Módulo N° 4. Relaciones Interpersonales en la Institución

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SERIE GESTIÓN EDUCATIVA

Módulo N° 1. La gestión en la Institución Educativa.
Módulo N° 2. Planeamiento Integral: Instrumentos de Gestión.
Módulo N° 3. Recursos Humanos y Financieros.
Módulo N° 4. Relaciones Interpersonales en la Institución Educativa.
Módulo N° 5. Evaluación Institucional.

Oficina de Apoyo a la Administración de la Educación.
Unidad de Capacitación en Gestión.
Viceministerio de Gestión Institucional.
Ministerio de Educación.
Lima- Perú, 2006.

Publicado en: Educación

Módulo N° 4. Relaciones Interpersonales en la Institución

  1. 1. fundamental en una sociedad que demuestra sólo “como individuos” no es posible alcanzar objetivos y mucho menos el éxito. beneficios que permiten la existencia de las mismas en plenitud de condiciones. Ese hecho de cooperación arroja un verdadero “casamiento”. En la naturaleza y en la sociedad se pueden evidenciar casos en que distintos organismos e instituciones a través de una simbiosis, alcanzan En el sentido de una cooperación, simbiosis y casamiento es que se constituyen las denominadas Alianzas Estratégicas. La cooperación es el elemento ? Se puede definir la alianza como la unión de socios con aportes particulares concretos para el establecimiento de intercambios diversos, en los cuales asumen nuevos compromisos de producción, comercio o servicio; así como actualización formativa con pertinencia social y desarrollo sustentable. En cambio, el carácter estratégico, de la asociación se da de manera selectiva y compatible. Contribuyen a su desarrollo la presencia de 4 amenazas, limitaciones, retos y compromisos que asume la Institución Educativa. Podemos presentar como ejemplo de alianza estratégica el caso de directores de Instituciones Educativas unidocentes (socios) que frente a la dificultad de encontrar mejores estrategias para la atención de los alumnos de diferentes grados y ciclos, intercambian sus experiencias y concretan sus acuerdos a la formulación de un proyecto curricular de centro pertinente a sus necesidades.
  2. 2. 1 Mediante una alianza estratégica, se puede, entre otros, mejorar el servicio educativo ofrecido en una institución o reforzar las relaciones existentes en el centro con otros actores educativos (iglesia, centros de salud, municipio, entre otros). Como el caso de los directores de centros unidocentes, la alianza debe verse como una forma de compartir los riesgos y las fortalezas, "yo participo contigo de esto, si tu me haces parte de lo tuyo", “te doy a conocer cuál ha sido mi intervención frente al grupo de alumnos de segundo grado si tú me ayudas a establecer estrategias más pertinentes para el grupo de sexto grado, y viceversa”. Supone, pues, desde el inicio, la existencia de un equilibrio de compromisos y responsabilidades por los resultados de los centros involucrados. Las alianzas estratégicas son para cualquier tipo y tamaño de organización educativa, de salud, etc. que pueda unirse con otra (u otras), ya sea con productos, servicios o incluso capitales. Nuestra experiencia cercana nos muestra el “vínculo” a través de los primeros y los segundos desarrollan campañas preventivas de salud o de fluorización, por señalar alguna. El objetivo de la alianza, más que el negocio puntual (entiéndase solución a un problema o satisfacción de una carencia) es la relación misma. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 5
  3. 3. A fin de optimizar la alianza estratégica entre diferentes organizaciones e instituciones vinculadas al ámbito educativo, debemos tener en cuenta las siguientes condiciones: El conocimiento entre las partes permite mayores posibilidades de éxito para la alianza; el autoconocimiento también es importante, si no existiera debe buscarse el mismo. ¿Qué caracteriza a mi Institución Educativa? ¿Cómo describiría a la Institución Educativa u organización que participará de la alianza? Crear un ambiente de confianza. ¿Qué condiciones debería crear en la Institución Educativa, de manera que posibiliten el desarrollo de un trabajo conjunto con otros actores? Manifiesta la empatía existente entre las partes. ¿Con qué facilidad puedo vincularme con mis aliados? De acuerdo a los objetivos, estrategias, metas compartidas. ¿Qué semejanzas o diferencias presenta mi Institución Educativa respecto a la otra Institución Educativa u organización para el tema en común a tratar? Cada parte de la alianza tiene fortalezas que aportar a la cooperación. ¿Qué característica de la Institución Educativa o de los aliados favorecen significativamente al trabajo conjunto? Existen canales claros de comunicación. ¿Qué canales utilizaremos para mantenernos informados sobre la alianza?¿Con qué persona contaremos? Las partes buscan una relación con objetivos de largo plazo. No una aventura ocasional. ¿Qué objetivos perseguimos, la Institución Educativa y mis aliados? De recursos humanos y financieros. ¿Con qué recursos puede aportar mi Institución Educativa para el logro del objetivo propuesto en la alianza? 6
  4. 4. La posibilidad de concretar una alianza estratégica son muchas y muy variadas, pero es necesario conocer la posición de nuestra Institución Educativa e identificar los objetivos que se pretenden alcanzar, para lo cual es útil aplicar algunos principios básicos que influyen de manera determinante en este tipo de asociaciones. Agregue lo que hace falta, más no lo que ya se tiene, aunque ocasionalmente puede darse la alianza con Instituciones Educativas competidoras, a fin de crecer en fuerza y participación. La Institución Educativa que es parte de una alianza debe perseguir objetivos similares a los propuestos por los otros aliados. Clasifique las funciones de cada aliado, haciendo compatible el trabajo y la medición que de él se haga. Tal vez requiera formar un equipo especial de trabajo; en caso suceda esto, lo conformará con las personas que reúnan las características que previamente fije el grupo coordinador. Este mismo grupo, especifica además las funciones y responsabilidades de cada quien. Una de las características importantes entre los aliados es que debe existir compatibilidad de caracteres; de lo contrario se producirán choques que podrían tener repercusiones negativas y dificultarían el logro de los objetivos formulados. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 7
  5. 5. En la planificación de las actividades a realizar como parte de la alianza, se establecerán los objetivos particulares por etapas: a corto y mediano plazo, definiendo las estrategias a seguir, calendarizando las actividades. Participarán de ello tanto los directivos como los demás actores educativos vinculados e interesados en el potenciamiento de la alianza. Todos los planes de trabajo de los aliados deberán incorporar la evaluación correspondiente para su mejor funcionamiento, así como la manera de medirlo. Esta medición se realiza de acuerdo con los objetivos a corto plazo, y con los resultados obtenidos dentro de la calendarización. Obtenidos los resultados, éstos se analizan cuidadosamente para no caer en la trampa del supuesto éxito (que muchas veces nos impide ver la realidad hasta que el daño es irreparable). Generalmente descubrimos qué fue lo que hicimos mal, pero nunca lo que hicimos bien. Si el análisis realizado demuestra con hechos y número fríos que los resultados van de acuerdo con los objetivos, se debe continuar con la estrategia, si no, se tendrá que modificar y adaptarse a las nuevas circunstancias. Los mensajes deben llegar de manera clara, precisa y transparente a los miembros de la Institución para que estos interpreten con la menor carga subjetiva posible que pueda tergiversar el contenido del mensaje. 8
  6. 6. 1 Identifique un ámbito de la Institución Educativa que requiera ser desarrollado o potenciado con otros actores educativos. Caracterice el mismo: importancia dentro de la Institución Educativa, objetivos que se busca alcanzar a través de una alianza y actores que intervienen. Identifique los posibles aliados para desarrollar o potenciar el ámbito antes mencionado. Especifique el trabajo a realizar por cada uno de ellos dentro de la alianza. Aliados Responsabilidades UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 9
  7. 7. La Informalidad no consolida la alianza. A través de la conformación de alianzas estratégicas con distintos actores se potencia la gestión de la Institución Educativa. Sin embargo, este compartir objetivos, recursos, energías supone una mayor interacción a través de la comunicación. ¿qué entiende por comunicación? La comunicación es el proceso mediante el cual las personas pretenden compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Esta definición de la comunicación centra la atención en tres puntos: La comunicación entraña la par ticipación de personas, y por consiguiente, para entender la comunicación hay que tratar de entender la forma en que las person as se relacionan unas con otras. La comunicación entraña un significado compartido, lo cual sugiere que para que las personas se puedan comunicar, tendrán que estar de acuerdo en cuanto a las definiciones de los términos que están empleando. , los bolos, es decir, que los gestos La comunicación entraña sím sólo son eros y las palabras sonidos, las letras, los núm den ciones de las ideas que preten representaciones o aproxima comunicar. 10
  8. 8. Tengo una duda profesor, ¿puede ayudarme a resolverla? La comunicación ocurre gracias a la relación entre un emisor y un receptor. Ella puede fluir en una dirección y terminar ahí, o el mensaje puede producir una respuesta -cuyo nombre formal es retroinformación- del receptor. Claro, pero explicame cuál es la duda.
  9. 9. La diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede radicar en el grado en que las partes que se comunican manejan debidamente cuatro aspectos del proceso de comunicación: las diferencias de percepción, las emociones, las incongruencias entre la comunicación verbal y la no verbal y la confianza (o desconfianza) previa de las partes. A continuación desarrollamos cada uno de ellos: Éste es uno de los obstáculos más comunes para la comunicación. Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo fenómeno desde diferentes perspectivas. Las diferencias de lenguaje suelen guardar estrecha relación con las diferencias de las percepciones particulares. Entonces, para poder comunicar bien un mensaje, las palabras usadas deben tener el mismo significado para el emisor y el receptor. Para superar las diferencias del lenguaje, es muy útil pedir al receptor que confirme los puntos básicos del mensaje o que los vuelva a pronunciar. La ira, el amor, el odio, los celos, el miedo, la vergüenza influyen en la forma en que entendemos los mensajes de otros y en cómo influimos en otros con nuestros mensajes. La mejor manera de manejar las emociones es aceptarlas como parte del proceso de comunicación y tratar de entenderlas cuando ocasionan problemas; así podemos analizar nuestro estado de ánimo y la influencia que ejerce sobre los demás. 12
  10. 10. El hecho de que un receptor confíe o desconfíe de un mensaje está en función de la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor. Tal credibilidad está sujeta a las circunstancias del contexto en el cual envía el mensaje. La credibilidad es resultado de un proceso a largo plazo, en el que la honradez, el juicio equilibrado y las buenas intenciones de una persona son reconocidas por los demás. Por ello, el comportamiento consistente es la única manera de desarrollar una concordancia sólida con las personas con las que nos comunicamos. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
  11. 11. Frente al Modelo del proceso de comunicación presentado anteriormente aparece el Modelo de interlocución. Mientras que en el primer modelo se presenta el esquema E-M-R (emisor mensajereceptor), el segundo modelo plasma el I-M-I (interlocutor mensaje-interlocutor). En este modelo, los sujetos que participan del acto comunicativo se encuentran en un plano horizontal, en búsqueda de plasmar el significado etimológico del 'conmunicare' (hacer juntos), ya que la comunicación real existe si y sólo si los mensajes que se intercambian son el producto de un trabajo conjunto. El modelo de Interlocución tiene interlocutores, participantes, destinatarios o usuarios de los contenidos de los mensajes. Este modelo busca claridad, comprensión, utilidad y apropiación de los contenidos por parte del interlocutor. Y, para facilitar la apropiación, o el rechazo cuando es necesario para el interlocutor, opera buscando respetar sus modos de procesamiento de la información que le llega del mundo exterior para configurar su conciencia. 14 En el modelo de Interlocución el objetivo de los mensajes es diversificado, pero con un elemento común: facilitar el paso de la conciencia ingenua, mítica, impuesta a la conciencia científica, crítica, autónoma. Los mensajes, bajo este modelo, están destinados a compartir información social, de mercado, científico-técnica, que facilite la toma de decisiones y configurar opciones que la falta de información no permite. Están destinados a reforzar la capacidad de organización participativa de aquellos sujetos que carecen de medios de diálogo con los decisores. Al mismo tiempo, estos mensajes, están destinados a compartir éxitos y fracasos; los primeros para aprender positivamente y reiterar experiencias satisfactorias; los segundos, para aprender por la negativa y no repetir errores.
