RE...
4. Matriz del Marco Lógico <ul><li>Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y ev...
Toda la cadena de los supuestos inician aquí, se debe considerar todas las posibles trabas o situaciones negativas que se ...
      El docente se actualiza y capacita en las áreas de su competencia. Base de datos de los docentes capacitados Análisi...
El ISED absorbe y descongestiona el excedente de estudiantes de la modalidad presencial.   Plan de admisiones.  Los inform...
Se norme adecuadamente el proceso de admisión por parte de la Universidad Central. Plan de admisión elaborado. Plan de adm...
<ul><li>MODULO  Nº 3 </li></ul>EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO <ul><ul><li>3.1 Qué es el Direccionamiento Estratégico? </li></ul></ul>Es el punto estraté...
<ul><li>Una vez que se ha definido la realidad interna de la organización y la relación con su entorno, la planificación p...
<ul><ul><li>3.2 Importancia del Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><li>¿Por qué es importante el direccionami...
<ul><ul><li>3.3 Elementos del Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>1. Matriz Axiológica (Principios y V...
<ul><li>Creencias en ser el mejor. </li></ul><ul><li>Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los f...
<ul><li>Las creencias antes mencionadas, son determinadas por los directivos de la organización para tomar decisiones adec...
X X X X X X X Efectividad  X X X X X X Objetividad  X X X X X X Unidad de Dirección X X X Productividad X X X X X X Trabaj...
<ul><li>V A L O R E S </li></ul><ul><li>Matriz Axiológica de la Facultad de Ciencias Administrativas. </li></ul>X X X X X ...
<ul><ul><li>Con los Directivos </li></ul></ul><ul><li>Principios: </li></ul><ul><ul><li>Responsabilidad .-  Exigencia del ...
2. Misión <ul><li>La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón...
<ul><li>La determinación de la misión, debe reflejar las expectativas y los intereses de la gente a la que la organización...
<ul><li>Como ejemplo se pueden ver los siguientes: </li></ul>“ La CAPEIPI es una organización gremial que busca el desarro...
<ul><li>Facultad de Ciencias Administrativas  Universidad Central del Ecuador </li></ul><ul><li>“ La Facultad de Ciencias ...
3. Visión <ul><li>“ Es plasmar en un documento el sueño o el ideal respecto de dónde la persona o empresa aspira llegar en...
<ul><li>¿Cómo redactar la visión? </li></ul><ul><li>Compartida y consensuada </li></ul><ul><li>Espejo de los valores y pri...
<ul><li>Como ejemplos de Visión se pueden ver lo siguiente: </li></ul><ul><li>Facultad de Ciencias Administrativas  Univer...
<ul><li>IESS </li></ul><ul><li>“ El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en una etapa de transformación,...
4. Objetivos <ul><li>Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, ...
Objetivos.-   Son los fines para alcanzar las metas en un tiempo determinado y en forma cuantitativa. Es el punto final al...
Lineamientos para la formulación de objetivos <ul><li>Alcanzable y compatible.-  Es decir estar dentro de la empresa. </li...
<ul><li>Se le debe permitir a todos los miembros de la empresa, participar en la formulación de los objetivos. </li></ul><...
<ul><li>Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización son: Objetivo General y Específicos </li></ul><ul><li>...
<ul><li>Objetivo de Calidad </li></ul><ul><li>Garantizar la calidad del SERVICIO mediante el control de calidad en el proc...
Objetivos Estratégicos Específicos <ul><li>Los objetivos estratégicos específicos se  pueden agrupar de la siguiente maner...
1. Objetivos Administrativos <ul><li>Propender a desarrollar las tareas diarias de adquisición, servicios y comercializaci...
2.  Objetivos de Crecimiento <ul><li>a) Crecimiento en el Mercado </li></ul><ul><li>Captar el mercado del producto en las ...
3.  Objetivos de Mantenimiento   <ul><li>Lograr una perfecta coordinación entre las distintas áreas de la empresa mediante...
4.  Objetivos de Disminución <ul><li>Disminuir los tiempos de entrega a través de locales cerca de la población que utilic...
5. Estrategias <ul><li>Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la acción ...
<ul><li>Como ejemplo se pueden ver las siguientes estrategias, relacionadas al ejemplo anterior de los objetivos: </li></u...
<ul><li>A través de los medios de comunicación y visitas directamente a las empresas, es una medida que se tiene para acap...
<ul><li>Para lograr la satisfacción de la sociedad se les garantizará mejorar la infraestructura de las ciudades cercanas ...
6. Políticas <ul><li>Es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a...
<ul><li>1.  Políticas de Compras </li></ul><ul><li>Las compras en la empresa se harán sólo si son necesarias. </li></ul><u...
<ul><li>2 .  Políticas de Atención al Cliente </li></ul><ul><li>El servicio de atención al cliente se dará con absoluta ca...
<ul><li>3 . Políticas de Personal </li></ul><ul><li>Para el ingreso del personal se realizarán test psicológicos; de carac...
<ul><li>Se realizarán auditorias de personal para ver el desempeño de cada uno y las dificultades que están presentando pa...
7. Mapa Estratégico <ul><li>Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visión, toman...
MAPA ESTRATÉGICO NOMBRE EMPRESA Objetivos Estrategias *  Se anota la(s) principal(es)  ESTRATEGIA(S)  y la(s) correspondie...
MAPA ESTRATÉGICO CAOVELOZ S.A. Objetivos Estrategias *  Inicio de Actividades.  Se realizarán propagandas por  los medios ...
<ul><li>MODULO  Nº 4 </li></ul>PLAN TÁCTICO, PLANES OPERATIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN
PLAN TÁCTICO, PLANES OPERATIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN 4.1  Plan Táctico Consiste en formular planes a mediano plazo que...
<ul><li>Sin embargo, el tiempo puede variar, porque va a depender del tiempo en que se ha establecido en el Plan Estratégi...
<ul><li>Al iniciar la elaboración del Plan Táctico, se debe considerar que actividades se han llevado a cabo en esa área y...
PLANEACIÓN TÁCTICA PLANES ESTRATÉGICOS PROYECCIÓN DE ACTIVIDADES ACTUALES, VENTA Y GASTOS NUEVOS PROGRAMAS PROGRAMAS REQUE...
<ul><li>El período de planificación es de dos a cinco años dependiendo del periodo de duración del Plan Estratégico que se...
Curso Seminario Planificacion Estrategica
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Curso Seminario Planificacion Estrategica

  1. 1. SEMINARIO-TALLER PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA BIENVENIDOS
  2. 2. <ul><li>MODULO Nº 1 </li></ul>GENERALIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
  3. 3. 1.1 ¿Qué es Planificación? <ul><li>“ La planificación está definida como una herramienta administrativa que permite determinar y establecer actividades necesarias para alcanzar un objetivo planteado.” </li></ul><ul><li>Antes de inicar una planificación debo responder a las siguientes preguntas: </li></ul><ul><li>¿Qué se va hacer? </li></ul><ul><li>¿Por qué se va hacer? </li></ul><ul><li>¿Cómo se va hacer? </li></ul><ul><li>¿Cuándo se va hacer? </li></ul><ul><li>¿Quién lo va hacer? </li></ul><ul><li>¿Con qué recursos cuento? </li></ul><ul><li>Dónde se va hacer? </li></ul>
  4. 4. Preguntas Básicas para la Elaboración de un Plan   QUÉ Se quiere hacer Descripción de la naturaleza del plan POR QUÉ Se quiere hacer Antecedentes, fundamentación o justificación, razón de ser y origen del plan. PARA QUÉ Se quiere hacer Objetivos, propósitos. CUÁNTO Se quiere hacer Metas, indicadores, productos esperados DÓNDE Se quiere hacer Localización física, ubicación geográfica CÓMO Se va a hacer Actividades y tareas. Métodos, técnicas y estrategias. CUÁNDO Se va a hacer Cronograma, tiempos, actividades. A QUIÉNES Va dirigido Destinatarios o beneficiarios. (Clientes o usuarios) QUIÉNES Lo van a hacer Recursos humanos, ejecutores, beneficiarios, interesados (involucrados). CON QUÉ Se va a hacer   Recursos materiales, recursos financieros, presupuesto, etc. DE QUÉ MANERA Se va a hacer Modo de ejecución.
  5. 5. PLANIFICACIÓN Es el proceso que Permite construir un puente entre: La Situación Actual Diagnóstico de la Situación Actual El Futuro Deseado Plan Estratégico ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? Hacia dónde vamos?
  6. 6. 1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN <ul><li>Deben ser flexibles. </li></ul><ul><li>Indica un enfoque de sistema abierto. </li></ul><ul><li>Se concreta en planes. </li></ul><ul><li>Fija estándares para facilitar el control. </li></ul><ul><li>Desarrolla respuestas apropiadas. </li></ul><ul><li>Optimiza los recursos organizacionales. </li></ul><ul><li>Busca eficiencia (logro de los objetivos). </li></ul><ul><li>Da la Dirección. </li></ul><ul><li>Establece un esfuerzo coordinado. </li></ul>
  7. 7. “ Los ejércitos victoriosos vencen primero y luego van a la batalla. Los ejércitos derrotados van primero a la batalla y luego intentan vencer”   Sun-Tzú. “ El arte de la guerra ”.
  8. 8. <ul><li>Es definir líneas de acción para un periodo de 5 años, en donde tomando en cuenta la misión y la situación actual permita desarrollar objetivos y estrategias que pueda cumplir el sueño a futuro de una organización. </li></ul>1.4 ¿Qué es un Plan Estratégico?
  9. 9. <ul><li>… Entonces se puede concluir que la planificación estratégica es definir pasos determinando primero ¿dónde estamos? a través de un diagnóstico, contando con quienes estamos, para luego definir con estrategias hacia donde queremos llegar. </li></ul>
  10. 10. <ul><li>Afecta muchas de las acciones que los gerentes toman. </li></ul><ul><li>Da metas específicas y proporciona a su personal una visión unificada. </li></ul><ul><li>Observa la situación real de la empresa y traza un camino a futuro. </li></ul><ul><li>Reduce la incertidumbre, desperdicio y el riesgo. </li></ul><ul><li>Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. </li></ul><ul><li>Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia. </li></ul><ul><li>Fomenta la comunicación interdisciplinarias. </li></ul><ul><li>Maximiza y asigna prioridades en el destino de los recursos. </li></ul><ul><li>Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo. </li></ul><ul><li>Propicia el crecimiento de la empresa </li></ul><ul><li>Da estabilidad a la organización </li></ul><ul><li>Desarrollar los tres tipos de control. </li></ul><ul><li>Reduce el impacto del cambio. </li></ul>1.5 Por qué es importante la Planificación Estratégica?
