管理学中国式管理

管理学概论第十二讲
中国式管理

目录
• 中国式管理概述
• 中国式管理思想的实例
• 中国式管理的难题

飞轮效应：不要随意贴上标签
 假想有一个巨大的飞轮，直径好几米，重量有几十吨。一个人凭一己之
力推动飞轮，慢慢地，飞轮动了，过了 2 、 3 个小时，飞轮转了第 1 周。
继续推，飞轮转得快了一点，转一圈只需要 1 个小时了。继续推，飞轮
转得更快了。 3 圈、 4 圈、 10 圈、 11 圈、 50 圈、 51 圈。当飞轮转
到几百圈时，有人问，那个推动飞轮转动的力量到底是什么 ? 你无法回
答，到底是第几圈的力量，使飞轮转得如此之快。
 飞轮的过程形象地表述了一个公司由优秀到卓越的过程。无论最后的结
果多么富有戏剧性，但转变的力量并非是单一的决定性力量。
 但是，媒体的报道并非这样。它会在公司的飞轮转到每分钟 1000 圈的
时候，发现并报道这家公司。 Jim Collins 认为，这样的报道通常都是
一夜成名的故事，并不可能揭示出成功的实质。
（ Jim Collins 《从秀到卓越》）优

孔子的智慧
 80 年代，一批诺贝尔得主在《巴黎宣言》中指出：“如果人类要在 21
世纪生存下去，必须回到 2500 年前，去吸收孔子的智慧”。孔子是联合
国纪念的十位世纪伟人第一位，他创立了中国的儒家思想，后有孟子、
荀子等人的继承和发扬光大。儒家经典有《伦语》、《孟子》、《大
学》、《中庸》四书。儒家的核心内容是：“修己以安人”，“人能弘道”
，“仁者爱人”，“和为贵”，“君子和而不同”“舍生取义”，“中庸之道，过
犹不及”。

中国传统管理哲学思想
儒（孔子）：修己安人，以民本；为
道（老子）：道法自然，无而治；为
佛（迦）：与人善，因果；释为报应
墨（墨子）：兼利人；爱
法（非）：唯法治；韩为
兵（子）：。孙运筹权变

什么是中国式管理？
 美国管理大彼 • 克师德德鲁说过 : 管理是以文化移的，并且受其社会为转
的价、与俗的支配。因而管理越是能利用当地社会的、价值传统习够传统
与信念，越是得更大的成就。值则获
 从管理科学的面来看，无所中国式管理，当然也没有什美国式、日层谓么
本式的区分。大家都一，在不同的地区，用相同的管理科学。在的样应现
国内企，也在如用金流、利率、金周等考察企的情业诸运现润资转业经营
况；用成立董事会、建立股代表大会制度等手段企改革；用东实现业产权
建立工档案、建立代薪酬体系等人力源管理……员现实现资
 哲学就不一，各地区具有不相同的土人情，表示各地区的哲学并不相样风
同。管理必和当地的土人情合在一起，才能效果，所以各地须风结够增强
区的管理哲学不太一。从管理哲学的面来考察，大概也不会否定中样层谁
国式管理的真存在。实
 不是的制之道，是融的大智慧，到底，管理是一个文化论经营胜还圆说过
程。从管理的整个程来看，管理的程是人活的程，是文化运动过过动过运
作的程，使得管理学有了新的概念：人文管理——从文化的角度行整体过进
的分析和把握而行人的管理，提倡把全球化和本土化的文化兼容并重。进
中国式管理，来也就是其中古中用的一个新版本而已。说为

 融无碍圆
 不是的制之道，是融的大智慧，到底，管理是一个文化论经营胜还圆说过
程。从管理的整个程来看，管理的程是人活的程，是文化运动过过动过运
作的程，使得管理学有了新的概念：人文管理——从文化的角度行整体过进
的分析和把握而行人的管理，提倡把全球化和本土化的文化兼容并重。进
中国式管理，来也就是其中古中用的一个新版本而已。说为

 中国人在一千多年的史里，是靠写作求得黄的。文学即人历诗赋飞腾达
学，官即系，管理之即人之。场关场术驭术
 因此，中国帝王学即是最高境界的管理学。帝王学无外乎三部分，一是
儒学，二是兵法，三是禅学。
 儒学以其入世，教人取，且安守本分，促官人旺、保帝王安心进场 ;
 兵法，以其，教人深藏不露、明争暗斗、工于机巧诡诈 ;
 禅学，以其悟，教人洗心，天知命，行止于慧。”开乐

 什是中国式管理？管理是“修己安人”的程—— 是曾仕博士么呢历这强
提的精。炼华
 凡事求合理，是中国人特。中国式管理，便是合理化的管理，求管质务
理得合理。管的才管，管的方式要合理，即中国式管理。应该
 地，修己是基，一切从修己始。安人是目。一个人只会修简单说础开标
己不会安人，那他只配做士。而管理者既会修己又能安人。方法是隐应
：有，能控制，透，当，会，不断，通计划过组织适领导协调训练过
些活，修己后才能安人。主管修己后要能一感的作用，即这动发挥种应
主管的感，要有工的，才能生力量。员应产
 当然，然中国式的管理要到合理的地，但是合理是客的，虽达步应该观
用科学的方法，找出什叫做合理。例如效估，效估要包应该么绩评绩评
括三个基本因素：（ 1 ）估的基准；（评 2 ）任的属；（责归 3 ）有落
的追踪考核。三点都要用科学的方法。可，中国式管理并不排斥实这见
科学方法和代化科学管理工具。但是，最重要的是：高主管现还层经营
理念要合理化。尽量保持客，多听意，多各部的立，观见协调门场这样
才能逐合理化。渐

 《易》中有四个字，管理者要好好住：即“ 、位、中、 ”：经记时应
 1 、：机。我做事情，先考不。好做事情的时时们应虑时间对对选择时
机。
 2 、位：身。我的身做件事合不合？如果不合，可人份份这适适适让别
去做。
 3 、中：合理。做件事情是否合理合法？这
 4 、：反。如果机和身都合就去做，做了之后要看反，随应应时份适应
随地行机整，以求其中。成目是不，可是怎才能时进动调达标变么样达
成目，却随要。标时变

中国式管理的比较
美国—— 技民族竞
日本——大和民族
中国——太民族极
日本式管理的哲学基：“集体主 ”础义
美国式管理的哲学基：“个人主 ”础义
中国式管理的哲学基：“交互主 ”础义
利益相互系：“ 我好，我没有理由不好”……“一切将心比关你对对你
心”

 俄苏 10 月革命 “ 地出 ”，中国革命 “对资产阶级扫门对资产阶级团
改造”结
 俄斯大林底否定，中国毛三七苏对彻对泽东开
 俄改革的第一招是推翻共党，中国是更主要人苏经济产换领导
 俄是全私有化，中国公有主苏盘还强调为
 俄从国有企刀，中国从人民公社刀等苏业开开
 俄激式改革致国民大倒退，中国式改革得国民苏进导经济渐进赢经济
以 10% 的速度在增长