  12. 12. LAS RELACIONES EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 1 Identifica tres diferencias y tres semejanzas entre el modelo del proceso de comunicación, emisor y el modelo de interlocución. Caracteriza una situación de comunicación en tu Institución Educativa e identifica los elementos que intervienen en dicho proceso. Considera el modelo del proceso de comunicación para la caracterización. Repite el ejercicio anterior pero desde el modelo de interlocución. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 15
  13. 13. Un modelo de comunicación que trata a ambos interlocutores como sujetos incrementa la eficiencia de los procesos de producción, procesamiento, conservación y reproducción de mensajes destinados a compartir el único insumo que crece con el uso: el saber. Insumo sin el cual los demás insumos serán mal utilizados, desperdiciados o, incluso, contraproducentes. La organización basada en redes que comparten un sentido y que está caracterizada por la apertura es una organización que al comunicarse, hace lo que dice y dice lo que hace. La comunicación es muy importante en la gestión de las Instituciones Educativas. A través de ellas, los participantes de la gestión están en condiciones de construir colectivamente una nueva organización, orientada por una visión positiva y optimista del futuro, una valoración fuerte de la innovación en la educación, un acento en el 16 mejoramiento continuo de la calidad, una atenta preocupación por mejorar la distribución equitativa del conocimiento, la gestación y sostén del trabajo en equipo. Para potenciar estos cambios, se requiere re-pensar, re-diseñar e iniciar un largo proceso de transformación de las comunicaciones en la Institución Educativa. La gestión y la comunicación se interrelacionan y desarrollan para avanzar en el cumplimiento de los desafíos planteados.
  14. 14. 1 Bajo estas características, se requiere que la comunicación desarrolle el 'efecto imagen': dar a conocer hacia el interior como al exterior de la organización, innovaciones, experimentaciones, resultados felices, evoluciones positivas que pueden modificar la imagen del sistema y, por efecto, el comportamiento de sus protagonistas. La comunicación como apertura interna posibilita el funcionamiento en redes. La comunicación como apertura hacia el exterior permite pasar de la organización egocéntrica a la organización ciudadana. Sólo la apertura garantiza la vida, la apertura a las asociaciones, a la sociedad, en una actitud ciudadana que entiende que las organizaciones tendrán sólo un desarrollo duradero si su entorno también lo tiene y que por tanto está en su interior velar por ello. Desde esta perspectiva, la gestión educativa tendrá que construir una red de colaboración, información y evaluación que vincule tanto a los actores internos como a los actores externos de la Institución Educativa. Para dinamizar y ampliar esta red, se requiere combinar prácticas y espacios de comunicación. Entonces, ¿quién estaría a cargo de la red de comunicación? El gestor educativo - entendido como el director de la Institución Educativa - lo es de una red de comunicaciones en la que lo pedagógico-didáctico tiene a la vez un carácter específico y principal. Si bien siempre hay comunicaciones permanentes y formales entre todos los actores educativos, ocurren también formas informales de comunicación como el ocultamiento o manipulación. Frente a ello, el gestor trabaja “abriendo” la red en todas direcciones y con todos los medios y canales, que hacen necesario el desempeño de roles y prácticas comunicativas específicas; de esta manera promueve nuevos actores, difunde novedades, establece plazos, monitorea procesos y resultados, enlaza los subsistemas. La red de comunicación activa y complementa las competencias profesionales y personales de todos los actores que intervienen en ella, a vincularlos, dinamizarlos y hacerlos partícipes de los cambios que ocurren. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 17
  15. 15. Desde el modelo de comunicación propuesto, se considera que los pilares de la comunicación serían cinco: construir una visión de futuro, promover el compromiso de los actores, abrir el sistema, potenciar y complementar diversos tipos de comunicación, integrar diversas intencionalidades comunicativas. Estos pilares son válidos tanto para una Institución Educativa como para una red. A continuación, detallamos cada uno de ellos: Construir una visión de futuro y comunicarla a todos. La comunicación debe transmitir la dirección y el sentido de la transformación. Con ella, se diseñan proyectos, se generan compromisos y se abren alternativas de aprendizaje y enseñanza. Promover el compromiso de los actores. La potencia y la capacidad de convocatoria de la visión diseñada se expresa en la comunicación extendida, interactiva y abierta. En tal sentido la red de comunicaciones debe estar diseñada para integrar y comprometer a los actores educativos con los objetivos de la institución. Es decir, además de transmitir un mensaje, los actos de comunicación llevarían adheridos compromisos que vinculan a los hablantes y a los oyentes. De modo que el espacio, las prácticas y los roles de comunicación permitirían u obstaculizarian la circulación de la información y el compromiso de los actores. Al mismo tiempo, notificar, conservan, coordinan y responsabilizan metas, roles y plazos. 18
  16. 16. LAS RELACIONES EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 1 Abrir la institución al utilizar la doble apertura de la comunicación. Hacia el entorno de la institución, para emitir como recibir comunicaciones de las familias, egresados, miembros de la comunidad educativa; hacia dentro de la institución, para fortalecer la integración con comunicaciones recíprocas en las que todos pueden hablar con todos e intercambiar roles de hablantes y oyentes. Esta apertura incorporará permanentemente, y desde múltiples lugares, nuevos mensajes, desafíos, innovaciones, compromisos, reconocimientos, logros, señales de calidad e equidad. Potenciar y complementar diversos tipos de comunicación. La diversidad de comunicaciones se desarrolla de acuerdo a los agentes que se dirige el mensaje; con esta diversidad se puede potenciar la visión comunicada, los compromisos pactados y la apertura de la institución; al mismo tiempo es posible actuar directamente sobre las competencias individuales al comprometerse las capacidades de estos. Integrar diversas intencionalidades comunicativas. Cualesquiera sean los actores educativos, éstos pueden querer transmitir : Datos: mediciones, afirmaciones, enunciados, informaciones 'objetivas'. Normativas: permisos, derechos, obligaciones, metas de logro. Compromisos personales, promesas, intenciones firmes, metas personales. Constituciones: fundaciones, nueva situación, creaciones, tomas de posesión, nombramientos, despidos, delegaciones, sanciones. Expresiones: disculpas, agradecimientos, estados de ánimo personales. Cada uno de ellos encierra un potencial de comunicación y compromiso, y en cualquiera de esas situaciones de comunicación los actores pueden reorganizar las relaciones sociales. 4 UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 19
  17. 17. Lee el siguiente texto: Retrato de una organización sana ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! La organización sana se define como un sistema, y su tarea es tomar necesidades y materias primas para transformarlas en bienes y servicios. Los interesados en el éxito de la organización incluyen a los directores, personal, alumnos, padres y diversos agentes de la comunidad educativa, los medios de comunicación y las comunidades donde trabaja. Tiene un sistema sensorial vigoroso para recibir información actualizada sobre todas las partes del sistema y sus interacciones. Tiene un fuerte sentido de sus propósitos; se maneja conforme a una visión de su futuro. Su criterio operativo es que la “función determina la forma”; el trabajo a realizar determina las estructuras y los mecanismos para realizarlo. El criterio dominante de gestión es el del equipo. En la cima hay un equipo directivo; las divisiones, funciones y también los proyectos están a cargo de equipos; existen consejos interfuncionales; los equipos de desarrollo están integrados tanto por especialistas en el tema como usuarios. La gestión actúa con base en la información. Se recibe y procesa grandes cantidades de información en segundos. Se admite el acceso a la información en amplias áreas geográficas, funciones y niveles jerárquicos. Alienta y permite que se tomen decisiones en el nivel más próximo al cliente, donde está disponible toda la información. Mantiene los canales de comunicación relativamente abiertos en todo el sistema. El aprendizaje es un criterio operativo permanente. La identificación de las lecciones a aprender es parte de todos los procesos de toma de decisiones. La organización otorga reconocimiento explícito a la innovación y la creatividad, tolera ampliamente las distintas formas de pensar y la ambigüedad en todas las cosas. Aplica y promueve programas sociales, son normas de la institución y no medidas aisladas. Presta atención a la eficacia en el trabajo, la calidad, la identificación y el manejo de los cambios para un futuro mejor. Fuente: Adaptado de FRANCES HESSELBEIN, MARSHALL GOLDSMITH, RICHARD BECKHARD. La organización del futuro. Fundación Drucker, Buenos Aires, Granica, 1998. 20
  18. 18. LAS RELACIONES EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 1 A partir de la lectura, responda las siguientes preguntas: ¿Mi Institución Educativa se encuentra sana? Justifique su respuesta. ¿Qué medidas podría tomar para aliviar las dolencias? Explica cada una de las medidas a tomar. El rumor no siempre es raro o dañino para la Institución Educativa. Por el contrario, está en la naturaleza social de las personas que intentan incrementar sus comunicaciones, sí nos debe llamar la atención por el lugar que ocupa el rumor en la Institución. El problema se da cuando está guarda mayor confianza que las comunicaciones oficiales. 4 UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 21
  19. 19. La cultura es el conjunto de saberes, costumbres, creencias, normas y valores que comparten los integrantes de una comunidad u organización. Se encuentra en ella fuerzas intrínsecas que las define dándole identidad y sentimiento de pertenencia. Los saberes como componentes de la cultura son conocimientos respecto a si mismo y al entorno, cuyo nivel va desde lo más concreto hasta la cristalización y demostración de su identidad. Por ejemplo, al observar ciertos males cutáneos, los médicos de épocas remotas, sospechaban que un tipo de vida muy pequeña o microscópica seria la responsable; sin embargo, para otros observadores, el mismo mal tendría otras causas atribuidas a la brujería, a castigos divinos o suponer que eran pruebas divinas para conocer la fe de las personas. Ambas opiniones tenían sus seguidores; sin embargo, después de muchos años de trabajo, los físicos descubrieron la forma, unos potentes lentes para ingresar al mundo microscópico y a partir de entonces las afirmaciones de los primero médicos encontraron sustento empírico, siempre habían tenido razón, pero la falta de elementos que verifiquen su afirmación era considerado por los demás como meras opiniones. 22 Las costumbres, que van junto con las ceremonias y rituales, señalan pautas a seguir, determinando el cuándo y el cómo de los acontecimientos. Estos sucesos tienen que ver con los ciclos y fenómenos de la naturaleza, a las que el hombre le ha puesto su cuota de imaginación, y como estos se repiten también el hombre le ha dado el espacio y tiempo. Por ejemplo, costumbres como los carnavales y los cumpleaños; o los ritos ante el noviazgo, los funerales, etc. Las creencias, son sistemas de pensamiento que fácilmente se confunden con los saberes, pero la diferencia límite radica en que los saberes se refieren a hechos, acontecimientos, eventos y fenómenos, definibles y susceptibles de demostrarse. En cambio, las creencias se refieren a lo mismo pero su abordaje es el argumento, no tienen que definir ni encontrar una relación causal, solo se afirma buscando la “verdad absoluta”, donde la fe es su soporte. Entonces, ¿por qué subsisten, incluso en las comunidades técnicas y científicamente más avanzadas?, una de las respuestas es que, sirve para llenar los vacíos de los saberes que aún no lo han conseguido, de modo que llenan los espacios existenciales dando consuelo y resignación.