  11. 11. 1.6 Elementos del Enfoque Estratégico <ul><li>Para iniciar una planificación estratégica adecuada se debe considerar los siguientes elementos: </li></ul>FUTURO GESTIÓN ENTORNO ESTRATEGIA PARTICIPACIÓN
  12. 12. <ul><li>ENTORNO.- Es el punto de partida pues al iniciar la planificación se debe enfatizar como importancia los factores externos que existen en la organización, mirar como están las necesidades dentro del mercado, identificando quienes contribuyen a los procesos que generan valor en la empresa. La toma de decisión va depender mucho en como cambia el entorno. </li></ul><ul><li>PARTICIPACIÓN.- Debe haber la participación de todos los grupos que intervienen en la empresa (Compromiso). Se establece una cultura de participación en la organización. Crea desafíos y premia la innovación colectiva. </li></ul><ul><li>ESTRATEGIA.- La estrategia debe ser enfocada de acuerdo a la situación actual de la organización (mejoramiento y crecimiento). Es donde se administra adecuadamente los recursos de una organización. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>GESTIÓN. - La gestión es la manera como se toma las decisiones en la organización. La persona que dirige la organización este de acuerdo con el plan estratégico que se está elaborando. Establece la cultura de la secuencia de los planes y de empujar a la organización al crecimiento y al desarrollo. </li></ul><ul><li>FUTURO. - Permite determinar hacia dónde queremos llegar. Con el futuro se construye escenarios, tendencias y desafíos. Se asume compromisos mirando hacia el futuro en un largo plazo. Se identifica problemas actuales para desarrollar la solución en el futuro. </li></ul>
  14. 14. 1.7 Competitividad y Cambio <ul><li>La competitividad y el cambio se relaciona al tema de cómo la empresa o institución puede desarrollar estrategias que permitan la toma de decisiones correctas, haciendo estudios relacionados a: </li></ul><ul><li>Globalización: La tendencia actual en el mundo es compartir los mercados a nivel global. Este panorama ha cambiado y las empresas dependen mucho de lo que pasa a nivel internacional. La información y la cultura se internacionalizan. Se deben tomar en cuenta los cambios que ocurren a nivel mundial. </li></ul><ul><li>Descentralización: Es dejar de centralizar (mantener en una sola persona o área) la toma de decisiones en las organizaciones. Muchas instituciones actualmente delegan la toma de decisiones en un área determinada y permite mayor flexibilidad, agilidad, y participación a nivel grupal. </li></ul>
  15. 15. 1.8 Pensamiento Estratégico <ul><li>La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de una organización. Ésta crea una dirección unificada que establece diversos objetivos y guía el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos. </li></ul><ul><ul><li>ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS </li></ul></ul>ESTRATEGIA MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO DIAGNÓSTICO (SITUACIÓN ACTUAL) MERCADO INFRAESTRUCTURA
  16. 16. <ul><li>“ Estrategia es el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y tecnológicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo ” . </li></ul>Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la siguiente definición:
  17. 17. ¿Por qué es importante el diseñar una estrategia? <ul><li>Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo. </li></ul><ul><li>Permiten guiar las acciones de la empresa. </li></ul><ul><li>Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión. </li></ul><ul><li>Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la mejor. </li></ul><ul><li>Permite medir la participación del mercado en relación con su competencia. </li></ul><ul><li>Desarrollan la creatividad en la solución de problemas. </li></ul>Debe existir una persona con liderazgo que permita guiar al personal de la organización y los dirija hacia su bienestar.
  18. 18. <ul><li>El pensamiento estratégico requiere de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y, además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos. </li></ul><ul><li>Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados, </li></ul><ul><li>El pensamiento estratégico opera a la inversa: </li></ul><ul><li>entiende e interpreta el entorno y el escenario, el espacio donde </li></ul><ul><li>debe desarrollar su actividad y están instaladas las necesidades. </li></ul><ul><li>búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor </li></ul><ul><li>combinación de los recursos existentes. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Desafíos prioritarios para el estratega: </li></ul><ul><li>El conocimiento de las capacidades y de los recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. </li></ul>Por eso la estrategia se define: como alguna forma de plan de orientación explícita para la conducta futura de la organización. Combina intencionalidad con deliberación. Modela el pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión más comprometida que se identifica como cambio estratégico . “ Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla”
  20. 20. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergen y deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea. <ul><li>El estratega debe: </li></ul><ul><li>manejarse dentro de una orientación estratégica </li></ul><ul><li>detectar el perfil de necesidades. </li></ul><ul><li>planificar estratégicamente. </li></ul><ul><li>Gestionar de acuerdo a capacidades y recursos de la organización. </li></ul>
  21. 21. 1.9 Proceso de la Planificación Estratégica <ul><li>La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes pasos: </li></ul><ul><li>Preparación de la Planificación Estratégica. </li></ul><ul><li>Diagnóstico Estratégico. </li></ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico. </li></ul><ul><li>Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores Gestión. </li></ul><ul><li>Evaluación del Plan Estratégico. </li></ul>
  22. 22. <ul><li>Diagnóstico Estratégico: Es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y externa de una organización. En este paso se puede desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales: </li></ul><ul><ul><ul><li>Análisis FODA </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Marco Lógico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter </li></ul></ul></ul><ul><li>Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia donde queremos ir tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la organización y donde estamos ahora. Este paso se divide en los siguientes elementos: </li></ul><ul><ul><ul><li>Matriz Axiológica (Principios y Valores) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Misión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Visión </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Objetivo General </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Objetivos Específicos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrategias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Políticas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mapa Estratégico </li></ul></ul></ul>
  23. 23. <ul><li>Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión : Para mencionar a los tres elementos, se va dar una definición por cada uno de ellos: </li></ul>La Planeación Táctica: Es desarrollar estrategias a mediano plazo que al enfrascarlos en un plan permitirá la consecución de los objetivos. Este plan define líneas de acción en áreas específicas de la organización, ejemplos, (planes de marketing, plan de ventas, plan de producción, plan financiero) Planes Operativos o Planes de Acción: Son planes a corto plazo, que desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una organización. Indicadores de Gestión: Son unidades de medidas en donde se busca detectar el rendimiento de una organización frente a sus metas, objetivos y resultados. Existen tres tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestión Corporativos, Indicadores de Gestión por unidades estratégicas de negocio y los Indicadores de Gestión por unidad operativa.
  24. 24. GERENCIA ESTRATÉGICA Identificar la misión , objetivos y estrategias actuales Análisis externo Análisis interno Identificar oportunidades Identificar amenazas Fijar la misión de la corporación Identificar fortalezas Identificar debilidades Fijar objetivos Fijar estrategias Definir metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Definir Políticas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Investigación y desarrollo Asignar recursos Evaluar los resultados Formulación Ejecución Evaluación
  25. 25. <ul><li>Si la persona que está al mando de la organización no está de acuerdo con la realización de este proceso, no se puede aplicar la planificación estratégica, y quedaría como un documento más del archivo de la organización . </li></ul>RECUERDE:
  26. 26. <ul><li>MODULO Nº 2 </li></ul>EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
  27. 27. <ul><li>EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO </li></ul>“ Implica analizar concienzudamente la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales del organismo”. 2.1 ¿Qué es el Diagnóstico Estratégico? “ Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad del organismo y en el bienestar de sus miembros”.
  28. 28. <ul><li>El diagnóstico estratégico: desarrolla un análisis de los ambientes (interno y externo) en forma directa sobre la acción de los grupos que tienen relación con la empresa y que puedan estar generando problemas para la toma de decisiones. </li></ul>
  29. 29. <ul><li>¿Dónde queremos ir?, </li></ul><ul><li>¿A dónde debemos ir?, </li></ul><ul><li>¿A dónde podemos ir?, </li></ul><ul><li>¿Hacia dónde vamos?. </li></ul>Con el diagnóstico resolveremos las preguntas: ¿Dónde estamos? ¿Cómo estamos? Y da una línea de acción para contestar las preguntas:
  30. 30. 2.2 La empresa como un sistema <ul><li>La empresa es un sistema abierto, en donde reconoce que los sistemas sociales se encuentran en relación dinámica con su ambiente y reciben diferentes entradas, que al transformarse, sale en forma de productos y servicios. </li></ul>Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados (áreas) y que buscan un objetivo en común (sacar un producto o servicio para satisfacer al cliente y ganar una utilidad / reconocimiento). RECUERDE :
  31. 31. Área de Servicios PRODUCTO INFORMACIÓN INFORMACIÓN PRODUCTO ORGANISMOS DE CONTROL Área de Adquisi-ciones Área de Comercia-lización ÁREA ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / RRHH ASESORIAS LEGAL/ ADMINISTRATIVA/ TÉCNICA CLIENTES COMPE-TENCIA PRO VEE DOR ES FACTORES SOCIALES / POLÍTICOS / LEGALES / ECONÓMICOS / AMBIENTALES / DEMOGRÁFICO AMBIENTE INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
  32. 32. 2.3 El ambiente interno y externo <ul><li>La empresa se considera como un sistema abierto y al desarrollar un diagnóstico se tomará como referencia dos grandes ambientes que son: el ambiente interno y el ambiente externo de una organización. </li></ul><ul><li>Ambiente Interno: Es el medio o estructura organizacional que integradas a través de los recursos se va a desarrollar las actividades cotidianas de una empresa. En el ambiente interno están todas las áreas que tiene una organización (estructura del organigrama de la empresa). </li></ul><ul><li>Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una organización al cual se integran todos los grupos (directos e indirectos) que ayudan a cumplir la misión por la cual fue creada la organización. Para el ambiente externo o entorno van a existir dos tipos de ambientes un microambiente y un macroambiente. </li></ul>
  33. 33. INFORMACION PRIMARIA INFORMACION SECUNDARIA FUENTES DE INFORMACION
  34. 34. Análisis Situacional de la Organización <ul><li>R ealiza el reconocimiento de su realidad tanto en el ambiente interno como en el externo, y servirá para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados, presentes, así como tendencia del futuro. </li></ul>
  35. 35. 2.4 Herramientas del Diagnóstico <ul><li>Análisis FODA </li></ul>Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la organización , describiendo al interior las falencias o Debilidades de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien diseñados y bien ejecutados). Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que podrían beneficiarla conocida como Oportunidade s .