克：德鲁
“ 日本是把代企成一个家族，而中国是把家族成代企 ”现业变变现业
 家族式企：血型、型、地型业缘亲缘缘
（国企治理：有治理体制无治理机制……）层
 家族式管理：老型官僚制爷结构结构

 “中国式管理” 个概念可能藏着一个，它人一个印象，似乎强调这隐风险给
中国式管理是站在西方代管理面的一个截然不同的西。现对东
 而上，二者之的共同点大于不同点。实际间远远
 地西方管理思想的一面，就是 “中国式管理” 予太多的简单给贴标签另给赋
个性。可将其称 “ 中国化向”，似乎什好西都是中国特有，或者为过倾么东
我的老祖宗早就一道破只是大家不知道而已。比如，因代管理思想们语为现
和易等某些思路一致，就而分地中管理文化的源流。经简单过强调华远长
 比如，分地 “中国式管理”才有“人本思想”，上是漠了多过强调实际视众
欧美企在方面所做出的重大践。比如，有人抓住“目管理”的危害业这实标
行批判，以此明西方管理思想的弊端和“中国式管理”的大，但殊不进证伟
知，早在上世纪 80 年代，美国管理大戴明就十分明地告师确诫 : 效考核、绩
包括目管理在内，是惟一今日美国管理最具有破坏性的力量。标对

普通中国企业的管理西方式管理中国式管理
人性假
设
人是善变的
人是极端追求利益的
人是不择手段的
人是有稳定的行为模式
的
人是追求综合利益最大
的
人是遵守一些共同的行
为规范和原则的
人是有社会理想、有
社会责任感的
人是追求集体利益和
个人利益平衡的
人是注意感情和利益
的平衡的
战略目
标
股东利益最大化
尽量逃避社会保障、地
方政府要求等社会约束
股东利益最大化
兼顾社会效益、员工效
益
履行在和谐社会中的
社会功能
寻求企业综合利益最
大化
兼顾社会效益、员工
效益
管理内
容
重业绩管理、轻技术积
累；
重财务管理、轻运营管
理；
重裙带关系、轻组织管
理
基于不同时期的企业战
略选择管理重点，兼顾各
个管理内容
重视核心竞争力建设
基于不同时期的企业
战略目标选择管理重点
、兼顾各个管理内容
重视核心竞争力建设

组织体
系
 金字塔式的组织体系 矩阵式、网络式组织体
系
灵活的项目管理组织形
式
从传统金字塔式向矩
阵式、网络式组织过渡
引入更多的项目管理
组织形式
激励制
度
竞争式、评比式激励
过度评价、过度竞争、
过度评比
同时采用竞争式激励和
自强式激励；
过度评价
自强式激励、模范式
激励和竞争式激励相结
合；
加强自强式激励和自
然无为式激励；
适度评价
运营管
理
领导个人或少数人决策
精细化管理
科学决策
系统运营
精细化管理
科学决策
系统运营
精细化管理
技术手
段
 跟随潮流  采用实用的技术  采用实用的技术

中国式管理的三大观念支柱
• 中国式管理的第一个念支柱—“太思想”。太思想的在于，观极极关键认为
事情本来就是，然后以怎都好的心情，以自然的方式自得其地这样么样乐顺
行事。中国人做事，看起来好像不十分真，上是用心而不。势认实际紧张这
的做事方式，看似悠，却得越来越重要，因未来的工作群体可能大样闲变为
部分都是靠中的意与造力完成工作，分反而不利于。头脑创创过紧张发挥
• 中国式管理的第二个念支柱—“中庸”，中庸即是合理。中庸是走端就观该极
走端，不走端就不走端，怎就怎。朱子：“无一事不极该极极该么样么样说
合理，才是中庸。”中庸之道就是“合理主 ”。义
• 中国式管理的第三个念支柱—“把二看成三”。代人思喜二分法，把观现维欢
事情分成个部分，譬如把管理分人治、法治，其中一个，而一两为认为对另
个不。中国式管理却是“把二看成三”，以“二合一”来代替“二一”。对选
– 西方性治理和管理刚逻辑逻辑

中国式管理的权变逻辑

中国式管理的原则排序
• 有人西方管理是“法、理、情”，而方管理是“情、理、法”，是认为东总
按次序来 “法”或 “情”，有失偏。强调强调颇
• 其 “理”居其中，是所重在理，即合理化；法基，即制度化，制度实应为础
化是管理的基；情本，即人性化。础为
• 管理者把人当“社会人”看，尊重人、心人、鼓励人，用“己所不欲，勿施关
于人”的原来建立、修和推行所有的章制度，用合理化的制度和合理则订规
化的人情成合理化的管理。达

中国式管理的首要目标
• “ 天文以察，人文以化成天下。”观时变观
• “ 政以，譬如北辰，居其所，而星拱之”。为德众
• 管理的首要目的就是“安人”，就是中国式的人性化管理，这这
就是中国式人性化管理的最大特色。
• “ 修己以安人，修己以安百姓”，安人以成事”。
• “ 安”的理想境界——“三生有幸”，“四福全” 。俱

修已与安人的关系
• 修己是基，一切从修己始。安人是目。一个人只会修己不会安人，那础开标
他只配做士。而管理者既会修己又能安人。隐应
• 方法是：有，能控制，透，当，会，不断，通计划过组织适领导协调训练
些活，修己后才能安人。主管修己后要能一感的作用，即主过这动发挥种应
管的感，要有工的，才能生力量。员应产

中国古代的领导素质理论
 中国古代的素理领导质论 , 从者理想人格的高度，述了作者和领导阐为领导
管理者必的素行了探备质进讨
 求善，求，弘，达德务实
 将必的素帅备质
 从“ 卦”谦谈谦
 制怒
 恒勤
 忍功
 尽辛，方成正果历艰

中国式管理的 M 理论
• 　 "M" 代表很多意，其中：中庸、人性、管理在里面。造义统统创 M 理论
不是要与西方的 X 理和论 Y 理相抗，而是在中国人的文化、民族性里面论对
，的存在着确 M 理。论
• 1 、人性可塑。管理的条件：安排良好的工作境，使工安心工作，即安环员
人之道。
• 2 、工相当的任，他自己想法完成定的目。他，他有给员责让办规标给经让
的范，即之道。权变围经权
• 3 、在都需要被了解和同情。因此要彼此同情。管理的度是：己所不欲，勿态
施于人，即矩之道。洁

中国式管理的 M 理论的参照
• X 理论 -- 定工惰、不任，以自我中心，不愿改，没有抱，认员懒负责为变负
容易受。因此，管理者不想念工，要掌握大，自己做决定，并参加控制骗员权
，善于利用。相信奖惩 X 理者就是威主者，喜用操的型来管理论权义欢纵态
工。员
• Y 理论 -- 工勤、任、展自己的能力、自己朝向目，既认为员奋负责发组织标
有野心、想把事情做好、拓自己的前途，又有想象力。因此管理者就用友善开
、坦、正直的度待工，跟工共同分享决策，自己成体的一分诚态对员员为团
子，我称之：民族主、触媒型。们为义态
• 上，人不像实际 X 理那坏，也不像论么 Y 理那好，二者各偏一端。人不论么
完全是 X 理，也不完全是论 Y 理。论
• 日本的 J 理介（论简 J 理只合日本的民族性）论适
– 团体意识 -- 彼此很信任，相互有一种很微妙的亲密关系。
– 终身雇用 -- 自己训练员工，实行内部升迁。