  20. 20. Las normas, fueron desarrolladas, inventadas por el hombre para organizar las actividades dentro de las comunidades desde las más simples a las más complejas. Fijan las funciones, los roles, los derechos y los deberes. Establece lo que debe premiarse y lo que debe sancionarse. Así, el hombre ha pretendido evitar la descomposición social, sin embargo, ha caído en su propia trampa, cuando se plantean normas perversas. Los valores son metaconceptos, pues se definen en sí mismos. Sabemos lo que es justicia, la entendemos sabemos que es algo bueno en el sentido de positivo para las personas, pero ¿qué es la justicia? o tal vez ¿qué es la libertad?, ¿qué es la honradez?, en fin podemos citar más valores, y cada vez que queramos definirlos nos encontraremos que no llegan a satisfacer lo que nosotros mismos entendemos por ellos. Con los valores pasa algo parecido a lo que San Agustín respondía cuando le preguntaban ¿qué es el tiempo? Él decía, yo sé lo que es, pero todo es que me pregunten para ya no saberlo. Los valores no son susceptibles de enseñarse académicamente, la enseñanza ocurre en la escuela de la vida misma, donde nuestra práctica directa y los resultados que obtengamos se encargarán de priorizar ciertos valores, sin negar ni desconocer a los demás; solo que en ciertos momentos unos son menos importantes que otros, y a veces esta percepción nos puede llevar a la afirmación que hay crisis de valores. En realidad no hay tal crisis, lo que ocurre es que no en todas las épocas ni momentos sociales son igual de importantes. Por ejemplo durante la esclavitud la libertad tendrá mayor importancia que la honestidad, pero en épocas de bienestar posiblemente la honestidad sea más importante que la libertad. Luego de esta revisión panorámica de la cultura y sus componentes veamos el Clima Organizacional, por definición lo vamos a entender como la percepción que tienen los miembros de la organización respecto de ella, haciéndola diferente de otras. Esto significa que toda organización sea de servicio, producción o comercialización tiene su cultura, manteniendo los componentes revisados arriba. Por consiguiente la gestión de la política de la organización debe estar orientada a la relevancia que se dará a tales componentes y la forma de implementación expresados comúnmente en los lemas que les da características de peculiaridad. En suma, vemos que el Clima Organizacional no es estático sino dinámico, ya que los que trabajan en una organización no son entes pasivos sino activamente adaptativos, buscando en cada momento como su saber, sus costumbres, creencias, normas y valores se asimilan a la organización. En tal sentido, partimos del supuesto que el reclutado tiene la mejor disposición para incorporase y estar lo suficientemente motivado, pero deberá encontrar que sus competencias y habilidades resulten compatibles con las expectativas que requiera el cargo. Así en la medida que el nuevo trabajador descubra que la gestión de la organización a la que se incorporó es a fin con su idiosincrasia, desarrollará un fuerte sentimiento de pertenencia o identificación con ella, asegurando que el tránsito entre los diferentes agentes de la organización resulte atractiva y comprometida. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
  21. 21. Para identificar los componentes del clima organizacional podríamos trabajar con los componentes culturales descritos en la unidad anterior. Sin embargo, numerosas investigaciones, como las realizadas por Robbins, Locke, Litwin y Stringer, presentan diferentes factores de análisis orientados a las percepciones que tienen los trabajadores de la organización. Nosotros consideramos oportuno presentar los nueve componentes que propone Litwin y Stringer (1978) para un buen análisis del clima organizacional. 1. ESTRUCTURA Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. RESPONSABILIDAD Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no limitada; es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 24 3. RECOMPENSA Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza los premios y los castigos. 4. DESAFIO Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los retos que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. RELACIONES Es la percepción por parte de los miembros de la institución acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
  22. 22. 6. COOPERACIÓN Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. ESTÁNDARES Es la percepción de los miembros acerca de la importancia que pone la organización sobre las normas de rendimiento. Como hemos visto el clima organizacional se refiere a una percepción común. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Los factores que intervienen en este proceso son: internos y externos. Los primeros son propios o absolutos, es decir individuales; los segundos son identificados como colectivos, son aquellos que no dependen del individuo sino de otros, son relativos y comparativos cuyo criterio de aceptación es la norma, sea ésta clásica o postmoderna. El factor individual básico es la personalidad, con sus componentes intelectivos, emocionales y afectivos 8. CONFLICTOS Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como superiores para aceptar las opiniones discrepantes y no temer enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. IDENTIDAD Es el sentimiento de pertenencia a la organización como elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. cuyos contenidos han sido internalizados del entorno, y diferenciados ontogenéticamente, desde donde se acepta, se resiste, se cambia o se enfrenta a la cultura organizacional. En cambio el factor colectivo, que no es sino la atmósfera o ambiente de la organización, constituido por un conjunto de suposiciones, creencias, valores o normas que comparten sus miembros, y además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, el clima se puede expresar en una organización entera, en un ambiente de una dirección, un área o unidad. Cualquiera que fuese la situación servirá como referente hacia el cual se desarrollará el clima organizacional. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 25
  23. 23. Desde esta óptica encontramos que el clima organizacional cumple las siguientes funciones: Nombre de la función-objetivo Descripción 1. Vinculación Lograr que; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados, con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se reestructuren hasta volverse útiles. 3. Espíritu Desarrollar el espíritu de trabajo, donde los miembros sientan que sus necesidades sociales son atendidas y al mismo tiempo disfrutan del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Conseguir que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente está asociada a la realización de la tarea. 5. Alejamiento Reducir la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. Énfasis en la producción Cambiar el comportamiento administrativo caracterizado por la estrecha supervisión, por la administración medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. 7. Empuje Lograr que el comportamiento administrativo se caracterice por el esfuerzo para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y genera en los miembros una opinión favorable. 8. Consideración Mantener el comportamiento organizacional inclinado a tratar a sus miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. 9. Estructura Lograr una atmósfera abierta e informal reduciendo a lo indispensable las reglas, reglamentos, procedimientos, papeleo y el conducto regular. 10. Responsabilidad Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones. Cuando se tiene una labor que hacer, saber en que consiste su trabajo. 11. Recompensa 12. Riesgo Aceptar el sentido de riesgo calculado en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada? 13. Cordialidad Mantener el sentimiento general de camaradería de grupos amistosos e informales que prevalece en la atmósfera del trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia . 14. Apoyo 26 Desarrollar el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; de modo que se percibe en la organización en cuanto a equidad en las políticas de paga y promoción. Mantener la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
  24. 24. 14. Apoyo Mantener la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas Destacar la importancia percibida de metas implícitas, explícitas, y normas de desempeño en el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto Fomentar el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad Generar el sentimiento de que uno pertenece a la organización y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. 18. Conflicto e inconsecuencia Reducir al mínimo el grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalización Mantener el grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 20. Adecuación de la Planeación Mantener el grado en que los planes se perciben como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 21. Selección basada en capacidad y desempeño Conseguir que los criterios de selección se sustenten en la capacidad y el desempeño, más que en política, personalidad, o grados académicos. 22. Tolerancia a los errores Mantener el comportamiento en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
  25. 25. Hasta aquí hemos visto que el clima organizacional como percepción de la organización, con sus factores individuales y colectivos; así como los componentes de la organización, constituyen el cimiento que da soporte al desarrollo sostenible de la organización cuya producción es la consecuencia de la interacción equilibrada entre los agentes administrativos, con todos y cada uno de los miembros de la organización. De allí que bien vale la pena la importancia de dedicarle tiempo y esfuerzo. A continuación veremos el esquema básico para elaborar un proyecto de acción operativa orientada al diagnóstico del clima y la forma cómo abordar la solución pertinente. Pasos para un proyecto de diagnóstico e intervención: a. Título b. Objetivos Objetivo general Objetivo específico c. Justificación d. Metodología Destinatario Método Selección de instrumentos Técnica de recolección de datos Técnica de análisis de datos Análisis cualitativo de los resultados e. Viabilidad f. Presupuesto Recursos humanos Recursos materiales g. Cronograma El título deberá contener explícitamente el propósito y los destinatarios, por ello en la práctica primero redactamos los objetivos y luego el título. Los objetivos son enunciados que nos dicen lo que tenemos que hacer. Cuando son generales nos dicen el propósito; cuando son específicos - operacionales deben decirnos el procedimiento o la forma como lo alcanzaremos; y los específicos terminales nos dirán a dónde o en qué vamos a arribar. 28
  26. 26. Ejemplo de objetivo general: Conocer las demandas de capacitación del personal administrativo y docente de la institución educativa “XX”. Otro ejemplo: “Desarrollar las áreas de capacitación del personal administrativo y docente de la institución educativa “XX”. El primer objetivo esta orientado a identificar las demandas por tanto esta dirigido al diagnóstico, en tanto que el segundo está basado en el primero y solo después de ello será posible el abordaje remedial. El objetivo específico operacional para el primer objetivo general es el siguiente: “Identificar los requerimientos de capacitación mediante la aplicación de un cuestionario cuyo contenido distinga las áreas: académica y sociofamiliar.” Para el segundo objetivo general del específico operacional será: “Disminuir las carencias académicas y socio familiares, mediante programas de capacitación permanente.” Como se puede ver el objetivo general nos dice el propósito, los específicos operacionales nos dicen como se va a ejecutar para conseguir su logro. LOS OBJETIVOS TERMINALES NOS DICEN A DONDE LLEGAREMOS, así para el primer general será: “Clasificar las demandas de capacitación por prioridad porcentual”. Para el segundo objetivo general el terminal será: “Reducir en una primera etapa el 10 % de las demandas académica y el 5% de las demandas sociofamiliares”. Ahora sí, una vez redactado los objetivos sabemos que nuestro propósito consiste en diagnosticar las demandas de capacitación académica y sociofamiliar así como desarrollar programas remediales en base a ello el titulo del proyecto será: “Proyecto de acción operativa para el diagnostico e intervención remedial de las demandas de capacitación académica y sociofamiliar para los docentes de la institución “XX”.