  36. 36. Es importante estructurar este análisis mediante dos tipos de análisis situacionales: <ul><li>Análisis Interno: se refiere al estudio de la estructura interna de la empresa, como se encuentra la organización en capacidades como son: administrativa, financiera, tecnológica, recursos humanos, directiva, de logística. </li></ul>
  37. 37. <ul><li>El macroambiente factores más lejanos a la organización pero que afectan al funcionamiento de la misma), </li></ul><ul><li>Análisis Externo: es e l estudio del entorno de la organización. Para analizarlo se debe considerar dos grandes clasificaciones, que son: </li></ul><ul><li>El microambiente (competencia, proveedores, clientes, organismos de control) </li></ul>
  38. 38. MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE FACTOR ECONÓMICO FACTOR SOCIAL FACTOR POLÍTICO FACTOR TECNOLÓGICO FACTOR LEGAL FACTOR AMBIENTAL CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA ORGANISMOS DE CONTROL <ul><li>CAPACIDAD ADMINISTRATIVA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DIRECTIVA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD TECNOLÓGICA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD FINANCIERA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE LOGÍSTICA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD DE RRHH </li></ul>ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS SITUACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN SERVICIOS FINANCIERA ADMINISTRATIVA ADQUISICIÓN
  39. 39. <ul><li>Se trata de analizar cuáles son sus recursos y capacidades, identificando las fortalezas y limitaciones (debilidades) de la organización para afrontar estratégicamente el medio ambiente. </li></ul>Análisis Interno A continuación se verán en detalle los dos tipos de análisis:
  40. 40. <ul><li>El estudio de los recursos y capacidades de la empresa debe responder a los siguientes interrogantes: </li></ul>El análisis se hará en tres dimensiones del comportamiento administrativo de la empresa: <ul><li>Qué es lo que está bien en la empresa? (fortalezas) </li></ul><ul><li>En qué está fallando la empresa? Cuáles son sus carencias y limitaciones? (debilidades) </li></ul><ul><li>Cuáles son los valores básicos de la empresa? </li></ul><ul><li>Qué distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia? </li></ul>
  41. 41. <ul><li>c. Análisis de la gestión de la empresa: Considera las gestiones que se desarrollan en las áreas y departamentos. </li></ul><ul><li>a. Capacidad Administrativa: Es revisar como esta el Proceso Administrativo (Planificación, Organización, Dirección y Control) a nivel global de la empresa. </li></ul><ul><li>b. Análisis de la cultura organizacional: L a relación que existe entre cada uno de los trabajadores y los directivos. las costumbres, valores y principios que tiene la organización. </li></ul>
  42. 42. <ul><li>CAPACIDAD FINANCIERA </li></ul><ul><li>¿La Gerencia se interesa suficientemente por la gestión financiera de la empresa? </li></ul><ul><li>¿Se hace planeación y control financiero en la empresa? </li></ul><ul><li>¿Existen planes de inversión? ¿Cómo se controla su cumplimiento? </li></ul><ul><li>¿Existen planes de financiamiento? ¿Cómo se controlan? </li></ul><ul><li>¿Existen presupuestos de ingresos? ¿Cómo se controlan? </li></ul><ul><li>¿Se hacen flujos de fondos? ¿Cómo se controlan? </li></ul><ul><li>¿Se hacen previsiones de tesorería? </li></ul><ul><li>¿La empresa practica regularmente un análisis financiero dirigido a conocer su situación financiera? </li></ul>
  43. 43. CAPACIDAD DE SERVICIO <ul><li>¿En qué consiste el trabajo? ¿Cuáles son las operaciones específicas y sus secuencias? </li></ul><ul><li>¿Qué papel juegan en el ciclo operativo los recursos humanos y los físicos? </li></ul><ul><li>¿Se hace control sobre sobrantes y desechos en los procesos de trabajo? </li></ul>
  44. 44. <ul><li>CAPACIDAD DE COMPRAS </li></ul><ul><li>¿La función de compras está centralizada? </li></ul><ul><li>¿Cómo se realiza el proceso de compras? ¿Es ágil y oportuno? </li></ul><ul><li>¿Quién o quiénes al interior de la organización influyen, dan conceptos y deciden sobre las compras? </li></ul><ul><li>¿Existe información por proveedor (debidamente archivada y actualizada) donde conste precios, tiempo de entrega, calidad y otras condiciones de venta importantes? </li></ul><ul><li>¿Existe un proceso de control sobre las órdenes de compra? </li></ul>
  45. 45. <ul><li>¿Cuál es el número de cotizaciones que se solicitan por una compra? </li></ul><ul><li>¿Se negocia con los proveedores el precio y el tiempo de entrega? </li></ul><ul><li>¿Existen otras fuentes de aprovisionamiento? </li></ul><ul><li>¿Existen listas de precios por referencia? </li></ul><ul><li>¿Existen catálogos de especificaciones? </li></ul>
  46. 46. <ul><li>¿Existen políticas y normas de aprovisionamiento, niveles mínimos de inventarios? ¿Características de la demanda? </li></ul><ul><li>¿Se conocen los costos que representan la existencia de inventarios? Los costos de almacenamiento? </li></ul><ul><li>¿Existen inventarios de materiales, materias primas y repuestos sin movimientos? ¿Cuál es su costo? </li></ul><ul><li>¿Existe un control cualitativo y cuantitativo de los inventarios? </li></ul><ul><li>¿Se hace control sobre la facturación de los proveedores? </li></ul>
  47. 47. <ul><li>CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS </li></ul><ul><li>¿La calidad de los recursos humanos corresponde a las necesidades y exigencias de los planes y desarrollos actuales de la organización? Y más particularmente, a sus funciones y tareas claves? </li></ul><ul><li>¿Se ha dado un desarrollo de las capacidades del personal, al mismo ritmo en que ha evolucionado la organización? </li></ul><ul><li>¿Cómo se distribuye el personal en la organización? Es suficiente la cantidad?; o más bien es excesiva? </li></ul>
  48. 48. <ul><li>¿El clima de trabajo es bueno? </li></ul><ul><li>¿Se considera al personal como recurso, un problema, un costo? </li></ul><ul><li>¿Las relaciones humanas son fundadas en el respeto por el otro? </li></ul><ul><li>¿Las políticas de gestión de los recursos humanos están de acuerdo con la ley? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las reivindicaciones actuales del personal? </li></ul>
  49. 49. <ul><li>¿Son satisfactorias las condiciones físicas de trabajo: ruido, iluminación, ventilación, temperatura, estado de los locales? </li></ul><ul><li>¿Las condiciones de trabajo propician los accidentes y/o enfermedades profesionales? </li></ul>
  50. 50. <ul><li>¿Se hace selección de personal? </li></ul><ul><li>¿Son satisfactorios los sistemas de selección y reclutamiento de personal? </li></ul><ul><li>¿Se utilizan métodos adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de los aspirantes? </li></ul><ul><li>¿Son los exámenes que se realizan suficientemente equilibrados para sus fines? </li></ul><ul><li>¿Se hace inducción en el puesto de trabajo y en la organización? ¿Se tiene un período de prueba? </li></ul><ul><li>¿Al terminar éste se evalúa cuidadosamente el desempeño del nuevo personal? </li></ul>
  51. 51. <ul><li>¿Existe igual salario para igual trabajo? </li></ul><ul><li>¿Existe escala de salarios? </li></ul><ul><li>¿El nivel salarial y de prestaciones es similar al de las empresas del sector? </li></ul><ul><li>¿Se hacen promociones? ¿Con qué criterios? </li></ul><ul><li>¿Se le da importancia a la capacitación del personal? </li></ul><ul><li>¿Existen programas de capacitación? </li></ul><ul><li>¿Se apoya en tiempo y/o financieramente al personal para capacitarse en programas externos de formación profesional o de educación secundaria y superior? </li></ul>
  52. 52. Áreas funcionales y aspectos claves <ul><li>Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes. </li></ul><ul><li>Estruct. Finan. y Nivel general d Endeudamiento. </li></ul><ul><li>Costes financieros </li></ul><ul><li>Rentabilidad de las inversiones y nivel d Beneficios </li></ul><ul><li>Estructura financiera. </li></ul>- Finanzas <ul><li>Grado de calificación, formación y desarrollo de </li></ul><ul><li>competencias. </li></ul><ul><li>Sistema de reclutamiento. </li></ul><ul><li>Grado de participación e integración en trabajo </li></ul><ul><li>en equipo. </li></ul><ul><li>Eficiencia de los recursos humanos. </li></ul><ul><li>Sistemas de promoción, incentivos y recompensas. </li></ul>- Talento humano
  53. 53. Áreas funcionales y aspectos claves <ul><li>Sistemas de información </li></ul><ul><li>Sistema de motivación </li></ul><ul><li>Estructura organizativa </li></ul><ul><li>Dirección </li></ul><ul><li>Sistema de planificación y control. </li></ul>- Management
  54. 54. 1.2 Análisis Externo <ul><li>El análisis externo, del entorno o medio ambiente es parte fundamental en el desarrollo de la Planeación Estratégica, pues este permite analizar posibles problemas o amenazas que haya en el entorno y que puedan afectar a la organización, por lo cual ayuda a contemplar la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro. </li></ul><ul><li>Se considera el análisis ambiental de esta manera en el espacio y simultáneamente en el tiempo. Se trata de enfocar cuál es la situación actual del medio ambiente y como podría llegar a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones que en el comportamiento de la empresa se pueden deducir de dicha evaluación. </li></ul>El análisis externo o del entorno se los divide en general o Macroambiente y el operativo o Microambiente.
  55. 55. <ul><li>MACROAMBIENTE es el conjunto de fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico, pero sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo económico está totalmente interconectado con lo social, lo político con lo económico y lo social, etc. </li></ul>Las diversas categorías que constituyen la visión del macroambiente (lo político, económico, social,.....) se descomponen en variables, situaciones y condiciones para su estudio.
  56. 56. Microambiente u Operativo: El ámbito cercano a la empresa del que obtiene sus insumos, coloca sus productos o servicios y ejecuta sus operaciones . <ul><li>Este sector se constituye en el ambiente más cercano a la empresa cuando nos referimos al entorno. </li></ul>
  57. 57. <ul><li>Áreas que pueden constituir &quot;Fortalezas o Debilidades&quot; de una empresa </li></ul>Gerencia: Experiencia en el área de negocios, nivel de conocimiento y habilidades de los niveles de dirección, sistema de planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos y otros similares. Innovación : Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes externas de desarrollos tecnológicos y otros similares. Marketing: Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de la línea de productos, orientación al consumidor, conocimientos y habilidades en la gestión del marketing, niveles de distribución, relaciones con la clientela, estructura y dinámica de la red de ventas, conocimiento del mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos, número de clientes, lealtad, crecimiento de los mercados, segmentos no explorados y otros similares. 1. 2. 3.
  58. 58. Personal: Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la especialización, experiencia y otros. 4. 5. Finanzas: Márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos, capacidad de capacitación de recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativo- financiera, estructura de los costos generales y otros similares.
  59. 59. Ejemplos de posibles áreas de &quot;oportunidades&quot; <ul><li>Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa. </li></ul><ul><li>Tendencia de crecimiento de las ventas. </li></ul><ul><li>Ampliación de la base de clientes. </li></ul><ul><li>Aceptación de los productos o servicios de la empresa. </li></ul><ul><li>Aumento sostenido en la participación de mercado. </li></ul><ul><li>Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las materias primas y materiales. </li></ul><ul><li>Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores. </li></ul><ul><li>Cambios en los estilos de vida de los clientes. </li></ul><ul><li>Introducción de nuevas tecnologías. </li></ul><ul><li>Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados. </li></ul>
  60. 60. <ul><li>Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados. </li></ul><ul><li>Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos más convenientes para la empresa. </li></ul><ul><li>Ampliación de la cobertura de los mercados. </li></ul><ul><li>Nueva organización o ampliación de la red de ventas. </li></ul><ul><li>Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio. </li></ul><ul><li>Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos. </li></ul><ul><li>Mejoras en la capacidad de servicio al cliente. </li></ul><ul><li>Nuevas posibilidades para su uso de la publicidad, promoción, etc. </li></ul><ul><li>Apertura de nuevos mercados. </li></ul><ul><li>Cambios en la composición de la clientela. </li></ul>
  61. 61. Ejemplos de posibles &quot;amenazas&quot; <ul><li>Cambios en los estilos de vida de Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas. </li></ul><ul><li>Una base de clientes muy reducida. </li></ul><ul><li>Mercado de los productos o servicios en declive. </li></ul><ul><li>Deficiente distribución de los productos o servicios. </li></ul><ul><li>Mensajes publicitarios poco eficaces. </li></ul><ul><li>Pérdida de imagen de la empresa. </li></ul><ul><li>Pérdida de clientes importantes. </li></ul><ul><li>Rentabilidad muy baja. </li></ul>
  62. 62. <ul><li>Escasez en el suministro </li></ul><ul><li>Limitaciones severas en la capacidad de producción o de atención a la clientela. </li></ul><ul><li>Imposibilidad de penetrar en un mercado denominado por la competencia. </li></ul><ul><li>Aguerrida competencia de precios en el mercado. </li></ul><ul><li>Insatisfacción notoria de los clientes. </li></ul><ul><li>Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no puede satisfacer. </li></ul><ul><li>Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías los clientes. </li></ul>Para iniciar el estudio de esta herramienta se lo hará mediante el análisis situacional de la organización recogido de las fuentes de información.
