Mémoire de synthèse

MEMOIRE DE SYNTHESE
La conduite du changement dans un contexte de
déploiement d’ERP
Présenté par : Guillaume GOUILLOUX
Enseignant-tuteur : Marie-Laurence CARON-FASAN
Maitre d’alternance : Caroline HEGEDUS
Entreprise : Alstom Hydro - Grenoble
Université Pierre Mendès France
IAE de Grenoble
Master MSIO en alternance
Année : 2011/2012

Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 2
Je tiens tout d’abord à exprimer mes remerciements à l’entreprise Alstom Hydro qui m'a
accueilli pendant cette année d’alternance ainsi que les personnes qui m’ont permis d’effectuer cette
formation dans les meilleures conditions matérielles, techniques et humaines que l’on puisse espérer.
Je porte toute ma gratitude à Mme Caroline HEGEDUS, chef de projet Business sans qui mon
alternance n'aurait pu avoir lieu. Je tiens à lui exprimer toute ma reconnaissance pour s'être rendue
disponible et à l’écoute de mes attentes malgré une charge de travail importante. Je tiens également à
remercier M. Pierre DE-BOISSEZON, Business Transformation Expert, qui m'a soutenu et aidé dans la
rédaction de ce mémoire par la transmission de son savoir, mais aussi par ses conseils et ses bonnes
idées.
D’autre part je remercie Mme Marie-Laurence CARON-FASAN pour avoir accepté d’être ma tutrice
d’alternance. Je la remercie également pour ses bons conseils et son suivi régulier dans mes
réalisations.
Ce projet et cette équipe m'ont permis de découvrir l’univers d’une grande entreprise, le travail au
sein d'un projet multiculturel et international, mais aussi les contraintes de développement et
d'organisation d’un projet de déploiement d’ERP. Toutes ces expériences m’ont permis de faire de
cette alternance un enrichissement personnel et professionnel.
Avertissement :
L’IAE de l’Université Pierre Mendès France n’entend donner aucune approbation ni improbation aux
opinions émises dans les mémoires des candidats aux masters en alternance : ces opinions doivent
être considérées comme propres à leur auteur.
Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle entreprise, une
éventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut être faite sans son accord.
Remerciements

Fiche d’identité
Informations générales




REMERCIEMENTS.............................................................................................................................................................2
FICHE D’IDENTITE ............................................................................................................................................................3
TABLES DES MATIERES ...................................................................................................................................................4
TABLES DES FIGURES ......................................................................................................................................................6
AVANT-PROPOS ..............................................................................................................................................................7
ALSTOM UNE HISTOIRE DE LONGUE DATE..........................................................................................................................................................7
« RENEWABLE POWER », UNE PRESENCE SUR TOUTES LES ENERGIES PROPRES.............................................................................................7
N°1 MONDIAL DANS L’HYDROELECTRICITE.......................................................................................................................................................8
LE SITE DE GRENOBLE, FER DE LANCE DE LA RECHERCHE HYDROELECTRIQUE ................................................................................................9
INTRODUCTION ............................................................................................................................................................ 10
CONTEXTE............................................................................................................................................................................................................10
PROBLEMATIQUE.................................................................................................................................................................................................10
Le projet aide à mettre en œuvre le changement.........................................................................................................................11
Le facteur humain comme explication de l’echec des projets ..................................................................................................11
La conduite du changement comme facteur de réussite ...........................................................................................................11
OBJECTIFS DU MEMOIRE.....................................................................................................................................................................................12
THEORIES SUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT................................................................................................... 13
CONJONCTURE....................................................................................................................................................................................................13
LE SYNDROME DU LAMPADAIRE ........................................................................................................................................................................14
ENJEUX DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT....................................................................................................................................................15
LA COURBE EN S DU CHANGEMENT..................................................................................................................................................................16
LES LEVIERS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ........................................................................................................................................17
Le management :......................................................................................................................................................................................17
La structure :...............................................................................................................................................................................................18
Les systèmes :.............................................................................................................................................................................................18
La culture : ..................................................................................................................................................................................................19
LES LEVIERS DU CHANGEMENT INDIVIDUEL......................................................................................................................................................20
L’organisation ............................................................................................................................................................................................20
Les compétences :.....................................................................................................................................................................................21
La rétribution :...........................................................................................................................................................................................21
La motivation.............................................................................................................................................................................................22
LES RESISTANCES AU CHANGEMENT .................................................................................................................................................................23
La resistance vue du salarié..................................................................................................................................................................24
La théorie des 3 cerveaux ......................................................................................................................................................................24
Les phases de résistance : ......................................................................................................................................................................25
La resistance vue de l’organisation....................................................................................................................................................28
LES RISQUES D’UN MAUVAIS ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT ..........................................................................................................29
L’augmentation des coûts économiques, humains.......................................................................................................................29
La démotivation et la baisse de performance ................................................................................................................................30
Les impacts psychologiques..................................................................................................................................................................31
Tables des Matières

SPECIFICITES LIES AUX PROJETS ERP ........................................................................................................................ 33
LES ERP ...............................................................................................................................................................................................................33
LES PREREQUIS POUR LA CDC AVEC LES ERP...................................................................................................................................................34
Un support fidèle du management....................................................................................................................................................34
La clarification des attentes des métiers et des services.............................................................................................................35
L’intégration des utilisateurs dans le projet ....................................................................................................................................35
DU CHANGEMENT AU « CHANGEMENTIEL »....................................................................................................................................................36
La charpente du projet ERP...................................................................................................................................................................37
Comment réussir le changementiel avant, pendant et après le déploiement de l’ERP...................................................38
LE PROGRAMME POWERMAX ............................................................................................................................................................................39
Les enjeux pour Alstom Power.............................................................................................................................................................39
Les exigences du programme vis-à-vis de l’organisation ..........................................................................................................40
L’approche conduite du changement selon PowerMax ..............................................................................................................41
Les acteurs et rôles de la conduite du changement.....................................................................................................................42
LES PRINCIPAUX OUTILS POUR MENER LA GESTION DU CHANGEMENT .........................................................................................................43
PREVOIR LE CHANGEMENT.................................................................................................................................................................................44
La phase d’analyse d’impact « impact analysis ».........................................................................................................................44
Etude d’impact - Impact assessment.................................................................................................................................................45
Plan d’action de conduite du changement – local bt plan........................................................................................................47
LA COMMUNICATION DU PROJET......................................................................................................................................................................48
Quelques medias de communication................................................................................................................................................48
Le plan de communication ...................................................................................................................................................................50
CONCLUSION................................................................................................................................................................. 51
BILANS............................................................................................................................................................................ 53
Bilan de compétences .............................................................................................................................................................................52
Projet professionnel .................................................................................................................................................................................53
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................................. 54
OUVRAGES...........................................................................................................................................................................................................54
WEBOGRAPHIE ....................................................................................................................................................................................................54
ANNEXES – INTERVIEW BT EXPERT ........................................................................................................................... 55
Tables des Matières

FIGURE 1 LES SECTEURS D’ACTIVITES DU GROUPE ALSTOM...................................................................................................................................7
FIGURE 2 ALSTOM RENEWABLE POWER DISPOSE DE TECHNOLOGIES ADAPTEES A TOUTES LES ENERGIES RENOUVELABLES .........................8
FIGURE 3 LA COURBE EN S DU CHANGEMENT ......................................................................................................................................................16
FIGURE 4 SYNTHESE DES LEVIERS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL..........................................................................................................17
FIGURE 5 SYNTHESE DES LEVIERS DU CHANGEMENT INDIVIDUEL........................................................................................................................20
FIGURE 6 LES TROIS CERVEAUX, LE FONDEMENT DE LA RESISTANCE...................................................................................................................25
FIGURE 7 LES DIFFERENTES PHASES PAR LESQUELLES UN SALARIE PASSE LORS D'UN CHANGEMENT ..............................................................27
FIGURE 8 L'ARBRE DES RISQUES D'UNE MAUVAISE CONDUITE DU CHANGEMENT.............................................................................................29
FIGURE 9 UNE PRESSION SUR LES SALARIES A GERER AVEC PRUDENCE..............................................................................................................30
FIGURE 10 LES PILIERS INDISPENSABLES AU DEPLOIEMENT D’UN ERP...............................................................................................................37
FIGURE 11 PLANNING DU DEPLOIEMENT DU PROJET FRANCE4..........................................................................................................................41
FIGURE 12 FEUILLE DE ROUTE DE L’EQUIPE BT......................................................................................................................................................44
FIGURE 13 EXTRAIT DU LIVRABLE D’ETUDE D’IMPACT ..........................................................................................................................................45
FIGURE 14 INSTRUCTIONS POUR LA PONDERATION DES IMPACTS .....................................................................................................................46
FIGURE 15 EXEMPLE DE PLAN D’ACTIONS POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT ...........................................................................................47
FIGURE 16 EXTRAIT DU PLAN DE COMMUNICATION – FRANCE4........................................................................................................................50
Tables des Figures

Alstom une histoire de longue date
Ce groupe industriel est né en 1928 ; à l’origine Alsthom du fait de la
contraction d’ «Alsace » et de « Thomson » ce nom est le résultat de la fusion
entre la Société Alsacienne de Construction Mécanique (SACM) et de la
compagnie française Thomson-Houston, spécialiste des équipements de
traction électrique et de la construction électromécanique. En 1989 fut créé
GEC-ALSTHOM par la mise en commun des activités de construction
ferroviaire et d’énergie avec GEC. Le groupe deviendra autonome en 1998 et
s’inscrira en bourse sous le nom d’ALSTOM.
Aujourd’hui cette S.A compte plus de 94 000 employés répartis dans plus de
100 pays dans le monde. Alstom fait partie des grands groupes industriels
français du CAC40.
Le groupe Alstom développe son expertise dans deux principaux métiers, le transport et l’énergie
répartis dans plusieurs secteurs spécialisés et à l’origine de projets innovants.
Alstom Thermal Power Équipements et services de
production d’électricité
46 %1
Alstom Renewable Power 10 %
Alstom Transport Équipements et services de
transport ferroviaire
27 %
Alstom Grid Équipements et services de
transport d’électricité
17 %
1
Pourcentage du chiffre d’affaires total du groupe en 2010/2011 (20.9 milliards d’euros)
Avant-Propos
Figure 1 les secteurs d’activités du groupe Alstom