  27. 27. En esta sección se escribe el conjunto de técnicas y procedimientos que nos permitira alcanzar los objetivos propuestos. DESTINATARIO se refiere a quienes va dirigido el proyecto puede ser un grupo, una muestra o una población. MÉTODO Se refiere al conjunto de procedimientos que tendremos en cuenta, para el ejemplo trabajado contempla dos momentos por ende se dirá que el proyecto tendrá dos fases sucesivas e interdependientes la Fase I es de diagnóstico y la Fase II Intervención correctiva. SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS En este acápite se menciona y describe los instrumentos que utilizaremos por ejemplo: En la Fase I, de diagnóstico utilizaremos un cuestionario cuyas preguntas recojan información sobre componentes académicos y socio familiares. El área académica pondrá énfasis en la graduación de contenidos en función a la edad del estudiante, El área socio familiar pondrá énfasis en los contenidos de relaciones familiares orientados a la potencialización de los recursos humanos. En la Fase II, la intervención correctiva será mediante cursos de capacitación presencial en el número de horas suficientes para lograr el cien por ciento de asimilación y aplicación de los contenidos correspondientes. En la elección de los instrumentos debemos cuidar que estos cumplan con las exigencias de la confiabilidad y la validez, por el primero que midan con el menor riesgo de error y en segundo lugar que cumplan con su propósito. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS Aquí describimos la forma en que recogeremos la información, si esta será individual, colectiva o mixta. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS Se describe que los datos serán trasladados a una base de datos para su procesamiento y análisis estadístico o cuantitativo. A N Á L I S I S C U A L I TAT I V O D E L O S RESULTADOS En esta sección se menciona el análisis que hara a partir de los resultados cuantitativos para tomar decisiones. VIABILIDAD Se refiere al análisis lógico en cuanto a la posibilidad de ejecutar el proyecto teniendo en cuenta la disponibilidad: de los elementos muestrales, la infraestructura, los materiales y recursos técnicos. RECURSOS - Recursos Humanos: se considera especialista, técnicos y apoyo, costo por hora y total. - Recursos materiales: se tiene en cuenta los bienes fungible y no fungibles. - Servicios: se considera movilidad local, pasajes y viáticos. CRONOGRAMA Se recomienda elaborar una tabla que especifique la acción, mes semana y duración por acción, ejemplo: NOVIEMBRE 30
  28. 28. Conflicto es el estado de indecisión que vive la persona, ante situaciones que le generan minimamente dos vías de solución ante una determinada situación, con la peculiaridad que sólo una de ellas puede tener mayor consistencia. Otras veces el conflicto define la situación donde queremos evitar dos conductas, pero necesariamente tendremos que optar por una. Hay situaciones más complicadas aún donde la misma situación genera dos conductas contradictorias. Pues a estos penosos estados, penosos porque implican reacciones emocionales ambivalentes, donde incluso cuando nos llevan al agrado, sobrevienen el sufrimiento causado por la privación o la inhibición de otro de los componentes, a estos estados con tales peculiaridades llamamos conflicto, y podemos identificarlos como: APROXIMACIÓN - APROXIMACIÓN, ejemplo el mismo día programan dos espectáculos de nuestro agrado en el mismo horario, como es lógico tendremos que optar por uno de ellos. EVITACIÓN-EVITACIÓN, en este conflicto hay dos opciones, las dos son “feas” para nosotros pero, tenemos que optar por una; ejemplo, en casos necesarios, o se toma un purgante o le ponen un enema, o se queda con hambre o come el platillo que no le agrada. APROXIMACIÓN-EVITACIÓN, hay situaciones donde, la complejidad del hecho nos pone en situación crítica para elegir porque es la misma situación, hecho o estímulo el que nos genera dos reacciones diferentes, por ejemplo a una persona le agrada la playa por el sol, el atractivo del paisaje, pero le tiene terror al agua fría, o también me agrada aprobar el curso, pero me fastidia estudiar, o en las organizaciones me agradan mis derechos pero no cumplir con mis deberes. ¿Se aprenden los conflictos? Sí ¿Podemos aprender a ser conflictivos? Sí Recuperando la información hasta ahora discutida podemos distinguir que en los conflictos hay dos componentes, el primero es el subyacente a la conductas que es de carácter natural y corresponde a la emoción, y el segundo componente son los disparadores o los indicadores de la conducta conflictiva, que en el común de los casos son aprendidos. 4 UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 31
  29. 29. Por ejemplo el cine o el teatro en un inicio son neutrales, no generan reacción emocional, pero la experiencia con ellos, se habrán conectado a otros estímulos que sí producían emociones placenteras. Suele suceder que en la medida que aprendamos que el conflicto nos puede generar ganancias secundarias, corremos el riesgo de utilizarlo como herramienta. Por ejemplo cuando decimos de alguien “no le hagamos renegar que le puede subir la presión y morirse”, ¿Qué está ocurriendo?, pues aquella persona con sus reacciones autonómicas ante estados de cólera, ha descubierto que puede manipularnos con sus somatizaciones. Otros casos se dan cuando las personas quienes nos gratifican de forma diferente, utilizan una situación conflictiva, para que se inviertan los roles y seamos ahora nosotros quienes le gratifiquemos. En sí el conflicto es para el hombre otra herramienta de control de la conducta, que la utilizamos en nuestras relaciones personales y que las vamos orquestando basándonos en las aproximaciones que se encuentran distribuidas en el grupo o entre los miembros de una organización. Por ello, se tiene en cuenta para hacerlo notorio, formar alianzas y hacer fuerza o presión a fin de obtener ciertos beneficios. Los conflictivos, jamás se resuelven. De allí que el hombre encuentra una solución y a su vez una nueva causa 32 de conflicto. Luego lo alimenta y resuelve a mantener viva la esperanza de resolverlo siempre con el apoyo de todos. Este proceso organizacional descrito funciona también en lo íntimo en lo personal, cuando es uno mismo quien busca un motivo para sentirse mal, y hacer sentir mal, al otro para buscar luego la forma de solucionarlo y encontrar la tranquilidad y el consuelo de ser un efectivo negociador, sin reparar que fue él mismo quien lo generó, con la complicidad de un ser próximo. Al parecer, vivir en armonía, en paz, en apoyo solidario, es un deseo posible de alcanzar, pero que el mismo individuo renuncia a ello cada momento de su vida. Desde esta perspectiva no podemos esperar que no existan conflictos, estos están, ahora pensemos cuanto de nuestra cuota hemos puesto en el presente conflicto, somos o no parte, cuando se resuelva, cuanto tiempo pasaremos hasta alimentar o construir uno nuevo. Si no podemos evitar que ocurran los conflictos hagamos algo interesante con ellos, que nos sirvan para crecer, y esto ocurrirá cuando la solución de un conflicto se traduce en un producto, sobre el cual generaremos una nueva necesidad, hacia un nuevo producto, pero buscando que cada causa sea sustentable y que los productos resulten sostenibles; tenemos una vida adulta y no neurótica, donde echamos la culpa a los demás, al sistema y a todo lo genérico.
  30. 30. Identifiquen en el grupo 6 componentes de nuestra institución que nos genera conflicto de aproximación evitación.
  31. 31. En líneas generales un problema es cualquier situación que surge como una interrogante y cuya importancia que puede ser circunstancial demanda prestarle atención para encontrar la solución más conveniente. otro grupo de variables no son observadas directamente sino que se infieren a partir de las formas de cómo el sujeto o grupo ha resuelto el problema (variables intervinientes o mediadoras). Los elementos que la constituyen no son constantes, se configuran y adoptan roles de acuerdo a la forma cómo percibimos el problema; por tal razón estos componentes podemos denominarlos variables, unos actúan como posibles causas (variable independiente), otros como efectos (variable dependiente), y otros delimitan el contexto en que ocurren (variables de control); en tanto que Esta definición permite medir las variables mencionadas y para ello notamos que algunas sólo pueden ser expresadas por números naturales denominemos variables discretas, es decir, aquellas variables que por su naturaleza no pueden ser fraccionadas. En tanto que otro grupo de variables si pueden ser expresadas en cualquier sistema numérico y corresponden a lo que llamamos variables continuas. Los problemas pueden clasificarse en dos grandes rubros, los problemas de la vida cotidiana y los problemas científicos. En ambos casos están presentes las interrogantes y sus elementos, la diferencia radica en que los problemas de la vida cotidiana no exigen soluciones objetiva, tampoco soluciones susceptibles de réplica, por lo contrario muchas de estas soluciones sólo responden a casos particulares. problemas de reclutamiento, y otros parecidos. En todos estos notamos que las soluciones son particulares y no susceptibles de replica. Por su parte los problemas científicos demandan de soluciones objetivas, susceptibles de réplica y sus alcances se generalizan dentro de los márgenes de error permitidos, ejemplo: problemas de enseñanza, problemas de aprendizaje, problemas de motivación y otros cuyos contenido demanden soluciones demostrables. Ejemplo: problemas de parejas. Como problemas de la vida cotidiana podemos considerarlos los que funcionalmente van teniendo categorías socialmente reconocidas como los problemas legales, los problemas económicos, los problemas de salud; en las organizaciones los problemas de relaciones sociales, 34 En la Gestión Educativa están presentes estas dos clases de problemas, sin embargo le dedicamos más tiempo al primer grupo que al segundo, es que el primero involucra nuestra actividad diaria.