  63. 63. 2. Matriz de Impacto <ul><li>P ara desarrollar el siguiente paso del FODA se debe tener dos matrices que son: Matriz de Impacto Interna y Matriz de Impacto Externa. </li></ul><ul><li>De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna , se debe tener presente los elementos del análisis interno antes clasificados, en este caso, encontraremos en la matriz la información de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de beneficio ( fortaleza ) o de afectación ( debilidad ) que este puede tener en la organización, como se puede ver en el siguiente cuadro. </li></ul>
  64. 64. <ul><li>EJE ACADÉMICO </li></ul><ul><li>Admisiones </li></ul><ul><li>Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) </li></ul><ul><li>Excesivo número de estudiantes por aula (5) </li></ul><ul><li>Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) </li></ul><ul><li>Proceso de Enseñanza- Aprendizaje </li></ul><ul><li>Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) </li></ul><ul><li>Deficiente aplicación metodología enseñanza- </li></ul><ul><li>aprendizaje (5) </li></ul><ul><li>Lento sistema de actualización en la red curricular (3) </li></ul><ul><li>Sistema no adecuado de evaluación docente (5) </li></ul><ul><li>Docentes dictan materias que no son de su </li></ul><ul><li>especialización (3) </li></ul><ul><li>Ausencia de un programa de capacitación en las diversas </li></ul><ul><li>áreas de la facultad (5) </li></ul><ul><li>Investigación </li></ul><ul><li>La facultad está en capacidad de transferencia científica </li></ul><ul><li>y tecnológica en consultoría (1) </li></ul><ul><li>Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y </li></ul><ul><li>publicaciones (3) </li></ul>EJES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO A M B A M B A M B D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta 3 – Media 1 - Baja 5D: Debilidad Alta X X 5F 5D 5D 5D 5D 5D 3D 3D 3D 1F 3F MATRIZ DE IMPACTO INTERNA X X X X X X X X X
  65. 65. MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO A M B A M B A M B FACTORES X X X X X X X X X X X 5A 5A 5A 5A 5A 5A 5O 3A 3A 3A 1A Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las empresas (5) Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) Clientes No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y normas extensión universitaria (3) Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3) Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad (5) Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1) Presupuesto Insuficiente (5) Demasiada Centralización (5) Carencia de políticas al nivel universitario (5) Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) (3) Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5) Universidad Central MICROAMBIENTE
  66. 66. En esta matriz se interrelacionan los factores que impactan negativamente al funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades y amenazas, respectivamente. Por cada uno de los elementos se hace la confrontación de los términos, y se toma en cuenta la calificación que fue tomada en la matriz de impacto. Se compara como el elemento que se encuentra internamente que es una debilidad puede ser afectado por una amenaza que se encuentra externamente. Para entender esta matriz se puede ver el ejemplo siguiente: <ul><ul><ul><ul><li>3. Matriz de Vulnerabilidad </li></ul></ul></ul></ul>
  67. 67. AMENAZAS (2) ( 3) (1) 71 61 69 TOTAL 9 (15) 3 3 3 15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3) 13 ( 11) 5 3 5 14. Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y publicaciones (3) 13 ( 10) 5 3 5 13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos de docentes, empleados, estudiantes (3) 11 (14) 5 3 3 12. Falta de involucramiento docente (1) 15 ( 8) 5 5 5 11. Planes de capacitación no permanente para docentes (5) 15 ( 7) 5 5 5 10. No se determinan las necesidades reales de capacitación de los docentes (5) 15 ( 6) 5 5 5 9. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de la Facultad (5) 11 ( 13) 3 3 5 8. Docentes dictan materias que no son de su especialización (3) 15 ( 5) 5 5 5 7. Sistema no adecuado de evaluación docente (5) 13 ( 9) 5 3 5 6. Lento sistema de actualización en la red curricular (3) 15 ( 4) 5 5 5 5. Deficiente aplicación metodología enseñanza-aprendizaje (5) 15 ( 3) 5 5 5 4. Incumplimiento de la aplicación de programas por parte de docentes (5) 11 ( 12) 5 3 3 3.Falta de difusión Reforma Curricular en forma continua y sistemática(1) 15 ( 2) 5 5 5 2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) 15 ( 1) 5 5 5 1. Excesivo número de estudiantes por aula (5) TOTAL 3. Carencia de Políticas al nivel universitario UCE (5) 2. Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE (3) 1. Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos UCE (5) DEBILIDADES
  68. 68. 4. Matriz de Aprovechabilidad <ul><li>Se trata de efectuar una confrontación de los impactos positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para identificar cuantitativamente las de mayor atención para la definición de las estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades que dependen de ciertas condiciones internas con las que no cuenta la institución o bien al contrario, tratando de conservar fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades importantes. </li></ul><ul><li>Se hace la confrontación tomando como parte principal lo interno (fortalezas), pues se está hablando como organización y las variables internas son las que se puede tomar decisiones y cambiar, más aquellas situaciones externas hay que considerarlas que están allí y hay que aprovecharlas para desarrollar estrategias que le permitan crecer como empresa. </li></ul>
  69. 69. Ubicación (1) (2) (3) TOTAL 3. Bajos costos de matriculación, derechos e inscripción en relación a competencia (3) 2. Amplio campo de acción de las carreras para ocupar puestos de trabajo (5) 1. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes Internos) (5) OPORTUNIDADES FORTALEZAS 9 (14) 3 3 3 16. Facilidad para adaptarse al cambio (1) 15 (4) 5 5 5 15. Estabilidad del personal en los puestos (5) 13 (8) 3 5 5 14. Personal con experiencia y con valores (honestidad) (3) 11 (13) 3 3 5 13. Trabajo en equipo al nivel administrativo (3) 11 (12) 3 3 5 12. Supervisión adecuada por cada uno de los directores en el área administrativa (1) 7 (16) 1 3 3 11. Buen horario de trabajo en la Facultad (área administrativa) (1) 13 (7) 3 5 5 10. Trabajo proactivo y planificado (1) 11 (3) 3 5 3 9. La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en consultoría (1) 15 (3) 5 5 5 8. Apoyo autoridades actuales financiera proceso de reforma académica, admitiva financiera (5) 13 (6) 3 5 5 7. Liderazgo facultad área académica de acuerdo a facultades Latinoamérica (1) 9 (15) 3 3 3 6. Aplicación de la Reforma (habiéndose empezado en el primer año (3) 15 (2) 5 5 5 5. Alto espíritu institucional, de mística y de servicio (5) 13 (5) 3 5 5 4. Malla curricular actualizada y siendo un referente para otras universidades (5) 11 (10) 3 5 3 3. Estabilidad del Profesor (3) 11 (3) 3 3 5 2. Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) 15 (1) 5 5 5 1. Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) 54 68 70 TOTAL
  70. 70. <ul><li>Para escoger cual de las variables va a ir primero en la hoja de trabajo FODA y matriz de estrategias, se enumera de mayor a menor. Y se determina un orden específico. Esto en pocas palabras me va decir que se está buscando el problema raíz. </li></ul>
  71. 71. 5. Hoja de Trabajo FODA FACTORES FACTORES INTERNOS EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS DEBILIDADES FORTALEZAS 1. Amplio campo de acción de las carreras para ocupar puestos de trabajo 2. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a la facultad 3. Bajos costo de matriculación, derechos en inscripción en relación a competencia 4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y Universidades del Exterior 5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado 6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP, Contraloría) 7. Leyes actualizadas que rigen a las universidades 11. Falta de Actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE 1. Inequitativa distribución de los recursos por parte del CONESUP 2. Presupuesto Insuficiente 4. Gestiones Administrativas y de RRHH UCE 3. Incumplimiento de las asignaciones que le corresponden a la Universidad 6. Demasiada Centralización UCE 7. Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la Universidad 10. Pérdida constante de participación profesional mercado de trabajo (empresas) 8. Ingerencia política no dan recursos a la Universidad en la toma de decisiones 14. Colegios no preparan adecuadamente al estudiante (bases para universidades) 15. Sistema de educación desactualizado y subdesarrollado 4. Malla curricular actualizada siendo un referente en otras Universidades 1. Apoyo autoridades actuales proceso de reforma académica, administrativa financiera 7. Universidad Reconocida en la Sociedad 2. Costos Bajos -Extensión Universitaria 3. Costos bajos de investigación para los clientes 9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica 5. Estabilidad del personal en los puestos 10. Manejo honesto de los recursos 11. Adecuado control del uso de los fondos 13. Infraestructura física disponible para la investigación 12. Sistema de red en operación 2. Excesivo número de estudiantes por aula 8. Disminución de la calidad de la educación 1. No existen indicadores de gestión para la evaluación administrativa 5. No hay una cultura de investigación 3. Centralismo de las funciones administrativas 13. No hay un plan para la cobertura en otras provincias del país 9. Escasa existencia de convenios entre las instituciones públicas- privadas 10. No hay planes y programas para el desarrollo tecnológico 4. Falta de Capacitación Sistemática 25. No hay infraestructura física, tecnológica y de RRHH – Ext. Universitaria 24. Trámites complicados que impiden la toma de decisiones en forma ágil y oportuna 21. Ausencia de gestión técnica de RRHH en la facultad y en la Universidad 20. Restricciones por normatividad estatutaria inadecuada IEA 6. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes 16. Sistema no adecuado de evaluación docente 7. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de FCA 14. No hay planes de investigación 11. Escasa cobertura de capacitación para los usuarios de la red 12. Falta de control de ingresos de personas a la Facultad 15. Incumplimiento aplicación programa por parte de docentes 5. Carencia de Políticas en la toma de decisiones de la Universidad 9. Incumplimiento de las leyes de acuerdo a lo establecido 17. Planes de capacitación no permanentes para docentes 18. El IEA no cumple con la función de investigación e impulso 19. Presupuesto no cubre la necesidad de investigación 23. Falta de manuales administrativos 25. No hay infraestructura física, tecnológica y RRHH para la Extensión Universitaria 12. No se ha diseñado un sistema de admisiones en las Universidades por el CONESUP 13. Inexistencia de las políticas del Estado para la educación 6. Experiencia Institucional 8. Aceptación de la sociedad por bajos costos 22. Reglamentos Internos desactualizados
  72. 72. <ul><li>De acuerdo al cuadro anterior, la hoja de trabajo FODA es un resumen de lo que ha salido de resultados en las matrices de aprovechabilidad y de vulnerabilidad. </li></ul><ul><li>6. Matriz de Estrategias </li></ul><ul><li>Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En esta matriz se plasmarán las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de estrategias para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de acción para el Plan Estratégico. </li></ul><ul><li>La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de la confrontación de los factores positivos y negativos encontrados en la organización. </li></ul>
  73. 73. 4) Realización de la estructura funcional de la empresa.  4) Desarrollo de los procesos productivos, de comercialización 7) Mano de Obra No Calificada   3) Elaboración del Direccionamiento estratégico empresarial 5) Manuales 6) Procesos 3) Realización del estudio económico-financiero del proyecto explotación, producción y comercialización de Caolín. 4) Control 2) Plan de Financiamiento de la actividad de la empresa 2) Formación de una empresa que se dedica a la 3) Dirección que empiece en la empresa. de la empresa. 2) Organización 1) Definir perfiles para el trabajador minero 1) Establecer la estructura Organizativa-Administrativa 1) Planificación ESTRATEGIAS D.A. ESTRATEGIAS D.O. DEBILIDADES 4) Conservar el medio ambiente alrededor de las minas     que no permitan la utilización de los productos sustitutos. a la distribución del Mineral a las empresas que necesitan 5) Producción de Caolín  Gobiernos Seccionales a través de nuevas inversiones y 3) Incentivar la creación de Microempresas que ayude 4) Industrias que utilizan el Caolín   3) Desarrollar el incentivo del uso del Caolín para los diferentes industrias que la utilizan. 3) Reservas de Caolín en el Ecuador infantil para el desarrollar más educación. 2) Generar empleo a través del uso del Caolín en las     2) Apoyar el programa de erradicación del trabajo apoyen al sector minero. 2) Ocurrencias de Caolín en el Ecuador   1) Realizar el estudio de mercado. 1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras que 1) Usos del Caolín a nivel general y en el Ecuador ESTRATEGIAS F.A. ESTRATEGIAS F.O. FORTALEZAS 9) Productos Sustitutos.   8) Contaminación Ambiental. 6) Creación de Microempresas   7) Importación del Mineral. 5) Convenio Comunidades - Empresas 6) Pocas Inversiones por las leyes que existen. 4) La dolarización ANÁLISIS INTERNO 5) Fuentes de Financiamiento escaso.   4) No hay incentivos para el desarrollo de los Minerales no Metálicos   3) Generación de Empleo 3) Trabajo Infantil. 2) Aplicación del Caolín   2) No hay incentivo de crecimiento por parte del Gobierno en las poblaciones 1) Corrupción. 1) Desarrollo de las infraestructuras AMENAZAS OPORTUNIDADES ANÁLISIS INTERNO
