Empresas que Sobresalen

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El Pensamiento Coherente con la Actuación son los factores que consolidan y hacen crecer una organización, las personas y el liderazgo sustentado en valores crean y captan valor.

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Empresas que Sobresalen

  1. 1. EMPRESAS QUE SOBRESALEN  Jim Collins
  2. 2. ¿De qué trata el libro? Este libro presenta una investigación realizada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes. Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de varias veces el mercado en un período de tiempo (estimado en 15 años desde el punto de transición).
  3. 3. Lo bueno vs. lo sobresaliente Liderazgo discreto, callado, reservado Primero quién... Después qué Afrontar los hechos desnudos Concepto de erizo Cultura de disciplina Aceleredores de tecnología PERSONAL DISCIPLINADO PENSAMIENTO DISCIPLINADO ACCIÓN DISCIPLINADA CREACIÓN ¡AVANCE DECISIVO!
  4. 4. Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente  El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante” resulta equivocado. No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces.  Para ser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la realidad corriente.  Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.  Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y reestructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto de lo buenos a lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda volante en una dirección, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de avance definitivo y más allá.
  5. 5. De lo bueno a lo sobresaliente “Es cierto que el mundo está cambiando y así continuará. Pero eso no significa que tengamos que suspender la busca de principios eternos. .....Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la ingeniería) pero las leyes inmutables del comportamiento humano organizacional (la física) perdurará. ....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es sólo un problema de los negocios. Es un problema humano.”
  6. 6. Jerarquía del nivel 5 NIVEL 5 : EJECUTIVO DE NIVEL 5 Construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional NIVEL 4 : LÍDER EFICIENTE Cristaliza el compromiso para buscar vigorosamente una visión clara y obligante y fomenta las más altas normas de rendimiento. NIVEL 3 : GERENTE COMPETENTE Organiza al personal y los recursos en una búsqueda eficiente de objetivos predeterminados NIVEL 2 : MIEMBRO DE UN EQUIPO QUE HACE UN APORTE Individuo que contribuye con sus capacidades para alcanzar los objetivos del gripo y trabaja eficientemente en grupo. NIVEL 1: INDIVIDUO DE GRAN CAPACIDAD Hace un aporte productivo en virtud de su talento, conocimiento, destrezas y buenos hábitos de trabajo
  7. 7. Ambición para la compañía: formar sucesores para el éxito  El punto clave es generar una compañía grande que pueda seguir siendo grande con un nuevo líder.  Los líderes inteligentes con un ego de proporciones colosales contribuyen a la posterior decaída, desaparición y / ó continua mediocridad de la compañía.  El liderazgo de nivel 5 no es simplemente una cuestión de humildad y modestia. Es igualmente una cuestión de firme y casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran compañía.  En la investigación diez de los once ejecutivos de las compañías sobresalientes provenían de dentro de la misma.
  8. 8. Dos aspectos del líder de nivel 5 VOLUNTAD PROFESIONAL HUMILDAD PERSONAL  Produce excelentes resultados lo cual es claro catalizador en la transición de buena a sobresaliente  Muestra una resolución terminante de hacer lo necesario por lograr los mejores resultados a largo plazo  Fija la norma de crear solamente una gran compañía duradera  Al momento de asignar las responsabilidades sobre los malos resultados, mira al espejo y no hacia fuera, ni factores externos, ni mala suerte  Muestra gran modestia, rechaza la adulación publica , nunca se jacta  Actúa fríamente y confía para motivar, en normas que inspiren, no en el carisma  Canaliza la ambición hacia la compañía, no hacia sí mismo. Escoge un sucesor para lograr aún mas éxito en la siguiente generación  Al momento de asignar el mérito de la compañía mira por la ventana, le asigna el éxito a los otros, a factores externos y a la buena suerte
  9. 9. Primero quién, después qué  El punto de partida para que una empresa buena se convierta en sobresaliente es sacar a las persona incompetentes y reemplazarlas por gente muy competente y capacitada (esto facilita la adaptación a un mundo cambiante) y sólo entonces se puede empezar a pensar hacia dónde debe ir la compañía  El “quién” precede a la visión, a la estrategia, a la táctica, a la estructura de la organización y a la tecnología.
  10. 10. Primero quién, después qué  Si bien no se hallaron patrones en lo que respecta a los sistemas de remuneración, las empresas sobresalientes pensaron mucho en esto y concluyeron que una vez que se ha estructurado algo razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva en el paso de una organización de buena a sobresaliente. Los ejecutivos competentes tienen un código genético y moral que no les permite contentarse con menos que una gran compañía y eso no se modifica con una suma de compensación.  El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes sino llevar al autobús individuos competentes y conservarlos allí.
