MBA Gestão de Negócios II

Gestão Estratégica dos
Negócios

MBA – Gestão Estratégica de Negócios -
2009

Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso

Contato

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– Delta Model
– Praxis – Tecnologia Educacional
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UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 2

Estratégia Empresarial
É preciso entregar a Proposta
1
Análise do
de Valor aos clientes escolhidos Macro Ambiente

5 3
Competências
Oportunidades
e
4 Segmentos
Recursos
Proposição de Valor

2
É preciso identificar as Competências necessárias
para entregar a Proposição de Valor Análise do
Setor
As competências são asseguradas por um conjunto
de processos e conhecimentos
Concorrentes
Que competências a empresa precisa
desenvolver ou aprimorar


Descrevendo a Estratégia
O Mapa Estratégico
Criar Valor para
Crescimento Produtividade
o Acionista
Perspectiva
Financeira Criar o Clientes Estrutura Uso dos
Futuro Atuais Gerar Custos Ativos
Flexibilidade

Qual é a Proposição de Valor
Perspectiva Liderança de Excelência Intimidade
do Cliente Produto Operacional com o Cliente
Melhor Melhor Solução
Produto Custo Total Total

Perspectiva Gestão da Gestão Gestão de Gestão
Interna
Inovação de Custos Clientes da Marca

Perspectiva do
Aprendizado Tecnologias Competências Cultura


Refinando a sua Estratégia Empresarial
Os três níveis hierárquicos da estratégia

Strategy is a set of Enterprise strategy is
analytic techniques concerned with the
for understanding Estratégia match between your
and influencing company’s internal
your company’s
Corporativa capabilities and
position in the Criar valor através dos its external
market place negócios environment

Estratégia de Negócios
Táticas para vencer a competição

Estratégia Funcional
Métodos operacionais de implementação
das táticas

A lógica da Estratégia Corporativa
Piramide da Estratégia (antiga) vs. Estratégia alongada (nova)

Piramide Estratégica STRATEGY STRETCH
Top-down Top-down + Bottom-up

Intenção
Estratégica
Visão
Missão
Metas Mudanças

Estratégias
Táticos Oportunidades

Planos de ação
Baseado na estratégia antiga Impulsionada por novas oportunidades
Modelo de desenvolvimento de Negócios Modelos de desenvolvimento de negócios
Efetivo em conhecimento & ambientes estaáveis
• Efetivo no novo & ambientes instáveis
• Contruído nas competências existentes
UNISAL • Construído
Gestão Estratégica dos Negócios sob novas competências
Nivaldo T. Marcusso 6

Desenvolvimento de negócios baseados em oportunidades
Escolhendo entre a abordagem da estratégia e da oportunidade

Abordagem da Estratégia Abordagem da Oportunidade

Ambiente conhecido Ambientes desconhecidos
Ambiente estável Ambientes instáveis

Construído sobre competências Construído sobre novas
existentes, capacidades, competências, capacidades,
pordutos, mercados produtos e mercados
Necessidade de rápido
Necessidade de consolidação
crescimento
Necessidade de estabilidade e Necessidade de mudança e
certeza aceitação da incerteza

Falta de capacidade para Estabelecimento da capacidade
flexibilidade, velocidade e para flexibilidade, iniciativas
iniciativas corporativas corporativas e velocidade
UNISAL Gestão
Adapted from “Changing Strategic Direction”, Peter Skat-Rørdam Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 7
1000ventures.com

Gerenciamento Estratégico
Modelo de programação estratégica para ambientes estáveis
Formulação da Adapted from “Strategic Management”, Alex Miller

estratégia LOOP de FEEDBACK
Identifica a
Avalia os resultados
Missão
Deriva em
Objetivos Execução da Estratégia
Identifica Crira Planos/Programas Estabelece Orçamento
As Estratégias Alternativases Gerais Geral

Avalia as Create Medium-Run Establelece orçamento
Alternativas Plans/Programs Operacionais de curto prazo

Seleciona as Cria Programas/Planos Estabelece orçamento
Alternativas preferidas de curto prazo tático de curto prazo