« Renewable Power », une présence sur toutes les énergies propres
Alstom Power développe et commercialise la plus large gamme de systèmes,
d'équipements et de services pour la production d’électricité et les marchés
industriels. Le Groupe est présent sur l’ensemble des sources d’énergie. Alstom
est également un acteur de premier plan dans le domaine des énergies
renouvelables, grâce à son secteur « Renewable Power » et à sa solide position
sur le marché de l’hydroélectricité, et plus récemment, de l’énergie éolienne. La
réussite d’Alstom dans le domaine de l’énergie se
découvre tous les jours, en effet une ampoule sur
quatre dans le monde est alimentée par des
équipements Alstom.
N°1 Mondial dans l’hydroélectricité
L’énergie hydraulique est un savoir-faire centenaire pour Alstom. Depuis
près d’un siècle, des hommes de talent ont mis en commun leurs idées,
leur savoir-faire pour faire d’une industrie pionnière un des fleurons
industriels du groupe Alstom.
Avec plus de 400 GW installés sur les tous les continents, Alstom appuie sa
position de numéro 1 dans le marché des turbines hydrauliques et
démontre toutes ses compétences avec des projets gigantesques tels que
le barrage des Trois Gorges en Chine.
Figure 2 Alstom Renewable Power dispose de technologies adaptées à toutes les énergies renouvelables
Avant-Propos

L’entité Hydro France est présente sur cinq sites en France, chaque
site disposant de ses propres domaines de compétences et se
spécialisant dans une partie du montage hydraulique final. Ainsi
Levallois performe dans la fabrication d’unités de contrôles et Belfort gère
tout le montage et la fabrication des alternateurs.
Le site de Grenoble, Fer de lance de la recherche
hydroélectrique
Créé en 1917, le site Alstom de Grenoble, spécialisé dans la construction
de turbines hydrauliques, constitue le berceau de la «houille blanche».
Grenoble a été le point d’origine de l’expertise d’Alstom Hydro sur les
projets hydroélectriques, ainsi que de son expansion à l’international avec
la création de filiales sur tous les continents.
Aujourd’hui, environ 600 personnes, dont plus de 130 en R&D travaillent sur le site de Grenoble pour
les deux activités principales :
 Le “Global Technology Centre” chargé de la recherche & développement et des études
hydrauliques pour l’ensemble des unités Hydro du groupe Alstom.
 L’unité opérationnelle en charge des affaires: conception et fabrication de turbines
hydrauliques, coordination des projets, réhabilitation de centrales hydroélectriques, et services
aux clients
Principales étapes de la conception jusqu’au montage d’une turbine :
Nantes
Levallois
Belfort
Grenoble
Moirans
Avant-Propos
Conception
Fabrication d'un
modèle réduit
(1/40ème)
Essais modèle
Fabrication roue
Contrôles
Montage et
mise en service

Contexte
Le Master systèmes d’information et d’organisation de l’IAE de Grenoble vise à former des
professionnels dans la maitrise des systèmes d’information grâce à des compétences en informatique
et en management afin de répondre au mieux aux attentes des entreprises et du monde
professionnel.
Cette formation nous offre l’opportunité de mettre en application nos connaissances par la possibilité
d’effectuer une année d’alternance en milieu professionnel. C’est l’occasion de se familiariser avec les
pratiques et renforcer nos connaissances dans un domaine spécifique.
Dans le but de diversifier mes compétences et enrichir mes expériences dans de nouveaux domaines,
j’ai souhaité faire évoluer mon profil plutôt dédié aux réseaux informatiques et à la maitrise d’œuvre
dans le domaine des systèmes d’information. L’année dernière, j’ai donc porté ma recherche de stage
sur des missions organisationnelles et orientées pour un profil gestionnaire.
Suite à une première expérience réussie chez Alstom liée à l’organisation et à la refonte de la partie
supply chain dans l’ERP SAP en place, je continue ainsi cette année avec un projet ERP beaucoup plus
ambitieux, établi sur un périmètre large et des enjeux mondiaux pour le secteur Alstom renewable.
Problématique
En 2010, la business school « Essec » lance le cercle Essec du changement, le premier lieu d’échange
entre les entreprises et les professionnels sur la gestion du changement. Loin des nouveaux thèmes à
la mode en système d’information tels que la business intelligence ou le cloud computing, le
changement et la gestion que cela impose reste néanmoins au cœur des préoccupations des
entreprises.
Introduction

LE PROJET AIDE A METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENT
L’ensemble des discours managériaux mentionnent que l’entreprise doit être agile, innovante,
entreprenante, adaptable, modulable… La traduction de ces enjeux passe par le mot « changement »
qui est utilisé abondamment par les dirigeants d’entreprise pour signifier à la fois des notions de
projets, de progrès et d’innovation. Le concept de changement est simple à comprendre car il
présente un objectif de transformation avec une cible à atteindre. De façon opérationnelle le
changement est appliqué en grande partie par le déploiement de projets de transformation qui vont
s’opposer au fonctionnement régulier et pérenne de l’entreprise. Un projet est limité dans le temps,
dispose d’objectifs, d’un budget, d’un planning et de ressources dédiées. Depuis de nombreuses
années les projets s’appuient sur des méthodologies et de grands standards tels que PMI ou encore
Prince2. Les dirigeants d’entreprise ont souvent le sentiment que les changements ne vont pas assez
vite et qu’il faudrait déployer davantage de projets. Y a-t-il trop peu de projets pour réaliser les
changements et permettre aux entreprises de suivre leur environnement toujours plus mouvant ?
LE FACTEUR HUMAIN COMME EXPLICATION DE L’ECHEC DES PROJETS
De façon parallèle à ce point, les études menées par Standish Group et Gartner Group dévoilent
depuis quelques années que la difficulté pour les projets reste de respecter leurs engagements initiaux.
Plus de 80% des projets seraient en conséquence défaillants. Au regard des investissements que cela
représente, il convient donc de mettre en œuvre des solutions. L’analyse des causes d’échec révèle
une survalorisation des objectifs initiaux et surtout une faible prise en compte des mécanismes
humains de participation et d’adhésion. A la suite de ce dernier constat est née une technique appelée
communément « conduite du changement ».
LA CONDUITE DU CHANGEMENT COMME FACTEUR DE REUSSITE
Initiée lors des gros projets informatiques dans les années 1990, la conduite du changement est
devenue une pratique gestionnaire visant à ce que les bénéficiaires adhérent aux projets qui les
concernent. De plus en plus utilisée pour tout type de projet, la conduite du changement s’avère être
un investissement rentable. Elle représente 5 à 7 % du montant des projets mais augmente leur
probabilité de réussite d’environ 50 % en terme de délais. En mobilisant les diagnostics socio-
Introduction

organisationnels, la communication, la formation et l’accompagnement des managers, la conduite du
changement vise quatre objectifs : l’information, la compréhension, l’adhésion et la participation des
bénéficiaires. Même s’il existe de nombreuses méthodologies en conduite du changement, les
mécanismes et les processus qui permettent des changements réussis sont difficiles à appréhender. La
conduite du changement est un outil de gestion que chaque entreprise doit construire et ajuster en
fonction de son environnement et de ses enjeux.
Objectifs du mémoire
Alstom Hydro France met en place le nouveau programme de la division Alstom Power: PowerMax.
Cette harmonisation à l’échelle mondiale passe par un déploiement dans chaque pays, du système qui
implémente les règles de gestion et d’organisation du groupe via ce nouveau progiciel de gestion
intégré (PGI) basé sur une technologie SAP. Au-delà des exigences que cela impose en termes de
refonte des processus et d’adaptation des systèmes actuels afin de s’intégrer et s’interfacer avec le
nouvel outil, PowerMax est avant tout un changement organisationnel qui impacte directement
l’élément humain.
Le travail entrepris dans ce mémoire est avant tout d’aider à la prise de conscience de cet élément
souvent oublié des projets : l’accompagnement des acteurs et la prise en compte des impacts
individuels dans l’organisation. Le changement dans l’entreprise est nécessairement collectif mais
également individuel. Le changement ne se produit qu’en apparence lorsqu’il est décrété et l’envie de
changer ne va pas toujours de soi pour les personnes qui disposent alors de mille moyens, conscients
ou inconscients pour résister de façon active, passive, individuelle, collective. La première partie du
mémoire abordera de façon théorique le sujet afin de répondre à des questions telles que : en quoi
consiste la conduite du changement, pourquoi est-elle indispensable ; mais aussi une prise de recul
avec l’explication psychologique du fondement des résistances au changement ainsi que les leviers, les
risques et les effets d’une mauvaise prise en compte de ces résistances. Par la suite j’aborderai les
spécificités relatives aux ERP et les facteurs clés de succès qui en découlent. La deuxième partie en lien
direct avec mes actions d’alternant dévoilera les atouts de ce projet de grande envergure et quelques
méthodologies déployées pour conduire correctement le changement.
Introduction