  11. 11. Primero quién, después qué  Nucor rechazo el viejo dicho de que la gente es el mejor activo de la compañía. No toda la gente lo es; sólo los mas aptos son su mejor activo.  Las compañías sobresalientes le conceden más peso a los atributos del carácter tales como ética del trabajo, talento básico, dedicación a cumplir compromisos y valores, ya que estas dimensiones son innatas. Los conocimientos y destrezas en cambio pueden enseñarse y aprenderse
  12. 12. Ley de Packard Ninguna compañía puede aumentar sus ingresos más rápidamente que su aptitud para conseguir suficiente personal idóneo y volverse una gran compañía si la velocidad de aumento de los ingresos supera constantemente su aumento de personal, nunca podrá ser una gran empresa.
  13. 13. Una gran compañía, una gran vida  El vínculo más estrecho entre una gran compañía y una gran vida es la adhesión a la idea de “primero quien”. Trabajamos gran parte del día, si ese tiempo lo pasamos con personas a quienes amamos y respetamos, que queremos tener en el autobús y que jamás nos causaran decepción, casi con seguridad tendremos una gran vida, adonde quiera que se dirija el autobús. Era claro que las personas de las compañías sobresalientes a quienes se entrevistó amaban lo que hacían, en gran parte porque amaban a las personas con quienes lo hacían.
  14. 14. El concepto del erizo: la sencillez en tres círculos  Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una honda comprension de tres círculos intersecantes que se traducen en un concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo ). Que lo apasiona Profundamente Que mueve su motor económico En que puede uno ser el mejor del mundo El concepto del erizo GRANDES METAS AUDACES
  15. 15. El concepto del erizo: la sencillez en tres círculos  La clave esta en entender en que puede ser su organización la mejor del mundo y en que no – y no en que quiere ser la mejor del mundo. El concepto del erizo no es una meta ni una estrategia o intención : es una comprensión.  Si uno no puede ser el mejor del mundo en su negocio básico, ese negocio no puede ser base de su concepto de erizo.  Ser los mejores del mundo es un stándard mucho mas rígido que una capacidad básica. Uno puede ser muy capaz y sin embargo carecer de la capacidad para ser el mejor del mundo en ese ramo. Por el contrario, puede haber actividades en que podría llegar a ser el mejor del mundo pero para las cuales no es capaz en la actualidad.
  16. 16. El concepto del erizo: la sencillez en tres círculos  Para percibir las fuerzas motrices de su motor económico hay que buscar el denominador ( utilidad por “x” ó en el caso del sector social, flujo de fondos por “x” ) que tenga mayor impacto.  Las compañías que pasan de buenas a sobresalientes fijan sus metas y estrategias con base en el entendimiento; las compañías de comparación las fijan basándose en la jactancia.  Obtener un concepto de erizo es un proceso iterativo. El Consejo puede ser un medio útil.
  17. 17. Aceleradores de tecnología  Las organizaciones sobresalientes de nuestro estudio piensan de manera distinta que las mediocres sobre el cambio tecnológico.  Evitan las tecnologías que son pura moda pasajera y en cambio son pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas.  El interrogante clave sobre cualquier tecnología es ¿encaja directamente con su concepto e erizo? Si es así uno tiene que ser pionero en su aplicación; si no, debe contentarse con la paridad o desecharla del todo  Las compañías sobresalientes usan la tecnología como aceleradora del impulso, no como su creadora. Ninguna de ellas empezó su transformación como pionera de una tecnología nueva, pero todas fueron pioneras en su aplicación una vez que vieron como encajaba con sus tres círculos y después de haber empezado a obtener resultados definitivos
  18. 18. Aceleradores de tecnología  Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas tecnologías utilizadas exitosamente por las compañías sobresalientes, a las compañías de comparación , no se hubieran obtenido siquiera resultados parecidos.  Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compañías sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se desorientan por el temor de quedarse atrás.  Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser grande pero la tecnología en si no es nunca una causa primaria ni de la grandeza ni de la decadencia
  19. 19. Aceleradores de tecnología  En 84 entrevistas con líderes de las compañías que pasaron de buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los factores principales de su transformación. Esto es cierto aun en compañías que son famosas por su aplicación novedosa de tecnología, como Nucor.  GATEAR, ANDAR, CORRER puede ser un método muy eficaz, aun en tiempos de rápido y radical cambio tecnológico
  20. 20. Esperamos Poder Servirle, nuestros puntos de Contacto son: hildemaroinfantei@gmail.com @hinfantei Teléfonos: www.hinfante.com (0058212) 429-66-56 (Oficina) (0058414) 243-99-46 (0058414) 205-90-37 http://www.youtube.com/user/h0124012

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