Innovatec Ii

446 visualizaciones

Publicado el

Publicado en: Educación, Empresariales
0 comentarios
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
446
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
9
Acciones
Compartido
0
Descargas
2
Comentarios
0
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Innovatec Ii

  1. 1. Innovación estratégica y cambio organizacional <ul><li>Actualmente, resulta posible afirmar que a las empresas ya posicionadas en el mercado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. </li></ul>
  2. 2. <ul><li>Prestan mayor atención a las demandas de los clientes y hacen inversiones que generen alta rentabilidad. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>A medida que una empresa madura, sus capacidades emanan más de sus procesos: </li></ul><ul><ul><li>en las compañías ya establecidas, el mercado y los valores definen lo que ésta puede hacer, es decir, cuál es su impacto real en el ámbito de los negocios. </li></ul></ul>
  4. 4. <ul><li>Debido a que los recursos materiales son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores, las pequeñas empresas tienden a responder mejor a los cambios contextuales que las grandes corporaciones. </li></ul><ul><ul><li>¿por qué resulta tan complejo innovar? </li></ul></ul>
  5. 5. <ul><li>Las compañías se centran demasiado en escuchar a sus clientes (lo cual es normal y acertado), </li></ul><ul><li>Sin percatarse que éstos no son de gran utilidad al momento de encarar una innovación basada en tecnologías de ruptura que de lugar a la creación de nuevos productos y servicios. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>La principal causa que lleva a las compañías a “desinvertir” en esta clase de tecnologías radica en la promesa incumplida de cuantiosas ganancias a corto plazo. </li></ul>
  7. 7. ¿Innovar implica necesariamente cambiar? <ul><li>Para la empresa ya establecida, el cambio resulta ser más complicado, </li></ul><ul><li>los clientes desean un mejor producto, pero cada vez que alguien propone un cambio radical cuyo resultado es incierto, debe competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión (o incluso menor) pero generan más ingresos. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Resulta necesario entender y pensar sistemáticamente en términos de las capacidades de creación de valor que posee la organización, </li></ul><ul><li>es decir, aquellas que residen en sus procesos y valores a la hora de crear nuevos conocimientos. </li></ul>
  9. 9. La capacidad de adaptarse al cambio de una compañía depende de tres elementos claves: <ul><li>sus recursos (abundantes y de calidad), </li></ul><ul><li>sus procesos (patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para trasformar los recursos en productos y servicios) </li></ul><ul><li>sus valores (normas mediante las cual el personal de una empresa establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico). </li></ul>
  10. 10. <ul><li>En primer lugar, deben considerarse cuáles son los recursos necesarios para el éxito, </li></ul><ul><li>¿los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo son los adecuados? y finalmente, si se requiere la generación de nuevos procesos. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>En segundo término, los empleados deben acoplarse a los valores que establezca el fundador de la compañía. </li></ul><ul><li>De este modo, empezarán a darle prioridad a sus decisiones en función de ellos. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>La cultura organizacional busca incorporar esos valores transformándolos en supuestos básicos, en guías para un accionar gerencial de primera calidad. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>Si los empleados no comprenden cuales son los valores predominantes en la cultura organizacional, todos otorgarán prioridades a cosas diferentes, deviniendo su esfuerzo en prácticas de negocios poco rentables. </li></ul>
  14. 14. <ul><li>Combinar recursos, procesos y valores es, sin duda, una tarea compleja, pero no imposible. Hay 3 formas de hacerlo: </li></ul>
  15. 15. <ul><li>Crear una estructura organizacional sólida dentro de las fronteras de la empresa existente, desarrollando nuevos procesos y seleccionando a las personas adecuadas para que interactúen de un modo diferente. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>Crear una nueva empresa, independiente de la existente, donde se desarrollen los procesos y valores necesarios para resolver nuevos problemas. </li></ul><ul><ul><ul><li>Esto será posible en el caso de aplicar una innovación de ruptura que exija una estructura de costos diferente, alineada con la misión y la visión organizacional, y cuya estrategia resulte competitiva. </li></ul></ul></ul>
  17. 17. <ul><li>Adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores encajen con los requerimientos del nuevo desafío. </li></ul>
  18. 18. <ul><li>para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente. </li></ul>
  19. 19. <ul><li>Esto ocurre debido a que ni los procesos ni los valores son flexibles. </li></ul>
  20. 20. <ul><li>Si la empresa es exitosa, lo mejor que puede hacer es seguir concentrada en su negocio central y maximizar la rentabilidad, </li></ul><ul><li>estableciendo lentamente los cimientos de una organización diferente para el manejo de tecnologías de ruptura. </li></ul><ul><li>En caso contrario, deberá revisar y reformular sus objetivos en función de sus recursos, su estructura y sus capacidades distintivas (core competences), siempre vislumbrando claramente el foco de su negocio. </li></ul>
  21. 21. <ul><li>Ejemplos: </li></ul><ul><ul><ul><li>Outsourcing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Definir </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nuevas empresas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Filiales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Foto Luz </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>AFAR </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>SAM´s CLUB </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CHEDRAUI </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>CRM </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>ERP </li></ul></ul></ul>
  22. 22. <ul><li>El cambio debe ser gestionado con una profunda valorización de la estabilidad, luchando contra la potencial resistencia. </li></ul><ul><li>Los que se obsesionan por el cambio piensan en el como algo que se impone drásticamente desde la cima; sin embargo, </li></ul><ul><li>el cambio organizacional eficaz surge inadvertidamente (cambio orgánico), o se desarrolla de forma metódica y ordenada (cambio sistemática). </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Cambio drástico: suele darse en tiempos de crisis o de gran oportunidad, cuando el poder está concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse racionalizando costos, reestructurando la organización y reposicionando la estrategia. </li></ul><ul><li>Si bien esta iniciativa puede ser eficaz, también puede generar una resistencia encubierta. Debe equilibrarse con el orden y el compromiso de toda la organización. </li></ul>