  32. 32. ¿Es lo mismo un problema que un conflicto? NO, un conflicto es un estado como ya lo hemos definido que podemos usar a voluntad y que se convierten en medios para consecuencias negativas o positivas, en tanto que el problema son situaciones que demandan solución para encontrar una respuesta categórica aún cuando esta sea absoluta. El conflicto además actúa como un impulsor asociado a la motivación cuya percepción de carencia puede incrementarlo mientras que el problema puede estar latente por mucho tiempo sin que lleve al sujeto impulsivamente a la solución. 1. Técnica del Afrontamiento, demanda de los siguientes pasos: Detectar y describir la situación problema, diferenciar si hay superposición con otro problema, de ser así debe separarse, definir el contexto en que ocurre el problema teniendo en cuenta el lugar, el tiempo las circunstancia y el entorno social presente; a estas alturas se está en condiciones de elegir por la herramienta a usar que generalmente suele ser el diálogo o la entrevista que recoge información y a la vez sirve para asumir las medidas correctivas. 2. Técnica de la Evasión y Evitación, en realidad no son formas efectivas de solucionar problemas, por que consisten en la astucia de las personas para mantenerse al margen de situaciones que involucran interrogantes demandando su solución, generalmente se refiere a aquellas personas que buscan no cometer errores para ello envían a otros o simplemente no hacen nada. 3. T é c n i c a p o r D e s c a r t e d e Hipótesis, muy parecido en los pasos iniciales a la técnica de afrontamiento, difiere en la parte instrumental, donde la persona ha elaborado más de una hipótesis la que pone en prueba y elimina si no lo lleva al resultado. Esta técnica es por ensayo y puede ser utilizado por los estudiantes en la asignatura de matemática y que a su vez puede transferirse a los problemas de la vida cotidiana. 4. Técnica Demostrativa, tipifica al investigador que tiene como propósito resolver un problema utilizando técnicas y métodos válidos y confiables que le permiten conocer el error de la solución del problema y la eficiencia del mismo.
  33. 33. La comunicación es el medio por el cual ocurre el proceso de encodificación y decodificación como resultado de la interacción entre dos personas donde uno es el emisor y el otro es el receptor. En el caso que la respuesta no sea la pertinente debemos entender que no ha ocurrido la decodificación, donde las fuentes de error están en ambos y requiere una retroalimentación inmediata. La comunicación debe ser eficiente y eficaz, para lo cual cada participante debe tener en cuenta los siguientes elementos: Esta dificultad suele ocurrir en el proceso de la enseñanza de allí que el docente deberá de estar muy atento a las respuestas de sus estudiantes como un indicador de la eficiencia de su comunicación. a. Claridad del mensaje. b. Eliminación de la percepción prejuiciosa del receptor. c. Elección del canal apropiado. d. Elaborar el mensaje teniendo en cuenta el nivel percibido del receptor y la ubicación de este para el canal efectivo. e. Dar el mensaje. f. Verificar la decodificación a través de la respuesta del receptor. En circunstancias especiales utilizamos la comunicación con propósitos definidos, esto es para obtener información clasificada de acuerdo a un plan preestablecido; en tal situación usamos la entrevista que a continuación describimos. La entrevista: Es la comunicación entre dos personas utilizando como medio el lenguaje hablado, en educación la entrevista se utiliza, tanto en los exámenes orales, como también si se quiere levantar información para una investigación, se clasifica en entrevistas estructuradas y no estructuradas. Las entrevistas estructuradas tiene la estructura de un cuestionario, con la diferencia que las respuestas que solicitan no son cerradas sino todo lo contrario las preguntas son para respuestas abiertas por ejemplo: 36
  34. 34. A. ¿Conoce usted lo qué es un conflicto? __________________________________________________________ __________________________________________________________ B. ¿Qué opina de ellos? __________________________________________________________ __________________________________________________________ C. ¿Creé usted necesario su uso? _________________________________________________________ D. ¿Por qué? __________________________________________________________ __________________________________________________________ E. ¿Creé usted que las Instituciones Educativas deben implementar políticas muy agresivas para reducir el impacto negativo de los conflictos? __________________________________________________________ __________________________________________________________ F. ¿Si hubiera convocatoria por barrios usted aceptaría participar en un programa que estimule el conflicto?_______________________________ H. ........................................... La entrevista no estructurada es aparentemente informal porque mantiene estructura mediante el uso de preguntas, sus tipos y técnicas auxiliares: La pregunta, pueden ser de tres clases: Abiertas, cerradas, y sugeridas, cada una puede ser a su vez directa o indirecta, puede preguntarse en abanico o en espiral. Las abiertas dan la opción al sujeto a contestar como mejor le parezca. Ej.: ¿A qué se debe su punto de vista? _____________________________ Las cerradas el sujeto solo contesta con monosílabo. Ej.: ¿Cómo se siente usted? ____________________________________ Las sugeridas, no debe utilizarse en psicología ni en pedagogía. Ej. Veinticinco es el producto de cinco por cinco ¿Verdad que si...?________ Las preguntas en abanico como metafóricamente se dice, es cuando el entrevistado se incomoda o el entrevistador esta ansioso y cambia de tema para darle un respiro para luego volver a preguntar. Las preguntas en espiral van de los superficial a lo profundo. Las técnicas auxiliares durante la entrevista son las transiciones y el silencio. Las transiciones son recursos que utiliza el entrevistador para hacer que el entrevistado regrese al tema. El silencio es quedarse callado dando una pausa para que el entrevistado inicie o reinicie la comunicación.
  35. 35. Sea cual sea la temática implícita en una negociación, ésta es siempre un proceso de interacción y comunicación entre personas que defienden unos intereses determinados que se perciben como incompatibles. A la posibilidad de negociación se llega desde circunstancias diversas, que condicionan siempre la actitud de las partes, el tiempo de la negociación y la importancia de factores externos, como la participación de mediadores. Se considera que los conflictos “están a punto” o que ya maduraron lo suficiente como para someterse a un proceso de mediación, cuando se configuran los siguientes requisitos: 1. 2. 3. 4. Cuando los conflictos son extremadamente complejos y prolongados en el tiempo. Cuando los esfuerzos por controlar o administrar el conflicto bilateralmente, es decir, por las propias partes contendientes, han llegado a un “impase”. Cuando ninguno de los oponentes está dispuesto a seguir tolerando los costos crecientes de una escalada del conflicto. Cuando las partes contendientes están dispuestas a romper la situación de “impase”, escogiendo un segundo mejor objetivo, es decir, cooperando de alguna manera o involucrándose en alguna comunicación o contacto. Mitchell, ha recopilado y analizado los modelos más conocidos sobre “situaciones de madurez” de los conflictos, esto es, cuando entran en una etapa en la que es posible conseguir un cambio de mentalidad de las partes, para que en vez de buscar la victoria persigan la conciliación, señalando el papel que juegan en esta desescalada los factores sistémicos o estructurales, y los relacionados con la toma de decisiones, es decir, a las dimensiones subjetivas de la madurez. En su opinión, compartida por otros analistas, es igualmente importante las percepciones y las 38 decisiones de los líderes que las mismas condiciones estructurales, pues en última instancia serán siempre personas las que interpretarán las condiciones estructurales y decidirán si la situación está o no “madura”. En un proceso de negociación se siguen una serie de etapas en las que se consideran los siguientes elementos generales: la formación del conflicto, el nivel de compromiso, el análisis de las incompatibilidades, la conducta de los actores y las vías de salida.
  36. 36. Antes de analizar las etapas, veamos primero estos elementos de la negociación: La formación y el contexto del conflicto La resolución de un conflicto supone siempre conocer las causas que lo han originado, esto es, detectar sus raíces, y consensuar las medidas que permitan corregir su dinámica y sus consecuencias. Las raíces en ocasiones son tan lejanas que forman parte de la historia y no pueden ya alterarse. Pero su reconocimiento, su exteriorización, es ya un factor esencial para tratar sus manifestaciones actuales. A nivel internacional, por ejemplo, las tremendas disparidades entre unos países y otros, la pobreza, la marginación, la falta de democracia y de libertades, el autoritarismo, etc. son factores generadores de conflictos, que pueden tomar expresión violenta cuando quienes sufren esas desigualdades se rebelan contra esta situación. En estos casos, la negociación no ha de ser un instrumento de apaciguamiento de conductas (evitar la violencia), sino de desvelamiento de injusticias y de reparación. Todos los conflictos tienen además un contexto, sea social, organizacional, legal o estructural, y aunque no sea éste el objeto de negociación, conviene conocer con cierta profundidad, entre otros motivos, porque si la negociación da buenos resultados puede llegar a incidir directamente en este contexto. El nivel de compromiso La negociación, además de ser un proceso voluntario, ha de ser un proceso esperanzador. Si las partes acuden a negociar es, en última instancia, porque saben que no hacerlo sería peor y no se permiten continuar como están. La negociación es siempre una apuesta, con más o menos riesgo, pero una apuesta para mejorar la comunicación entre las partes, no para empeorarla o para reafirmar las diferencias. Puede no encontrarse la salida óptima, o incluso fracasar, pero en la actitud inicial debe existir un cierto convencimiento de que se va a buscar un camino alternativo, y si las partes están abiertas al acercamiento y a dar un mínimo de confianza al esfuerzo que realizará la otra parte, será mucho más fácil llegar a una solución conjunta aceptable. El análisis de las incompatibilidades Los actores de una negociación suelen tener intereses u objetivos diferentes, contrapuestos, incompatibles o excluyentes. La negociación no es un proceso que permita suprimir esas diferencias, pues en muchas ocasiones es imposible, sino que se pretende reducirlas al máximo buscando también el máximo de compatibilidades, ya sea dando visibilidad a aspectos no considerados por ambas partes a lo largo del proceso. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
