1. Bài giảng môn Quản trị học
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sinh viên cần học để:
Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và
người lãnh đạo
Mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi
Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
Chương 6 So sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey B
- lanchard và
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
mô hình lãnh đạo tham gia.
Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo
6-1 6-2
LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO
Sự khác biệt giữa Người lãnh đạo và Người quản Lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều nên là người lãnh đạo.
lý Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng và kỹ
năng cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả.
Người quản lý (managers) được Người lãnh đạo (leaders) có thể
Thực tế là: một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có
bổ nhiệm cho một vị trí. do bổ nhiệm, hoặc là người nổi
nghĩa là anh ta/cô ta cũng có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra.
Khả năng gây ảnh hưởng của bật lên từ một nhóm làm việc.
Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh
họ dựa trên quyền hạn chính Người lãnh đạo có khả năng
đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý.
thức có được từ vị trí đó. ảnh hưởng đến người khác
không chỉ nhờ những quy định Do vậy,
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
của quyền hạn chính thức. Người lãnh đạo
Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay là người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực
quản lý.
không?
Lãnh đạo
Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người là quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các
quản lý hay không? mục tiêu.
6-3 6-4
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN Biểu 6.1: 6 đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo
Thuyết tính cách 1. Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện những nỗ lực cao nhất. Họ có ước vọng
Những nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiều năng lượng, kiên trì không mệt
mỏi với các hoạt động của mình, và luôn thể hiện sự chủ động
tập trung cơ bản vào các tính cách của người lãnh đạo.
2. Khát khao lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt được gây ảnh
Tính cách người lãnh đạo – là những đặc điểm có thể phân biệt hưởng và lãnh đạo những người khác. Họ chứng tỏ sự sẵn sàng nhận trách
người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo. nhiệm
Có thể được dùng làm cơ sở để lựa chọn những người “đúng đắn” đảm 3. Trung thực và liêm chính. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa
nhiệm các vị trí lãnh đạo chính thức. chính họ với những người đi theo bằng sự chân thật hoặc không lừa lọc, và
Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, sự ổn định về tình qua việc thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm.
cảm, nói năng lưu loát, và sự gần gũi. 4. Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở người lãnh đạo sự tự tin. Do vậy,
Các kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, không thể xác định được người lãnh đạo cần phải thể hiện sự tự tin đó nhằm thuyết phục những người
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
một tập hợp các đặc điểm luôn luôn giúp phân biệt một người lãnh đi theo về sự đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình.
đạo và một người không phải là lãnh đạo. 5. Thông minh. Người lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và
phân tích một khối lượng lớn thông tin, và họ cũng phải có khả năng đưa ra
Chỉ có thể tìm ra được những đặc tính gắn liền một cách phù hợp triển vọng, giải quyết vấn đề và các quyết định điều chỉnh.
với phong cách lãnh đạo.
6. Kiến thức phù hợp. Người lãnh đạo hiệu quả có kiến thức sâu về công ty,
Những diễn giải chỉ dựa trên các đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác của ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo
những người lãnh đạo, các nhóm làm việc của họ và các yếu tố tình huống.
đưa ra các quyết định có chất lượng và hiểu được những hàm ý của các quyết
Sở hữu các đặc điểm thích hợp mới chỉ là cở sở ban đầu để một cá nhân có định đó.
thể trở thành một người lãnh đạo hiệu quả. Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60.