Passos para o futuro
Gerenciamento estratégico para Organizações Adaptativas
Diagnóstico Desenvolvimento Implementação da
Estratégico Estratégico Estratégia
1. Processo 6. Modelagem do
10. Desenvolvimento
2. Busca ecossistema
de
da agenda estratégica
planejamento de fatos
11. Identificação da
e estratégicos 7. Construção
iniciativas chaves de
kick-off do Cenário
mudança
5. Mobilizando 9. Simulação e jogos
para mudança estratégicos

3. Análise 4. Avaliação Opção
12. Identificação dos
e busca e prognóstico da construção
triggers
de fatos de Capacidade da estratégia
estratégicos
Adapted from “Managing Complexity”, Robin Wood

Estratégia no nível de negócios
Quatro categorias de tática nos negócios

Tática da antecipação Tática do Engajamento

PREVENÇÃO ATAQUE
Pioneiro Assalto Frontal
Tática
Auto ataque Acompanhar a manobra
Ofensiva
Intimidação Guerra de Guerilla
Captura Guerra do cerco

DISSUASÃO RESPOSTA
Elevar barreiras estruturais Contra-ataque
Tática
Retaliações esperadas Rápido seguidor
Defensiva
Desencorajar ataques Cerceamento
Diplomatcia para a paz Retirada
Adapted from: “Strategic Management”, Alex Miller


Gerenciamento Estratégico
Programação vs. Inovação

Desenvolvimento da estratégia Inovação da estratégia

Formulação Execução Análise & Aprendizagem estratégica
Análise
Estratégia Estratégia Formulação Dinâmica da Estratégia

Implantação Experimental da Estratégia

AREAS DE APLICAÇÃO EFETIVA

CONDIÇÕES PROGRAMAÇÃO DA INOVAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
Ambiente Simples & estável Complexa & dinâmica

Organização Rígida Adapativa

Mudança Lenta Rápida

Inovação Incremental Radical

UNISAL © Vadim Kotelnikov Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso 11
1000ventures.com


Estratégia é :
• Um plano (pretendida): Olhar para frente
• Um padrão (realizada): Olhar o comportamento passado
• Uma posição: Olhar para baixo, o X que marca o ponto
que o produto encontra o cliente, bem com para fora (para
o mercado).
• Uma perspectiva: olhar par dentro da organização, dentro
da cabeça dos estrategistas, mas taambém para cima,
para a grande visão da empresa
• Um truque: Uma manobra especifica para enganar um
oponente ou um concorrente.
.
Henry Mintzberg -
1987

• A estratégia diz respeito tanto a organização como ao
ambiente
• A essência da estratégia é complexa
• A estratégia afeta o bem-estar geral da organização
• A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de
processo
• As estratégia não são puramente deliberadas
• As estratégia existem em níveis diferentes
• A estratégia envolve vários processos de pensamento:
– A estratégia envolve exercícios conceituais, assim como
analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais do
que as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação
de estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da
organização.


• As organizações desenvolvem planos para o futuro e
também utilizam padrões do passado. São chamadas de
estratégia desejada e estratégia realizada
• Segundo Michel Porter estratégia é a criação de uma
única e valorizada posição, envolvendo uma série de
atividades diferentes (1996).
• Para outros, Estratégia é uma perspectiva, uma forma
fundamental das organizações fazerem as coisas, como o
McDonalds e HP Way.



• A Gestão Estratégica
– “Se você já construiu castelos no ar, não tenha
vergonha deles. Estão onde deveria estar. Agora dê-
lhes alicerces.” Henry David Thoreau

– “A estratégia é mais frequentemente um processo,
irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeço.
Há períodos de estabilidade no desenvolvimento da
estratégia, mas também há períodos de constantes
mudanças, investigações, tentativas e erro, mudanças
em etapas e mudanças globais” Henry Mintzberg



• A Gestão Estratégica
– “Não basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se
tornará assim uma máquina utilizável, mas não uma
personalidade. Ë necessário que adquira um sentimento, um
senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo
que é belo, do que é moralmente correto”. Abert Einstein
– “Estar preparado para combater a surpresa significa ter sido
treinado. Estar preparado para a surpresa é ter sido educado.
A educação descobre uma crescente riqueza no passado, porque
ela vê o que está inacabado nele. O treinamento encara o
passado como encerrado e o futuro como algo a ser terminado. A
educação leva em direção a uma contínua descoberta; o
treinamento conduz a uma auto-definição final.
O treinamento repete o futuro a um passado conhecido. A
educação faz um passado não terminado continuar no futuro.”
James P. Carse