中国人的三性
• （ 1 ）合理性 -- 道理。（）合理不合理（之道）讲义经权
• （ 2 ）主性动 -- 不喜被。（礼）矩之道欢动洁
• （ 3 ）交互性 -- 彼此彼此。（仁）人人爱 -- 安人之道

融合性：孙中山的故事
 在国民革命期有一次会上，国民革命党人争不休，一派是留洋派中时论认为
国革命走西方民主革命之路，一派是本土派中国革命走中国应该认为应该农
民革命之路，此中山先生大家不要再争了，了一个故事：时孙让论讲
 曾在上海有一民挑夫，家当得只剩下一根挑担的竹子扁担，天以经滩农穷每
挑夫生，有一天突然看到彩票的窗口，把自己有的为买仅 2 元大洋了一买张
彩票，便手放在竹子扁担的口里，了几天，彩票了，此挑夫一看顺缝过开奖
，他中了，高得快了，高叫：“我了，我再也不做挑夫头奖兴疯边跑边发财
了。” 手把扁担到黄浦江里去了，扁担没有了，彩票也没有了，中但顺扔奖
拿不到，空喜一。奖场
 中山先生接着：彩票是什？是西方文化和思想；扁担是什？是孙讲么么传统
文化和国情。我忘中国文化和国情，西方文化和思想也就不存在们记传统复
了。

合理性：中庸之道的实例
 合理哲学来自于中国儒家哲学中最重要的中庸思想。孔子：“中庸之说为德
，其至矣乎！民久矣”，不偏之 “中”，不之 “庸”。迅：鲜为变谓鲁认为
中国人口中庸，其最不中庸，所以不好事情。得中庸，才能得中说实办懂懂
国的大半，古今中外，最有用的智慧就是中庸，最人解的也是中庸。为们误
从容中道，人也。圣
 “ 三国鼎立”是中庸之道，既不投靠北方曹操，又不投靠南方，而刘备孙权
是走第三条路，立三国之蜀国。创
 “ 万里征”是中庸之道，毛所的既不是投降国民党，也不是就地长泽东选择
全亡，而是走第三条路，北上万里征，取得中国革命的大机并最军灭长转终
取得成功。“ 持久 ”是中庸之道，毛面当初抗日形，既不主论战泽东对势张
速，又不主亡，而是主走持久，以八年取得抗日战论张灭论挥笔张战终胜
利。
 “ 一国制”是中庸之道，小平面中国的香港回既不完全走本两邓对归问题资
主道路，又不完全走社会主道路，而是走一个国家制度，得以香义义两种让
港利回祖国。顺归

合理性：中庸思想的借鉴
 中庸思想是管理上追求的“合理化”。要避免“ 与”和“不及”，无人过论
、事、地、物、及其它，都要求其“ 当”、“合宜”，也就是“恰到好时适
、恰如其分”。“中”的准介于没有与不及，没有或偏或，没有处标过颇过
猛，或柔，没有或左或右，而是随皆宜，随地皆宜，随人皆宜过宽过刚过时
。
 “ 中道”管理是管理界追求的最高境界，朱子解中庸曾：“凡其所行释时说
，无一事不得其中，即无一事不合理”。
 曾有人西方管理是“法、理、情”，而方管理是“情、理、法”，经认为东
是按次序来 “法”或 “情”，有失偏。其 “理”居其中，总强调强调颇实应
是所重在理，即合理化；法基，即制度化，制度化是管理的基，为础础组织
典章制度是成共同遵守的“法”；情本，即人性化，管理者把人当组织员为
“社会人”看，尊重人、心人、鼓励人，用“己所不欲，勿施于人”的原关
来建立、修和推行所有的章制度，用合理化的制度和合理化的人情则订规达
成合理化的管理。如之神松下先生曾：“身一个管理者，最重要诚经营说为
的是能做到并，如果一味大，人就会松懈而不求上，但如宽严济宽为怀们进
果一味，部下就会退，不敢以自主的度面工作”。严厉缩态对

平衡性：易经的精髓
 平衡哲学来自于中国易哲学，展重在平衡，境重在平衡，人生重在平经发环
衡，健康重在平衡，和社会的本就是平衡社会。谐质
 和管理的程就是平衡的程，平衡公司与工之的利益，平衡工经营过过员间员
与工之的利益，平衡公司与客之的利益，平衡公司与股之的利员间户间东间
益，平衡部与部之的利益等等，和管理的本就是平衡的。门门间经营质艺术
 一个的者，需要柔平衡，既需要魄力和力，又需要胸和容组织领导刚权怀宽
，需要柔并，一个的同需要平衡，需要个性互，能力刚济组织团队样结构补
互，知互，有思考决策型的，有冲陷型的，有默默耕耘型的，补识补锋阵这
才是梦幻。样团队

平衡性：文化的层次性
 公司的企文化次也需要化的平衡，公司的高是崇尚道家文化业层结构层应该
，有所有所不，即无文化，公司的略方向、行机制和企文化为为为对战运业
清清楚楚，但表出来的能力是含含糊糊，更多的是部属去应该现应该应该让
充分表，如果都表了，部属就无机会表，无事可干，无事生非现领导现现则
，反而心中怨气。中国的四大名著中有《三国演》的，智不及葛孔义刘备诸
明，武不及五虎将，但能三国鼎立，靠的是无；有《水》的宋江，员为浒传
智不及用，武不及吴 108 将，但能烈烈九洲，靠的是无；有《西游轰轰闯为
》的唐僧，智武不及三个徒弟悟空、猪八戒和沙和尚，但能西天取成记孙经
功，靠的是无。此三大名著中国文化精粹容于其中，无怪乎海为为传统尔张
瑞敏熟老子所著《道》。读德经
 公司中崇尚的是儒家文化，即和文化，公司中既上通，又层应该谐层对沟对
下通，又要左右通，主要是依中公司和的氛，儒家文化主沟沟赖层实现谐围
要体在“以人本、和意、精神、利一致、中庸之道”等等思现为谐识团队义
想上。
 公司基崇尚的是墨家文化，即是行文化，基个位的工都层应该执层每岗员应
做好其本位本工作，行到位。该岗职执

中国式管理的三道
• 1 、安人之道。
– 中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。利润
固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大
众是否会因此而安吗？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。
– 从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环
境在变，所以方法就要跟着时代改变。
– 修己的目的还在于树立仁爱之心，如孔子倡导那样仁以安人。在企业中注入仁的因
素，使员工间消除隔阂，爱人如己。公司要使员工身体健康、内心愉快、生活有保
障、工作有能力，这样管理才会上轨道。
– 安人始于修己，修己是整个管理历程的出发点。修是修治，把原本欠缺的地方修好
，使原本优良的地方加强，让管理者以正己的面目出现在部属的面前，树立良好的
形象。部属十目所视，自然很快有所知悉，起初会怀疑、试探，甚至考验，然后信
心逐渐增强，产生良好感应，尽力在安的气氛中把工作做好。