6-5 6-6
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 1

2. Bài giảng môn Quản trị học
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (Behavioral Theories) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Biết người lãnh đạo hiệu quả thường làm gì có thể đưa ra Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh
những cơ sở cho việc đào tạo người lãnh đạo. đạo
Xây dựng cơ cấu (initiating structure) –một người lãnh đạo có thể xác định và
Nghiên cứu của trường Đại học Iowa- Kurt Lewin thiết lập vai trò của mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt
3 phong cách lãnh đạo được mục tiêu. Theo đó, người lãnh đạo
phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm
Độc đoán (autocratic) – người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, chỉ mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng
ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơn phương, và hạn chế sự tham chú trọng vào thời hạn hoàn thành.
gia của nhân viên. Quan tâm (consideration) – một người lãnh đạo có mối quan hệ công việc
Dân chủ (democratic) – người lãnh đạo có xu hướng lôi kéo nhân viên tham được đặc trưng bởi sự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiến của thuộc
gia quá trình ra quyết định, ủy quyền, khích lệ sự tham gia trong việc quyết cấp và quan tâm đến tình cảm của họ.
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
định phương thức làm việc và mục tiêu, và sử dụng sự đánh giá phản hồi như Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp
một cơ hội để huấn luyện nhân viên. cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm.
Tự do (laissez-faire) – người lãnh đạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đối trong Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh, và thỏa mãn với công
việc của nhân viên.
việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy
Những người lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả kết
phù hợp nhất. quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với những người chỉ chí
Những kết quả nghiên cứu sau này cho thấy: Không có phong cách trọng đến 1 trong 2 phong cách.
lãnh đạo nào đem lại kết quả công việc cao trong mọi tình huống. Tuy vậy, không phải lúc nào việc chú trọng cả 2 nhóm hành vi này đều hiệu quả. Các
yếu tố tình huống vẫn cần được xét đến
Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơn với phong cách lãnh đạo
dân chủ 6-7 6-8
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Các nghiên cứu tại Đại học Michigan- cũng có mục
Sơ đồ lưới Quản lý, Robert Blake & Jane Mouton- là
tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo
liên quan đến tính hiệu quả của công việc ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung
Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau
chú trọng vào các mối quan hệ giữa các cá nhân. Những người Các nhóm hành vi lãnh đạo là
lãnh đạo này
quan tâm đối với con người (concern for people): được thể
hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp
chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên
hiện trên trục tung
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
đem lại năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên cao quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được
Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có thể hiện trên trục hoành
xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh
công việc, quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm,
và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt được mục đích đó. đạo
Ứng dụng phong cách lãnh đạo này thường mang đến năng suất lao động 1= thấp, 9 = cao
và sự thỏa mãn của nhân viên thấp.
6-9 6 - 10
Sơ đồ lưới quản lý của R. Blake & J.Mouton CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
9 1,9 9,9 Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Phong cách câu Phong cách
8 lạc bộ đồng đội Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)
5 phong cách quản lý:
Quan tâm đối với con người
7
Phong cách an phận - impoverished (1,1) – người lãnh đạo chỉ có
6 những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì mối quan hệ giứac
các thành viên trong tổ chức
5 5,5 Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” này thể hiện một nhà lãnh đạo
4 Phong cách có thái độ bất mãn
trung dung Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
3 quyền ông ta.
Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động
2 Phong cách an Phong cách phục bình thường.
phận tùng mệnh lệnh
1 1,1 Phong cách phục tùng mệnh lệnh – task management (9,1) – người
9,1 lãnh đạo nhằm tới sự hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố
1 2 3 4 5 6 7 8 9 trí các điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp
nhất.
Quan tâm đối với sản xuất
Chú trọng vào công việc
Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136. Thờ ơ với các mối quan hệ cá nhân
6 - 11 6 - 12
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 2

3. Bài giảng môn Quản trị học
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp) CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp) Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Sơ đồ lưới quản lý (tiếp) Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)
Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt được kết quả
vừa phải qua việc cân bằng các quan tâm công việc và con người. Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong
Phong cách câu lạc bộ - country club (1,9) – thể hiện mức độ quan tâm cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể.
rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra một môi trường làm
việc thoải mái, thuận tiện.
Nhân viên tự biết phải làm gì với sự giám sát tối thiểu. Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo
Phong cách đồng đội - team management (9,9) – thể hiện mức độ quan
tâm cao đối với cả con người và công việc.