• “A gestão estratégica é o conjunto de decisões e
ações estratégicas que determinam o
desempenho de uma empresa a longo prazo.
Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos
ambientes interno e externo, formulação da
estratégia (planejamento estratégico ou de longo
prazo), implementação da estratégia, avaliação e
controle”. J. David Hunger


• Benefícios da gestão estratégica:
– A equipe executiva e os colaboradores passam a ter
uma visão compartilhada do negócio.
– Os recursos e os esforços da organização são
direcionados aos objetivos considerados prioritários.
– As oportunidades emergentes no mercado são
percebidas e exploradas com maior velocidade.
– As mudanças no mercado e na sociedade e o seu
impacto na posição competitiva da empresa são
rapidamente identificadas e monitoradas.
– A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e
sua consistência, em face dos resultados obtidos e das
mudanças no ambiente competitivo.

• A Estratégia, segundo;
– SunTzu: A Arte da Guerra
• Importância da inteligência e da informação na formulação da
estratégia, sobre o campo de batalha, táticas de guerra, a
identificação de pontos fortes e fracos dos inimigos, os
movimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemas
para vencer a guerra.
– Henry Mintzberg: A Estratégia como a criatividade do artesão
• A criação da estratégia com elementos como a visão, intuição,
criatividade, imaginação, domínio de detalhes e descoberta de
novos padrões pela aprendizagem contínua.
• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:
– Alfred Chandler (Escola de Design): A estratégia pode ser
definida como a determinação das metas e objetivos
básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a
adoção de cursos de ação e alocação dos recursos
necessários à consecução dessas metas.

• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:
– James Brian Quinn (Escola do Posicionamento): A
estratégia é o padrão ou plano para integrar as principais
metas, políticas e seqüências de ações de uma
organização de forma coerente. Uma estratégia bem
formulada ajuda a ordenar e alocar recursos de uma
organização para uma postura singular e variável, com
base em suas competências internas relativas, mudanças
no ambiente antecipadas e providências contingentes
realizadas por oponentes inteligentes.
– Nonaka e Takeuchi ( escola da Aprendizagem): Os ativos
do conhecimento e a capacidade de aprender de uma
organização são as principais fontes da vantagem
competitiva. Além disso a essência da estratégia está no
desenvolvimento da capacidade organizacional para
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
• A definição da estratégia em cinco dimensões: plano, pretexto,
padrão, posição e perspectiva.


• Peter Drucker: O Cliente como centro da estratégia
– Conceito central dos negócios, embora ela apareça estar oculta: Vivemos
não uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, softwares ou
velocidade, mas sim em conceitos.
– A estratégia pode ser vista como um conjunto de hipóteses de executivos
e empresários a respeito da realidade (a sociedade, os países e
mercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas.
– As três dimensões no raciocínio estratégico: A empresa atual necessita
ser eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá ser
transformada numa empresa diferente para um futuro diferente.
– A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem o
futuro, por meio da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e da
promoção de um equilíbrio entre as metas de curto e longos prazo, pois o
objetivo final da atividade estratégica é identificar negócios, tecnologias e
mercados novos e diferentes que a empresa deve tentar criar a longo
prazo.



• Gary Hamel e C. K. Prahalad: A Estratégia como
renovação e revolução
– No livro “Competindo pelo Futuro” introduzem os conceitos de
intenção estratégica, competências essenciais, arquitetura
estratégica e regeneração da estratégia.
– Desafio de pensar diferente sobre o real significado da estratégia:
• A estratégia deve possibilitar a discussão da identidade da empresa e suas
aspirações num horizonte de cinco a dez anos.
• A estratégia deve criar insights sobre como mudar as bases da competição do
setor
• A estratégia deve ajudar a identificar as necessidades emergentes e não
articuladas dos clientes
• A estratégia deve possibilitar a percepção de ameaça de novos competidores
não tradicionais
• A estratégia deve confrontar a forma tradicional como a empresa realizar seu
plano estratégico.