  74. 74. Enfoque del Marco Lógico <ul><li>El marco lógico es una herramienta que resume las características principales de un proceso planificado de acción (proyecto), desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?). </li></ul><ul><li>Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). </li></ul><ul><li>El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar a: </li></ul><ul><ul><li>Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica necesidades y recursos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica adecuadamente los involucrados de la organización y sus intereses. </li></ul></ul><ul><ul><li>Analiza el entorno desde el inicio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Determina indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo planeado. </li></ul></ul>
  75. 75. NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargas de elaborar el diagnóstico, sean imparciales al definir un interés, un problema o una situación. Fin Propósito Componentes Actividades Opción 1 Opción 2 Alternativas Marco Lógico Objetivos Problemas Involucrados Herramientas
  76. 76. 1. Matriz de Involucrados <ul><li>A ésta matriz se la conoce también como Matriz de las Partes Interesadas o de los Participantes en el desarrollo de un proyecto. </li></ul><ul><li>La matriz de involucrados viene a ser un cuadro en donde se colocan a todos los participantes o quienes tienen que ver en la problemática analizada y la solución que se esté buscando, detallando sus intereses, problemas, recursos, etc. </li></ul><ul><li>Está matriz responde a la pregunta: ¿A quiénes interesa el problema- plan – proyecto?, para desarrollar está matriz se puede aconsejar desarrollar algún tipo entrevista o reunión de trabajo con las personas involucradas. O también puede hacer algún tipo de encuestas a los grupos que van a intervenir en el plan o proyecto. </li></ul>
  77. 77. En resumen, la “matriz de involucrados se puede usar para sintetizar los resultados de una investigación inicial con las partes interesadas”. Esta es una columna opcional que según la necesidad del estudio o análisis se crea conveniente adjuntar otro ITEM como por ejemplo: Conflictos Posibles; Estrategias; Proyectos Planeados, Etc. Esta columna de detalla la capacidad de los involucrados para detener o impulsar el proyecto, sus recursos financieros, económicos políticos o sociales. Aquí se describen todos los problemas que los Involucrados tienen, sienten o manifiestan Esta columna contiene las expectativas que cada involucrado de la columna grupo desea lograr con el proyecto. En esta columna se colocan las personas, organismos o sectores que de una u otra forma tienen que ver con el proyecto. Se los separa en una fila para cada actor COLUMNA OPCIONAL RECURSOS/ MANDATOS PROBLEMAS PERCIBIDOS INTERESES GRUPOS DE INVOLUCRADOS
  78. 78. ADMINISTRATIVO: Bajo compromiso institucional.   9. Mejorar redes tecnológicas que permitan ampliar cobertura. Escasa existencia de convenios inter-institucionales con empresas públicas y privadas.   8. Incrementar significativamente el porcentaje de egresados de pre y postgrado con título terminal.   No hay plan de admisiones de requerimientos de estudiantes.   7. Presentar propuestas técnicas que busquen solucionar problemas de las organizaciones a nivel nacional.   Masificación de estudiantes en la facultad. 6.Actualizar permanente y sistemáticamente las mallas curriculares existentes de acuerdo a las necesidades del mercado.   Sistema evaluatorio muy subjetivo, no pone correctivos ni hace un seguimiento. 5. Desarrollar mallas curriculares para nuevas carreras, de acuerdo a las necesidades de las organizaciones.   Excesivo número de estudiantes por cursos en los primeros años. 4. Establecer un sistema de admisión que permita seleccionar estudiantes adecuados, de acuerdo a la capacidad instalada y recursos disponibles de la Facultad.   Desactualización de los métodos de enseñanza-aprendizaje en el docente. 3. Determinar políticas para la Facultad.   Lento proceso de aprobación e implantación de las mallas curriculares. 2. Proponer ejes de acción para la Facultad.   ACADÉMICO: Numero antipedagógico de estudiantes en los primeros años. R1 Autoridad R2 Experiencia R3 Económicos R4 Legales R4 Humanos M1 Planificar, organizar, dirigir y controlar la marcha académica y administrativa de la Facultad. M2 Integrar el Honorable Consejo Universitario y las comisiones para las cuales sea designado. M3 Informar semestralmente y por escrito al Consejo Directivo sobre sus actividades. M4 Presentar anualmente a la Junta de Facultad el informe escrito de labores. M5 Autorizar pasantías a los estudiantes. 1. Direccionar la gestión de la Facultad por medio de los esfuerzos coordinados de los directivos, mandos medios, trabajadores, docentes y estudiantes. DECANATO PROBLEMAS RECURSOS Y MANDATOS INTERESES GRUPO DE INVOLUCRADOS
  79. 79. 2. Árbol de Problemas o Árbol de la Realidad Actual <ul><li>Técnica para identificar los problemas principales en una situación existente y las relaciones de causa-efecto entre ellos. Con está técnica se utiliza para definir los problemas raíces de una organización o de la aplicación de un proyecto. </li></ul>Este “árbol de problemas” es un diseño en forma de organigrama que indica a través de cuadros ubicados en modo ascendente o descendente los problemas con sus causas y efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que crean o generan los problemas de arriba de modo que la relación causa/efecto se da de abajo hacia arriba.
  80. 80. <ul><li>Tal y como se puede ver en el siguiente gráfico: </li></ul>El “árbol de problemas” puede ser una secuencia de la matriz de involucrados , en donde hay la columna de “Problemas Percibidos” que son las condiciones negativas apreciadas por los involucrados en la relación con el problema en cuestión. Todos los problemas percibidos por los involucrados son validos, es más son los únicos que se consideran validos, no es conveniente enriquecer los problemas denunciados por los involucrados puesto que se puede desdibujar la realidad, se debe respetar sus opiniones y trabajar sobre ellas, considerando que los involucrados tendrán que vivir con el problema y su solución.
  81. 81. <ul><li>Hay que recalcar que un problema no es la ausencia de una solución, es un estado en donde existe algo negativo o que no está funcionando ni permitiendo que el sistema funcione , es decir detiene el correcto desempeño de la organización. </li></ul>
  82. 82. Hay que tener presente que los problemas pueden escogerse del análisis situacional (explicado al inicio del análisis FODA), o también puede escogerse de la matriz de vulnerabilidad determinado por el FODA para que pueda haber un diagnóstico completo. Y pueda facilitar la creación de este tipo de árboles. Ahora si se realiza solo el marco lógico como herramienta entonces se debe tener presente los siguientes pasos:
  83. 83. <ul><li>Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la matriz de involucrados </li></ul><ul><li>Los problemas se deben redactar como una condición negativa. Ejemplo: </li></ul><ul><li>“ La cosecha es destruida por plagas.” </li></ul><ul><li>Puede escribirlo en hojas pequeñas, para luego hacerlo como si armará rompecabezas. </li></ul><ul><li>Clasificar los problemas de acuerdo a cada área de la empresa, identificando cuál es la cadena de valor que tiene la empresa, como por ejemplo, (Adquisición- Servicio- Comercialización) y cuáles son las áreas de apoyo (Administrativa- RRHH- Financiera). </li></ul><ul><li>Hacer una revisión general de todos los problemas para identificar las relaciones de causa y efecto. </li></ul>
  84. 84. <ul><li>Colocar cada problema de acuerdo a la relación de causa-efecto. </li></ul><ul><li>Identificando los problemas principales, sus relaciones de causa-efecto e interrelaciones. </li></ul><ul><li>La relación tiene que ir de abajo hacia arriba, los problemas raíces o principales deben estar abajo. </li></ul><ul><li>Continuar incorporando algunos problemas importantes de la matriz de involucrados, hasta completar el análisis. </li></ul><ul><li>Puede haber algunos efectos que no puedan estar detectados en la matriz de involucrados y por el análisis de causa y efecto vaya encontrando. </li></ul><ul><li>Visualizar dichas relaciones en un diagrama de problemas. </li></ul><ul><li>Preparar el diagrama trazando las rayas para mostrar las relaciones e interrelaciones entre los problemas. </li></ul><ul><li>Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad. </li></ul>
  85. 85. FALTA DE DOCUMENTOS FUENTE MAL CONTROL FINANCIERO EFECTO-CAUSA PERDIDAS EN LA EMPRESA MALA TOMA DE DECISIONES EFECTO INCERTIDUMBRE ECONÓMICA MAL MANEJO DE DOCUMENTOS ÁRBOL DE PROBLEMAS CAUSA FALTA DE CAPACIDAD DEL AUXILIAR Problema Raíz
  86. 86. 3. Árbol de Objetivos o Árbol de la Realidad Futura <ul><li>Técnica que identifica las relaciones medios-fines entre los objetivos, describe una situación que podría existir después de solucionar un problema. Este se debe tomar de referencia la identificación de las causas y efectos del problema raíz, para luego irle dando soluciones a esos problemas atacando el problema raíz o principal e irlas relacionando con los involucrados que se identificaron en la matriz. </li></ul><ul><li>Con esta técnica, como su palabra los dice, se establecen objetivos para solucionar problemas específicos encontrados en ese árbol de problemas. </li></ul>FINES MEDIOS
  87. 87. <ul><li>Para elaborar el “árbol de objetivos” se sugiere: </li></ul><ul><ul><li>Formular todas las condiciones del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema. </li></ul></ul><ul><ul><li>Si es necesario, según el análisis realizado se puede modificar las formulaciones y agregar nuevos objetivos si son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior. </li></ul></ul><ul><ul><li>Finalmente, eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios. </li></ul></ul>
  88. 88. CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO TOMAR BUENAS DECISIONES FIN PROPÓSITO TENER SEGURIDAD FINANCIERA MANEJAR CORRECTAMENTE LOS RECURSOS COMPONENTE EXIGIR DOCUMENTOS FUENTE ELEVAR EL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO ACTIVIDADES FINES MEDIOS
  89. 89. 4. Matriz del Marco Lógico <ul><li>Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación y comunicar información esencial relativa al proyecto. </li></ul><ul><li>El marco lógico es una metodología que tiene el poder de comunicar los objetivos de un proyecto clara y comprensiblemente en un sólo marco o matriz. Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados en el proyecto y su entorno. </li></ul>
  90. 90. Toda la cadena de los supuestos inician aquí, se debe considerar todas las posibles trabas o situaciones negativas que se puedan dar en cada una de las actividades. Si se superan estos supuestos se avanza al siguiente nivel, es decir de aquí se va para arriba en cada columna. Los medios de verificación son los documentos fiduciarios como cheques, recibos, facturas, partidas presupuestarias, etc. Los indicadores de las actividades es la asignación del presupuesto para cada actividad, es decir los valores que se van a gastar en cada actividad. ACTIVIDADES Se detallan todas las actividades que se va a realizar. Se describen los supuestos que no permitirán seguir al próximo nivel de esta matriz, por ejemplo no conseguir infraestructura o materiales para el proyecto. Este casillero indica dónde el evaluador puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir inspección del sitio, informes del auditor, etc. Los indicadores de los Componentes son descripciones breves, pero claras de cada uno de los Componentes que tiene que terminarse durante la ejecución . Cada uno debe especificar cantidad, calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc, que deberán entregarse. COMPONENTES Los Componentes son las obras, servicios, y capacitación que se requiere que complete el ejecutor del proyecto de acuerdo con el contrato. Estos deben expresarse en trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.) Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones que tienen que ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del Fin. Los medios de verificación son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden consultar para ver si los objetivos se están logrando . Pueden indicar que existe un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes del proyecto. Pueden incluir material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, etc. Los indicadores a nivel de Propósito describen el impacto logrado al final del proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar. PROPÓSITO El Propósito es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los Componentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr. Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones importantes necesarias para la &quot; sustentabilidad &quot; (continuidad en el tiempo) de los beneficios generados por el proyecto. Los medios de verificación son las fuentes de información que se pueden utilizar para verificar que los objetivos se lograron . Pueden incluir material publicado, inspección visual, encuestas por muestreo, etc.   Los indicadores a nivel de Fin miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicas en términos de cantidad, calidad y tiempo. (grupo social y lugar, si es relevante). FIN El Fin es una definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema (o problemas) del sector. Supuestos Medios de Verificación Indicadores Verificables Objetivamente Resumen Narrativo de Objetivos ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