• 2 、经权之道。
– 安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部
分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引申出一个经权之道。
– 平常要按照常规做事，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。
– 在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。经权都是动态的，必须
平日多多默契。中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。经不可屡变，
要使大家明了，以建立常道的共识。
– 中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑，总是这样就会
比较合理。任何事物都有先天的矛盾性，阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的
，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。
中国式管理，可以用“关心、体谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。
– 管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。中国人有
时候不要你管，但有时候却又希望你管。这要看需要而定。管得太早，他听不进去；
管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴；完全不管，他就会乱来。但是，我们还
是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，
这就是适中。

中国式管理的“权不离经”

中国式管理的“权不离经”
“ ”经权链
 美国的契性合作约
如汽厂商多采取“借用方式”，即零部件企只能“按索 ”。车图业图骥
日本的合性合作约
汽厂商采取的是“ 可方式”，即在基本式的基上，再由零部件企行车认图设计样础业进
和制等。详细设计试
然，“ 可方式”具有相互信任和相互学的效果。显认图习
中国的通性合作变
上有策，下有策。对对

• 3 、絮矩之道
– 絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间将心比心，互谅互信。絮
矩也就是具备“礼的态度”，中国文化倡导“礼”，在管理中“礼”就是角色期待，组织内
各成员扮演不同的角色，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好
自己的角色，即为合礼的表现。
– 絮矩之道的推行，也就是处理好我们常说的“情、理、法”的关系。制度化管理，重
点即在大家共同守“法”。但是制度由人创立，亦由人改订，看起来好像固定，却仍随
着人事而变动。制度初订立的时候，必有其外在的需要与内在的用意，此二者又皆
是变动的。可见制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以
应付两可及例外事宜。制度为求合宜，必须“应时而造道”，依“理”变“法”，把“制度化”
提升为“合理化”。
– 管理者一切求合“理”，必然合“法”，如果出现合理而不合法，便证明此“法”已不合时
宜，有修订的必要。中国式管理具体说来，便是“情、理、法”的管理。
– 合理不合理，很不容易认定。一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良
心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。情，是彼
此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。利用员工的情，利用员工的喜
怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。

庄子思想中的九大管理手段
• 庄子的思想
– 庄子思想的最高境界是“天地与我并生，万物与我为一”
– 《逍遥游》，《庄子》开篇之作。《庄子》一书的精华与主旨便在逍遥这两字上
– 何谓逍遥？逍遥即是一种境界，一种无所待的境界——乘天地之正，而御六气之辩，以游无穷
的一种境界。一种不凭借外物就能进入自由自在状态的境界。
– 逍遥即是解脱后的一种境界，唯有解脱世俗尘网，方能进入逍遥状态，方能得大自在。此为道
佛相通之处。　　
– 在佛家来说，是大觉悟之人方能进入此等逍遥状态——佛，即觉者也。　　
– 在道家来说，是无己，无功，无名的至人、神人、圣人方能进入这种状态。　　那么怎么样的
人才能真正觉悟呢？怎样的人才能做到无己，无功，无名呢？
– 《齐物论》
– 齐死生，同人我，消是非，无成毁，空醒梦，道通为一”
– “ 夫大道不称，大辩不言，大仁不仁，大廉不谦，大勇不忮。道昭而不道，言辩而不及，仁常而
不成，廉清而不信，勇忮而不成。五者圆而几向方矣！故知止其所不知，至矣。孰知不言之辩
，不道之道？若有能知，此之谓天府。注焉而不满，酌焉而不竭，而不知其所由来，此之谓葆
光。”

• 庄子的思想 : 空梦醒的问题
– “ 丽之姬，艾封人之子也。晋国之始得之也，涕泣沾襟。及其至于王所，与王同筐床，
驰豢，而后悔其泣也。予恶乎知夫死者不悔其始之蕲生乎？梦饮酒者，旦而哭泣；梦
哭泣者，旦而田猎。方其梦也，不知其梦也。梦之中又占其梦焉，觉而后知其梦也。
且有大觉而后知此其大梦也，而愚者自以为觉，窃窃然知之。”君乎！牧乎！“固哉！丘
也与女皆梦也，予谓女梦亦梦也。是其言也，其名为吊诡。万世之后而一遇大圣知其
解者，是旦暮遇之也”。　
– 庄子在这段话里探讨了死生梦醒问题。世人皆怕死而想长生，就象丽之姬之怕去晋国
一样。　　
– 丽之姬去了以后才发觉在晋国比在丽生活更好。或许死了比活着更好？人做梦的时候
是不知道自己在做梦的。甚至还有人在梦里面又梦见自己做梦。这样的人需要醒两次。
第一次醒来仍旧是在梦里，第二次醒来才是真正醒来。有小梦，然后有小觉：有大梦
，然后有大觉。或许人生就是一场大梦？而唯有大觉者才知此为大梦？这个世上的人
大多都是些愚人而已。这些愚人，从小梦里醒过来，就自以为自己已经醒着了。梦醒
这东西究竟谁能说得清呢！我现在在谈着有关梦醒的大道理，或者这些话本身也只是
些梦话而已。

• 一是要减少纷争、运用庄子式冲突管理 ( 当然冲突管理的研究源于西方，其中
有一部分手段和庄子管理学宗旨有些不同 );
• 二是要减少每个人所受之压抑，在尊重每个人的不同状况与诉求的基础上，促
进个人潜力充分发挥 ;
• 三是领导者不要过分追名逐利，并且更多以服务者姿态出现，而非对部下施以
过多强迫和管束 ;
• 四是尽可能减少员工的工作压力和心理负担、去掉不必要的活动和行为，尽可
能使之轻松自在，从而节约人的体力和智力，并增加其满意度 ;
• 五是鼓励和宽容人的潜力的充分发挥，激发人内在的成就动机和道德动机等，
而非过分依赖外在奖惩，使人能够比较不在乎成败得失，而能充分发挥自己力
量 ;

• 六是以各种手段促进和保持成员之间的和谐、融洽、互相尊重，避免互相破坏 ;
• 七是加强道德修养方面的知识管理，提高全员的修养 , 尤其是将与其他 8 种手
段相关的知识在全员中普及 , 并使员工在需要这些知识时可以迅速获得，并经常
能不自觉地接触到这类知识。其中科学性较强的是：人格测量、社会心理学与
组织行为学、情商 ( 主要参考 Goleman 的 ECI 、 Cooper 的
EQMAP 、 DulewiczandHiggs(2000) 等研究 ) 等，以及宗教知识 ( 主要是佛教
等 ) 等。这些知识可以以理论、最佳实践等形式体现。
• 八是对于自认为不好的行为可以指出来，但不应使对方感到不适，从而导致敌
意，而是要给予对方充分的尊重 ;
• 九是摒弃单纯的本位思考，掌握博弈论和系统动力学的分析工具，通过双边和
多边协商，实现整体利益最大化，而不是在忽视他人利益的基础上追求自身利
益。