• Michael Porter: A Estratégia como arte de ser diferente
– A competitividade de empresas, instituições e nações à criação de
riqueza.
– O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em
mente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre o
investimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longo
do tempo.
– A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a
concorr6encia. A estratégia competitiva visa estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência na indústria.
– A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivas
e defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria,
para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas
(rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poder
de barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes e
ameaças de produtos substitutivos) e, assim, obter um retorno
sobre o investimento maior para a empresa.

Diagrama do Processo de Estratégia

Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados
Editora Bookman


Dimensões das dez escolas – parte A

Editora Bookman


Dimensões das dez escolas – parte B

Editora Bookman

Combinação das escolas
de formação de estratégia

Editora Bookman


Formação de estratégia
como um processo único

Editora Bookman


Indo além da margem na
formação da estratégia

Editora Bookman


Formação de estratégia
como processos múltiplos

Editora Bookman


A pessoa no trabalho

Editora Bookman


O núcleo no contexto

Editora Bookman


Trabalho gerencial bem-arrematado

Editora Bookman


Estereótipos gerenciais

Editora Bookman


Estratégia Corporativa

Editora Bookman


Combinando oportunidade
e competência

Editora Bookman


Estratégia genérica versus
estratégia competitiva

Editora Bookman


UNISAL
Gestão Estratégica dos Negócios
Nivaldo T. Marcusso
Elementos de estrutura do segmento

39

Editora Bookman

Mapa dos métodos de mudança

Editora Bookman


Um processo de reengenharia
para organizações maduras

Editora Bookman


Caminho crítico para
renovação corporativa

Editora Bookman


Galvanizar a equipe especial

Editora Bookman


Tendências na tomada de decisão

Editora Bookman


As pressões básicas sobre a organização

Editora Bookman


Modelo de estrutura organizacional

Editora Bookman


Os estágios de suprimento
em uma cadeia de indústria

Editora Bookman


Continuum de estratégias

Editora Bookman


Estrutura das forças da estratégia global

Editora Bookman


Dimensões da globalização/
ajustes da estratégia global

Editora Bookman


A linha de tempo do Balanced Scorecard (BSC)

Conceitos Exemplos Execução

1997 2000 2004 2006 2008
Modelo de Estratégia Componentes Busca de Casos de
Gestão como para Criação das alinhamento execução da
e etapas BSC Processo perspectivas dos em torno dos estratégia com
Contínuo – mapas objetivos sucesso,
As Empresas baseado no ciclo
Focadas na completo da
Estratégia estratégia


Road map de Gestão da Estratégica
• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:
– Construir a Linha do Tempo da Organização com o
objetivo de resgatar as características que a trouxeram
até aqui e selecionar aquelas que precisam ser
aprimoradas e quais precisam ser abandonadas.
– Fazer uma análise detalhada do Macro Ambiente
(Político, Regulatório, Econômico, Sociológico,
Tecnológico e Ambiental) e para os próximos anos com o
objetivo de identificar as grandes tendências e seu
impacto na Indústria.
– Analisar a Indústria: Situação e tendências da Demanda,
Principais Clientes, Segmentação do Mercado,
Fornecedores, possíveis Entrantes, Serviços Substitutos
e Comportamento da Concorrência.
– Com base nestas analises identificar as Oportunidades
correntes e emergentes
– Explicitar a Missão da Organização

• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:
– Desenvolver uma “Agenda Estratégica” e a Visão da Organização
– Explicitar quais oportunidades a Organização pretende conquistar.
– Definir qual será a Proposição de Valor a ser ofertada aos clientes
para conquistar as oportunidades selecionadas.
– Identificar e explicitar quais Competências e Recursos a Organização
precisará desenvolver ou adquirir para entregar a Proposta de Valor e
ter sucesso na captura das Oportunidades selecionadas.
– Explicitar em quais Processos (Atividades) a Organização terá que
buscar excelência nos próximos anos para ter êxito na Execução da
sua Estratégia.
– Avaliar a partir dos Processos Chaves qual é a Estrutura
Organizacional necessária para a Execução da Estratégia:
• Desenho da Estrutura Organizacional
• Definição das Macro-Responsabilidades de cada Cargo
• Designação do responsável de cada cargo.