Conjoncture
Nous vivons une évolution profonde du monde économique et de la société, ces changements ont
bousculé les organisations et l’ensemble de leurs acteurs. Aujourd’hui du dirigeant au manager et du
manager au collaborateur, les mutations sont très fortes. Qu’elles soient technologiques, économiques
ou sociales, on peut les expliquer en partie par la globalisation qui a accéléré la compétition et par la
concurrence qui exerce une pression constante en termes de prix comme en termes de coût. Les
attentes du client sont de plus en plus difficiles à cerner et son niveau d’exigence augmente sans
cesse. La société civile vit une mutation sous l’impact d’internet et du numérique. On découvre de
nouveaux modes de vie au travail comme à la maison. Les Smartphones, Tablet, réseaux sociaux
s’immiscent dans le quotidien et bouleversent les business models comme les vies personnelles.
L’entreprise et l’organisation du travail du 21ème
siècle ne peuvent plus s’appuyer sur d’anciens
modèles managériaux, d’anciennes modalités du travail et ne pas prendre en compte leur
environnement mouvant. L’enjeu actuel est donc de gouverner autrement, manager autrement et
travailler autrement. Les entreprises qui réussiront seront celles où l’innovation aura pris le pouvoir et
ou l’agilité sera naturelle et constante. Il ne s’agit pas seulement de proposer des produits et des
services adaptés à son environnement, mais également de favoriser les nouveaux comportements
avec ses clients, ses salariés,
ses dirigeants. Cette prise de
conscience donnera un
avantage concurrentiel à
l’entreprise, car changer
aujourd’hui, c’est exister
demain.
Théories sur la conduite du changement
« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les
plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements»
Charles Darwin

Une scène de nuit, un promeneur s’approche d’un homme, penché vers le sol, sous un lampadaire.
« Vous avez perdu quelque chose ? – En effet, j’ai perdu mes clefs – Ah mais êtes-vous certains de
l’avoir perdu à cet endroit ? – Non répond l’homme mais il n’y a qu’ici que c’est éclairé ! »
Ce syndrome explique une situation où l’absence d’éclairage peut empêcher de porter attention aux
conséquences et à un risque futur en ne découvrant que plus tard son importance.
« On aurait pu croire la
conduite du changement
enracinée dans les pratiques
managériales des entreprises,
mais force est de constater
qu’il y a encore des projets SI
où cette conduite est sous-
estimée, voire ignorée. »
R. El Amrani, « Le rôle de la
conduite du changement dans le
succès d’un ERP à Air France »
Le syndrome du lampadaire
Le changement est devenu un mot miracle dans le discours de beaucoup de dirigeants : devoir
évoluer, être agiles, modulaires car l’environnement nous oblige à le faire. Mais beaucoup oublient
que la conduite du changement est une manœuvre délicate et difficile à maitriser.
Lorsque l’on interroge des décideurs, tous sont unanimes pour dire à
quel point l’accompagnement des changements, qu’ils soient de
manière collective (réorganisation, évolution stratégique, changement
de métier, acquisitions,…) ou encore individuels (évolution de carrière,
changement de métier ou de poste, gestion d’équipe,…), est devenu par
expérience une composante indispensable de la réussite des
organisations, des équipes et des personnes. Mais en regardant de plus
près les moyens consacrés, on identifie pleinement un décalage.
Définition
Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et
au développement de son environnement.
Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche.
La conduite du changement désigne : L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un
problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la
mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.

Enjeux de la conduite du changement
L’application des changements dans l’entreprise passe par une perte de nombreux repères : de ce fait
la culture et les valeurs de l’entreprise peuvent être bousculées, les périmètres fonctionnels modifiés
lors du déploiement de nouvelles stratégies ambitieuses, de nouvelles compétences sollicitées, et de
nouveaux modes de travail intégrés. L’ensemble de ces ruptures et de ces changements rapides
mettent les salariés en situation de tension et de pression constante afin de s’adapter, et préserver leur
emploi. Dans ces périodes la montée de stress est inévitable mais il faut continuer de travailler toujours
plus vite et toujours mieux.
Le changement et l’ascension vers des objectifs
ambitieux ne se feront pas sans l’engagement
des collaborateurs, un engagement qui se fera
dans une confiance réciproque. Donner, voire
redonner un sens au travail reste l’objectif
incontournable. L’accompagnement des
collaborateurs sur le terrain est ainsi un facteur
clé du succès des changements.
L’Ifop dévoile en juin 2010 une enquête sur les
« salariés et le changement », réalisée auprès
d’un échantillon de plus de 1000 salariés, le bilan
de cette enquête révèle que dans plus d’un tiers des cas, le salarié considère que la mise en place du
dernier changement s’est mal passée. 89% avouent ne pas y avoir adhéré entièrement et un quart
confesse s’y être opposé. Ce manque d’adhésion est expliqué en partie par un déficit dans
l’accompagnement du changement. En effet 70% des salariés interrogés mettent en avant un manque
d’écoute de leurs employeurs, des délais de mise en œuvre trop rapides (54%) et un manque de
communication sur les bénéfices potentiels (58%). De façon objective, on observe qu’un tiers des
entreprises ne se soucient même pas d’informer leurs salariés sur les raisons et les modalités de mise
en œuvre du changement. Ainsi même lorsqu’elles en assurent le strict minimum, seulement 47 % des
Pourquoi mettre en place une conduite du
changement ?
“ Dans une société où les objectifs sont de plus en
plus ambitieux, mais où les délais se raccourcissent, le
changement peut faire peur. Pourtant, le recours à
des technologies innovantes se multiplie, convergeant
vers des outils de pointe permettant d’optimiser le
travail quotidien de chacun.
C’est pourquoi, accompagner les utilisateurs dans ces
changements apparaît comme le moyen de leur
donner toutes les chances d’être efficaces, tout en les
impliquant dans une démarche qualité.”
Lydie Launay, Directrice Générale Audiatel

formations sont proposés à leurs managers ce qui explique le fait que 56 % des salariés estime une
implication insuffisante de leurs managers. Uniquement un tiers des entreprises ont fait participer leurs
salariées à la conduite du changement. On peut en conclure que tout se passe comme si le
changement était décrété sans concertation des collaborateurs.
La conduite du changement aide à lutter contre les causes de résistance et permet de mieux faire
accepter la transformation de l’environnement de travail. L’accompagnement du changement a pour
but d’améliorer la performance et l’efficacité d’un projet. L’utilisateur doit pouvoir trouver sa place
dans le changement puis retrouver son rôle.
La courbe en S du changement
David Autissier et Jean Michel Moutot dans leur ouvrage « Méthode de conduite du changement »
proposent un schéma qui vise à représenter un projet avec et sans conduite du changement (CDC).
On remarque clairement une perte de productivité lors de l’introduction d’un nouveau projet à
gauche. Le fait de ne pas utiliser la conduite du changement influence directement le temps
nécessaire pour récupérer cette perte de productivité et la dépasser. Il est indispensable pour toute
entreprise de renouer rapidement avec la performance et l’équipe en charge de la conduite du
changement devra actionner des leviers et des méthodes pour obtenir l’adhésion des individus et les
inciter à mettre en œuvre les actions de transformation
Figure 3 La courbe en S
du changement

Les leviers du changement organisationnel
On arrive à distinguer plusieurs leviers à actionner lorsque l’on parle de changement. Ces leviers sont
imbriqués et liés au changement. Suivant les projets, un choix sera effectué sur les leviers en les
combinant ou en les utilisant tous, ou seulement en partie.
LE MANAGEMENT : Ce levier est prioritaire car il est à l’origine du processus et représente la
stratégie de l’entreprise par le biais de ses dirigeants. L’aval de la direction est très important et
influence fortement le succès futur. Préalablement, il est important de faire un point sur le type de
management et en sortir les points forts et les faiblesses. Ce premier diagnostic permet de répondre à
des questions du type :
Figure 4 Synthèse des leviers du changement organisationnel

• Le mode de management actuel favorise-t-il la réussite du changement ?
• L’équipe de direction partage-t-elle une vision claire et forte pour les salariés ?
• Quelle est la réaction du management dans une prise de risque et de changement ?
• La direction possède-t-elle une réelle volonté de changement ?
LA STRUCTURE : Elle expose le fonctionnement de l’entreprise et son organisation, la répartition
hiérarchique et le partitionnement de l’entreprise (par secteurs, département, services), mais
également l’action et le rôle de chacun, les relations existantes entre les différents niveaux de la
structure.
La division d’une entreprise pose des problèmes d’interfaçage entre les fonctions (rôle commercial,
production, recherche,…) qui doivent être pris au sérieux lors de la conduite du changement. Il est
difficile de prévoir la modification et la refonte d’une structure car cela amène des problèmes plus
profonds en déstabilisant l’entreprise et son bon fonctionnement. Un changement de structure peut
donner l’illusion d’un changement global mais seulement en apparence car cette action de
changement n’est pas généralisée aux autres leviers, notamment aux systèmes.
LES SYSTEMES : ils permettent de définir la circulation des échanges et des flux dans la structure.
On en retrouve plusieurs types : flux d’information, de personnes, de matières, financiers. Les systèmes
sont plus communément appelés systèmes d’information (SI) dans l’entreprise, ils influent directement
les prises de décisions et la réactivité d’une entreprise. Les SI sont présents dans tout changement car
on agit souvent sur eux pour modifier une structure, un mode de management.
Jusqu’à présent les systèmes d’information étaient sous-estimés sans doute par manque de culture
informatique des dirigeants. Aujourd’hui que les entreprises sont majoritairement pilotés par des
financiers, les SI ont pris une place importante et le développement d’outils décisionnels (BI, Big
Data,…) accroit leur impact dans la stratégie de l’entreprise