管仲的管理思想
• 义利观
– 仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱
– 礼仪廉耻，国之四维，四维不张，国乃灭亡
– 夫王者之心，方而不最（极端）

• 治国思想
– 圣君任法而不任智，任教而不任说，任公而不论私，任大道而不任小物，然后身佚
而天下治。
– （贤明的君主依靠法治而不依靠智谋，依靠政策而不依靠说教，依靠公平公正而不
徇私情，依据根本原则而非繁文缛节的小事，做到自身安闲，天下太平。）
– 夫霸王之所始也，以人为本。本治则国治，本乱则国乱。
– 爱之（民），利之，益之，安之，四者道之出，帝王者用之，而天下之矣。
– 得天者（掌握自然规律）高（位）而不崩，得人者（民众拥护）卑不可胜。
– 人主之所以令则行禁则止者，必令于民之所好而禁于民之所恶也。民之情莫不欲生
而恶死，莫不欲利而恶害。故上令于生、利人，令行，禁于杀、害人，则禁止。令
之所以行者，必民乐其政也，而令乃行。

• 改革观
– 不慕古，不留今，与时变，与俗化。
– 不方之政，不可以为国；曲静之言，不可以为道；节之于政，与时往矣。不动以为道
，奇以为行，避世之道，不可以取胜。（不正确的政策，不可以治理国家；局限于静
止的言论不能说明事物的道理。所施政教如能合于实宜，就能与时变化了。将静止不
动视为道德标准，把听其自然的“不齐之齐”当作行为准则，这是消极避世的态度，是
不可能有所进取的。）
– 民变而不能变，是之 zhuo 传革，不可服民取信。（人民思变而不能加以变革，就好
比本应脱落的毛仍附在皮上，不去除旧毛，新毛就不会长出，就不可能悦服和取信于
民。）
– 好讥而不乱，亟变而不娈，时至则为，过则去。（重视调查而做到有条不紊，积极改
革而不留恋过去，条件成熟就应当实行，条件已变就应当放弃。）
– 天道之数，至则反，盛则衰。（事物发展的必然规律是：走到尽头，就要走向反面；
达到极盛，就要走向衰落。）
– 凡治国之道，必先富民，民富则易治，民穷则难治也。
– 予之为取者，政之宝也。（通过给予人民，从而取之于民，这一原则，是治国的法
宝。）

刘邦的智慧：“制军爵”的制度
• 据《史记》记载，楚汉相争的时候，彭城一役，项羽三万楚军一举击溃刘邦近六
十万联军，经历了彭城得失前后大起大落的刘邦，心情很糟，在离开下邑去虞县
的路上，他跳下马来，把张良叫到跟前，手扶着马鞍子说：“关外的土地，我不想
要了。只要有人能帮我打败项羽，我就把这些土地送给他们。不知道有谁可以同
我一起建树这等功业？”
• 张良告诉刘邦：“可以帮助您打败项羽的人，共有三个，九江王英布是项羽最勇健
的猛将，现在同项羽已生隔阂；彭越在梁地反楚，已成气候。这两个人马上可以
去联络。汉王麾下诸将，只有韩信可托付大事，是独挡一面的统帅之才。您把土
地分封给这三人，一定可以消灭项羽！” 于是韩信被封了齐王，后改封楚王；彭越
被封为梁王；英布被封为淮南王；之后，三人会师垓下，霸王别姬之后，自刎乌
江。
• 如果说，当年秦军的“制军爵”是一种面对普通员工即时奖励分配的激励机制的话，
那么刘邦玩的是以“分封制”为基础的对核心人员的长期回报方案。因为对刘邦这样
的一个“后进者”来说，失去的只是锁链，得到的则是整个天下。于是他更注重“筑
台拜将”与“分封疆土”。因为他知道，人才对于一个“弱者”、一个“挑战者”来说是多
么的重要，他也知道，对于“强者”来说，需要的是严明与规范，而对于所谓“弱者”
而言，更需要的是目标与包容。

大庆精神 :“ 三老四严、四个一样”
• 三老：做老实人、讲老实话、办老实事
• 四严：事事严、处处严、时时严、人人严
• 四个一样：黑天和白天一个样；坏天气和好天气一个样；领导不在场和领导
在场一个样；没有人检查和有人检查一个样

《鞍钢宪法》
• 两参一改三结合
– 工人参加管理、干部参加劳动
– 改革不合理的规章制度；
– 干部、技术人员、工人三结合

中国式管理的三大难题：尊敬
• 中国人敬天敬地，就是不敬人，古语有说是文人相轻，其实在当今的现实生活
中，却是人人相轻，开车的看不起走路的，走路的看不起扫路的。
• 国人为什么不习惯尊敬别人 ? 这与国人千百年来的人生价值取向有着密不可分
的关系，西方人注重人与自然的差异，强调人对自然的征服和改造，不断发现
更多的自然规律，这对生产力发展得以提升有着极大的促进作用，人与人的关
系则强调自由平等 ( 所以西方人非常注重人权 ) 。在中国，人与自然之间的关
系则讲究和谐共处，追求天人合一。人生价值实现领域则主要划定在人与人的
关系之间，注重人与人的差别，强调人对人的征服和改造，国人崇尚内圣为
王。希望能出人头地，做人上人，所以发了财一定要衣锦还乡的，当了官一定
要整得鸡犬升天。
• 中国人的人生价值取向是征服他人，这征服他人的往往是通过等级来体现的，
喜欢把人分个三六九等出来 . 谁在谁之上，谁在谁之下，国人看得很重，甚至
延续到酒席和坐车席位的排次，无一不体现出国人的等级概念。甚至，即便是
人死后，也得分个等级，中国的阴曹地府还分十八级出来 ~~~~ 。并且，等级
思想又促使了本位主意思想的盛行。

中国式管理的三大难题：感性的道德和理性的道理
• 中国人做什么事都讲究个“道”字，道是什么 ? 道就是道理和道德，孔子曰：“道可道，非
常道”，意思就是说道这个东西不仅仅是是拿来说的，更是拿来做 ( 执行 ) 的，我们中华
民族在古语中有叫中华化族，这个“化”字，就是转化，执行的意思。
• 管理是出于工作的需要，而工作是理性的，工作是为了追求某种成果和目标的中间进程
，可以量化的。主要是要靠讲道理来作为标尺，可是，国人喜欢这管理中增加许多道德
的因素在里面，认为这讲道德比讲道理重要，不相信科学的管理工具和监督工具，而是
喜欢从道德角度来评判一个人，并且从这个角度来增加对他的信任感，评估其工作业绩
，所以，国人会说有能力的人是双刃剑，会说态度比方法重要。国人不喜欢从理性的工
作能力来区别人，而是喜欢从感性的道德角度来区别人。
– 有个案例可以显著的说明这个问题，在若干年前，美国的股市也是存在着许多上市企业造假、
兑水、虚报等负面状况，美国人的解决办法完全从理性角度出发，花重金聘请了一位擅长为上
市企业造假的高手作为证监部门的负责人，以其人之道还治其人之身，你会造假，我找个更会
造假的高手来对付你 ! 这位高手上任后，充分发挥其专业所长，大大提升了对造假企业的追查
打击力度。从此以后，美国的证卷市场安稳不少。而在中国，这种事是不可能的，国人绝对不
会请一位造假高手来进证监会的，因为从道德上说不过去。不管这位造假高手的专业水准有多
高，对监督工作的实质性作用有大多，都不行。　　
• 在本应该高度理性化的工作管理中掺加道德的因素在里面，破坏了管理中原有的理性平
衡，使得评判员工工作的标尺多样化，重叠化，容易让人无所适从。