• A construção do Balanced Scorecard
– Descrever a Estratégia formulada no Mapa Estratégico da Organização
– Definir o Responsável por cada um dos Objetivos Estratégicos que
constam do Mapa Estratégico.
– Escolher os Indicadores de Performance que medirão o progresso de
cada um dos Objetivos Estratégicos
– Definir o responsável por cada um dos Indicadores de Performance
– Fixar as Metas para cada um dos Indicadores de Performance
– Explicitar os Projetos necessários ao alcance de cada Meta estabelecida
– Designar o responsável para cada um dos Projetos Estratégicos
• Os responsáveis pelos Projetos formalizam os mesmos, esta
formalização deverá conter no mínimo: Escopo do Projeto, Equipe,
Data de Inicio e Término, Cronograma das principais atividades e
investimento necessário.



• A Execução da Estratégia:
– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da
Estratégia.
– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:
• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia
• Participantes da Reunião
• Organização e forma das Reuniões
– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer a
gestão dos:
• Projetos Estratégicos
• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços
• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.


A Estratégia é Implementada Pelas Ações
ESTRATÉGIA
AÇÃO
Posição
AÇÃO Desejada
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO AÇÃO AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO

AÇÃO
AÇÃO AÇÃO

AÇÃO
AÇÃO
Posição Posição
Atual AÇÃO Aleatória
AÇÃO


O Ciclo da Estratégia
Escolha da Estratégia (Escolas)
Coleta de
Informações Geração Estratégia
(SWOT, PESTA Análise
de Idéias (Síntese)
Visão Periférica)

Execução da Estratégia

Mapa
Estratégico Metas Iniciativas
Objetivos
e Métrica
Orçamento Orçamento Funding
Operação Estratégico ?

Avaliação
Objetivos e Resultados Execução
Iniciativas

Gerenciamento do Ciclo Completo da Estratégia
I. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA
I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO
1. Missão,Visão,Valores

2. Metas Estratégicas IV. MONITORAMENTO & APRENDIZAGEM

3. Análise de Estratégia

II. PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA 4. Formulação de Estratégia
3. Teste e adaptação de
1. Mapa estratégico / Temas
estratégia
2. Medidas / Objetivos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3. Iniciativa Estratégica • Mapa estratégico
4. Financiamento / Extração • BSC
• Estratégia
PLANEJAMENTO OPERACIONAL

2. Revisão da
III. ALINHAMENTO E ENLACE • Previsão tempo
estratégia
I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTO • Exigências de recursos
• Dashboards
1. Alinhamento da organização
• Orçamentos 1. Revisão da
2. Processo chave de gerenciamento operação

3. Planta da capacidade do recurso EXECUÇÃO
4. RH / Planta da sustentação de TI
Processos

Iniciativa
Resultado

V. O ESCRITÓRIO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA
1. O custo do processo 3. A arquitetura

2. A integração 4. A Infra-estrutura

Processo de Gerenciamento de Estratégia: Construindo um Plano
Estratégico
1. Missão, Visão e Valores “Agenda da Mudança Estratégica”

I. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA
2. Arquitetura Estratégica “Temas Estratégicos”

3. Objetivos “Gap de Valores”

4. Análise Estratégica “Objetivos Estratégicos”

5. Formulação de Estratégia “Direcionamento da Estratégia”

6. Mapeamento Estratégico “Mapas Estratégicos”

7. Medidas e Metas “BSC”

8. Iniciativas Estratégicas “Portfolio de Investimento”

II. PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA
9. Orçamento Estratégia Extração

Plano

Estratégico


Metodologias disponíveis para suportar o processo de formulação da
estratégia
Portfólio

• Crescimento BCG / Share Matrix
• Matriz GE
• Valor para o Acionista

Proposição de Valor
Posicionamento / Nichos Mapa Estratégico para o Cliente
• 5 Forças / Cadeia de Valor
• Oceano Azul
• Lucro no Core
Perspectiva Financeira • Experiência de Co-Criação
• Estratégia do Judô
• One-to-One Marketing
• Análise do Cenário

Perspectiva do Cliente

Relacionamento
Excelência Responsabilidade
Inovação com o
Social
Cliente
Operacional
Inovação Responsabilidade Social
• Open Innovation
• Comunidade Local
• Futurologia
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento • ISO 14001
• P&D
• SOX 404
• Competências Principais

Risco Produtividade / Qualidade
• TDABC
• COSO • Manufatura Enxuta
• ERM • Six Sigma
• Reengenharia

Missão
• Missão
A missão deve responder o que a empresa ou a organização se
propõe a fazer, e para quem.
– O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e
das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:
– Por que a empresa existe?