  24. 24. <ul><li>Cambio sistemático: es menos ambicioso, más lento (gradual), focalizado y se desarrolla en forma ordenada y cuidada. </li></ul><ul><li>Suele ser promovido por equipos y consultores que gestionan la planificación y el desarrollo organizacional. </li></ul><ul><li>Ejemplos de este abordaje son el mejoramiento de la calidad, reprogramación de tareas, incorporación de mejores prácticas y planificación estratégica. </li></ul><ul><li>Si se enfoca en exceso, puede ahogar las iniciativas. Este abordaje requiere liderazgo y depende de un alto compromiso. </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Cambio orgánico: involucra procesos complejos bajo denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, proyectos de riesgo, etc). </li></ul><ul><li>Este abordaje es anárquico y a veces fragmentado; puede haber equipos trabajando con propósitos encontrados, y disputándose los recursos. </li></ul><ul><li>Este cambio no está sistemáticamente organizado ni es necesariamente lógico en sus intenciones, ni depende de agentes de cambio especializados; puede desarrollarse como un desafío a esa autoridad. </li></ul><ul><li>Un liderazgo inteligente puede motivar el cambio orgánico. Con el tiempo, este cambio tiende a manifestarse de manera sistemática. </li></ul>
  26. 26. <ul><li>El ritmo del cambio: si el cambio drástico no se integra con otros abordajes, puede terminar en drama; el sistemático, debilitarse y el orgánico tornarse caótico; hay que combinarlos a los tres. </li></ul><ul><li>Cuando operan simbióticamente, el cambio drástico brinda impulso, el sistemático infunde orden y el orgánico genera entusiasmo. </li></ul><ul><li>La reforma del cambio es principalmente sistemática, peor debe estimular lo orgánico y puede recibir el impulso de lo drástico. </li></ul>
  27. 27. <ul><ul><li>Una cadena de restaurantes tiene dos sucursales medianamente cerca, una de estas con un número considerable de clientes siempre atendidos de manera adecuada es afectada por cortes de energía eléctrica durante las mañanas. </li></ul></ul><ul><ul><li>El gerente después de una lluvia de ideas con los trabajadores tiene las siguientes opciones </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cerrar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pedir el apoyo de la otra sucursal en la elaboración de alimentos que requieren energía eléctrica. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proveer solo alimentos que no requieren energía eléctrica. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Explique las consecuencias de elegir cada una de las opciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Proponga otra opción, siempre y cuando no implique costos extra. </li></ul></ul>
  28. 29. QFD Quality Function Deployment Despliegue de la función de calidad <ul><li>Método de diseño de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a características de diseño y operación que satisfacen las demandas y expectativas del mercado. </li></ul>
  29. 30. <ul><li>Elemento integrador </li></ul><ul><ul><li>Marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Ingeniería </li></ul></ul><ul><ul><li>operaciones </li></ul></ul>
  30. 31. <ul><li>El QFD se desarrolló en el Japón hacia el final de la década de 1960, coincidentemente con la introducción de productos japoneses originales. </li></ul>
  31. 32. <ul><li>Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control (TQC) , </li></ul>
  32. 33. <ul><li>fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones y productos </li></ul>
  33. 34. Motivantes <ul><li>En aquellos años el público comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseño, y esta valoración sirvió como una palanca motivadora para la creación del QFD. </li></ul><ul><li>Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción, no existían gráficas de control de calidad de los procesos </li></ul>
  34. 35. hacia 1972, en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries <ul><li>con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, </li></ul><ul><li>La cual sistematiza la relación entre las necesidades de los clientes y las características de calidad incorporadas en los productos ; </li></ul>
  35. 36. <ul><li>la matriz de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD. </li></ul><ul><li>En 1987 se publico un estudio de las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba para </li></ul><ul><li>objetivos como los siguientes: </li></ul>
  36. 37. <ul><li>Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada </li></ul><ul><li>Realización del benchmarking de productos de la competencia </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la competencia </li></ul><ul><li>Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado </li></ul><ul><li>Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad </li></ul><ul><li>Identificación de puntos de control para el piso de la planta ( genba ) </li></ul><ul><li>Reducción del número de problemas iniciales de calidad </li></ul><ul><li>Reducción del número de cambios de diseño </li></ul><ul><li>Reducción del tiempo de desarrollo </li></ul><ul><li>Reducción de los costos de desarrollo y </li></ul><ul><li>Aumento de la participación en el mercado. </li></ul>
  37. 38. <ul><li>Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó </li></ul><ul><li>adoptado por grupos industriales como Toyota </li></ul>
  38. 39. <ul><li>Se expandió a los EE.UU., donde fue </li></ul><ul><li>incorporado por </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Digital Equipment Corporation, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ford Motor Company, </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Hewlett-Packard y otras empresas. </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Su versatilidad permite </li></ul><ul><li>no sólo usarlo en el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de procesos como la planificación empresarial. </li></ul>
  39. 40. <ul><li>Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones. </li></ul>
  40. 41. <ul><li>El QFD evolucionó al unísono con una idea del marketing: el diseño debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el potencial tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño. </li></ul><ul><li>product-out–market-in, </li></ul><ul><li>Pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas funcionales como marketing e ingeniería </li></ul>

×