中国式管理的三大难题：喜欢人为的拔高他人
• 不仅仅在生活中，国人喜欢习惯性的拔高他人，在工作中也是同样如此，例如
: 拔高他人的执行力，拔高他人的能力，拔高他人的服从性，拔高他人的道德
高度等等，一个新任管理者在走马上任时，他会很自然的觉得这下属员工就应
该听从自己的指挥调遣，对安排下去的工作，下属们应该马上去执行，对遇到
的工作难题，下属们应该立即想方设法解决处理，但很快，这位新任管理者就
发现，下属们对自己有些阳奉阴违，办起事来拖拖拉拉甚至是敷衍了事，遇到
问题互相扯皮，面对这个情况，管理者就很上火，认为这帮家伙实在太不像话
，竟敢如此的对待自己和工作，非得找机会一个个收拾了 ! 其实，从根源上而
言，就是管理者在潜意识里拔高了下属的服从性和执行力，以及处理工作的能
力。
• 作为中国的管理者，还喜欢拔高下属的奉献精神，认为这下属就应该为公司奉
献，就应该有自觉性，就应该……，其实，下属远未到那个高度，往往只是管
理者们的一厢情愿而已，但这又容易导致一大堆的管理矛盾出来。

中国式管理与企业文化的平衡
• 平衡哲学来自于中国易经哲学，经营和管理的过程就是平衡的过程，平衡公司
与员工、员工与员工、公司与客户、部门与部门之间的利益等。
• 一个组织的领导者，需要刚柔平衡，既需要魄力和权力，又需要胸怀和宽容；
一个组织的团队同样需要结构平衡，需要个性互补，能力互补，知识互补，有
思考决策型的，有冲锋陷阵型的，有默默耕耘型的，这样才是梦幻团队。
• 公司的企业文化层次也需要结构化的平衡，公司的高层应该崇尚道家文化，有
所为有所不为，即无为文化，对公司的战略方向、运行机制和企业文化应该清
清楚楚，但表现出来的能力应该是含含糊糊，更多的应该是让下属去充分表现
，如果领导都表现了，下属就无机会表现，无事可干，则无事生非，反而心生
怨气。
• 公司中层应该崇尚的是儒家文化，即和谐文化，公司中层既对上沟通，又对下
沟通，又要左右沟通，主要是依赖中层实现公司和谐的氛围。
• 公司基层应该崇尚墨家文化，即是执行文化，基层每个岗位的员工都应该做好
其本岗位本职工作，执行到位。

中国式管理的致命缺陷
• 西方管理学界有一种说法：无法量化，就无法管理
– 这是一个很容易理解的事实：当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管
理起来就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，就会在客观事
实的数字下清晰的显现出来。在传统农业的小手工作坊时代，一是人员数量稀少，二是没有复
杂而精密的工业机器，所以，仅仅凭借个人生活经验和直觉，就可以应付自如了；但是，自工
业革命中诞生出大型厂商组织后，个人的经验和直觉就显得捉襟见肘了。
– 原因很简单：早期的工业企业组织，首先面对的是令人生畏的、由成千上万个零件组成的生
产机器，因此，“人与机器”之间的关系，成为了最为紧迫的管理难题。事实上，当一个传统商
人忽然面对一架架复杂的工业机器、一个个陌生而群体庞大的面孔时，总是显得那么的紧张局
促和盲目无助，正是数字化的科学理性管理出现，才拯救和消除了他的手忙脚乱和焦头烂额，
使得管理变得通顺流畅和简单易行。
• “ 数字化管理”是传统商业和现代企业之间的标志
– 一个被忽略的事实是：“数字化管理”是传统商业与现代企业转弯处的显著标志，或者说，“数
字”既是区别于传统经营和现代管理的技术性标志，也是现代企业管理必不可少的重要管理手
段。

• 在企业之间的效率竞争时代，“数字”成为了支撑企业管理最关键的技术性手段
，因此，“数字”本身既是效率产生的关键技术手段、也是效率实现的结果衡量
标准，没有严谨准确的数字意识，也就不存在效率管理意识。
• “ 蔑视数字”的中国式管理的传统由来
– 中国的传统商业管理，一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉，缺乏对于“数字”最起码的尊重。
这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实，
而且还被当作管理遗产继承了下来。
– 事实上，中国传统商业管理蔑视“数字”的恶习，是一个由来已久的不争的事实。首先，中国传
统商业之间的竞争，并非是商业组织之间的“效率竞争”、而是发生在人际关系层面之间的竞争。
中国传统社会一直缺乏理性的公开公平的市场竞争，当中国传统商人将亲戚 / 朋友 / 熟人 / 官
员 / 权力 / 垄断等等，都当作了商业利润的可能来源，就意味着“效率”失去了管理的价值，通
俗的说，假如一个官员、一纸批文能够带来巨额暴利，那么，没有人会费劲力气的去面向企业
内部挖掘组织效率——当组织“效率”变的毫无意义，“数字”也就同时变得毫无意义。
– 其次，以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，即没有投入
产出的基本概念，也没有机会成本损失的管理意识，而是习惯于以纯粹的道德道义为标准来衡
量经济活动的合理性。因此，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”贪财小人的代名词，商业资
金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能
，也被压抑得无影无踪。实际上，中国传统文化中的道德因素，一直在封杀“精打细算”式的商
业行为，并视他们为无耻商人。

• 避免“中国式管理”在随意性的道路上越走越远
– 长期以来，引导我们走向错误陷阱的思维是：管理是一种满怀理想的、激动人心的、
轰轰烈烈的运动；然而，事实上，“管理得好的工厂总是单调乏味，没有任何激动人
心的事件发生”（德鲁克）。
– 当我们习惯于以“运动”的方式管理企业时，就意味着“运动”成为了管理的常态，这显
然是一种对于管理极大的误解和扭曲，事实上，管理是一种平静的、连续性的、甚至
是枯燥乏味的不枯的河流，企业的战略执行、产品质量、市场销售等等工作，都是以
日复一日、年复一年的日常形态而存在，假如这些管理工作不能够成为持续性的日常
形态，而是变成了只在本月轰轰烈烈的运动中有效，却下一个月的忽视中失效，那么
，管理就会成为缺乏连续性的“头痛医头、脚痛医脚”的临时抱佛脚的管理。
– 正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”，现代企业才会快速驶上高速公
路，或者说，假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接
，那么，所谓的企业做大做强就会成为一句空话。今天中国企业必须面对“信息化管
理”的浪潮，而信息化管理实施结果的差强人意和扭曲变形，一个重要原因，就是企
业岗位、职能和流程的“数字化”程度不高，从而直接导致了岗位或流程的“可重复性”
的缺失，而不能复制或重复的岗位或流程，则成为了个人凭借经验的随意性工作导致
管理不够规范的罪魁祸首。