LA CULTURE : Elle regroupe un ensemble de valeurs durables et partagées par les salariés de
l’entreprise. Lorsqu’on parle de culture, on parle de :
• L’attachement aux valeurs sociales de l’entreprise : le salarié peut éprouver un sentiment
d’appartenance à son métier et à son entreprise par des petits détails qui ont beaucoup d’importance
pour lui : les valeurs de solidarité, de convivialité, les mœurs sociales (habillement, pause-café,
politique interne,…)
• L’attachement à des valeurs professionnelles : La polyvalence ou la spécialisation du personnel,
le respect du client, le soin dans les procédures et les consignes et la prise en compte du
temps, des coûts, de la qualité dans les réflexions…
• L’expérience et le vécu de l’organisation :
l’historique du mode de fonctionnement, le
fonctionnement efficace de l’organisation, la
reconnaissance de l’initiative, la centralisation de
l’entreprise sur le client et le profit ou sur le bien-être du
personnel, le mode de management utilisé dans un style
de participation et d’esprit d’équipe ou de domination et
d’hostilité.
Le levier de la culture peut être à l’origine de nombreux échecs et ne doit pas être négligé. La culture
ne peut pas changer rapidement et ne s’impose pas. Afin d’avoir un effet sur la culture de l’entreprise,
il faut agir par le biais d’actions quotidiennes et répétées plutôt que par des décisions imposées de la
part de la direction et de multiples formations.
Le levier de la culture peut être un bon moyen d’aider à accélérer le changement et à l’intégrer
comme une valeur partagée de l’entreprise mais en prenant compte des impératifs liés : clarté du
projet, politique de rémunération de l’initiative personnelle et de la prise de risque, partage de
l’information et communication.
“La culture d’une entreprise est la seule chose
qui ne peut pas être rachetée par la
concurrence. À la différence de la stratégie, de
l’organisation, des produits, des systèmes, la
culture ne se copie pas. » Elle était donc à ses
yeux un véritable avantage concurrentiel.
Franck Riboud, P-DG du Groupe Danone

Les leviers du changement individuel
A la suite des leviers du changement organisationnel et collectif, examinons plus en détails ceux du
changement individuel et découvrons qu’il en existe là aussi 4. Pourquoi 4 ? Car ils correspondent aux
réponses aux différentes questions que se pose tout individu dans un processus de changement.
L’ORGANISATION
Dans l’ordre des interrogations que l’on se pose face à un changement, la première question est
souvent : Est-ce que je vais pouvoir faire ce que l’on me demande ?
• Ma mission va-t-elle être adaptée ?
• Avec une refonte des processus, les rôles et les missions ont-ils étés clarifiés pour tout le
monde (matrice des rôles : RACI), les interfaces sont-elles pensées pour cela ?
Figure 5 Synthèse des leviers du
changement individuel

• Dorénavant, je dois prendre en charge davantage de travaux de maintenance sur la ligne de
production. Cela a-t’ il été discuté avec le service de maintenance ? Ceux qui, auparavant ont réalisé
ces activités en ont-ils pris connaissance, et savent-ils qu’il ne s’agit plus de leur travail ?
LES COMPETENCES :
Après avoir résolu les problèmes liés à l’organisation du travail, d’autres inquiétudes naissent :
• Est-ce que je vais réussir à faire ce qu’on me demande ?
• Est-ce que j’en ai la capacité, les compétences et les savoir-faire ?
• Dans le cas contraire, qu’est-ce qui est prévu en ce sens ?
Ces questions liées aux compétences sont clés et le levier principal reste la formation. Cependant, dans
certains cas cela se révèle insuffisant. Certaines compétences et certains savoir-faire sont difficiles à
acquérir et à transmettre par les voies classiques de la formation, cela peut faire référence aux
comportements, aux attitudes, à la communication générale, aux relations interpersonnelles. Ils font
appel à des savoirs qui sont parfois tacites et individuels et soulèvent des problèmes de gestion des
connaissances. Il existe des moyens moins couteux et généralement plus efficaces comme le travail en
binôme sur un poste, le coaching ou encore le compagnonnage, le tutorat.
LA RETRIBUTION :
Le collaborateur après avoir reçu la réponse à 2 points cruciaux : Vais-je pouvoir ?, Vais-je savoir ? Va
ensuite se tourner vers des questions qui émergeront :
• Ai-je intérêt à faire ce qu’on me demande
• Ai-je intérêt à prendre des responsabilités, à acquérir de nouvelles compétences ? À changer
de poste ? À changer de systèmes d’information ? À m’exposer davantage ? À passer d’une fonction
technique, où je n’avais pas de compte à rendre vers un métier commercial, où je vais avoir des clients
en face de moi toute la journée ?
Finalement qu’est-ce que je gagne à changer ? Le salarié aura ses réponses dans la rétribution : qu’elle
soit de la reconnaissance, une modification des avantages/rémunérations ou encore une évolution
dans la carrière professionnelle.

LA MOTIVATION
Le dernier levier est celui de la motivation, sans doute le plus délicat à manipuler car il ne dispose pas
de recette miracle. Il n’y a pas encore aujourd’hui d’outil fantastique pour accroitre la motivation ou
l’engagement de ses collaborateurs.
Néanmoins lorsque le collaborateur se demande si le changement lui fait envie, l’entreprise à la
possibilité de mobiliser quelques leviers pour le convaincre comme :
• Le fait de voir que le changement engagé est
important pour la direction, qu’elle est impliquée
dans le projet, que ce changement ai du sens
pour elle, qu’elle passe un certain temps sur le
terrain afin de l’expliquer, d’écouter les
remarques et de convaincre les collaborateurs.
• Le fait d’être associé dans les actions et
la conduite du changement
• Une bonne communication
• Les benchmarks, les visites d’entreprises
ayant déjà effectué le changement, les
témoignages sont également des leviers
efficaces et peu couteux.
Enfin des leviers plus sous-entendus comme la
qualité générale du climat social, les relations
dans les équipes.
Tout ces leviers vont permettre d’accompagner
le changement de facon collective ou
individuelle, ils sont des axes d’actions à
prendre en compte et à utiliser. Leur objectif est
de mieux faire accepter les changements et
limiter les résistances rencontrées.
L’exemple d’actions sur les leviers individuels
pour un projet d’entreprise agroalimentaire ?
Nous nous plaçons dans le cadre d’un projet de mise
en place d’équipes autonomes de production,
l’entreprise fait le choix à la suite d’une phase de
diagnostic de structurer le projet en 4 chantiers
distincts qui reprennent les leviers individuels :
 Organisation, le but ici est de redéfinir les
périmètres de responsabilité des différents
services.
 Compétences, l’objectif est de remplacer la
gestion de poste par une gestion des
compétences, et ainsi élaborer un référentiel
de compétences.
 Rétribution, dans ce domaine le chantier vise
à aligner le système de classification sur la
nouvelle gestion des compétences et élargir
les possibilités de rémunération en fonction
des résultats fournies par les équipes.
 Motivation, ici les actions visent à travailler sur
la communication du projet mais aussi
l’organisation de visites d’usines afin de
convaincre et mobiliser les collaborateurs.

Les résistances au changement
Les réaction négatives s’expliquent en grande partie par le
fait qu’un individu doit quitter sa zone de confort et
s’aventurer dans une situation inconnue, cela engendre une
adaptation au nouvel environnement, l’apprentissage de
nouvelles tâches et de nouvelles responsabilités, initier de
nouveaux comportement et avant tout abandonner ses
anciennes habitudes qui font partie de son quotidien et de la
routine. On peut observer cette résistance au changement
pour de nombreuses raisons classées en causes de
résistances :
LES CAUSES INDIVIDUELLES : La modification de
l’environnement de travail et de ces méthodologies va
entrainer une anxiété chez le salarié voir une angoisse liée à la modification de ses repères et
habitudes de travail (temporels, émotionnels, comportementaux,…), mais également la remise en
cause de son travail, de ses compétences et qualifications et donc de l’avenir de son emploi.
LES CAUSES COLLECTIVES : Une entreprise et ses employés disposent de valeurs communes liées à la
culture de l’entreprise, des normes et des rites qui s’imposent comme des valeurs fortes de l’entreprise
et indiquent ce qu’il faut faire et ne pas faire dans les comportements des salariés. La conduite du
changement peut remettre en cause ces valeurs par la modification de l’organisation et amener des
craintes collectives.
LES CAUSES STRUCTURELLES ET CONJONCTURELLES : Il s’agit de causes liées à l’organisation
fonctionnelle de l’entreprise, des conditions de travail et du climat dans l’entreprise. Plus l’entreprise
sera structurée avec une certaine routine quotidienne, plus il sera difficile de modifier ses habitudes. La
structure interne va sans doute évoluer suite au changement et peut poser des problèmes suivant
l’organisation de l’entreprise (pyramidale, par secteurs, par bureaux…).
Théories sur la conduite du changementThéories sur la conduite du changement
*Comment devrait-être la nouvelle solution ?
Exactement comme la première…
*

LA RESISTANCE VUE DU SALARIE
Lors d’un changement dans une entreprise, un salarié visé, en s’opposant au changement cherche à
conserver son identité ainsi que son équilibre construit avec le temps. Cet équilibre lui permet d’être
identifié et reconnu par ses pairs et sa hiérarchie. Mais au-delà de l’aspect identitaire, on trouve
l’aspect de « zone de confort » et le fait qu’un salarié cherche également à s’économiser, avec le
temps il a trouvé un point d’efficience qui représente un degré de performance suffisant pour un
minimum d’efforts.
Un salarié peut accepter un changement néanmoins il devra se situer dans sa « zone de confort ». Par
contre, le fait de conduire un salarié directement hors de cette zone de confort va le pousser à
déployer des stratégies défensives afin de lutter contre ce qui peut modifier son équilibre. Néanmoins
la mobilisation des stratégies défensives dépend de l’intérêt qu’il trouve au cœur de la situation, tout
individu disposant d’une aptitude à supporter une épreuve physique ou morale et à la surpasser,
affronter ses peurs.
LA THEORIE DES 3 CERVEAUX
Tout individu est constitué de trois éléments indissociables et complémentaires : la tête, le cœur, le
corps. Ces éléments sont gérés par le biais d’une instance de décision composé de 3 cerveaux ayant
chacun une fonction essentielle et précise :
• Un cerveau pour se protéger (le reptilien)
• Un cerveau pour gérer les émotions (le limbique)
• Un cerveau pour réfléchir (le néocortex)
Les multiples dimensions de l’homme et son fonctionnement neurologique portent naturellement les
freins à un changement car ces trois instances peuvent s’opposer au changement ou le faciliter suivant
qu’il est perçu confortable, agréable, pertinent.
Théories sur la conduite du changementThéories sur la conduite du changement