- O que a empresa faz?

- Para quem?
– O propósito é algo com muito mais significado do que a simples
descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdade
de que o resultado da empresa é maior do que a soma das partes
do que é feito.


Missão

• Exemplo de Missão: Natura
– Para ser percebida como uma empresa social
e ambientalmente responsável e atuante, a
Natura parte da premissa de que os impactos
ambientais de sua atividade decorrem de uma
cadeia de transformações, da qual representa
somente uma parte. Por isso, acredita que,
para ter eficácia, as ações ambientais
precisam:
• considerar cada cadeia produtiva de maneira
integral;

Missão

• Missão: Petrobrás
– Atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional,
fornecendo produtos e serviços adequados
às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.


Missão

• Missão Bradesco:
–Obter, através de equipes
preparadas, soluções financeiras
para atender as necessidades de
nossos Clientes, dentro de elevados
padrões éticos, garantindo geração
de valor para os acionistas.


Visão
• Visão
O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a
empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
– pelos esforços individuais;

- pelos esforços das equipes e

- pela alocação dos recursos.
– O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a
inspiração.
– A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse
"algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-se
sentir orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja,
deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho que
leva à concretização da aspiração


Visão
• O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e
inspiração, de ser prática, realista e visível deve facilitar a
resposta às seguintes perguntas:
– No que a empresa quer se tornar?
– Qual a direção é apontada?
– Onde nós estaremos?
– O que a empresa será?
– Em que direção eu devo apontar meus esforços?
– Eu estou ajudando a construir o que?
– Os recursos investidos estão levando a empresa
para onde?


Visão

• Exemplo de Visão:
– Empresa: Natura
• a Natura será uma das líderes mundiais
do seu mercado, diferenciando-se pela
qualidade das relações que estabelece,
por suas crenças e valores expressos
de forma radical por meio de produtos, serviços
e comportamento empresarial que promovam
a melhor relação da pessoa consigo mesma,
com a natureza e com todos que a cercam.


Visão
• Visão da Petrobrás:
– Visão 2020 Seremos uma das cinco
maiores empresas integradas de
energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.


Valores

• Valores:

Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia,
ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões
de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas
responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam
executando a Missão, na direção da Visão.


Valores
• Os valores também podem ser vistos como um conjunto
de crenças, ou princípios, que:
– definem e facilitam a participação das pessoas no
desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios
Valores;
– definem e facilitam a articulação da Missão, Visão e
Valores;
– facilitam no comprometimento entre os
empregados;
– facilitam o comprometimento dos empregados com
o mercado, e
– facilitam o comprometimento dos empregados com
a comunidade e a sociedade.

Valores

• O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de
comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto
das respostas às perguntas abaixo:
– Como os empregados devem se portar,
individualmente?
– Como os empregados se relacionam entre si?
– Como os empregados se relacionam com os clientes?
– Como a empresa trata seus clientes?
– Como a empresa faz negócios?
– Como nos relacionamos com a comunidade?
– Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?
– Que valores, crenças ou princípios são importantes
para a empresa?

Valores

Petrobrás

Descritos no Plano
Estratégico, os valores
são a forma como a
Companhia pauta suas
estratégias, ações e
projetos. Eles devem estar
presentes na condução
das atividades e refletir o
jeito de ser da Petrobras.


• Exercício:
– Comparar as missões, valores e visão das
seguintes empresas concorrentes:
• Natura x Boticário x Avon
• Bradesco x Itaú x Santander
• Wall Mart x Pão de Açúcar x Carrefour
• Casa Bahia x Ponto Frio x Magazine Luisa


Plano Estratégico

• Visão: “Ser a melhor”
• Estratégia:????