中国式管理的十大劣根
• 1 、第三只眼
• 2 、制度是条狗
• 3 、朕即天下
• 4 、庸人集团
• 5 、第 22 条军规
• 6 、碰杯万岁
• 7 、有罪推定
• 8 、运动
• 9 、管理太极拳
• 10 、诸侯割据

• 第三只眼
– 一个神话故事到底对一个民族影响有多大？很多中国男孩小时候的理想是变成孙悟空，抓一把
汗毛朝空中一吹就可以为所欲为；而很多老板的梦想是变成二郎神，睁开第三只眼睛，别人看
不到的他都能看到。在公司内部，老板最想知道的莫过于下属在背后议论什么，为了能达到这
个目的，老板必须打造自己的“第三只眼”。
– 下属呈上来的报告，或者正式会议上的意见，往往像小学合唱团里的指挥，有形式意义而无实
际意义，不看也罢。而真正有价值的内容是老板的自己人从其他下属的窃窃私语中总结出来的。
在每个项目组，除了项目经理以外还很可能有老板自己的耳目，这些人有的是老板自己主动安
插的，有的是揣摸老板喜好的员工主动扮演的。
– 耳目制度有点类似于明朝的东厂西厂，这些东西厂人员都是由太监担任。为什么要启用太监呢
？当时皇帝的想法是，太监是无根之人，有皇上有比较严重的依附心理，无亲无挂不容易形成
朋党帮会。老板不是经常说“我的办公室的门永远是向大家敞开的”，其实那门后边，就是公司
“太监”的招聘会。
– 这种情况的出现，是由于领导和下属之间的互相不信任造成的。老板和员工各自有自己的逻辑
假设，老板假设员工是喜欢撒谎的；而员工假设老板听了实话是不会给自己的好果子吃的。这
种不信任的理论依据是——防人之心不可无。中国文化传统提倡有防人之心，所以要求人们当
面总是谨慎说话小心办事。其实老板又何尝喜欢听小报告呢，这种现象的形成主要是通过正常
渠道难以听到下属的真实想法，大多数下属形成了会上不说会下乱说，当面拍胸脯背后挖祖坟
的做事风格，这种信息沟通的不顺畅，让老板决策往往有偏差。

• 制度是一条狗
– 现代社会的人都喜欢养狗，因为人靠不住，只有狗对自己忠实，很多老板也很喜欢把身边的东
西照这狗的标准来打扮，其中也包括自己制定的公司制度。在他看来，制度是条狗，只会咬别
人，不会咬自己。
– 很多老板经常有点懊恼并且骄傲地说：“哎呀，我现在的思路太快，下边的人跟不上我的思路，
每次都要我费力气解释。”老板既为下属的笨拙而忧虑，又为自己的超人想法而自得。
– 其实下属并不是跟不上老板的思想，而是老板超越性的思维已经凌驾于公司的制度之上，而员
工们的思路是在公司制度的条条框框之内，犹如古代带着枷锁的囚犯和不带枷锁的解送犯人的
衙役。《水浒传》中押送林冲的董超和薛霸，一会儿用开水给林冲烫脚，一会儿趁林冲睡着把
他绑在野猪林的大树上。那时候的林冲的思路又何尝能跟得上两位解差的思路呢？而解差们要
打死林冲的时候，也曾向林冲解释，林冲却怎么也听不进去。但这并不能说明，解差是天才而
林冲是笨蛋。
– 不管是什么人都有置于制度之上横冲直闯的欲望。很多老板看到公司制度腐败，也经常会想到
，改善监督机制，或更严格地执行制度，但从没有想到自己也是公司中的一员，作为公司的一
员也应该遵守公司的制度。而这种不遵守，给下属作了楷模，这很可能是公司制度败坏的重要
原因之一。
– 改变这种状况其实是很难的，老板遵守不遵守制度有谁来监督呢？这主要要看老板的取舍。

• 朕即天下
– 路易十四说：朕即天下。
– 叔孙通为汉高祖刘邦制定了礼仪，原来粗简的朝见仪式，被制作得豪华而且繁复，当每个大臣
由引导官带领在刘邦面前磕头的时候，这个曾经欲“大丈夫当如此也”的无赖说，现在我才体会到
当皇帝的快乐。
– 也许成为皇帝一样的人是每个人的本能欲望，在中国公司的管理者中这一点表现得更加突出。
很多中国公司的确是这样，老板的话是不能被抵触的，而且其中很多观点成了企业的教条。
– 普公司之下莫非王土，守土之宾莫非王臣。在这种环境下，老板经常会认为，员工的所得是出
自于他的赏赐，而漠视员工的劳动价值。老板个人的喜好和厌恶，甚至能决定一个员工的被评
价高低。由此会形成什么样的结果？那就是，越是会钻营和拍马屁、做表面功夫的人，越会得
到老板的喜欢，所谓绩效考评都是扯淡，只要老板欣赏，土豆也能变金砖。

• 庸人集团
– 民营企业的老板，开始创业时都是靠兄弟几个拚命拼出来的，当时的年代，没有制度，没有规定，大家
凭着口传心受，凭着义气团结在一起。一群人中最德高望重、胆大心细的成为了“大哥”，一切由大哥当
家，兄弟们商量着办，如果公司办得垮台了，或者直接发展成黑社会也就算了。如果走运的话，大哥的
眼光比较独到抓住了机会，而公司越做越大，大哥变成了企业家而兄弟们又不能适应这种变化的时候，
就是庸人集团形成的时候。
– 在很多公司，你会发现一些莫名奇妙的部门或者职位，他们的名称不但难以顾名思义而且简直是匪夷所
思，这些人在大事上没有决策权，很多边缘的工作又懒得管，偶尔心情不好了还会跳出来向底层员工发
发脾气显显威风。而在公司的大会上，这些人的地位排列并不低，而且工资待遇比谁都高。
– 这些人就是兄弟们退役后演变成的“庸人集团”，庸人集团的破坏力远远大于它的建设力。这是个非常喜
欢回忆的部落，他们的关于过去的故事能讲得一次比一次精彩，心灵却一次比一次衰老。很多庸人集团
只能用时间磨灭。而在很多国有企业里存在着的庸人集团，则是一些老员工，他们为公司辛苦了大半辈
子，是属于没有功劳也有苦劳那种的人。
– 对一些有远见的企业家来说，如何恰当地安排“兄弟们”退位让贤，不致于引发人事地震，则相当能考验
一个企业家的“中国式智慧”。
– 义气和仁义是中国人心目中的两杆秤，庸人集团的存在有它的必要性。老板默许甚至提倡庸人集团的存
在，不是因为他没有注意到庸人集团浪费了多少资源，而是因为，他在效率和道德底线中选择了后者。
如果一个老板否决了庸人集团存在的意义，虽然他在制度上是成功者，但他会在人们的心目中失去更多。
他首先会被离去的庸人集团形容成残忍杀害驴子的豆腐房的掌柜，这种灰色传说的散布让现有的员工工
作得灰心丧气，而且下一批将加入庸人集团的人也会因为出路被堵而兔死狐悲穷则思变，有的甚至铤而
走险。由于这些原因，很多老板很愿意主动建立一个庸人集团，把自己塑造成忠义千秋的关二爷。