On observe donc que la constitution neurologique d’un individu est un frein au changement
puisqu’on doit faire un choix entre un présent confortable et un futur en construction pénible à
envisager comportant des menaces, couteux en énergie. Malgré tout, un individu peut réussir le
changement s’il arrive à organiser un dialogue lucide et constructif entre ses trois instances. La
manière dont le top management et le middle management gèrent ces trois instances par leurs
attitudes et leur comportement en adéquation ou non avec les besoins des salariés modifie les
résistances futures.
LES PHASES DE RESISTANCE :
Les observations effectuées par des chercheurs et des consultants montrent l’existence de quatre
grandes étapes à franchir pour intégrer totalement un changement, qu’il soit désiré ou subi. (voir fig 7)
Toute personne en charge du changement ou les managers se doivent d’intégrer que le passage par
ces étapes est inévitable. Or il est courant que l’encadrement ne respecte pas la réalisation de ce cycle
en niant les résistances, les managers accentuent celles-ci et les font perdurer. Il faut donc laisser les
salariés exprimer leurs résistances et trouver des solutions complémentaires qui peuvent enrichir le
projet et donner un sens pour les travailleurs, ce qui favorisera leur engagement dans le projet. Afin de
Figure 6 les trois cerveaux, le
fondement de la résistance

mieux comprendre nous allons définir les différentes phases avant d’intégrer définitivement un
changement.
LA PHASE DE REFUS : Lors du démarrage d’un projet, le premier réflexe des salariés est le refus, un
refus à la fois pour gagner du temps et mieux comprendre par la suite ce changement pour mieux
l’intégrer. Cette étape permet également de tester la direction et voir si elle soutient la démarche. Cela
permet également de préparer la négociation. Dans le refus, le salarié trouve également le moyen
d’améliorer son estime personnelle qui est souvent soumise à un cadre strict et peu permissif. Une fois
cette phase de refus systématique effectuée, et comme la direction porte le projet, le passage au
changement semble inévitable et on trouve une nouvelle étape : la résistance.
LA PHASE DE RESISTANCE : Dans cette phase, les salariés rentrent en affrontement direct suivant
plusieurs groupes : les silencieux, les exprimés et les négociateurs. Cette résistance a plusieurs buts :
faire échouer le changement ou le négocier au mieux. Il s’agit d’une lutte de pouvoir où la conduite
du changement devient vitale pour minimiser son impact. Avant et pendant le changement,
l’opposition des salariés peut s’exprimer de plusieurs manières : un murage dans le silence et l’absence
de prise en compte des transformations, la demande de repousser le changement, une opposition
directe et agressive (sabotage, grève), montrer que le changement ne peut se faire.
Une fois que le changement a eu lieu, d’autres actions de résistance sont possibles :
• Ralentir le travail et être contre-productif
• Refuser l’apprentissage et les formations
• S’absenter souvent
LA PHASE D’EXPLORATION : Le passage à cette phase nécessite que l’encadrement et la direction
aient la capacité de gérer le changement mais aussi que le salarié ait eu une réflexion constructive sur
ce changement. L’attitude du salarié devient plus positive et il joue le jeu progressivement. Il s’agit d’un
stade d’apprentissage où les bienfaits du changement ne sont pas encore perçus. De nouvelles

méthodes étant explorées, un « rien » peut faire revenir les salariés en arrière, un soutien est donc
indispensable et le manager devra être proche de ses équipes pour limiter les peurs et les difficultés et
les réconforter.
LA PHASE D’ENGAGEMENT : A partir de cette phase, le retour en arrière du salarié est impossible. Les
salariés sont actifs et utilisent les nouvelles méthodes, leurs connaissances sur le nouveau système
évoluent et les rendent plus à l’aise, les tâches courantes sont mieux maitrisées et exécutées plus
rapidement.
On remarque que pour gérer au mieux le changement et limiter les impacts négatifs, il faut prendre
en compte ces phases et en tirer profit notamment comme une ressource pour le projet du
changement. Les résistances (phase 2) et les incertitudes (phase 3) ne doivent pas être prises comme
des obstacles.
Figure 7 les différentes phases par lesquelles un salarie passe lors d'un changement

LA RESISTANCE VUE DE L’ORGANISATION
Les dirigeants et managers au même titre que les employés doivent passer par les mêmes étapes de
changement, Néanmoins ils se doivent d’impulser les changements nécessaires et de les soutenir pour
assurer l’avenir de l’entreprise.
LA DIRECTION : Généralement inconsciente d’être elle-même dans la boucle du changement, on
retrouve le risque qu’elle soit dans le déni ou encore dans la résistance aux propres résistances des
salariés. Dès le début du projet, ce refus de la réalité qui est découvert lors de la préparation du projet
de changement conduit à faire face à des contestations humaines. Il est important de remarquer que
cette non prise de conscience des résistances des collaborateurs sera difficile à inverser et que
l’inconscience du comité de direction par des répliques tels que : « Il n’y a pas à ce jour, de
résistance !» ou « le chef de projet semble satisfait et serein !» feront payer le prix fort à l’entreprise.
LES MANAGERS ET L’ENCADREMENT : Le reste de l’encadrement peut également montrer son
attitude d’opposition mais de façon plus discrète et sournoise rendant ainsi la détection de l’opposition
plus difficile et complexe à gérer. De nombreux managers vont montreront leur adhésion lors des
réunions d’encadrement afin de le saboter par la suite. On constate généralement dans ces périodes
de projet du changement, une attitude particulière de certains managers qui préfèrent gérer les
équipes à distance et se murer dans des budgets et plannings afin de traduire leur résistance au
changement par du « non » management de leurs équipe. Cette absence de motivation et de
compétences dans le middle management à gérer et conduire les hommes dans ces périodes de
changement est un facteur d’échec dans la réorganisation d’une entreprise. Ces périodes de
changement sont difficiles pour les managers qui sont mal psychologiquement et n’ont ni l’envie ni la
patience et souvent peu de compétences pour gérer la transition avec leurs équipes.
Ces managers auront tendances à se réfugier dans 2 stratégies d’évitements : Par l’implication
excessive dans la partie « technique » du projet et en se focalisant sur la partie rationnelle du projet et
en ne prenant pas en compte les états d’âme de l’équipe, lié à la modification de l’organisation. Mais
également la fuite dans les dossiers, les taches annexes, le reporting et les réunions de cadres tout en
justifiant leur non présence par un manque de temps pour diriger leurs équipes.

Les risques d’un mauvais accompagnement du changement
Le changement est un moyen pour adapter l’entreprise aux contextes économiques, technologiques,
sociaux. Du côté du salarié, le changement permet de maintenir son employabilité et garantir sa place
dans l’organisation. Néanmoins conduire toutes ces mutations amène de nombreux problèmes qu’il
faut surmonter comme la gestion des hommes et de leur tempérament. Dans le cas où ces complexes
sont mal gérés cela peut se traduire par l’augmentation des coûts, la baisse de la performance mais
aussi par des impacts psychologiques que l’entreprise devra assumer.
L’AUGMENTATION DES COUTS ECONOMIQUES, HUMAINS
Plus d’un tiers des projets de changements opérationnels engagés ne sont pas menés à terme et dans
30 % des cas ils n’atteignent pas les objectifs. Ne pas atteindre les objectifs, ou abandonner démontre
l’investissement déficitaire en conduite du changement. Pour les projets en situation d’échec, cela se
traduit par des coûts financiers, humains et économiques énormes. Ceci risquera d’handicaper
l’entreprise qui tournera au ralenti avec un système incohérent, voire se chiffrera en pénalité de retards
avec des clients ou en frais de retour à l’atelier pour les industries. La mauvaise maitrise du
changement va entrainer par la suite le rattrapage des erreurs commises : cela peut se traduire par
des réunions supplémentaires pour les managers afin de faire face aux dysfonctionnements, des
Figure 8 L'arbre des risques d'une mauvaise
conduite du changement

dépenses supplémentaires pour des consultants appelés en renfort. Cette période de paralysie et de
baisse d’activité va peser sur l’entreprise et notamment sur son chiffre d’affaires.
LA DEMOTIVATION ET LA BAISSE DE PERFORMANCE
Il est aberrant de penser que la modification de processus, de service, de systèmes n’aie pas d’impact
sur le rythme de travail des salariés. Généralement, il est constaté une baisse de performance pendant
les six mois suivant la transformation, ce qui aura un impact fort sur les coûts de la structure. Ainsi
l’objectif principal, et en même temps la principale difficulté, est de maintenir le niveau de
performance durant toute la période de réorganisation. Les salariés devront s’impliquer et faire des
efforts supplémentaires pour garantir le présent et préparer l’avenir. Si la motivation n’est pas
présente, les erreurs non permises et les compétences non assimilées alors ni le présent ni le futur ne
seront assumés de façon correcte. Faire les deux choses à la fois peut souvent aboutir faute de
moyens, de préparation et d’accompagnement à ne faire aucune des deux correctement, ce qui est
corrélé à une baisse de performance. Le stress est très présent durant ces périodes de changement où
le salarié doit à la fois digérer le changement et éviter de faire des erreurs pour ne pas impacter plus la
performance de l’entreprise. Cette pression et ce sentiment de non-conformité voir d’insécurité vont
indéniablement nuire à la performance du salarié car celui-ci sera toujours plus productif avec un
niveau modéré d’insécurité. Le manager se doit donc d’adapter et de gérer au mieux la pression dans
ces périodes d’insécurité afin de garder le niveau de productivité de son service et la performance de
l’entreprise.
Figure 9 Une pression sur les salariés à
gérer avec prudence

