UNIVERSIDAD Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
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¿Cómo Gestionar el Talento Humano? ¿Qué actividades realizar para
lograrlo?
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tradicional. El reflejo de las organizaciones actuales son los estrictos programas de
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humano, como componentes necesarios en la estructuración de estrategias de
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o valores”. Cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable
y que se pueda demostrar, que diferen...
empresa, queda en la organización cuando las personas la abandonan. Está
compuesto por: Cultura Organizacional, Filosofía ...
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS
BAENA, ERNESTO (2003). Gestión tecnológica y competitividad. Revista Scientia
et Technica N° 21
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Gestión del talento humano

  1. 1. UNIVERSIDAD Dr. RAFAEL BELLOSO CHACÍN VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA: DOCTORADO EN CIENCIAS GERENCIALES DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA INNOVACIÓN SOSTENIBLE: ¿Cómo Gestionar el Talento Humano? ¿Qué actividades realizar para lograrlo? PREPARADO POR: HOBBER JOSÉ BERRIO CABALLERO Doctor: Sonaly Maria AtencioJerez Materia: Gerencia de la innovación MARACAIBO, Mayo 2015
  2. 2. ¿Cómo Gestionar el Talento Humano? ¿Qué actividades realizar para lograrlo? En el marco de la gestión del talento humano, las competencias de las personas representan gran relevancia al momento de tomar decisiones relacionadas con la labor que desempeñan en la organización. En sentido con las competencias cabe indicar que estas contienen tres elementos básicos: Características personales, Ejecuciones y Resultados positivos. La Gestión integrada de Recursos Humanos gira en torno a este concepto de competencia. Una vez definidas las competencias requeridas para un cargo, se selecciona el personal, se evalúa el desempeño, se valora el potencial, se programa la capacitación y el plan de carrera de las personas. Gallego 2000, concibe la gestión humana como un medio y no como un fin en sí misma, luego se hace necesario determinar una metodología de gestión que haga posible este propósito y desde esta perspectiva la gestión del talento humano considerando las competencias como eje dinamizador cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organización están hoy en día depositadas en su personal. Luego la gestión humana es un subsistema de la organización que interactúa con los demás subsistemas (tecnológicos, producción, mercadeo, finanzas etc.), recibe estímulos del entorno tanto interno como externo de la organización determinando su funcionamiento Mucha experimentación, muchas mejoras en pequeños pasos y una organización que viene acostumbrada al cambio suenan poco a la organización
  3. 3. tradicional. El reflejo de las organizaciones actuales son los estrictos programas de trabajo, estructuras estáticas y jerárquicas, muchas reglas y procedimientos burocráticos, poca disposiciónpara cooperar. Tal organización posiblemente no va a crear una cultura para una rápida puesta en práctica de nuevos programas de fabricación como de gestión en la organización. Bajo la premisa anterior, en nuevas organizaciones los jefes de departamentos necesitan disponer de mayor autoridad y responsabilidad para llegar a ser gerentes dentro de los límites y el contexto de la visión de los objetivos empresariales para experimentar y mejorar continuamente en la administración de los recursos. Así mismo, considerando las actividades a realizar para lograrlo la gestión del talento humano, cabe indicar que la capacidad competitiva en las empresas de los diferentes sectores se ve reflejada en el potencial creativo y técnico del talento humano; a pesar de ello, algunos autores plantean que estas presentan deficiencias en aspectos básicos de gestión (Castellanos, 2002; y otros), las cuales pueden ser superadas con ayuda de instituciones de apoyo o la conformación de equipos multidisciplinarios (Aspelund et ál., 2005; Colombo y Grilli, 2005). A través de la gestión del conocimiento, el fomento de las capacidades empresariales de aprendizaje y la creación de una cultura hacia la valoración de sus activos intelectuales, se logra mejorar la competitividad sistémica. En los últimos 15 años para el manejo de la innovación se ha venido fortaleciendo la importancia de las capacidades y las competencias del talento