• 第 22 条军规
– 在很多公司文化中，都隐藏着这样的意思，员工“生是公司的人死是公司的鬼”。或者如同那第
22 条军规：“你要把自己全身心地投入到公司，而你还能意识到自己，那说明你还没有全身心地
投入。”
– 老板总是想管住员工的人，而且要管住他们的心。奉献精神是高尚的，但在市场经济下这种精
神的提倡经常显得无厘头，或者蛮不讲理。在为国家和民族奉献的时候，人们会得到精神的慰
籍，在公司里讲奉献总是师出无名。
– 员工的私人空间经常因为老板的一句话而显得无足轻重，经常性的加班会被老板认为是再正常
不过的事情。
– 中国企业过于推崇“牺牲型价值观”，强调个人利益与集体利益的对立，聪明的老板会巧妙地让个
人利益与集体利益统一——至少表面上这样，会提出类似“绝不让雷锋吃亏”这样的口号让员工更
加死心塌地地效忠企业。
– 中国的中医和西医不一样的地方是把病人看成一个整体，而西医是在头疼医头脚疼医脚。中国
传统的管理也是这样，不论员工的工作和生活，管理者总是把员工看成是一个完整的人而在整
体上管理，所以不论是生活还是工作，管理者都视其在自己的管理范围之内。

• 碰杯万岁
– 在年会上，最常用的一个词是“谢谢”，最常做的一个动作是碰杯，人们经常会因为杯中的液体是
白水、雪碧还是白酒的追究而乐此不疲。领导先到各张餐桌敬酒，员工站起，轮流和领导碰杯
，领导祝词，员工答谢，领导干杯，员工干杯；员工到领导桌敬酒，领导站起，轮流和领导碰
杯，员工祝词，领导答谢，员工干杯，领导干杯。各级领导以此类推。
– 年会上，酒酣耳热之间，大家其乐融融，各种各样的矛盾是不是能因为这种仪式而化解呢？
– 在管理上，一些糟糕的中国式管理也强调这种碰杯万岁式的好好先生式管理。但“好好先生”并非
没有心眼，而是善于将杀人之剑运用于无形。如果管理者想辞退一位看不顺眼的员工，绝不会
直截了当地告知，而是拐弯抹角地让员工自己意识到应该走人。
– 形式是必要的。这种年会碰杯的形式很好地满足了中国人的面子心理。在这时候，领导可以和
一般员工称兄道弟，斗争尖锐的部门之间可以互相说谢谢，道一声对不起，这在一定程度上是
能抵消一些内部矛盾的尖锐性。但更重要的是怎样去真正解决这些矛盾。中国人喜欢面子上过
得去，年会就是为了模糊一下矛盾者的视线，不要把矛盾表面化。

• 有罪推定
– 老板总会这样看待一个员工，你是懒惰的，你是自私的，如果你不承认，那你证明给我看。这
种看法在中国的管理者中普遍流行，持有这种对员工看法的管理者，大概要占到总数的 90%.
– 这也正像中国传统的法律认定一样，先假定你有罪，然后由你举证来证明自己无罪。
– 在管理学上有 x 轴、 y 轴理论， x 轴代表人是勤奋的，在某种情况下会努力工作的； y 轴代表人
是懒惰的，在利益驱使下才会去干活。在中国管理者看来，对员工的这种评价几乎是一条 y 轴的
平行线。
– 寻找人们会主动积极地完成工作的这种临界状态。

• 运动
– 中国最喜欢以运动的形式来完成任务，很多人欣赏运动时候的波澜壮阔和执行的效率。有的公
司延续了这种中国古老的传统，经常在运动中求生存，比如“大干多少多少天，争取怎样怎样”的
口号。
– 2002 年 7 月，托普集团为了在自己的十周年庆典上喜上加喜，宣布在全国一次性招聘 5000 名
软件工程师。在当时，国内员工总数能够超过 5000 人的软件企业还是比较少的，托普集团当时
自身拥有的工程师队伍也只有 2000 人。招聘 5000 人的软件人员队伍打乱了原来托普集团固有
的生产周期和培训成长周期。
– 国内某著名 IT 企业，在几年前推出了自认为很雄伟的 3 年计划，在这个计划中，这家企业的销
售额自定为 600 亿，而在预计完成任务出现困难时就进行轻率的多元化，意图在形式上达到预
期目标，结果使公司发展受到损失。
– 运动是会达到一些比较高的效率，但这是一时的，不可能长久。运动的成功是以破坏系统的稳
定性为代价，以制度为运动牺牲为代价。公司要发展，是要求有比较好的稳定性的，经常搞运
动的公司会使公司运作风险加大。

• 管理太极拳
– 中国人最善于打太极拳，其中比较高的境界是借力打力以柔克刚。太极拳可以用来养生，也可
以用来防身。
– 授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就意味着公司要不断培养人才
，培养人才首先第一步就要学会授权，如果不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司
永远不会有能够替代你位置的人。
– 授权是对风险的把握，要适当合理的授权，就要有承担风险的意识和责任。授权是适当的授权
，就必须了解下属的能力。不能说将一项新的工作放手让新手去做，自己都没有搞清楚就授权
，到时候再把这个责任推掉，这不能算是授权，而是推卸责任。但很多公司的管理者在工作中
非常善于打太极拳，不管上级对他进行什么授权，他都能一层一层地把责任剥离出来再推出去
，而把利益留下来。

• 诸候割据
– 人人都想当“头儿”，“不肯久居人下”是古代中国对有作为的人的赞美，这么富有英雄主义的话激
励了无数叛匪揭竿而起。在公司里，不少人的理想也是这样，干多少年以后有了经验和资源就
自己拉出一摊来干，或者干脆把自己所在的部门控制起来，让总公司针扎不透水泼不进，搞割
据，建立独立王国。
– 公司诸侯割据产生的原因是很复杂的。有的是在公司初始阶段，谁能弄到项目，谁就能挑起一
摊事，因项目而割据；有的人是在各地搞分公司形成自己的势力而割据；有的是因为掌握公司
某种重要资源而割据。
– 中国某知名的大型 IT 集团，因出现在中国电子企业百强榜首位而成名，旗下拥有众多上市公司
和业绩不俗的地方企业，削藩之举一度受到重重阻碍，形成了“周天子”的局面。及至强人上台，
出兵平叛，虽整编有效，但也伤了不少企业的元气，致使不少利润良好的地方企业陷入亏损境
地。

管理学中国式管理

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