LES IMPACTS PSYCHOLOGIQUES
L’initiation de transformations importantes dans l’organisation amène les salariés à développer des
pathologies mentales, toutefois le point de vue est assez subjectif et dépend de la perception que les
collaborateurs ont de leur position vis-à-vis des changements engagés. On retrouve principalement
deux types de pathologies : le syndrome du rescapé et le sentiment de victimisation. A la suite d’un
plan de restructuration, un salarié maintenu dans l’organisation pourra se deviner « rescapé ou
victime », mais tout dépendra de la vision qu’il possède de l’entreprise et du futur de celle-ci.
LE SENTIMENT DE VICTIME : Si le salarié se considère comme une victime, il sera habité par deux
sentiments distincts qui sont l’injustice et l’insécurité. Tout d’abord le sentiment d’injustice apparaitra
chez le salarié lorsque qu’il soupçonnera une mauvaise gestion d’un certain nombre de paramètres
par les ressources humaines comme la définition des règles de sélection des salariés restants mais
aussi sur la clarté des explications fournies et les compensations accordées aux victimes qui quittent
l’entreprise. Les victimes ne sont d’ailleurs pas toujours celles que l’on croit et certains sont prêt à partir
volontairement car ils ne partagent plus la vision de l’entreprise et vivent très mal une restructuration. Il
est ainsi fréquent de retrouver des victimes parmi les salariés conservés par la direction. L’autre
sentiment, celui d’insécurité se fonde et apparait sur l’estimation de trois critères par le salarié :
• La probabilité que le changement ait bien lieu « Cela fait un certain temps qu’on nous en parle,
on n’a rien vu venir, je suis tranquille »
• La capacité à empêcher que ce changement ne se produise « Aucun risque, mon poste est
indispensable et unique pour la bonne marche du service »
• La gravité potentielle ainsi que les conséquences qui découleront du changement notamment
sur sa vie professionnelle et personnelle. « L’usine est déplacée à 50 km, comment vais-je faire pour
les transports ? Avec mon conjoint ? Puis-je retrouver un emploi sinon ? »

LE SYNDROME DU RESCAPE: Ce syndrome est connu principalement dans des situations extrêmes
post-traumatiques vécues par le rescapé lors d’une guerre, d’un accident grave ou encore de conflits
armés. Il se présente quand l’individu prend conscience qu’il a pu sauver sa vie là ou d’autres l’on
laissé. Dans l’entreprise le ressenti est moins fort mais sera présent dès lors qu’un salarié prendra
conscience qu’il a réussi à échapper une situation qui semblait défavorable pour lui. Chaque salarié
dès l’annonce d’un changement va mettre en place un certain nombre de stratégies défensives et de
résistances telles que celles déjà abordés précédemment (cf. p24) pour protéger son emploi, son
poste, et ainsi se protéger de ce qui pourrait le rendre victime de la situation, cette lutte étant menée
jusqu’à l’annonce des licenciements par l’entreprise. Suite à cette étape de protectionnisme, le salarié
aura immédiatement un sentiment de culpabilité vis-à-vis de ses collègues voir même un sentiment
fautif pour avoir conservé son poste au détriment de celui d’un autre.
L’expérience d’une première réduction d’effectifs induit la peur d’être le prochain sur la liste et impacte
l’activité et les comportements des collaborateurs. Il est souvent remarqué une propension à limiter les
risques voir à devenir plus rigide et procédurier afin d’éviter les fautes. Dans cette période la mauvaise
estime de soi et le souhait de se protéger entrainent des comportements négatifs comme le fait de
condamner les autres, rejeter la faute ce qui induit une mauvaise ambiance de travail et limite la
collaboration. On remarque également que les managers éprouvent le besoin de se justifier et
répondent plus souvent qu’habituellement à la question « pourquoi » afin d’expliquer les raisons de
leur comportement.
Toutefois, l’organisation possède une part de responsabilité non négligeable dans la gestion de ces
manifestations. En effet la communication est effectuée généralement de telle sorte qu’elle ne rassure
pas les « rescapés », et on retrouve souvent des organisations qui ne communiquent pas sur leur état
de santé et affichent des certitudes positives alors que les salariés détectent facilement la supercherie.
Les managers peuvent également rendre responsables les rescapés d’avoir sauvé leur peau au
détriment des victimes. Cette communication inappropriée va jouer sur le moral des salariés et
entretenir la peur. Dans le pire des cas la direction et les managers pourraient se servir de la situation
pour forcer les salariés à être productifs tout en agitant le risque de futurs licenciements.

Les ERP
Avec l’évolution de l’informatique vers toujours plus d’information, de partage, d’intégration et de
flexibilité, les ERP répondent aujourd’hui en partie aux attentes et sont une solution prometteuse vers
une entreprise étendu et un système d’information globalisé et transversal.
Les ERP (Entreprise Resource Planning) ou encore PGI (progiciels de gestion intégrés) sont apparus au
début des années 1990, ils répondaient notamment aux attentes des directions financières et
logistiques des grandes entreprises qui se trouvaient confrontées à des besoins de réactivité mais aussi
avec des systèmes d’informations composés de nombreuses applications ne communiquant pas
toujours entre elles et parfois installées sur des plateformes hétérogènes.
Dans la pratique, un ERP est un ensemble de modules applicatifs qui sont généralement vendus par
un même éditeur et paramétrés à la marge pour l’entreprise, le tout fonctionnant sur une base de
données unique et couvrant la majorité des fonctions de l’entreprise comme :
• La gestion financière, comptable et le contrôle de gestion
• La gestion de production (MRP)
• La gestion des achats et la logistique
• La gestion clientèle et l’administration des ventes
• La gestion des ressources humaines et la paie
Globalement, une entreprise déployant un ERP peut espérer tirer un nombre conséquent de bénéfices
tels que la cohérence et l’homogénéité des informations, la standardisation et l’optimisation globale de
ses processus, l’intégrité et l’unicité du système d’information, le fait de partager un même système
d’information tout en minimisant les coûts de maintenance et de développement d’interfaces….
PRINCIPAUX EDITEURS (TOP 5) :
 SAP
 Oracle
 Sage
 Infor
 Microsoft
Source : Apps run the world, 05.2011
Spécificités liés aux projets ERP

« Les risques peuvent venir du
management lorsqu’il ne fait pas
descendre l’information et/ou
lorsqu’il n’est pas en accord avec le
déploiement de la solution. Le
management peut être en accord
avec la direction puis subitement
changer d’avis lors du déploiement
afin d’éviter de perdre en
productivité et ainsi en bénéfices »
Pierre DE- BOISSEZON, BT Expert
Les prérequis pour la cdc avec les ERP
Une entreprise peut se comparer simplement à un système, en effet on retrouve plusieurs composants
(collaborateurs, services, clients, fournisseurs,…) qui interagissent ensemble en permanence. Tous ces
composants réagissent entre eux au moyen de règles et de processus qui peuvent êtres internes ou
externes, formalisés de façon implicite ou explicite, et régissant le fonctionnement de ce système. Les
entreprises ont mis un certain nombre d’années pour organiser leur fonctionnement en s’assemblant
progressivement et en coordonnant leurs flux d’information afin de maintenir une bonne marche
globale de l’entreprise.
Toute décision d’introduire dans une telle structure stable et organisée, un nouvel élément qui
provient de l’extérieur et amène les mêmes complications que dans le domaine médical avec une
greffe ou une transplantation d’organes : un phénomène indéniable de rejet. Dans le cadre d’un projet
ERP qui représentera pour l’entreprise sa future colonne vertébrale, un rejet pourra être critique et les
médicaments « anti-rejets » qu’il faudra administrer à l’entreprise pour l’implantation de l’ERP se
devront de traiter efficacement les effets secondaires (changements et résistances à celui-ci). Voici
quelques remèdes qui, pris ensemble, limiteront les risque de rejet par l’entreprise :
UN SUPPORT FIDELE DU MANAGEMENT
Le management c’est avant tout la direction générale et les
directions métiers, et ils se doivent de soutenir le projet par tous les
moyens car l’implantation d’un ERP est un projet long et couteux.
L’investissement effectué doit être considéré comme un
investissement à moyen ou long terme et tenir compte du cycle de
vie complet de l’ERP et pas uniquement de la phase d’implantation.
Un ERP impose à la majorité de l’entreprise des efforts et des
moyens importants aussi bien sur le plan humain que financier. Un
tel effort de longue durée et lié à un coût sérieux pour l’organisation
se doit d’être appuyé au plus haut niveau de la hiérarchie de manière
visible et constante durant tout le projet depuis son début jusqu’à sa mise en production.