  91. 91.       El docente se actualiza y capacita en las áreas de su competencia. Base de datos de los docentes capacitados Análisis de los resultados de las encuestas. Convenios firmados. Informe de Recursos Humanos sobre el número de licencias otorgadas Un 20% anual de docentes capacitados a nivel de diplomado, en el área pedagógica y de su especialización.  Evaluaciones por los alumnos a los docentes mediante encuestas, a finales de cada uno de los trimestres para verificar el cumplimiento de los métodos y técnicas. Cuatro convenios firmados con Universidades del exterior para pasantías de profesores destacados; durante el tiempo de ejecución del plan estratégico. 2. Dominio y aplicación de métodos y técnicas pedagógicas modernas de enseñanza-aprendizaje por parte de los docentes. El docente se actualiza y capacita en las áreas de su competencia. Cuadernos de los estudiantes y material didáctico. Análisis de los resultados de las encuestas. Los leccionarios de cada docente 1.1 Verificación trimestral del cumplimiento de los programas, mediante un examen unificado, seguimiento continuo y aplicación de medidas correctivas. 1.2 Evaluaciones por los alumnos a los docentes mediante encuestas, a finales de cada uno de los trimestres para verificar el cumplimiento de los contenidos 1.3 Informe trimestral de la revisión de los leccionarios por materia, para verificar el seguimiento de los contenidos 1. Cumplimiento en la aplicación de programas y contenidos por parte de los docentes.       PRODUCTOS Decisión y compromiso de todos los estamentos de la Facultad (autoridades, empleados y trabajadores, docentes y estudiantes) Base de datos de los docentes capacitados Estadísticas de la Facultad Al menos el 30% anual de docentes capacitados a un cuarto nivel, en el área pedagógica y de su especialización hasta el 2005. Proporcionar 100% de profesionales con valores y conocimientos actualizados, con tecnología de punta, a partir del quinto año de ejecución del Plan. Mejorar la calidad de la educación       OBJETIVO GENERAL Absorción de las empresas del Estado Ecuatoriano y del sector privado a los profesionales de la Facultad Número de propuestas negociadas y contratadas. Documentos con los convenios firmados. Participar en el análisis y recomendaciones de solución con un 100% de efectividad, en los problemas del área administrativa de las diferentes organizaciones del país, en cada año. Presencia representativa de la Facultad, en la presentación de propuestas que busquen solucionar problemas de las organizaciones del país       FIN SUPUESTOS FUENTES DE VERIFICACION INDICADORES RESUMEN NARRATIVO
  92. 92. El ISED absorbe y descongestiona el excedente de estudiantes de la modalidad presencial. Plan de admisiones. Los informes de observación de las aulas. Las listas de asignación de estudiantes por aulas. Registros de matrículas. Plan de admisiones en base a la capacidad instalada, anualmente en la Facultad. 1.1.1 Número de estudiantes por aulas que permita un mejor desempeño de enseñanza-aprendizaje Las instituciones públicas y privadas demanden profesionales graduados de la Facultad. Estadísticas de la Facultad. Base de datos sobre profesionales titulados. Aumento del 100% de los egresados de pre y postgrado de la Facultad. 6. Incremento en el índice de graduados de pre y postgrado de la Facultad Asignación del personal idóneo con los perfiles adecuados. Convenios firmados. Informes de avances y resultados de los proyectos ejecutados. Incremento de los ingresos a través de la autogestión. Estados Financieros de la Facultad y la Universidad. Realizar convenios con todas las Facultades de la Universidad Central del Ecuador (convenios inter-facultades), para el desarrollo de propuestas con soluciones técnicas y de mejora continua que permitan resolver los problemas de cada una de las Facultades. Realizar convenios con hasta el 100% de instituciones del Sector Público y/o Privado; para el desarrollo de planes anuales de propuestas con soluciones técnicas y de mejora continua que permitan resolver los problemas de cada una de las entidades de los sectores mencionados. 5. Direccionar estratégicamente el cumplimiento de los objetivos del IEA Docentes comprometidos con el cambio. Convenios firmados de la relación institucional. Nómina de asistencia de los pasantes en las diferentes entidades, .Las casas abiertas realizadas El 100% de los estudiantes, serán pasantes en instituciones públicas o privadas, de los cursos determinados por cada Escuela, supervisadas frecuentemente. Desarrollar al menos una casa abierta (exposiciones) al año con los estudiantes de todos los cursos. 4. Vinculación de la teoría con la práctica Establecer una malla curricular sólida y competitiva que sea referente para la aplicabilidad de la misma en otras Universidades nacionales e internacionales. Actas de reuniones de las áreas académicas. Documento final para ser aprobado y ejecutado. Desarrollo y aprobación de la red curricular actualizada de las tres escuelas y del ISED, en el primer semestre del 2004 . 3. Agilidad en el proceso para la aprobación e implantación de las mallas curriculares.
  93. 93. Se norme adecuadamente el proceso de admisión por parte de la Universidad Central. Plan de admisión elaborado. Plan de admisión, elaborado en los primeros dos meses de ejecutada la Planeación Estratégica. 1.1.3 Elaboración de un plan de racionalización de ingreso a la Facultad. 1. Exista el compromiso de optimizar los recursos disponibles por parte de autoridades, empleados y trabajadores, docentes y estudiantes. Los informes de asignación y utilización de recursos. El 100% de los recursos optimizados. 1.1.2 Mejorar el aprovechamiento de los recursos disponibles .
  94. 94. <ul><li>MODULO Nº 3 </li></ul>EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
  95. 95. EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO <ul><ul><li>3.1 Qué es el Direccionamiento Estratégico? </li></ul></ul>Es el punto estratégico el cual define lineamientos tomando como partida ¿Dónde Estamos? y ¿Cómo estamos?, y desde allí desarrollar actividades que se van a emprender en un periodo de 5 o más años, en donde se da solución a preguntas: Qué se debe hacer? Hacia donde vamos? y Cómo se debe llegar hasta allá?
  96. 96. <ul><li>Una vez que se ha definido la realidad interna de la organización y la relación con su entorno, la planificación precisa una fase de programación (se definen planes y programas), orientada al trazado de la misión, visión y objetivos estratégicos. </li></ul><ul><li>El direccionamiento estratégico constituye el planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija para la organización. </li></ul><ul><li>Este direccionamiento lo integran varios elementos que son: </li></ul><ul><ul><li>Matriz Axiológica (Principios y Valores) </li></ul></ul><ul><ul><li>Misión </li></ul></ul><ul><ul><li>Visión </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos) </li></ul></ul><ul><ul><li>Estrategias </li></ul></ul><ul><ul><li>Políticas </li></ul></ul><ul><ul><li>Mapa Estratégico </li></ul></ul>
  97. 97. <ul><ul><li>3.2 Importancia del Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><li>¿Por qué es importante el direccionamiento estratégico? </li></ul><ul><li>Determina lineamientos específicos de a donde quiero llegar. </li></ul><ul><li>Identifica la misión o la razón por la cual fue creada la organización. </li></ul><ul><li>Toma de referencia el diagnóstico para crear estrategias que aprovechen lo positivo que tiene la empresa y hago límites para evitar que las debilidades no me dañen el desarrollo de las actividades. </li></ul><ul><li>Da las pautas para que la visión que se establezca en un periodo determinado sea cumplida a cabalidad. </li></ul><ul><li>Permite dar la estabilidad que requiere una institución al momento de planificar. </li></ul><ul><li>Se establece la organización como un sistema, y se definen las estrategias dirigiéndolas en ese esquema. </li></ul><ul><li>Permite la integración de cada trabajador con la institución. </li></ul><ul><li>Administra los recursos adecuadamente. </li></ul>
  98. 98. <ul><ul><li>3.3 Elementos del Direccionamiento Estratégico </li></ul></ul><ul><ul><li>1. Matriz Axiológica (Principios y Valores) </li></ul></ul><ul><li>Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organización y que constituyen la norma de vida de la empresa y el soporte de la cultura organizacional. </li></ul><ul><li>Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en las compañías exitosas, según como dice el libro: “Planeación y Gestión Estratégica” de Humberto Serna Gómez: </li></ul>
  99. 99. <ul><li>Creencias en ser el mejor. </li></ul><ul><li>Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos que produce el trabajo bien hecho. </li></ul><ul><li>Creencias en la importancia de las personas como individuos. </li></ul><ul><li>Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente. </li></ul><ul><li>Creencias que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso. </li></ul><ul><li>Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación. </li></ul><ul><li>Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las utilidades. </li></ul>
  100. 100. <ul><li>Las creencias antes mencionadas, son determinadas por los directivos de la organización para tomar decisiones adecuadas contando con la participación de cada uno de los integrantes. </li></ul><ul><li>Los valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente a los objetivos. Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. </li></ul><ul><li>La cultura corporativa y sus creencias vienen a ser el método por el cual se comunican y se hacen realidad los valores, los propósitos, las metas y los objetivos. Al tomar de referencia estos puntos, se construye un camino entre la misión y la visión que fue creada. </li></ul><ul><li>En consecuencia los principios y valores soportan la misión, visión y objetivos corporativos que se lleven a cabo en una organización. </li></ul><ul><li>Es por eso que la matriz axiológica fue creada para ayudar y servir de guía para la formulación de la escala de valores que debe cumplir toda institución . </li></ul>
  101. 101. X X X X X X X Efectividad X X X X X X Objetividad X X X X X X Unidad de Dirección X X X Productividad X X X X X X Trabajo en equipo X X X X X X Calidad X X X X X Puntualidad X X X X X X X X Responsabilidad SOCIEDAD ESTADO PROVEEDORES EMPRESAS ESTUDIANTES TRABAJADORES DOCENTES AUTORIDADES GRUPO PRINCIPIOS/ VALORES
  102. 102. <ul><li>V A L O R E S </li></ul><ul><li>Matriz Axiológica de la Facultad de Ciencias Administrativas. </li></ul>X X X X X X X X Honestidad X X X X X X Justicia X X X X X X X X Ética X X X X X X X X Transparencia X X X X X X X X Respeto SOCIEDAD ESTADO PROVEEDORES EMPRESAS ESTUDIANTES TRABAJADORES DOCENTES AUTORIDADES GRUPO PRINCIPIOS/ VALORES
  103. 103. <ul><ul><li>Con los Directivos </li></ul></ul><ul><li>Principios: </li></ul><ul><ul><li>Responsabilidad .- Exigencia del cumplimiento de los deberes y atribuciones asignados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Puntualidad .- En el cumplimiento de obligaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad .- Patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones más óptimas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Trabajo en equipo .- Propiciar la integración de esfuerzos para la consecución de objetivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Unidad de Dirección .- En la difusión y liderazgo de la visión y misión de la institución. </li></ul></ul><ul><ul><li>Objetividad .- Decisiones tomadas en función de las metas y objetivos organizacionales </li></ul></ul><ul><ul><li>Efectividad.- En el cumplimiento de las metas </li></ul></ul><ul><li>Valores: </li></ul><ul><ul><li>Respeto .- Consideración a los derechos personales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Transparencia .- En el manejo de toda la gestión. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ética .- En aplicar un código de ética. </li></ul></ul><ul><ul><li>Justicia. - En otorgar a cada quien lo que le corresponde. </li></ul></ul><ul><ul><li>Honestidad .- En el ejercicio de sus competencias. </li></ul></ul>