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Người lãnh đạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan
Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các
trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít
người. các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong
Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống.
làm nảy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi
người.
Do đó, phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa
mãn công việc cho nhân viên.
6 - 13 6 - 14
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG
Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
Các giả định cơ bản Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy
Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình
huống huống.
Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống
huống nhất định.
Do vậy, cần xác định các phong cách lãnh đạo và các tình
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
huống, sau đó tìm ra những kết hợp thích đáng giữa
phong cách và tình huống.
Fiedler sử dụng Phiếu điều tra Đồng nghiệp ít được ưa
thích nhất (Least- Preferred Coworker- LPC) để đánh
giá các phong cách làm việc với thuộc cấp của người
lãnh đạo
6 - 15 6 - 16
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler): Mô hình Fiedler (tiếp)
16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ - Mô hình giả định rằng phong cách của người lãnh đạo
thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình
1 = xấu nhất; 8 = tốt nhất huống khác nhau
Chỉ số LPC cao – Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức
cao của những người thuộc cấp độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo
Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented) Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp, cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu)
Chỉ số LPC thấp - Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và
tiêu cực từ những người thuộc cấp quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)
Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented) Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo
Quan tâm đầu tiên đến năng suất và hoàn thành công việc có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như:
tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu)
6 - 17 6 - 18
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 3

4. Bài giảng môn Quản trị học
Kết quả của Mô hình Fiedler THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình Fiedler (tiếp)
Tốt Kết quả của mô hình này chỉ ra rằng (1200 nhóm):
Kết quả công việc
Định hướng
nhiệm vụ Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt được hiệu quả cao trong các
tình huống rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ
Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận
lợi chỉ ở mức độ trung bình.
Định hướng
quan hệ Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo:
Xấu Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ
Thuận lợi Trung bình Không thuận lợi Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Các tiêu chí I II III IV V VI VII VIII
Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn
Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn
Quan hệ lãnh đạo- Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu Kết quả này được kiểm nghiệm ở một số lượng đáng kể các tình huống
nhân viên thực tiễn
Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không
Cấu trúc nhiệm vụ ràng Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo không thể thay đổi phong cách lãnh
ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng
đạo là không thực tế.
Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
chính thức 6 - 19 6 - 20
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT) của Hersey và Blanchard Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard
Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi
sàng của nhân viên. Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá
Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình
sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin
Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng: Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ
nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những
đạo. nhiệm vụ cần thiết
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình
ra quyết định
phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên
Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công
SLT vẫn dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo: việc
Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp) Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối
Các hành vi quan hệ (cao – thấp) thiểu
Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc
6 - 21 6 - 22
Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Chú trọng ít vào nhiệm vụ,
Blanchard Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard
Chú trọng nhiều vào nhiệm
Cao
nhiều vào quan hệ vụ, nhiều vào quan hệ Ưu điểm: Mô hình này khá hữu dụng:
Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo.
Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới
gia
Kèm
để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ
am
Cao Trung bình Thấp trợ thích hợp.
cặp
Th
Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia
Hành vi quan hệ
R4 R3 R2 R1 tăng mức trưởng thành của họ.
S3 S2 Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng
S4 S1 Có khả Có khả Không Không cao thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần được phát triển theo
năng và năng và có khả có khả hướng có mức độ ủy quyền ngày càng cao hơn.
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
uyền
Trực
Sẵn không năng và năng và Nhược điểm
sàng sẵn sẵn sàng không
Ủy q
ti
Giả thiết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên
ếp
sàng sẵn có cùng mức độ trưởng thành. Thực tế, trong một tập thể, mức độ trưởng
sàng thành của các nhân viên là khác nhau. Vậy có một phong cách lãnh đạo phù
hợp cho mọi đối tượng không?