LA CLARIFICATION DES ATTENTES DES METIERS ET DES SERVICES
Un autre aspect essentiel au succès du déploiement d’un ERP est le fait d’expliquer et communiquer
aux acteurs opérationnels clés les raisons de la décision d’implanter cet ERP et les enjeux pour
l’entreprise. Ce nouveau concept représenté par l’ERP devra être correctement détaillé. Généralement,
plusieurs questions reviennent et posent problème : l’explication du temps de mise en œuvre du
projet. Pourquoi un système applicatif vendu à des centaines d’entreprises et utilisé par des millions
d’utilisateurs prend autant de temps à être implanté ? Les réponses arriveront d’elles-mêmes avec le
déroulement de projet mais ce point soulève une autre question qui est basé sur le « syndrome des 80
% » propres aux ERP. Ce syndrome s’applique principalement dans les entreprises qui possèdent un
parc applicatif important. Cela consiste à préparer les acteurs à mettre en place une solution qui ne
couvrira au démarrage que 80 % de l’ensemble des besoins actuels couverts. Le démarrage est vécu
comme un retour en arrière mais après plusieurs mois, une meilleure utilisation et une meilleure
connaissance permettront une bonne maitrise des modules. L’acquisition de nouvelles fonctions
facilitées par la démarche ERP qui permet de dépasser rapidement la couverture opérationnelle initiale
et d’atteindre une couverture opérationnelle inaccessible avec les systèmes actuels.
L’INTEGRATION DES UTILISATEURS DANS LE PROJET
Aujourd’hui les utilisateurs se doivent d’être présents sur toutes les phases du projet. C’en est fini du
temps ou les informaticiens développaient leurs programmes dans leur coin et revenaient livrer leur
« solution idéale ». Dans le cadre d’un ERP, un certain nombre de phase comme l’architecture, le
design, le codage, la documentation et la configuration génériques sont terminés car réalisés par
l’éditeur lui-même. Les phases suivantes sont attrait à de la configuration spécifique et relèvent de la
partie fonctionnelle, ce qui nécessite que les utilisateurs prennent en main les choses en désignant un
chef de projet business ou chef de projet MOA et en traitant avec les équipes de mise en œuvre.
Cette approche nouvelle implique une disponibilité, une implication et une participation des
utilisateurs qui permettront de constituer des équipes d’experts reconnus par domaine afin de
configurer l’ERP avec les meilleures pratiques et obtenir une solution crédible qui présentera les
garanties pour un bon fonctionnement de l’entreprise au lancement de l’ERP.

« Gérer les changements c’est bien
plus qu’une formation, deux
newsletters et un plan de comm
plus ou moins bien ficelé ! »
Christophe Lastennet – CLA
Consulting
Du changement au « changementiel »
L’implantation d’un ERP engendre une profonde transformation de l’entreprise. Dans ce contexte, la
conduite du changement doit introduire un concept plus large et plus profond. Il est difficile de
continuer de parler de conduite du changement traditionnelle et les retours d’expérience montrent
que bon nombre de responsables métiers qui avait pris part à des projets où la conduite du
changement avait contribué significativement à la réussite soulignent certaines pratiques :
• Le fait que la gestion des changements soit prise en compte au début du projet, le fait de
former des groupes de travail pour responsabiliser les acteurs clés et mettre en place une
coalition du changement soutenu par le comité de pilotage2
.
• La mise en place d’un travail d’analyse et de cartographie
des acteurs clés pour déceler les moteurs et les résistants, et savoir
pourquoi et de quelle manière les impliquer.
• L’élaboration d’un plan de communication pour relayer des
messages forts mais également avoir une interactivité avec les
futurs utilisateurs et développer la communication bilatérale par de
nouveaux moyens (intranet, réseaux sociaux d’entreprise, forums,…)
Ces bonnes pratiques démontrent que la dimension et la notion de changement évoluent, le terme
changementiel amène des idées différentes et plus proche des bonnes pratiques dans les projets ERP.
Ainsi on peut définir le changementiel comme « l’ensemble des activités déployées dans l’entreprise
de façon coordonnée qui amène des populations ciblées à changer et à évoluer naturellement entre
deux environnements opérationnellement différents ».
2
Le comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargé de veiller au bon fonctionnement d'un projet, son rôle
est d’améliorer le suivi d'un projet et valider les choix stratégiques. Il se constitue d’une équipe transversale au
projet, généralement constituée d'un membre de chaque métier impliqué dans le projet (Directeur, Responsable).

LA CHARPENTE DU PROJET ERP
Comme nous l’avons abordé dans les prérequis à la conduite du changement, tout déploiement d’ERP
repose sur trois piliers qui vont soutenir la charpente « changementiel » de la structure ERP. Ces piliers
ne sont pas nouveaux et les entreprises les ont acceptés et appliqués. Néanmoins plusieurs années
après, une partie des bénéfices escomptés ne sont pas au rendez-vous. Pourquoi ?
L’ERP pourrait dans certains cas sembler être sous utilisé. Une partie de la réponse provient du fait que
de la même manière qu’une technologie obsolète utilisée avec de nouveaux processus engendre des
échecs, une nouvelle technologie plaquée sur des processus dépassés peut produire un désastre. La
technologie ne peut rendre de service qu’a une entreprise qui entreprend d’abord de changer ses
processus métiers et sa manière de fonctionner. En effet, les objectifs recherchés avec les ERP sont
souvent la pleine utilisation durable de celui-ci, l’entière appropriation et la prise en compte complète
de l’ERP dans les processus de décision. Le retour sur investissement dépendra du changement de
comportement des utilisateurs après le projet. La réussite du projet interviendra principalement si les
nouveaux réflexes métiers sont présents ainsi que si l’on retrouve la modification des processus
métiers et bien sûr la gestion de la dimension humaine. Cela nécessite de préparer les utilisateurs de
façon progressive, persuasive et collective car si les utilisateurs n’adhèrent pas au projet ERP, celui-ci
n’aura aucune chance de réussir.
Figure 10 Les piliers indispensables au
déploiement d’un ERP

Une vision limitée qui interdit
une compréhension adéquate
des nouveaux processus
Un manque d'aptitudes qui
génère un sentiment d'anxiété
face à de nouvelles situations
mal maîtrisées
Une insuffisance de motivation
qui provoque des
changements
comportementaux disruptifs et
partiels
Un déficit de moyens mis à
disposition qui engendre une
frustration latente qui mine
l'appropriation de l'outil
Un plan d'action approximatif
ou incomplet qui sème la
confusion entre les acteurs d'un
même processus opérationnel
sur leur rôle et leur
responsabilité.
COMMENT REUSSIR LE CHANGEMENTIEL AVANT, PENDANT ET APRES LE
DEPLOIEMENT DE L’ERP
Fondamentale, l'implication des directions générales et métiers s'avère, dans la réalité, très insuffisante.
Les activités du changementiel doivent alors prendre le relais pour sensibiliser les individus et leur
donner la chance de s'adapter au changement afin de leur éviter :
Cette sensibilisation des individus ne réussit que s’ils passent les différents stades du changementiel,
ainsi ils se trouvent en début de projet à un stade initial « d’incompétence inconsciente » qu’il faudra
élever jusqu’à l’objectif ultime de « compétence inconsciente » qui permet aux utilisateurs d’exécuter
de façon efficiente et répétée les nouveaux processus et les nouvelles procédures introduits par l’ERP
afin de générer du retour sur investissement (ROI).
Mais alors qui peut guider l'entreprise dans ses efforts de changementiel ? Il s’agit d’un métier qui
relève plus des sciences humaines que des sciences informatiques. Malheureusement, l'entreprise et la
direction des RH sont encore structurellement décalées par rapport à ces grands projets. Aujourd'hui,
seules les activités de conseil présentent une vraie offre de services de qualité et fournissent des
méthodologies et des outils aboutis. Ils constituent un passage obligé pour accélérer ce ROI tant
convoité sur des projets ERP. Dans cette seconde partie seront abordés ces méthodologies et ces
outils déployés pour le déploiement de l’ERP SAP à Alstom, ce dernier s’étant appuyé sur le savoir-
faire d’une grande entreprise de conseil (Accenture) pour réussir ses déploiements.

«Avec PMx nous allons faire un
changement radical dans notre
capacité à mieux servir nos marchés
locaux comme une entreprise
intégrée au niveau mondial, et pour
mieux tirer parti de notre taille
comme une multinationale. C'est
pourquoi dans l'équipe PMx nous
apporteront une contribution au
positionnement de notre entreprise
pour les défis de la concurrence de
demain »
Magnus Akesson - PMx Business
Transformation Director
Le programme Powermax
A l’opposé des déploiements de PME où le service informatique doit prendre en compte toutes les
facettes de la mise en place de l’ERP (du paramétrage jusqu’à la gestion utilisateurs), Alstom s’est
donnée l’ambition et les moyens de réussir avec PowerMax. Il s’agit d’un programme de
transformation des activités du secteur Power, dont l’objectif est d’harmoniser, à l’échelle mondiale, les
processus et systèmes clés afin de promouvoir les objectifs et les stratégies de ce secteur. Ce
programme vise à harmoniser la gestion et la réalisation des activités commerciales et à standardiser
les données dans un vaste éventail de fonctions, en utilisant une plateforme globale, à savoir un
progiciel de gestion intégré (PGI) basé sur la technologie SAP.
LES ENJEUX POUR ALSTOM POWER
Alstom Power a connu une croissance à la fois par la croissance
de son chiffre d’affaires mais également par le biais
d’acquisitions. C’est pourquoi ses unités opérationnelles
exécutent des activités identiques ou similaires de différentes
manières en utilisant diverses plateformes informatiques. Ainsi,
par exemple, chaque unité procède à sa manière pour acheter,
vendre, commander, payer et gérer des matériaux, et utilise
différents systèmes pour la saisie et le reporting des
informations. En tout, Alstom Power utilise pas moins de 152
systèmes d’information (PGI) différents, dans diverses versions,
pour gérer les transactions, les projets, et pour établir les
comptes financiers.
PowerMax vise à harmoniser ces processus sur une plateforme unique, dans le but d’atteindre un
triple objectif : optimiser les performances globales dans l’ensemble du secteur Power, réduire la
duplication des coûts précédemment engagés pour de nombreux systèmes d’information et
promouvoir les meilleures pratiques.
Le contexte du projet PowerMax