  37. 37. La conducta de los actores La negociación es un proceso que avanza a medida que en él mismo se genera respeto y confianza, y se abren expectativas positivas entre las partes. Aunque un tercero puede alentar ambas posiciones, son las mismas partes las que deberán hacer el esfuerzo para transmitirse mensajes positivos, clarificar el aspecto dudoso y mal entendido, disminuir las malas percepciones y sacar a la luz diferencias latentes que podrían entorpecer el proceso. La estructura de las actitudes es por tanto fundamental, ya que da cuenta de las actividades recíprocas de quienes negocian y de su forma de relacionarse. No hay nada peor que provocar la desesperación del contrincante, atemorizarlo u ofenderlo innecesariamente, porque su reacción puede llevarle a la ruptura de las negociaciones y a adoptar posteriormente una actitud agresiva. Moore, por su parte, nos recuerda la existencia de una serie de problemas que suelen crear una dinámica psicológica negativa en las negociaciones, y que hay que evitar: las emociones intensas, las percepciones erróneas o los estereotipos esgrimidos por una o más partes, los problemas relacionados con la legitimidad, la falta de confianza y la mala comunicación. Las vías de salida Como hemos comentado, todo proceso de negociación que pretenda llegar a buen puerto ha de perseguir la aceptación de las partes enfrentadas para lograr un cambio gradual de sus objetivos, superando las incompatibilidades iniciales. Ello será el resultado de los esfuerzos que realicen, de cómo traten y realcen los asuntos que son de interés común y de los esfuerzos que lleven a cabo para alcanzar una franja de asuntos negociables, que constituyan eventualmente una agenda viable para la negociación. El proceso de negociación es, por tanto, un espacio que busca facilitar la transformación voluntaria de los objetivos iniciales. Si el conflicto es un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, su resolución y gestión necesitará de procesos que permitan realinear dichos propósitos, métodos o conductas. Deben visualizarse de antemano o en el proceso de negociación, las posibles salidas o alternativas de una solución. Para ello, es preciso mover el sistema entero de actores, salidas y acciones, alejándolo del enfoque de la incompatibilidad, trascendiéndolo y llevándolo hacia un enfoque basado en la compatibilidad, poniendo de relieve los intereses comunes de los actores en conflicto. Se trata, en definitiva, de reducir el énfasis en la confrontación y de crear la seguridad de que las soluciones que finalmente se propongan darán satisfacción a todas las partes y no implicará la desaparición de ninguna de ellas. Como ha señalado Moore, “la negociación está compuesta por una serie de actividades complejas o “movimientos” que la gente fomenta para resolver sus diferencias y solucionar el conflicto. Los resultados de los actos alternativos son evaluados de acuerdo con su relación con los siguientes factores: los movimientos de las restantes partes, las normas de conducta, los estilos, su capacidad de percepción y su habilidad, sus necesidades y preferencias, su determinación, cuánta información posee el negociador acerca del conflicto, sus atributos personales y los recursos disponibles”. 40
  38. 38. La detección y el control del conflicto debe permitirnos la identificación de los factores que actúan como factores para reacciones emocionales que coadyuvan el conflicto la recomendación básica radica en prestar siempre atención aún a lo que parece intrascendente, para jerarquizar la ubicación que tiene para el grupo, y en trabajo de equipo enfrentar el problema para llegar a la solución antes que gane terreno y se tenga que apelar a mediaciones, a continuación analizaremos seis principios básicos para diseñar un sistema de resolución de conflictos, y que de una forma u otra ya hemos ido mencionando: Enfatizar los intereses (buscar cómo reconciliarlos) Crear un proceso negociador de vuelta (ofrecer a las partes interesadas una alternativa para negociar después de haber tratado de resolver el conflicto sobre la base de conceptos de poder y de derechos). Crear un proceso menos costoso, tanto de tiempo como de dinero. Realizar consultas. Ordenar los procedimientos de resolución de conflictos en orden de mínimo costo a alto nivel de costos. Asegurar que todas las partes involucradas tengan la capacidad de actuar Cuando la negociación tiene como objetivo poner punto final a una confrontación armada, además de lo señalado han de considerarse también los siguientes aspectos relativos a la intensidad, la correlación de fuerzas y los objetivos de las partes, con objeto de medir mutuamente el alcance de las demandas y de las concesiones, la intensidad de la confrontación, que decide sobre: El grado de tolerancia social hacia las concesiones propias. La presión social hacia arreglos negociados derivados del “cansancio de guerra”. El espectro de sectores sociales presentes, vertical u horizontalmente en la mesa de negociaciones. Las modalidades técnicas para el cese el fuego, la correlación de fuerzas (militares, sociales, políticas, etc.) los objetivos estratégicos de las partes, que dan origen a la configuración de las incompatibilidades como señala Bejarano, estas variables no son inamovibles, sino que cambian con el tiempo y a veces como resultado del mismo proceso de negociación, lo que implica tener una capacidad para adaptarse a las transformaciones que se vayan produciendo. Una de estas adaptaciones se refiere al paso de la simple, pero importante, “voluntad de paz”, a la voluntad de “encontrar una solución”, “en el sentido de querer realmente resolver el conflicto, y eso naturalmente implica, más que gestos unilaterales, la correcta identificación de las incompatibilidades básicas”.
  39. 39. Negociar, por tanto, supone aplicar un conjunto de técnicas que parten del sentido común y del cultivo de habilidades para acercar a las partes y reflejar sus necesidades y preocupaciones. Los negociadores y los posibles mediadores necesitan un mapa de las vías conceptuales, o “mapa del conflicto” implícito en la discrepancia, en el que deben detallar al menos lo siguiente: que podrían mejorar la relación los puntos de coincidencia y los valores comunes. Un buen “mapa del conflicto” permite después elaborar una buena agenda de negociaciones, teniendo en cuenta: Temas sustantivos: constituyen las demandas de cambio estructural (reforma agraria, democratización, derechos de los pueblos indígenas, etc.). Permiten dar visibilidad a las incompatibilidades básicas. Normalmente estos temas son acordados antes del cese de las hostilidades. los motivos que han dado pie al conflicto (las causas normalmente son varias), los problemas de relación entre las partes, las discrepancias en la interpretación de los hechos, los intereses incompatibles, las barreras estructurales, las diferencias de valores, los obstáculos que se oponen al arreglo los procedimientos destinados a encausar o resolver la disputa. los factores individuales o estructurales En gran parte de los procesos negociadores resulta imprescindible la figura de un intermediario, normalmente una persona o una organización, que es aceptada por todas las partes y que actúa de forma imparcial y neutra, y que les que ayuda a superar sus diferencias y a encontrar los suficientes puntos en común o nuevas perspectivas que permitan avanzar hacia la consecución de compromisos y acuerdos satisfactorios. La mediación, por tanto, es una extensión del proceso negociador que busca una cooperación entre las partes para obtener, en la medida de lo posible, un resultado donde todos ganan y nadie pierde, y lo hace mediante unas técnicas que permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos, a nuevas formas de encarar los temas, con la activa participación de las partes. La mediación es normalmente un proceso a corto plazo que, 42 Temas de procedimiento: se refieren a las reglas del juego de las negociaciones (calendario, transparencia, etc.) y a la verificación de lo acordado. en cierta forma, y con la ayuda de los participantes, trata de aislar temporalmente los problemas en disputa con objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades. Está más relacionada con el presente y el futuro que con el pasado, y está más orientada hacia la forma en que las partes pueden resolver el conflicto y crear un plan, que a las historias personales. La mediación interviene más sobre las conductas de los actores que sobre la estructura del conflicto, ya que los cambios en la estructura dependen más de actuaciones políticas, económicas y sociales que se escapan del proceso negociador. No obstante, los cambios psicológicos y conductuales que logra la mediación puede capacitar a los actores a abordar mejor el tratamiento estructural del conflicto. Temas operativos: se refieren a aquellos aspectos que permitirán separar a las fuerzas enfrentadas y suspender las hostilidades.
  40. 40. CUESTIONARIO DE AUTOCONCEPTO PARA LA DETECCCION Y CONTROL DE CONFLICTOS. Por: LAVP-2006 Datos Generales: Apellidos y Nombres: (opcional) _______________________________________________ Ocupación Actual: __________________ Cargo que desempeña_____________________ Edad: _________Sexo: ____________ Estado Civil: ______________________________ INSTRUCCIONES A continuación encontrará dos enunciados en cada lado de la escala para que usted le atentamente y con su primera IMPRESIÓN conteste escribiendo una X encima del número del recuadro que mejor Describa a su respuesta. ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE NO HAY RESPUESTAS BUENES NI MALAS, solo interesa su primera IMPRESIÓN, ello le servirá a usted para conocer la forma como aborda la vida, principalmente en situaciones conflictivas. 1. 2. 3. 4. 5. Me cuesta darme cuenta lo que ha causado este conflicto. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 causas del conflicto. Soy malo para darme cuenta cuando un contrincante trama algo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 intensiones encubiertas de Suelo complicar las cosas acentuando las discrepancias. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 discrepancias. Soy bueno para profundizar las contradicciones. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 intereses. Las políticas de estado dificultan las soluciones sostenibles. Con claridad descubro las Con prontitud descubro las mis contrincantes. Soy sutil para atenuar las Soy bueno para conciliar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 El conservadurismo del estado puede modificar su política dándoles propuestas sólidas. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN
  41. 41. 6. 7. 8. 9. 10. 44 Tengo habilidad para evitar la consolidación de valores comunes. Soy bueno para enredar los procedimientos y conducir las cosas hacia donde quiero. Ante situaciones estresantes sin querer le “hecho más leña al fuego”. Uso las secuelas que me dejan mis conflictos para ganancias personales. Ante un conflicto consigo que otros los solucionen pues eso me hace sentir bien. 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 10 Puedo persuadir hacia la aceptación de valores comunes. 10 S i m p l i f i c o l o s procedimientos con la claridad del caso a fin de encontrar la solución común. 10 Ante un conflicto busco la forma de reducir sus efectos nocivos. 10 Evito que las ganancias secundarias de un conflicto me resulten atractivas. 10 Asumo la responsabilidad de un conflicto buscando con otros la solución más efectiva.
  42. 42. La satisfacción laboral ha sido ampliamente estudiado desde que Hoppock en 1935, abarcando amplios grupos de población, desarrollara los primeros estudios sobre esta temática. Locke (1976) definió la satisfacción laboral como un "estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". En general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando desde presupuestos teóricos no siempre coincidentes reflejan la multiplicidad de variables que pueden incidir en la satisfacción laboral: como indica la Figura 1 de manera gráfica, las circunstancias y características del propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionarán la respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos del trabajo. CIRCUNSTANCIAS PERSONALES CIRCUNSTANCIAS DEL TRABAJO BALANCE ENTRE LO OBTENIDO Y LO ESPERADO SATISFACCIÓN - INSATISFACCIÓN Fig. 1: Variables que inciden en la satisfacción laboral. Desde la perspectiva de las actitudes podemos conceptualizar la satisfacción laboral de la siguiente manera: la percepción y el sentimiento que tiene el trabajador hacia el ambiente laboral, en la medida que le facilite o dificulte alcanzar su autorrealización, sentirse a través de su trabajo que está involucrado con la organización, que la supervisión administrativa es facilitadora del trabajo antes que reducidora, que la comunicación entre los agentes de los diferentes niveles de la organización es horizontal, que las condiciones laborales se orienten hacia la seguridad del puesto y de la promoción; que la infraestructura no tiene riesgos de contaminación, accidentes o generación del stress laboral.