  104. 104. 2. Misión <ul><li>La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón de ser de la organización. Es la identidad de la empresa; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los clientes internos lucharán para hacerla realidad. </li></ul><ul><li>La misión de la organización es una declaración amplia de la dirección de la misma y se basa en un análisis exhaustivo de la información generada por el análisis del entorno. </li></ul><ul><li>Responde a preguntas: ¿Qué tengo que hacer todos los días para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y por qué existimos como organización? </li></ul>
  105. 105. <ul><li>La determinación de la misión, debe reflejar las expectativas y los intereses de la gente a la que la organización sirve y por la cual existe como tal. Por lo tanto, para elaborar la misión se debe tener la participación de todos los miembros de la empresa para que se crea el compromiso con lo creado. </li></ul><ul><li>¿Cómo elaborar la misión? </li></ul><ul><li>Debe reflejar lo que va hacer la organización (su acción). </li></ul><ul><li>Debe expresar los comportamientos institucionales de la organización (su ética) </li></ul><ul><li>Debe ser capaz de generar motivación (comunicación y adhesión de la gente). </li></ul><ul><li>Debe ser coherente con la visión (que no exista contradicción). </li></ul><ul><li>Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la gente (su razón de ser). </li></ul>
  106. 106. <ul><li>Como ejemplo se pueden ver los siguientes: </li></ul>“ La CAPEIPI es una organización gremial que busca el desarrollo integral de las pequeñas y medianas industrias de Pichincha, a partir del crecimiento personal de sus socios y del fortalecimiento de los sectores que los aglutinan; mediante la entrega de servicios oportunos, eficientes y eficaces que les permitan insertarse en los procesos impulsados por los nuevos paradigmas del desarrollo para dar respuesta a las demandas de la sociedad civil que mira a la CAPEIPI, como uno de sus actores que por su posicionamiento gremial, ejerce un liderazgo particularmente, en el fortalecimiento del aparato productivo, como medio posibilita la generación de empleo y el mejoramiento de la calidad de vida de los ecuatorianos ”. CAPEIPI
  107. 107. <ul><li>Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Central del Ecuador </li></ul><ul><li>“ La Facultad de Ciencias Administrativas se convertirá en una institución de educación superior más efectiva y moderna, en la formación de profesionales para los niveles gerenciales y de apoyo técnico administrativo en organizaciones tanto públicas como privadas, con la más moderna tecnología educativa y de comunicación, personal docente de cuarto nivel en las diferentes modalidades presencial, semi-presencial y a distancia”. </li></ul><ul><li>IESS </li></ul><ul><li>“ El IESS tiene la misión de proteger a la población urbana y rural, con relación de dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte, en los términos que establece el Art. 17 de la Ley de Seguridad Social vigente.” </li></ul>
  108. 108. 3. Visión <ul><li>“ Es plasmar en un documento el sueño o el ideal respecto de dónde la persona o empresa aspira llegar en un periodo de tiempo determinado”. </li></ul><ul><li>Es decir, “¿A dónde queremos llegar? ó ¿Dónde queremos estar? partiendo siempre de la pregunta: ¿Dónde Estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?, señala el rumbo, la dirección, entrelaza el presente y el futuro de la organización. </li></ul><ul><li>Pues se define el lugar de la empresa en el mercado a futuro, los usuarios que se van a llegar y la finalidad de la gestión. La visión es el elemento que mayor motivación e inspiración genera en el ser humano. </li></ul>
  109. 109. <ul><li>¿Cómo redactar la visión? </li></ul><ul><li>Compartida y consensuada </li></ul><ul><li>Espejo de los valores y principios </li></ul><ul><li>Relevante a las necesidades de los clientes </li></ul><ul><li>Difícil de alcanzar, más no imposible </li></ul><ul><li>Capaz de inspirar a los actores </li></ul><ul><li>Una guía para la toma de decisiones </li></ul><ul><li>Debe lograr la sinergia, la gente la creó y es su dueña </li></ul><ul><li>Corta y clara </li></ul><ul><li>Expresa resultados positivos (un futuro mejor) </li></ul>
  110. 110. <ul><li>Como ejemplos de Visión se pueden ver lo siguiente: </li></ul><ul><li>Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Central del Ecuador </li></ul><ul><li>“ Formar profesionales para el área de la Administración y ramas conexas, en los niveles tecnológico, pre-grado y post-grado, con una sólida base de conocimientos científicos y tecnológicos, con principios y valores, iniciativa empresarial, responsabilidad y compromiso con las instituciones públicas y privadas del país, en base a programas y prácticas ajustadas a la demanda social.” </li></ul>
  111. 111. <ul><li>IESS </li></ul><ul><li>“ El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en una etapa de transformación, el plan estratégico que se está aplicando, sustentando en la Ley de Seguridad Social vigente, convertirá a esta institución en una aseguradora moderna, técnica, con personal capacitado que atenderá con eficiencia, oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los servicios y prestaciones que ofrece.” </li></ul><ul><li>CAPEIPI </li></ul><ul><li>“ Al 2012 la CAPEIPI es una organización gremial de pequeños y medianos industriales, poseedores de una identidad propia ampliamente reconocida en el contexto nacional y que los destaca como empresarios fuertes, integrados, altamente capacitados, creativos y nacional e internacionalmente competitivos; con un modelo de gestión moderno, innovativo, eficiente, autogestionario y transparente para la entrega de servicios a sus afiliados, con un fuerte liderazgo en el contexto interno del país, capaz de representar y defender los intereses del sector, de captar espacios de poder y de formular propuestas nacionales que impulsen cambios profundos.” </li></ul>
  112. 112. 4. Objetivos <ul><li>Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen que ser medibles en tiempo, en unidades monetarias, en porcentajes o en cantidades. </li></ul><ul><li>Los objetivos constituyen la aproximación real o esperada de los contenidos de la visión y la misión institucional. Representan el horizonte temporal de los resultados establecidos en todas las áreas internas: producción, tecnología, innovación, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones, ganancias, recursos humanos, etc. </li></ul>
  113. 113. Objetivos.- Son los fines para alcanzar las metas en un tiempo determinado y en forma cuantitativa. Es el punto final al cual se orienta todas nuestras acciones. Un objetivo debe ser expresado en términos de tiempo y calidad.
  114. 114. Lineamientos para la formulación de objetivos <ul><li>Alcanzable y compatible.- Es decir estar dentro de la empresa. </li></ul><ul><li>Potencial empresarial.- Es la cantidad que tiene la empresa para enfrentar su entorno. Ejemplo, (recursos económicos, humano, materiales, tecnología, conocimientos, etc.). </li></ul><ul><li>Tiempo.- Siempre se debe establecer el tiempo en que los objetivos deben culminarse (un parámetro adecuado de acuerdo a la realidad). </li></ul><ul><li>Un objetivo debe ser desafiante y muy importante, relevante y recto (desafío) neto). </li></ul><ul><li>Un objetivo debe ser claro y preciso, exacto y concreto . El objetivo debe cumplir siempre con las respuestas: Qué?, Cuando?, Por qué? Y Dónde?. </li></ul><ul><li>El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener seguimiento y control. </li></ul>
  115. 115. <ul><li>Se le debe permitir a todos los miembros de la empresa, participar en la formulación de los objetivos. </li></ul><ul><li>Los objetivos se deben plantear en forma sencilla, precisa y concreta. </li></ul><ul><li>Los objetivos deben estar relacionados con acciones específicas. </li></ul><ul><li>Deben ser difíciles de alcanzar, pero no imposibles de lograr. </li></ul><ul><li>Se deben especificar cuando se espera que se logren los objetivos. </li></ul><ul><li>Se deben enunciar formalmente. </li></ul><ul><li>No se deben confundir con los propósitos. </li></ul>Las organizaciones tienen diversos propósitos por lo tanto tienen multiplicidad de objetivos, si se cumplen con los objetivos simultáneamente se está logrando el propósito y con ello se justifica la existencia de la organización.
  116. 116. <ul><li>Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización son: Objetivo General y Específicos </li></ul><ul><li>objetivos institucionales son aquellos que guían al funcionamiento de la empresa. </li></ul><ul><li>objetivos específicos estratégicos dan las pautas para cada una de las áreas de la organización y que determinan el enfoque que la empresa tiene que hacer para sus actividades. </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Objetivos Institucionales </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li> Objetivo de Cobertura </li></ul></ul></ul></ul>
  117. 117. <ul><li>Objetivo de Calidad </li></ul><ul><li>Garantizar la calidad del SERVICIO mediante el control de calidad en el proceso, certificando a través de las normas ecuatorianas de calidad (INEN) y las normas ISO 9000-2001. </li></ul><ul><li>Objetivo de Rentabilidad </li></ul><ul><li>Alcanzar un crecimiento del resultado operativo en el corto plazo en un 10 % que permita la rentabilidad para todos los grupos de acción de la empresa mediante la optimización de los recursos, la productividad en la empresa y abarcar el mercado ecuatoriano. </li></ul><ul><li>Objetivo de Responsabilidad y Respeto </li></ul><ul><li>Dar la responsabilidad y el respeto que se merecen a través del cumplimiento de las obligaciones, deberes y haberes a cada uno de los grupos de acción de la empresa. </li></ul>
  118. 118. Objetivos Estratégicos Específicos <ul><li>Los objetivos estratégicos específicos se pueden agrupar de la siguiente manera: </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Objetivos Administrativos . </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Objetivos de Crecimiento. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Objetivos de Mantenimiento. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Objetivos de Disminución </li></ul></ul></ul></ul>
  119. 119. 1. Objetivos Administrativos <ul><li>Propender a desarrollar las tareas diarias de adquisición, servicios y comercialización con eficacia, eficiencia y economía. </li></ul><ul><li>Desarrollar un mejoramiento continuo en los procesos de la empresa en cada una de las áreas. </li></ul><ul><li>Comenzar un desarrollo del talento humano a través de la capacitación permanente y del trato no como una organización sino como una familia. </li></ul>
  120. 120. 2. Objetivos de Crecimiento <ul><li>a) Crecimiento en el Mercado </li></ul><ul><li>Captar el mercado del producto en las principales ciudades del país, utilizando propagandas por los medios de comunicación y visitas a las empresas que utilizan el caolín, demostrando calidad tanto en el servicio como en el producto; además, de precios cómodos que garanticen la confianza del cliente. </li></ul><ul><li>b) Crecimiento de la Organización </li></ul><ul><li>Establecer plazas de atención al cliente a través de distribuidoras de la empresa y de otros dueños, colocándolas en las principales ciudades del país. </li></ul><ul><li>c) Crecimiento de la Tecnología </li></ul><ul><li>Innovar de acuerdo a las necesidades de los clientes nuestro producto que permita ser mejor cada día para generar una mayor rentabilidad. </li></ul><ul><li>d) Crecimiento en la Productividad </li></ul><ul><li>Diversificar los productos a medida de las necesidades de los clientes. </li></ul><ul><li>e) Crecimiento del Talento Humano </li></ul><ul><li>Propender el desarrollo de las capacidades y logros del personal a través de premios (bonos) y ascensos manteniendo una cultura organizacional adecuada. </li></ul>
  121. 121. 3. Objetivos de Mantenimiento <ul><li>Lograr una perfecta coordinación entre las distintas áreas de la empresa mediante el mejoramiento continuo de los procesos para mantenernos posicionados en el mercado. </li></ul><ul><li>Sostener la imagen de la empresa a través de un acertado manejo en las áreas administrativas, recursos humanos, financieros y de comercialización. </li></ul><ul><li>Conservar el trato con los trabajadores y los accionistas como si fueran una sola familia mediante un método efectivo de capacitación y una comunicación abierta. </li></ul><ul><li>Sustentar una relación de confianza entre cliente y empresa desarrollando incentivos y programas de innovación y asesoramiento para que sea fiel al producto. </li></ul><ul><li>Conservar el medio ambiente de la región a través de programas de cuidado e incentivo. </li></ul>
  122. 122. 4. Objetivos de Disminución <ul><li>Disminuir los tiempos de entrega a través de locales cerca de la población que utilicen el servicio. </li></ul><ul><li>Reducir el nivel de error que pueda tener la empresa al producir y comercializar el producto . </li></ul><ul><li>Aminorar costos operativos y administrativos que no influyan en el desarrollo de las operaciones de la empresa mediante un mejoramiento continuo de los procesos. </li></ul>