LES EXIGENCES DU PROGRAMME VIS-A-VIS DE L’ORGANISATION
Le programme PowerMax en tant que nouvel ERP impose un certain nombre d’exigences relatives
au fonctionnement des ERP et plus particulièrement dans ce cadre spécifique où la solution a été
conçue pour les activités multiples du secteur Alstom Power. Ces exigences imposent notamment :
• Plus de discipline dans l’utilisation des processus standard : PowerMax est un système intégré
et toutes les fonctions doivent être utilisées avec grande discipline dans l’application des processus et
dans leur adaptation aux nouveaux rôles et responsabilités.
• Un degré limité de personnalisation : en raison de son caractère global et de son application à
l’ensemble du groupe Alstom, PowerMax n’offre que très peu de possibilités de personnalisation.
L’objectif de cette solution Alstom Power est de standardiser non seulement le système PGI utilisé dans
toute l’organisation, mais également les processus, le workflow et le reporting du système.
• Des données de référence fiables et harmonisées : la migration de données à partir de
systèmes patrimoniaux constitue souvent un obstacle au déploiement efficace et sans problèmes d’un
tel progiciel. Les données de référence (par ex. liste unique de clients, de matériaux et de fournisseurs)
et les données des processus (par ex. soldes des comptes et commandes en cours) doivent être
épurées et migrées de manière bien planifiée et proactive, faute de quoi ceci peut facilement entraîner
des retards, un dépassement des coûts et de nombreuses heures de travail supplémentaire et de
frustration pour les équipes opérationnelles, comme pour les équipes PowerMax.
• Gérer le changement : la mise en place de PowerMax oblige à modifier de nombreux
processus, workflows et rapports existants afin de mettre ces derniers en conformité avec les normes
globales d’Alstom. Il faudra un peu de temps pour s’habituer aux nouveaux outils de travail mais à
long terme, les avantages liés à l’utilisation de PowerMax, c’est-à-dire d’un système intégré à l’échelle
globale, seront nettement plus importants que les désagréments à court terme.
Face à ce problème spécifique, PowerMax veille à ce que les effets sur les organisations locales ainsi
que les effets sur les rôles et responsabilités des employés soient traités et analysés et ce, grâce à une
équipe dédiée sur chacun des projets.

L’APPROCHE CONDUITE DU CHANGEMENT SELON POWERMAX
Dans sa conception de projet, le programme PowerMax intègre directement dans les fonctions
essentielles la conduite du changement en tant que « Business Transformation » et distingue
clairement cette pratique de la formation comme on le voit dans ce planning global.
L’équipe de business transformation (BT) a été spécialement créée pour suivre et réaliser la conduite
du changement dans le projet, notamment l’analyse détaillée des changements et de leurs effets dans
la phase « impact analysis » du projet, en se rendant sur les sites pour identifier les différences entre les
méthodes de travail actuelles et celles qui seront mises en place après l’introduction de PowerMax.
Tout ce processus d’analyse se fait dans le but de décider, avec l’organisation locale, des mesures à
prendre pour surmonter ces différences entre anciens et nouveaux systèmes.
Figure 11 Planning du déploiement du projet France4

L’équipe BT veille également à ce que toutes les personnes concernées bénéficient d’une
communication et d’une formation adéquate et qu’elles disposent du matériel nécessaire pour
effectuer les tâches qui leur incombent.
Les rôles de cette équipe de gestion de changement sont multiples, aussi bien dans le fait
d’accompagner les utilisateurs à comprendre les impacts du nouveau système dans la manière de faire
leur travail, dans les autorisations qu’ils possèderont, dans les modifications qui affecteront leur
processus de travail mais aussi prévoir et planifier ce changement qui impactera des domaines
multiples, des lieux différents et des rôles distinctes.
LES ACTEURS ET ROLES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Cette équipe composé aussi bien de consultants experts que de personnes issues du business doit
permettre de représenter les deux parties et avoir des responsabilités différentes dans les taches à
réaliser, voici les rôles principaux affectés aux activités de conduite du changement :
Les « Local change managers » (LCM) :
Le LCM exécute les efforts locaux de gestion du changement par la conduite du plan de gestion du
changement avec les responsables des processus locaux et les directions métiers.
 Le LCM participe aux ateliers d'analyse d'impact (IA) pour comprendre les changements
organisationnels et les modifications dans les processus métiers.
Le LCM contribue à l'élaboration et la mise en œuvre de solutions pour traiter les impacts sur le
business. Il soutient le projet et la transition vers la nouvelle façon de travailler en assignant des
employés locaux comme représentants de la solution PMX.
Le « BT Expert »(BTE) :
Ce BTE permet aux gestionnaires locaux de changement (LCM) d'exécuter les efforts détaillés
de gestion du changement en les aidant à créer et gérer des livrables de gestion du changement
 Ce coach soutient les LCM en leur donnant la méthodologie et les bonnes pratiques.
 Il est également responsable du déroulement de la phase de formation et soutient les autres
activités du changements tels que la formation et la communication

Les principaux outils pour mener la gestion du changement
Toute stratégie de conduite du changement doit être définie en s’appuyant sur des outils et des
moyens mis en œuvre, le programme PowerMax utilise différents outils qui pourront permettre de
comprendre le changement mais aussi de l’expliquer et le faire comprendre :
Comprendre et gérer les changements apportés par le nouveau système:
Communiquer sur le changement, le projet :
Nous verrons par la suite quelques exemples d’outils utilisés et leur fonctionnement. La multitude
d’outils permet aux équipes de BT d’être à même d’analyser finement les modifications apportées par
le nouveau système : les impacts sur les collaborateurs et le choix des actions à mettre en œuvre avec
plusieurs leviers opérationnels spécifiques que sont la communication, la formation et la
documentation.
Etude d'impact (Impact Assessment )
• l’analyse détaillée des changements entre l'ancien et le nouveau système et de leurs impacts.
Processus futurs (To Be Process)
• Formaliser et documenter avec les key users les futurs processus métiers dans chaque sous-domaine.
Cartographie des rôles (As Is / To Be role mapping)
• Matrice des rôles de chaque collaborateur dans les systèmes afin de comprendre l'organisation,
préparer les tests, organiser la formation, garantir un accès à tous lors du lancement.
Plan d'action de conduite du changement (Local BT plan)
Présentation des changements
• Réalisée par sous-domaine, cette réunion informe de manière complète et concrète les utilisateurs
sur les changements dans leur quotidien de travail.
Séances de formation
• Formation des utilisateurs finaux aux nouveaux processus opérationnels et aux nouveaux outils.
Plan de communication
Actions de communications variées
• Ces actions décrites dans le plan de communication et adaptées aux populations visent à informer
les collaborateurs sur le projet, et les impliquer en amont (Newsletter, rencontres, animations,...)

Prévoir le changement
LA PHASE D’ANALYSE D’IMPACT « IMPACT ANALYSIS »
L’analyse d’impact correspond à une étape essentielle d’un projet de conduite du changement. Elle
démarre par une première étape d’étude d’impact qui permet notamment de préparer et collecter
des informations pour les futurs plans d’actions (Business Transformation plan (BT Plan)) qui
s’appuieront sur les leviers du changement. Concrètement, cette étude consiste à mettre en relation
lors de réunions les représentants d’un domaine d’activité (key-users, contributeurs), le consultant
spécialiste du domaine et de la solution à mettre en place et enfin le représentant de l’équipe conduite
du changement (LCM ou BTE) qui aura pour mission de récupérer des éléments sur la cible du
changement et sur le contexte socio-organisationnel. La partie d’analyse va consister à énumérer pour
chacun des domaines métiers les micro-changements qui jalonneront le projet. Ces micro-
changements donneront lieu à la mise en place d’un ou de plusieurs leviers d’actions et seront
détaillés dans un plan d’action global regroupant tous les sites (BT plan).
Figure 12 Feuille de route de l’équipe BT

Durant ces réunions, le consultant spécialiste du domaine présentera de façon concrète le nouveau
système et son fonctionnement. Le key-user en s’appuyant sur ses connaissances des processus
métiers existants (Actual business processes), des rôles des collaborateurs de son domaine (« As is »
rôle mapping) et de l’organisation amènera des questions, des problèmes et des recommandations.
Le représentant de l’équipe BT en s’appuyant sur les comptes rendus de réunions et sur sa
participation formalisera l’ensemble des points nécessitant de la conduite du changement dans un
livrable projet.
ETUDE D’IMPACT - IMPACT ASSESSMENT
Le livrable ci-dessus reprend scrupuleusement l’ensemble des points de conduite du changement
soulevés lors des réunions d’étude et ajoute une pondération définie par les key-users sur le poids des
impacts et leurs types, chaque type d’impact doit être identifié afin de pouvoir mettre en œuvre des
actions spécifiques d’accompagnement. Ainsi, des changements de compétences (Job profile) seront
gérés par des formations alors que des changements de procédures (Job content) seront gérés par la
formalisation de nouveaux modes opératoires permettant aux acteurs de mieux comprendre et mettre
en œuvre les modalités de travail attendues.
Figure 13 Extrait du livrable d’étude d’impact

L’analyse d’impact se déroule en deux étapes principales : la première est de reprendre et lister les
impacts découverts lors des réunions pour établir une première liste identifiant les différences avant et
après. Cette première partie d’analyse est ensuite complétée par une pondération suivant chacun des
types d’impact (impacts sur les procédures, impacts sur les compétences, impacts sur le système,
impacts sur la structure) et avec un niveau choisi suivant l’incidence sur le fonctionnement normal de
l’entreprise.
Un impact listé avec une forte pondération « outil » peut s’expliquer par le changement d’un système
ou le changement d’un outil (ex : le fait que le collaborateur devra s’adapter à un nouveau logiciel de
gestion de notes de frais).Ces impacts de type « outil » ne sont généralement pas les plus complexes à
traiter et le sont souvent beaucoup moins que les changements de modes de travail, de compétences
ou de procédures. Un changement de type « outil » donne lieu généralement à des programmes de
formation où les questions d’ergonomie des outils sont souvent mises en cause pour justifier des
résistances. On peut remarquer que les différences d’ergonomie joueront sur la courbe
d’apprentissage des individus qui sera plus ou moins rapide.
Figure 14 Instructions pour la pondération des impacts

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