  43. 43. Para entender mejor esta definición es conveniente entender que la actitud es una predisposición psíquica o adquirida hacia el objeto de la actitud, que se exterioriza en sentimiento de aproximación o de rechazo. El objeto de la actitud es cualquier ser, o cosa, incluye hechos, personajes y fenómenos con el que ha interactuado la persona y sabe en lo que consiste, tal saber no necesariamente debe ser académico o científico. Los componentes de la actitud son: Cognitivo, se refiere al saber hacia el objeto de la actitud. Afectivo, se refiere a la emoción que desencadena el objeto de la actitud. Conativo, de pende de la emoción si es positiva la persona se acerca o de lo contrario se aleja del objeto de la actitud. Desde este punto de vista el componente cognitivo de la actitud debe ser lo suficientemente claro, en las condiciones laborales o contractuales como en las funciones del puesto, a fin que la persona constituya la información apropiada, la que no ocurre cuando hay dudas o indicaciones que luego serán informadas, cuando esto ocurre es el inicio de la insatisfacción. Si el trabajador se siente dentro de una atmósfera estresante, le genera reacciones autonómicas de fastidio que se traducen en sentimientos de rechazo ante la cual el trabajador querrá abandonar o alejarse. Imagínese usted lo que pasaría con el trabajador y el centro laboral, si por oportunidades en una oferta laboral restringida, la persona debe aceptar y por tanto permanecer en ella. Como se puede observar la satisfacción laboral tiene componentes exógenos y endógenos, los primeros corresponden a la institución los segundos al propio sujeto, que analizaremos en las siguientes subunidades. La personalidad, es uno de factores endógenos que define la forma cómo enfrentaremos las condiciones laborales; este es un factor adaptable pero no modificable. El grado de adaptabilidad dependerá de la forma cómo los rasgos caracterológicos se han constituido sobre la base biológica, si tenemos en cuenta a Gastón Berger, quien se inspiró en Rene Lessene, sostiene que el carácter esta constituido por tres factores primarios: 46
  44. 44. La Emotividad, factor que se desarrolla sobre la constitución del sistema nervioso autónomo, implica la facilidad o la resistencia para el aprendizaje de conductas fóbicas, aversivas. La Actividad, basado sobre la configuración de la corteza cerebral en cuanto implica la facilidad o la resistencia para pasar del pensamiento a la acción, cuando la persona es activa le resulta fácil plasmar sus pensamiento en productos observables, lo contrario cuando la persona no es activa, entonces predominan los pensamientos disminuyendo la concreción. La Resonancia , implica la tolerancia a la frustración, a las ofensas y al incono. Cuando se es primario no interesa, cuando se es secundario se toma muy a pecho y se recuerda a menudo, costando mucho olvidarlo; estas personas son al mismo tiempo panificadoras si es muy alto toman el mínimo de detalles muy en serio. En cambio, los primarios son más del momento de la aventura. La satisfacción laboral ha sido estudiada en relación con diferentes variables en un intento de encontrar relaciones entre ellas. Así diferentes estudios han hallado las siguientes correlaciones entre satisfacción laboral: Buen estado de ánimo general y actitudes positivas en la vida laboral y privada, Salud física y psíquica. La insatisfacción laboral correlaciona con alteraciones psicosomáticas diversas, estrés. Satisfacción y nivel de redimiento laboral. Se han encontrado correlaciones entre insatisfacción y absentismo, rotación, retrasos... Una de las teorías que más ha influido en el área de la satisfacción laboral es la formulada por Herzberg (1959), denominada teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción.
  45. 45. Herzberg postuló la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales: un grupo de factores extrínsecos y otro de factores intrínsecos (ver Tabla 1). Los primeros están referidos a las condiciones de trabajo en el sentido más amplio, tales como el salario, las políticas de empresa, el entorno físico, la seguridad en el trabajo, etc. Según el modelo bifactorial estos factores extrínsecos sólo pueden prevenir la insatisfacción laboral o evitarla cuando ésta exista, pero no pueden determinar la satisfacción ya que ésta estaría determinada por los factores intrínsecos, que serían aquellos que son consustanciales al trabajo; contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc. El modelo planteado por Herzberg señala que la satisfacción laboral sólo puede venir generada por los factores intrínsecos (a los que Herzberg llamó "factores motivadores") mientras que la insatisfacción laboral sería generada por los factores extrínsecos (a los que Herzberg dio la denominación de "factores higiénicos"). Muchas investigaciones posteriores no corroboran exactamente la dicotomía entre factores que Herzberg encontró en sus investigaciones, pero sí se ha comprobado que la distinción entre factores intrínsecos y extrínsecos es importante y útil, y que existen importantes diferencias individuales en términos de la importancia relativa concedida a uno y otros factores. 48 Hay varios cuestionarios para la medición de la satisfacción laboral, la mayoría de ellos son instrumentos de medición con 30 a más ítemes. Por ello hemos elegido uno breve que ha demostrado confiabilidad y validez dentro de la teoría de Herzberg que a continuación presentamos. La Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) fue desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979. Las características de esta escala (ver tabla 2) son las siguientes: Es una escala que operacionaliza el constructo de satisfacción laboral, reflejando la experiencia de los trabajadores de un empleo remunerado. Recoge la respuesta afectiva al contenido del propio trabajo.
  46. 46. Tabla 2: ESCALA DE SATISFACCIÓN (Traduc. de "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall) Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y robustas que pudieran ser fácilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su formación. A partir de la literatura existente, de un estudio piloto y de dos investigaciones en trabajadores de la industria manufacturera de Reino Unido, se conformó la escala con los quince ítems finales. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 4 49
  47. 47. La escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía de factores y está diseñada para abordar tanto los aspectos intrínsecos como los extrínsecos de las condiciones de trabajo. Está formada por dos subescalas: Subescala de factores intrínsecos: Subescala de factores extrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. Esta escala está formada por siete ítems (números 2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14). indaga sobre la satisfacción del trabajador con aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las condiciones físicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho ítems (números 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y 15). Esta escala puede ser aplicada colectivamente para obtener mayor información sobre el nivel de satisfacción laboral que tienen los trabajadores. neutralidad que no favorezca los sesgos en las respuestas. A modo de orientación, se propone la siguiente formulación: Su brevedad, el tener las alternativas de respuesta especificadas, la posibilidad de una sencilla asignación de pesos numéricos a cada alternativa de respuesta y su vocabulario sencillo hacen de ella una escala de aplicación no restringida a nadie en concreto (siempre que tenga un nivel elemental de comprensión lectora y vocabulario). "Atendiendo a cómo usted se siente respecto a distintos aspectos en el ámbito de su trabajo, se presentan varias opciones (Muy satisfecho...) entre las que usted se posicionará, marcando con una X aquella casilla que mejor represente su parecer". La posibilidad de garantizar el anonimato de los encuestados de la escala, constituye un importante elemento determinante para la validez de las respuestas. Por ello, es recomendable garantizar el anonimato, especialmente en contextos laborales en que su ausencia puede preverse como importante generadora de perturbaciones en las respuestas. Las instrucciones que el encuestador debe dar a quienes responderan la escala han de inscribirse en un tono de 50 Quienes respondan la escala han de indicar, para cada uno de los quince ítems, su grado de satisfacción o insatisfacción, posesionándose en una escala de siete puntos: Muy insatisfecho, Insatisfecho, Moderadamente insatisfecho, Ni satisfecho ni insatisfecho, Moderadamente satisfecho, Satisfecho, Muy satisfecho.
  48. 48. CONCEPTUALIZACIÓN Y DINÁMICA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL Esta escala permite la obtención de tres puntuaciones, correspondientes a: Satisfacción general. Satisfacción extrínseca. Satisfacción intrínseca. Es esta una escala aditiva, en la cual la puntuación total se obtiene de la suma de los posicionamientos de encuestado en cada uno de los quince ítems, asignando un valor de 1 a Muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy Satisfecho. La puntuación total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuación refleja una mayor satisfacción general. Siempre que sea posible es recomendable el uso separado de las subescalas de satisfacción intrínseca y extrínseca. Su corrección es idéntica a la de la escala general si bien, debido a su menor longitud, sus valores oscilan entre 7 y 49 (satisfacción intrínseca) y 8 y 56 (satisfacción extrínseca). 4 Estas puntuaciones no suelen incorporar una gran precisión en cuanto que su base radica en juicios subjetivos y apreciaciones personales sobre un conjunto más o menos amplio de diferentes aspectos del entorno laboral y condicionado por las propias características de las personas. Por tanto esta escala no permite establecer análisis objetivos sobre la bondad o no de las condiciones de trabajo. Sin embargo la escala es un buen instrumento para la determinación de las vivencias personales que los trabajadores tienen de esas condiciones. Como ya se ha indicado la valoración puede hacerse a tres niveles: satisfacción general, satisfacción intrínseca y satisfacción extrínseca. Es interesante la obtención de estos tres índices para cada área de una organización, por colectivos relativamente homogéneos, de forma que puedan detectarse de forma rápida posibles aspectos problemáticos. A continuación se indican algunos datos de las escalas obtenidos por los autores. Satisfacción General Media Desviación típica Coeficiente alpha Test-retest a 6 meses 70,53 15,42 entre 0,85 y 0,88 0,63 Satisfacción Intrínseca Media Desviación típica Coeficiente alpha 32,74 7,69 entre 0,79 y 0,85 Satisfacción Extrínseca Media Desviación típica Coeficiente alpha 38,22 7,81 entre 0,74 y 0,78 UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 4 51
  49. 49. En distintos estudios llevados a cabo por el CNCT-INSHT se han encontrado correlaciones significativas entre la escala de satisfacción y diferentes aspectos psicosociales del trabajo medidos según el método de evaluación de factores psicosociales del CNCT. Este método estudia siete factores psicosociales del entorno laboral, asignando una mayor puntuación cuanto peor o más nociva es su situación. Las correlaciones halladas entre la escala de satisfacción y los factores psicosociales se muestran en la Tabla 3. Tabla 3: CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE SATISFACCIÓN Y FACTORES PSICOSOCIALES DEL TRABAJO SATISFACCIÓN GENERAL SATISFACCIÓN EXTRÍNSECA SUPERVISIÓN - PARTICIPACIÓN - 0,64*** - 0,61*** - 0,51*** DEFINICIÓN DE ROL - 0,51*** - 0,44*** - 0,46*** RELACIONES PERSONALES - 0,44*** - 0,35*** - 0,42*** CONTENIDO DEL TRABAJO - 0,38*** - 0,43*** - 0,19*** INTERÉS POR EL TRABAJADOR - 0,27*** - 0,25*** - 0,23*** AUTONOMÍA TEMPORAL - 0,21*** - 0,21*** - 0,19*** CARGA MENTAL 52 SATISFACCIÓN INTRÍNSECA - 0,17*** - 0,10* - 0,20*
  50. 50. CONCEPTUALIZACIÓN Y DINÁMICA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL 4 En el anexo encontrará el cuestionario número dos, localícelo y contesten tiene para ello 8 minutos. Luego de contestar vuelva a formar subgrupos de 10 para efectuar la tabulación y el análisis para lu cual utilice el material que se reproduce en el anexo. Para esta sección se mantiene el mismo esquema propuesto para el clima organizacional, por tanto pasaremos al ejercicio numero 4 para lo cual utilice el formato del anexo. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 4 53
  51. 51. CUESTIONARIO DE PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Por: LAVP, BASADO EN LITWIN Y STRINGER 2006 - LIMA - 2006 Datos Generales: Apellidos y Nombres: ________________________________________________________ Ocupación Actual: __________________ Cargo que desempeña:_____________________ Edad: _________Sexo: ____________ Estado Civil: ______________________________ Motivo de la aplicación:______________________________________________________ INSTRUCCIONES A continuación encontrara nueve escalas con enunciados polarizados en cada extremo, para que usted marque con una X sobre el número que expresa el grado en que desde su punto de vista estan las cosas ahora en su centro laboral. 1. 2. 3. 4. 5. 54 El apego a las normas dificultan el desarrollo del trabajo. Las normas son las 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 suficientes impulsan a La supervisión es general me siento jefe de lo que hago. desarrollar el trabajo. La supervisión de mi trabajo me dificulta tomar decisiones propias. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 En mi trabajo se descuida reconocer el trabajo bien hecho. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 premio y el reconocimiento 9 10 Asumo los riesgos de mi trabajo a manera de retos para lograr los objetivos propuestos. 10 Mis jefes compañeros y s u b o r d i n a d o s , mantenemos relaciones cordiales en un ambiente de camaradería. Mis jefes controlan los riesgos, no siento los desafíos de mi trabajo. El ambiente de mi trabajo se caracteriza por la formalidad en la relación con mis compañeros jefes y subordinados. Veo equidad entre el 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 al buen trabajo.