• Típicas proposições de visão:
– “Nós seremos uma das melhores empresas classe “premier”,
reconhecida e bem sucedida em tudo que fazemos” (Allied Signal)
– “Ser a melhor empresa de refinaria, marketing e transformação na
indústria de petróleo” (CITGO)
– “Ser um provedor premier de serviços e produtos que contribuam
com a saúde e o bem-estar das pessoas” (MDS)


Visão

• Quantificar a visão para facilitar a execução:
– “Ter um milhão de clientes on-line até o final da década” (Wells
Fargo)
– “Uma empresa de liderança em marcas servindo a moda feminina
e gerando vendas com crescimento de 10% a 15% ao ano”(Ann
Taylor)
– “Em 2015, nossa habilidade única de integrar pesquisa classe
mundial, escolaridade e educação irá garantir um lugar seguro
entre as 50 melhores universidades do mundo”(Leeds University,
UK).

– Uma boa proposta de visão deve:
• Quantificar a visão
• Definir o nicho
• Dar uma linha de tempo

Plano Estratégico

• Construindo um plano estratégico:
– Arquitetura estratégica (temas estratégicos)

• Objetivos do processo: estabelecer um framework que irá
integrar os diversos componentes da estratégia
• Problema: A estratégia tende a se fragmentada e
dominada por tópicos comuns (valor para o acionista,
inovação)
• Metodologias:
– Mapa estratégico
– Temas estratégicos


Plano Estratégico

• Construindo um plano estratégico:
– Gap de valores

• Objetivo de processos: Clarificar o mais alto nível da meta
financeira (ou missão) que irá conduzir a estratégia
• Problema: Alta metas financeiras freqüentemente é vista
com inviável
• Metodologias:
– BHAG
– Gap de valores
– Decomposição por gap de valores (temas)


Plano Estratégico

• Análise Estratégica:
– Tópico estratégicos

• Objetivos do processo: Identificar, através de uma análise
estruturada, os eventos, forças e experiências que
impactam e modificam a estratégia.
• Problema: As análises freqüentemente focam os ganhos e
não os condutores da estratégia.
• Metodologias:
– Monitoramento do ambiente (PESTEL)
– Analise interna (SWOT)
– Revisão do registro da estratégia
– Identificação dos fatores principais

Plano Estratégico
• Formulação da estratégia:
– Direção da estratégia

• Objetivo do processo:
– Definir onde e como a organização irá competir

• Problemas:
– Muitas metodologias
– Sem consenso de qual proposta a utilizar e em qual circunstancia

• Metodologias:
– Análise dos fatores chaves
– Metodologia da acerto
– Proposta da direção estratégica

Plano Estratégico

• Mapeamento da estratégia:
– Mapas estratégicos

– Desenvolver um modelo de estratégia compreensível e integrado
que coloca vários componentes que divergem

• Metodologias:
– Mapa estratégico (causa e efeito)
– Objetivos estratégicos.


Plano Estratégico

• Medidas e Metas:
– Balanced Scorecard (BSC)

– Converter propostas de direção estratégica em medidas e metas
que podem ser conectadas ao sistema de gestão

• Metodologias:
– Balanced Scorecard: medidas, metas e gaps


Plano Estratégico

• Iniciativas Estratégicas:
– Portfólios de iniciativas

– Define o portfólio de iniciativas necessárias para solucionar o gap
de performance

• Metodologias:
– Tema baseado no portfólio de iniciativas.


A arvore dos negócios
Das raises fortes aos resultados superiores
Entrega de valores Superiores
“Lucratividade não deve ser o reflexo somente
Marketing, Vendas, dos resultados corporativos, mas o voto de
confiança da sociedade diante o que é oferecido
Serviços, Parcerias
como valor pelas empresas.”
– Konosuke Matsushita

Mantenha viva a sua visão
Estratégias, Organização, “Visão sem ação é um sonho diurno. Ação sem
visão é um pesadelo.”
Processos, Inovação
– Provérbio japonês.