Mức độ sẵn sàng của Nhân viên
Thấp Cao Công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc phức tạp v.v. đồng thời,
Hành vi nhiệm vụ mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên nhân dẫn đến sự chưa
Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít Chú trọng nhiều vào nhiệm
trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực, hoặc
vào quan hệ vụ, ít vào quan hệ 6 - 23
do cả 2 nguyên nhân). 6 - 24
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 4

5. Bài giảng môn Quản trị học
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình Lãnh đạo-Tham gia
Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)
Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh
5 Phong cách lãnh đạo
đạo và sự tham gia với quá trình ra quyết định Quyết định – lãnh đạo tự ra quyết định, sau đó tuyên bố hoặc
Mô hình đưa ra một chuỗi các quy tắc liên tiếp truyền đạt lại cho nhóm.
Tham vấn cá nhân - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận
cần tuân theo để xác định hình thức và mức độ những thông tin từ từng thành viên của nhóm
tham gia trong quá trình ra quyết định Tham vấn nhóm - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận
thông tin phản hồi từ các thành viên của nhóm qua các buổi
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Lựa chọn các quy tắc quyết định tình huống họp.
Mô hình được xem như một hướng dẫn hữu hiệu Điều tiết – lãnh đạo, đóng vai trò như người điều tiết, xác định
các trục trặc và những ranh giới cho quá trình ra quyết định sau
giúp những người quản lý chọn phong cách lãnh khi trình bày trước cả nhóm.
đạo thích hợp với tình huống Ủy quyền – lãnh đạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết
định trong những giới hạn quy định
6 - 25 6 - 26
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
quan trọng
quan trọng
thu hút sự
viên trong
Khả năng
của quyết
Năng lực
các nhân
lãnh đạo
môn của
môn của
của cam
hiện đại
cam kết
Chuyên
Chuyên
Mức độ
Mức độ
Hỗ trợ
nhóm
nhóm
định
kết
Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp) C - - - Quyết định
Các biến ngẫu nhiên tạo ra các tình huống ảnh hưởng đến C
C Ủy quyền
C C T
phong cách lãnh đạo T
T - Tham vấn (Nhóm)
T - -
Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp) C Điều tiết
C
Mức độ quan trọng của sự cam kết (cam kết của nhân viên và C
C
C T
VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
T - Tham vấn (Cá nhân)
lãnh đạo với những quyết định đề ra) (Cao – Thấp) T - -
C T
Chuyên môn của lãnh đạo (Cao – Thấp) C
C Điều tiết
C T
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
T
Khả năng thu hút sự cam kết (Cao – Thấp) T - Tham vấn (Cá nhân)
T - -
Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp) C - - - - Quyết định
C Điều tiết
Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp) T C
C
T
T -
Năng lực đồng đội (Cao – Thấp) T - Tham vấn (Cá nhân)
T - -
C - - - Quyết định
C - C Ủy quyền
T T - -
T Điều tiết
6 - 27
T - - - - - Quyết định 6 - 28
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp) THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp) Mô hình đường dẫn- mục tiêu
Để sử dụng mô hình này, người lãnh đạo đi từ trái sang phải xác Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên
định xem các biến ngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp. trong quá trình đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định
hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng
Sau khi xác định tất cả các biến này cho mọi tình huống, phong tương thích với các mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức
cách lãnh đạo hiệu quả nhất được xác định ở cột ngoài cùng bên Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân
phải. viên đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên
Mô hình lãnh đạo – tham gia của Vroom chỉ ra cho các nhà lãnh suốt trở nên thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm
đạo thấy rằng: tùy theo nhu cầu của mỗi tình huống mà chọn lựa nguy.
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học – Khoa KT&QL – ĐHBK HN
phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọn một Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:
phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đánh giá tình huống đó. Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh đạo
Nhưng thực tế là có nhiều nhà lãnh đạo không có những kỹ năng lãnh đạo đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài
cốt yếu để điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình huống cụ thể. Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:
Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp phụ thuộc vào
việc kết quả công việc hiệu quả
Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần thưởng cần thiết
để công việc được hiệu quả.
6 - 29 6 - 30
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 5