  4. 4. humano, como componentes necesarios en la estructuración de estrategias de desarrollo tecnológico (Castellanos, 2007; Takahashi, 2002; Casanueva, 2001). Según Hlupic (2002), el conocimiento en los niveles de gestión táctico y estratégico de la organización productiva se manifiesta en la forma de capacidades y competencias. Los cambios económicos, sociológicos, demográficos, culturales, y hasta de los valores en la sociedad, etc. están desafiando constantemente la capacidad de equilibrio, integración e innovación del entorno y sus sistemas. Una de las características de la sociedad tiene que ver con el hecho de que el conocimiento es uno de los principales valores de sus ciudadanos. Marcelo (2007), considera que el valor de las sociedades actuales está directamente relacionado con el nivel de formación de sus ciudadanos, y de la capacidad de innovación y emprendimiento que estos posean. En tal sentido, los conocimientos en la actualidad, al parecer tienen una caducidad y ello pueda que obligue ahora más que nunca a establecer garantías formales e informales para que los ciudadanos y profesionales actualicen constantemente su competencia. En otras palabras se vive en una sociedad que exige de los profesionales una permanente actividad de formación y aprendizaje. En cuanto a las competencias, Boyatzis (citado en HayGroup, 1996) la define como “una característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo,... Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes
  5. 5. o valores”. Cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable y que se pueda demostrar, que diferencia al trabajador que tiene un desempeño con resultados excelentes del que no lo tiene. Por otro lado, la gestión del capital intelectual humano en la organización y la gestión de la innovación, está relacionada con la forma como copia y utiliza todos los recursos con que dispone la organización; Baena (2003), manifiesta que la gestión del capital humano y la innovación está íntimamente ligada al análisis del Capital Intelectual. Por ello, autores que se centran en este último, también hacen referencia al primero. Montoya y col (2002) resumen en tres bloques el capital intelectual: a) Capital Humano: Es la capacidad de generar conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa, lo poseen las personas y los grupos de la misma, así como su capacidad para desarrollarlo y aplicarlo (aprender). Este no lo posee la empresa, no lo puede comprar, solo alquilarlo por un periodo de tiempo. Es la base para la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual: el Capital Estructural y el Capital relacional. Está compuesto por: satisfacción del personal, tipología del personal, competencias de las personas, liderazgo, trabajo en equipo, estabilidad. b) Capital Estructural: cuando el conocimiento latente en las personas y grupos es explicitado, sistematizado e internalizado por la organización. Es el conocimiento estructurado por la empresa y recogido en sistemas de información y comunicación, en tecnología disponible, en procesos de trabajo (rutinas organizativas), en patentes, en sistemas de gestión, etc. Éste es propiedad de la
  6. 6. empresa, queda en la organización cuando las personas la abandonan. Está compuesto por: Cultura Organizacional, Filosofía del negocio, Procesos de reflexión estratégica, Estructura de la organización, Propiedad intelectual, Tecnología de Proceso, Tecnología de Producto, Procesos de Apoyo, Procesos de Captación de Conocimiento, Mecanismos de transmisión y Comunicación, Tecnologías de la Información. • Capital Relacional: es el valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con su entorno, en concreto el conjunto de "agentes frontera" (Clientes, proveedores, poderes públicos, consumidores, agentes sociales, etc.), hecho que es consecuencia de que la empresa se considere un sistema abierto, y de su consiguiente necesidad de interrelación con el mismo. Aquí se incluye la calidad y sostenibilidad de la base de clientes en el futuro, que es clave para el éxito, así como las relaciones con otros agentes (alianzas, proveedores, etc.). Está compuesto por: Base de clientes relevantes, Lealtad de los Clientes, Intensidad de la relación con los clientes, Satisfacción de los Clientes, Procesos de Servicio y Apoyo al Cliente, Cercanía al Mercado, Notoriedad de Marca(s), Reputación/Nombre de la Empresa, Alianzas Estratégicas, Interrelaciones con Proveedores, Interrelación con otros Agentes.
  7. 7. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS BAENA, ERNESTO (2003). Gestión tecnológica y competitividad. Revista Scientia et Technica N° 21 CASTELLANOS O. (2002). Propuesta de una opción metodológica para el desarrollo de la gestión tecnológica en organizaciones con procesos biotecnológicos, tesis de grado, maestría en Administración, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá. CASTELLANOS Y MARTÍNEZ (2002). Bases conceptuales y opción metodológica de la investigación en gestión, Cuadernos de Administración, No. 24, Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. KHALIL, TAREK M, 1998. Management of Technology, Sustainable Development and Eco-Efficiency

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