Fortaleça as suas raíses
Visão, Valores,
“Para as milhares de pirataria nas folhas do mal,
Capacidades, Recursos há um caminho na raiz.” – Henry David Thoreau
© 2006 Vadim Kotelnikov
© Vadim Kotelnikov

A Visão Corporativa
Oferece o propósito, a direção e a motivação
Vision is a short and inspiring statement of what your organization
intends visão corporativa necessita um compromisso para:
A to become and to achieve at some point in the future.
Criação de valores superiores para os clientes e outros stakeholders
Desenvolvimento de excelentes produtos e serviços
Desenvolvimento de uma grande empresa

Exemplos de uma visão Corporativa

GE Nós trazemos boas coisas para a vida.
Ford Ser uma empresa líder mundial de produtos e serviços
automotivos para os consumidores.
Microsoft Possibilitar que mundialmente as empresas e negócios realizem
o seu potencial completo.
Boticário A essência do Boticário em levar beleza, satisfação e a
possibilidade da transformação a cada consumidor.
UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios 1000ventures.com
Nivaldo T. Marcusso 84

Evolução do PIB e a Recessão


Estratégia Pós-Crise


Pós-crise
• Brasil é o 10º em ranking mundial de investimento
estrangeiro
– País se tornou em 2008 a economia mais internacionalizada dos
Brics, diz relatório com base em dados da ONU
– SÃO PAULO - Ao contrário do que aconteceu no resto do mundo,
o fluxo de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para o Brasil
aumentou 30,3% em 2008 na comparação com 2007, para US$
45,1 bilhões, e o País passou a ocupar a 10ª posição no ranking
mundial de ingresso de capitais. A média mundial do IED
correspondeu a uma queda de 14,2%, para US$ 1,697 trilhão para
o mesmo período. Entre as economias desenvolvidas, o fluxo de
IED teve retração de 29,2%, para US$ 962,3 bilhões. O
crescimento do investimento no Brasil superou a média dos países
em desenvolvimento e dos países da América Latina. Para as
economias em desenvolvimento, o fluxo de investimentos
aumentou 17,3% para US$ 620,7 bilhões e, para a América Latina,
o crescimento foi de 13,2% para US$ 144,4 bilhões.

Pós-Crise
• As medidas do Brasil contra a crise
– De injeções de recursos para auxílio a bancos a
renúncias fiscais para incentivo ao consumo, o
governo brasileiro tem tomado uma série de
medidas no combate à crise.
• http://www.estadao.com.br/especiais/as-medidas-
do-brasil-contra-a-crise,54143.htm


Fontes de Pesquisa
• Fontes de Consulta:
– Pnad 2008: pré-crise, desempenho era recorde
• Resultados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) de
2008 mostram desempenho recorde do mercado de trabalho no
período pré-crise e pequenos avanços sociais no País.
• http://www.estadao.com.br/especiais/pnad-2008-pre-crise-desempenho-era-
recorde,71625.htm
– IBGE: www.ibge.gov.br
– Economist Intelligence Unit (EIU): Análise e previsão da economia de 200
países e seis segmentos do mercado: http://www.eiu.com/index.asp?rf=0
– Dow Jones Sustainability Indexes: http://www.sustainability-
index.com/07_htmle/reviews/review2009.html
– Departamento de Pesquisa Econômica do Bradesco:
www.economiaemdia.com.br
– Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE):
http://www.bovespa.com.br/Mercado/RendaVariavel/Indices/FormConsultaApre
sentacaoP.asp?Indice=ISE


PNAD 2008


PNAD 2008

UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios Nivaldo T. Marcusso100

PNAD 2008


Ensino Superior


Indicadores Econômicos


DJSI


Índice de Sustentabilidade - BOVESPA

Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE

• O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira
composta por ações de empresas com reconhecido
comprometimento com a responsabilidade social e a
sustentabilidade empresarial, e também atuar como
promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro.


ISE
• Já há alguns anos iniciou-se uma tendência mundial dos
investidores procurarem empresas socialmente
responsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seus
recursos.

Tais aplicações, denominadas “investimentos socialmente
responsáveis” (“SRI”), consideram que empresas
sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo,
pois estão mais preparadas para enfrentar riscos
econômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio se
fortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamente
atendida por vários instrumentos financeiros no mercado
internacional.


ISE
• No Brasil, essa tendência já teve início e há expectativa de
que ela cresça e se consolide rapidamente. Atentas a isso,
a BOVESPA, em conjunto com várias instituições
– ABRAPP, ANBID, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOS
e Ministério do Meio Ambiente – decidiram unir esforços
para criar um índice de ações que seja um referencial para
os investimentos socialmente responsáveis, o ISE
– Índice de Sustentabilidade Empresarial.


ISE


Indicadores de Inovação


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