  123. 123. 5. Estrategias <ul><li>Es el camino o la alternativa que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Nos muestran la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. Usos de acción general o alternativas que muestra la acción y el empleo de los recursos para lograr los objetivos. </li></ul><ul><li>Para definir estrategias se de ubicar la posición estratégica de la empresa, que es la suma de las respuestas: ¿A quiénes debo buscar como clientes?, ¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?, ¿Cómo debo hacer esto? </li></ul>
  124. 124. <ul><li>Como ejemplo se pueden ver las siguientes estrategias, relacionadas al ejemplo anterior de los objetivos: </li></ul><ul><li>Para lograr la satisfacción del cliente se debe dar un producto o servicio con una más rigurosa producción y escogencia del recurso de buena calidad teniendo de por medio el control de calidad en toda el área de servicios. </li></ul><ul><li>La política y principio básico de la empresa es la calidad tanto en el servicio que se le brinda al cliente como en el producto que se le ofrece. </li></ul><ul><li>La entrega del servicio a tiempo y al lugar; es decir, en el momento justo es una de las prioridades de la empresa. </li></ul>
  125. 125. <ul><li>A través de los medios de comunicación y visitas directamente a las empresas, es una medida que se tiene para acaparar clientes; eso sí, demostrando el principio básico de la empresa que es la calidad. </li></ul><ul><li>Se les darán visitas a los clientes para ver como esta funcionando el caolín en su producto y como pueden mejorar su eficiencia y eficacia de las propiedades que proporciona el caolín, y se les harán encuestas para ver las necesidades de los clientes. </li></ul><ul><li>Para lograr la satisfacción del trabajador se les dará un trato como si fueran de la familia, se les repartirán las utilidades a todos por igual, se les dará un salario digno y justo de acuerdo a los valores establecidos en el mercado, se les respetarán los bonos y beneficios acordados y que están en el Código de Trabajo. </li></ul>
  126. 126. <ul><li>Para lograr la satisfacción de la sociedad se les garantizará mejorar la infraestructura de las ciudades cercanas a la empresa, buen nivel de captación de personal y la red vial se mejorará y se le dará mantenimiento. </li></ul><ul><li>Para lograr la satisfacción del medio ambiente, en el río que pasa cerca de la empresa, se le hará un control de calidad del mismo, se evitará el botar desperdicios al río. </li></ul><ul><li>A través del desarrollo del mejoramiento continuo en los procesos se espera constantemente reducir el nivel de error al adquirir, producir y comercializar el producto. </li></ul>
  127. 127. 6. Políticas <ul><li>Es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuales no. Algunas políticas incluyen reglas; es decir, definiciones de medidas específicas que se tomarán en una situación dada. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos. </li></ul><ul><li>Características de las políticas </li></ul><ul><ul><li>Flexibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Fáciles de interpretar </li></ul></ul><ul><ul><li>Congruentes con los objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Constar por escrito </li></ul></ul><ul><ul><li>Se deben dar a conocer. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplo, de las políticas que va a tener la empresa que se dan en las distintas áreas son: </li></ul></ul>
  128. 128. <ul><li>1. Políticas de Compras </li></ul><ul><li>Las compras en la empresa se harán sólo si son necesarias. </li></ul><ul><li>Se realizará un control de suministros de oficinas y de insumos de producción cada 3 semanas para ver la existencia de los materiales. </li></ul><ul><li>Los materiales e insumos que se compren, se les ubicarán proveedores que cumplan con productos de calidad, mejor precio y entrega a tiempo y se les dará garantía de ser proveedores permanentes. </li></ul><ul><li>No se recibirán comisiones por compra, ya que se puede desmejorar la calidad tanto en el servicio como en el producto. </li></ul><ul><li>Se receptarán propuestas de proveedores y de materiales y productos en el mercado cada 3 meses que garantice el nivel de precios de los productos adquiridos sea el adecuado. </li></ul><ul><li>Se realizará el pago a proveedores cada 6 meses. </li></ul>
  129. 129. <ul><li>2 . Políticas de Atención al Cliente </li></ul><ul><li>El servicio de atención al cliente se dará con absoluta calidad, eficiencia, eficacia y rapidez. </li></ul><ul><li>Se establecerá un control de eficiencia y calidad del servicio que permita el logro de la visión y misión de la empresa. </li></ul><ul><li>Se establecerá como parámetro de atención una duración del servicio de 5 a 10 minutos por cliente. </li></ul>
  130. 130. <ul><li>3 . Políticas de Personal </li></ul><ul><li>Para el ingreso del personal se realizarán test psicológicos; de caracterología, de inteligencia, de personalidad y evaluaciones de acuerdo a cada puesto. </li></ul><ul><li>Se establecerán requisitos de cada puesto que estarán en el Manual de Puestos. </li></ul><ul><li>Se darán constantes capacitaciones cada 6 meses y de acuerdo a las necesidades que haya. </li></ul><ul><li>Se mantendrá reuniones con los trabajadores para que el nivel de integración sea próspero y puedan sentirse como en familia. </li></ul><ul><li>Se realizarán exámenes médicos cada año para mantener la salud de los trabajadores; además se afiliará al seguro social o en uno particular si las personas quieren. </li></ul>
  131. 131. <ul><li>Se realizarán auditorias de personal para ver el desempeño de cada uno y las dificultades que están presentando para mejorar el rendimiento. Esto estará adjunto al estudio de mejoramiento continuo de los procesos. </li></ul><ul><li>Se repartirán las utilidades que le pertenecen a cada trabajador y en la fecha indicada. </li></ul><ul><li>Se dará el nivel de sueldos que hay en el mercado en cada puesto y se analizarán los incrementos de cada año de acuerdo a la inflación que exista. </li></ul><ul><li>En el mes de diciembre de cada año para la fecha de Navidad se les darán bonos navideños o una fiesta especial para los trabajadores. </li></ul><ul><li>El horario de trabajo de la empresa será de 9:00 am a 6:00 pm de lunes a viernes con una hora de almuerzo, y sábados de 9:00 am a 1:00 pm; salvo excepciones. </li></ul><ul><li>El personal que llegue atrasado tres veces se les cobrará una multa que va a ser el 0,0015 como coeficiente del sueldo que perciba mensualmente en ese periodo. </li></ul>
  132. 132. 7. Mapa Estratégico <ul><li>Es el resumen de cómo la empresa en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visión, tomando en cuenta la misión de la empresa, y los objetivos y estrategias para cada año. </li></ul>
  133. 133. MAPA ESTRATÉGICO NOMBRE EMPRESA Objetivos Estrategias * Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el primer objetivo (Aquí se inicia). 2.005 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el primer año. 2.006 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el segundo año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el segundo objetivo. 2.007 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el tercer año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el tercer objetivo. 2.008 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el cuarto año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el cuarto objetivo. 2.009 Se escribe el Objetivo Específico que se desea conseguir para el quinto año. Se anota la(s) principal(es) ESTRATEGIA(S) y la(s) correspondiente(s) POLÍTICA(S) que se fijó para el quinto objetivo. Aquí se enlista los principales PRINCIPIOS Y VALORES que se piensa seguir, según la Matriz Axiológica elaborada. OBJETIVO GENERAL Aquí se escribe el objetivo general que permitirá mantener la MISIÓN y de conseguir la VISIÓN . VISIÓN Se describe la visión que propone la empresa a conseguir, la que se creó en el Plan Estratégico. MISIÓN Se describe la misión de la empresa, o la que se creó en el Plan Estratégico.
  134. 134. MAPA ESTRATÉGICO CAOVELOZ S.A. Objetivos Estrategias * Inicio de Actividades. Se realizarán propagandas por los medios de comunicación y se visitará a empresas que utilizan el producto. * Se dará a conocer como política y principio de la empresa la calidad en el servicio y en el producto a un precio cómodo (crecimiento en el mercado). 2.005 Captar el mercado del producto en las principales ciudades del Ecuador. 2.006 Establecer plazas de atención al cliente a través de distribuidores propios y de otros dueños en las principales ciudades (Ecuador) * Se desarrollará un estudio de las empresas que pueden consumir el producto y se buscarán locales cerca de ellos (como distribuidores). 2.007 Innovar y diversificar los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes. * Se realizará un estudio de mercado, de las empresas y se analizarán las necesidades que los clientes tienen actual y lo que van a proyectar. Manteniendo una buena relación con el cliente dándole visitas técnicas de apoyo a nuestro producto. * Reducir al 3% el nivel de error de la empresa por producir y comercializar el producto. 2.008 Propender el desarrollo de las capacidades y logros de personal (mantenimiento de la Cultura Organizacional) Se mantendrá una buena comunicación (como en familia) con los trabajadores, que entiendan y conozcan la visión de la empresa. Dándole ascensos e incentivos de acuerdo al logro y rendimiento del puesto. 2.009 Captar el 67% del mercado ecuatoriano y respetar el medio ambiente de la región Se harán las propagandas cada 6 meses desde el año 2.004 y se realizarán visitas a los clientes para satisfacerles tanto en el producto como en el servicio que se les brinden sacando el certificado ISO para la calidad y el servicio, manteniendo el mejoramiento continuo en la empresa. VISIÓN Ser una empresa líder a nivel nacional que se dedica a la explotación, producción y comercialización del caolín con buena calidad a fin de proporcionar completa sa- tisfacción al cliente, generando utilidades razonables y comprometidos a respetar e incentivar el medio ambiente de la región. MISIÓN Ser una empresa que se dedica a la explotación, producción y comercialización de caolín con buena calidad, brindando satisfacción al cliente, al trabajador, a la sociedad ecuatoriana y al medio ambiente.
  135. 135. <ul><li>MODULO Nº 4 </li></ul>PLAN TÁCTICO, PLANES OPERATIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN
  136. 136. PLAN TÁCTICO, PLANES OPERATIVOS E INDICADORES DE GESTIÓN 4.1 Plan Táctico Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en relieve las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la organización.
  137. 137. <ul><li>Sin embargo, el tiempo puede variar, porque va a depender del tiempo en que se ha establecido en el Plan Estratégico. </li></ul><ul><li>La planificación a mediano plazo se conforma de dos partes diferentes, pero relacionadas : </li></ul><ul><ul><li>La proyección o pronóstico de las actividades actuales de las organizaciones respecto del período de planificación. </li></ul></ul><ul><ul><li>El desarrollo y planificación de nuevos programas, así como operaciones de negocios para el futuro. </li></ul></ul>
  138. 138. <ul><li>Al iniciar la elaboración del Plan Táctico, se debe considerar que actividades se han llevado a cabo en esa área y si no hay algún plan elaborado anteriormente este debe desarrollar el paso número dos indicado; y para evaluar si realmente los programas establecidos son los adecuados se debe analizar los resultados obtenidos. </li></ul><ul><li>La primera , si la proyección de actividades actuales está muy lejos de los resultados planificados y deseados, será necesario que se elaboren nuevos programas para cumplir con lo requerido. </li></ul><ul><li>La segunda manera , constituye la formulación de resúmenes de presupuestos y estados financieros pro forma (proyectados) a través de un horizonte de planificación a mediano plazo. </li></ul><ul><li>Para entender a cabalidad la planificación táctica se verá a continuación el siguiente esquema: </li></ul>
  139. 139. PLANEACIÓN TÁCTICA PLANES ESTRATÉGICOS PROYECCIÓN DE ACTIVIDADES ACTUALES, VENTA Y GASTOS NUEVOS PROGRAMAS PROGRAMAS REQUERIMIENTOS FINANCIEROS REÚMENES DE PRESUPUESTO PROYECCIONES FINANCIERAS ESTUDIO DE MERCADO
  140. 140. <ul><li>El período de planificación es de dos a cinco años dependiendo del periodo de duración del Plan Estratégico que se este desarrollando en la empresa. Por lo tanto, esta planificación es de mediano plazo. </li></ul><ul><li>Son planes que se desarrollan en cada una de las áreas o departamentos de la empresa. </li></ul><ul><li>Contribuye para identificar actividades de duplicación y establecer tablas de tiempo en cada actividad que se haga en la empresa. </li></ul><ul><li>Como toda planificación, la táctica debe basarse en hechos reales y en recursos que se tienen para lograr el objetivo. </li></ul><ul><li>Los encargados responsables de la formulación de estos planes, son los gerentes y directivos de la empresa. </li></ul><ul><li>Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un Plan Estratégico.

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