  52. 52. CONCEPTUALIZACIÓN Y DINÁMICA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL 6. Mis jefes, como mis compañeros y mis subordinados hacen lo suyo evitando el apoyo mutuo. 7. En mi trabajo los jefes descuidan la cautela de las normas de rendimiento. 8. Mis jefes y compañeros, evitan las opiniones discrepantes, pareciera que temen enfrentar problemas. 9. En mi trabajo, casi no se siente la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. 1 1 1 1 2 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 4 5 5 5 5 6 7 6 8 7 6 8 7 6 8 7 8 9 9 9 9 10 4 El apoyo mutuo con mis jefes, compañeros y subordinados genera un espíritu de ayuda. 10 Es claro el énfasis que pone mi organización sobre las normas de rendimiento. 10 En mi trabajo se aceptan las ideas discrepantes enfrentando y buscando la solución tan pronto como surja un problema. 10 La sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización, me hace sentir que soy importante en ella. FORMATO 1 DE TABULACION ESCALA SUJ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 S S PRO TOTAL PRO DAM PRO VAR UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 4 55
  53. 53. CUESTIONARIO DE ESCALA DE SATISFACCIÓN (Traduc. de "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall) Datos Generales: Apellidos y Nombres: _______________________________________________________ Ocupación Actual: __________________ Cargo que desempeña:_____________________ Edad: _________Sexo: ____________ Estado Civil: ______________________________ Motivo de la aplicación:______________________________________________________ INSTRUCCIONES A continuación encontrara quince itemes referente a su centro laboral para que usted conteste escribiendo una X debajo del número que mejor describa su respuesta ahora, no hay respuestas buenas ni malas, solo interesa su respuesta franca y sincera. Muy insatisfecho Insatisfecho 1 1. Condiciones físicas del trabajo. 2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo. 3. Tus compañeros de trabajo. 4. Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho. 5. Tu superior inmediato. 6. Responsabilidad que se te ha asignado. 7. Tu salario. 8. La posibilidad de utilizar tus capacidades. 9. Relaciones entre dirección y trabajadores en tu empresa. 56 2 Moderad. Insatisf. 3 Ni satisf. Ni insatisf. 4 Moderad. Satisfecho 5 Muy Satisfecho satisfecho 6 7
  54. 54. 4 Muy insatisfecho Insatisfecho 1 10. T u s p o s i b i l i d a d e s promocionar. 2 Moderad. Insatisf. 3 Ni satisf. Ni insatisf. 4 Moderad. Satisfecho 5 Muy Satisfecho satisfecho 6 7 de 11. El modo en que tu empresa está gestionada. 12. La atención que se presta a las sugerencias que haces. 13. Tu horario de trabajo. 14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo. 15. Tu estabilidad en el empleo. FORMATO 2 SUJ ITEM 1.Extrínseco 2.Intrínseco 3.Extrínseco 4.Intrínseco 5.Extrínseco 6.Intrínseco 7.Extrínseco 8.Intrínseco 9.Extrínseco 10.Intrínseco 11.Extrínseco 12.Intrínseco 13.Extrínseco 14.Intrínseco 15.Extrínseco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 S S PRO TOTAL PRO DAM PRO VAR
  55. 55. ? Antes de dar una definición de la ética profesional, definamos que entendemos por ética. La palabra ética proviene del griego “ethos”, q u e s i g n i f i c a c a r á c t e r, temperamento, hábito, modo de ser. Por su definición etimológica, la ética es una teoría de hábitos y costumbres. Comprende, ante todo, las disposiciones del hombre en la vida, su carácter, sus costumbres. Como disciplina filosófica, tiene como objeto de estudio el comportamiento moral de las personas, desde la conciencia moral hasta nuestros juicios y valores morales. Otro acercamiento a la ética es el que asocia el conocimiento de lo que está bien y de lo que está mal 58 en la conducta humana. A diario se enjuicia un acto y se afirma que es o no es ético, o sea bueno o malo, si este acto está a favor o en contra de la naturaleza y dignidad del ser humano. Con la ética se nos ilustra acerca del porqué de la conducta moral estudiando los problemas que se suscitan en todos nuestros actos de la vida cotidiana: trabajo, escuela, familia, etc. En el trabajo hay algo más que la eficiencia. Se trata de un factor que lo hace posible y ése es de carácter ético, el cual funciona como razón de ser de una genuina eficiencia en el quehacer de la profesión.
  56. 56. ? La ética profesional define la lealtad que todo profesional le debe a su trabajo, profesión, institución y compañeros de labor. La ética profesional es la fuerza moral en la cual se apoya lo que profesamos, la profesión. Es el fundamento ético de nuestro quehacer públicamente declarado (al quedarse autorizado para ejercer la profesión), públicamente reconocido (cuando la sociedad avala esa autorización) y públicamente retirado (cuando la comunidad, a través de una autoridad, retira ese reconocimiento por una falla profesional). El comportamiento moral, y por tanto el de la ética profesional, es por esencia libre, consciente y responsable de las consecuencias, independientemente de las buenas intenciones. Los códigos morales de carácter social, religioso o profesional sólo orientan nuestras decisiones. La ética, en sentido profesional, tiene que ver íntimamente con nosotros. Y está directamente vinculada con la calidad moral de nuestro trabajo, con el modo de llevar a cabo nuestro quehacer. Implica entrega vocacional, responsabilidad, honestidad intelectual y práctica (relativa a lo que sabemos y a lo que hacemos). La ética profesional es un compromiso con lo que se hace. Es un compromiso tan profundo que, a decir de Aristóteles, poco o nada tiene que ver el saber, pues para la moral valen más los actos de justicia, templanza, responsabilidad y sobre todo la autenticidad. Una falla profesional, una falla de ética profesional, no representa sólo un profesional en falta, sino simplemente una persona que ya no es profesional. Sea el caso de un director de Institución Educativa que tiene como función gestionar el centro en torno al aprendizaje del alumno y no lo hace; no es un profesional de la educación. Un médico que se pone al servicio de la muerte tampoco es un médico. En respuesta a la ética profesional, la expresión “la función debe continuar” r e s u l t a p e r t i n e n t e . Independientemente del estado de ánimo, de cómo nos sintamos internamente, de nuestra situación económica u otra, la ética profesional nos obliga a hacer nuestro trabajo como siempre, de una manera tan bien hecha como en cualquier ocasión. UNIDAD DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN 59
  57. 57. Así, la ética profesional, dentro de cualquier praxis, es un compromiso ineludible con nosotros mismos de hacer bien las cosas, un compromiso con nuestro propio ser que nos hace más o nos hace menos, nos hace mejores o nos empeora, nos enriquece o empobrece en nuestra propia naturaleza. No se puede, por razones éticas, hacer mal lo que se hace. No hay razón para violar ese compromiso, la lealtad con mi propio ser y con el ser del otro, ese prójimo (mitad de lo que se quisiera ser y no se es, de lo que falta para ser) que siempre completa el sentido de la propia acción como beneficiario, destinatario. La ética profesional es el fundamento de lo que profesionalmente se hace y de lo que se es en una determinada forma de vida. Su nombre viene de lo profesado y de lo ético, que en griego aludiría a nuestra segunda naturaleza, la que tiene que ver con nuestra libertad de ser lo que queremos ser, o como tenemos vocacionalmente necesidad de ser para que nuestra vida valga la pena ser vivida. Sin ética profesional, lo que se hace queda reducido a un modo de obtener dinero; no se trabaja en verdad. En condiciones normales de existencia, el trabajo no busca primariamente el sueldo, la 60 ganancia o la remuneración, sino la necesidad de cumplir con ese compromiso con nosotros mismos de hacer algo que nos permita ser. Así, encontramos que nuestra profesión está ligada con la vocación, con el llamado que viene de nuestro propio ser. De ahí que la ética profesional garantice la serenidad y tranquilidad de ánimo por haber hecho lo que se creía que tenía que hacer. Eso aumenta lo que somos, nuestra alma, como diría Heráclito. En la falla, hay disminución y empobrecimiento de lo que somos. Cuando hay ética profesional, hay responsabilidad profesional, profesionalismo, lo que explica la calidad del producto de nuestro quehacer. La ética profesional es un medio para estar bien con uno mismo y hace posible que uno quiera hacer bien las cosas sin ninguna otra razón. Las segundas intenciones (aplausos, reconocimiento, mayor pago, etc.) falsean el quehacer. Hacer bien las cosas está vinculado con vivir bien la vida. Cuando se actúa con la ética del trabajo, es que se ha logrado integrar el quehacer del trabajo con la propia vida y con la de los demás en un profundo y real sentido comunitario.

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