A psicologia aplicada à administração.

1. 1
FACULDADE JOAQUIM NABUCO
CONTRIBUTOS
DA
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Henrique Manuel da Fonseca Mesquita
RECIFE
2014

2. 2
Trabalho individual para melhoria de nota apresentado à
disciplina de Psicologia organizacional, do Curso de Pós
Graduação Gestão Estratégica de Recursos Humanos, da
Faculdade Joaquim Nabuco, orientado pelo Prof.
_______________________________________________,
realizado pelo académico pós graduando Henrique Manuel
da Fonseca Mesquita.

3. 3
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5
1.1 O QUE É A PSICOLOGIA ..................................................................................... 6
1.2 QUAL É O OBJETO ESPECÍFICO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA?........... 7
1.3 O QUE É A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL? .......................................... 10
1.4 BREVE HISTÓRICO SOBRE A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ........ 11
1.5 O PAPEL DO PSICÓLOGO NAS ORGANIZAÇÕES...................................... 13
1.6 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL.................. 16
2. A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ....................................................... 17
2.1 O QUE É A QUALIDADE DE VIDA.................................................................. 17
2.2 COMO ENTENDER A QUALIDADE ORGANIZACIONAL......................... 17
3. O CAPITAL HUMANO .......................................................................................... 19
3.1 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANZIAÇÕES.......................... 19
3.2 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER ESPIRITUALIZADO NA VALORIZAÇÃO
DAS PESSOAS ............................................................................................................. 19
3.3 O LÍDER E O CHEFE........................................................................................... 23
3.4 A LIDERANÇA É UMA VIRTUDE .................................................................... 24
3.5 QUALIDADE DE VIDA PARA OS TRABALHADORES: O CASO NATURA
........................................................................................................................................ 26
3.6 GURUS DA QUALIDADE.................................................................................... 28
4. TRABALHO ............................................................................................................. 31
4.1 O TRABALHO: SENTIDO E EVOLUÇÃO...................................................... 31
4.2 O TRABALHO EM CORTELLA ........................................................................ 32
5. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA................................................................... 33
5.1 ESTILO DE LIDERANÇA .................................................................................. 35
5.2 TEORIA DOS TRAÇOS ....................................................................................... 37
5.3 TEORIA COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA........................................ 40
5.4 TEORIA COMPORTAMENTAL DOS ESTILOS DE LIDERANÇA............. 42
GRADE GERENCIAL ................................................................................................ 44
6. TEORIA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL ........................................... 45
6.1 MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT ................................................... 46
6.2 MODELO DE FIEDLER....................................................................................... 47
6.3 MODELO DE HERSEY-BLANCHARD............................................................. 49
6.4 MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HARSEY E BLANCHARD.
........................................................................................................................................ 49
6.5 TEORIA TROCA LÍDER-MEMBRO................................................................. 51
6.6 TEORIA CONTINGENCIAL DO CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE...... 52
6.7 TEORIA CAMINHO-OBJETIVO ....................................................................... 53
7. LIDERANÇA COMO INFLUÊNCIA, AUTORIDADE E PODER.................... 55
8. LIDERANÇA COMO PROCESSO SOCIAL ....................................................... 58
8.1 PROCESSO SOCIAL DA LIDERANÇA ............................................................ 60
MOTIVAÇÕES DOS LIDERADOS .......................................................................... 60

4. 4
TAREFA OU MISSÃO................................................................................................ 60
O LÍDER ....................................................................................................................... 61
CONJUNTURA ............................................................................................................ 63
9. LIDERANÇA E SUAS BASES MOTIVACIONAIS ............................................ 63
LIDERANÇA CARISMÁTICA OU TRANSFORMADORA ................................. 64
9.1 LIDERANÇA CARISMÁTICA, TRANSFORMACIONAL OU
TRANSFORMADORA................................................................................................ 64
9.2 LIDERANÇA TRANSACIONAL ........................................................................ 67
10. A INVEJA NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................... 68
10.1 INVEJA SUBLIMADA........................................................................................ 70
10.2 INVEJA NEURÓTICA........................................................................................ 71
10.3 INVEJA PERVERSA.......................................................................................... 72
COMO A INVEJA PODE PREJUDICAR A ORGANIZAÇÃO?........................... 73
COMO PODEMOS TRABALHAR ESTE SENTIMENTO E EVITAR DANOS ÀS
ORGANIZAÇÕES? ..................................................................................................... 76
11. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ..................................................... 78
11.1 DESENVOLVER O COMPORTAMENTO RESILIENTE ........................... 78
11.2 DESENVOLVIMENTO DA RESILIÊNCIA .................................................... 79
11.3 BUSCANDO UM SENTIDO............................................................................... 81
11.4 ENTENDENDO EMOÇÕES .............................................................................. 81
11.5 A RESILIÊNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO...................................... 82
11.6 A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E O DESENVOLVIMENTO DA
RESILIÊNCIA NAS PESSOAS.................................................................................. 83
11.7 IMPLANTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO ASSERTIVA................................ 85
12. O DESENVOLVIMENTO DAS INTELIGÊNCIAS EMOCIONAL E
ESPIRITUAL................................................................................................................ 88
12.1 O DESENVOLVIMENTO DA INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL .................. 91
12.2 O QUE É INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL? ..................................................... 92
12.3 QUAL A DIFERENÇA ENTRE QE E QS? ...................................................... 92
12.4 POR QUE SOMENTE AGORA O MUNDO CORPORATIVO SE
PREOCUPA COM ISSO?........................................................................................... 93
12.5 DE QUE FORMA AS PESSOAS ESPIRITUALMENTE INTELIGENTES
PODEM BENEFICIAR AS CORPORAÇÕES?....................................................... 94
13. HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO.................................................... 97
14. ESTRESSE NO TRABALHO............................................................................... 99

5. 5
1. INTRODUÇÃO
A Psicologia Organizacional estuda os fenômenos psicológicos que ocorrem nas
organizações relacionados com gestão de pessoas ou recursos humanos e auxilia na
busca de soluções para os desafios.
A psicologia está presente nas empresas visando o bem-estar de cada um dos
colaboradores e das equipes de trabalho.
O termo mudança vem sendo utilizado com frequência no campo da Administração.
Nos últimos anos, tem sido essa a palavra de ordem. As transformações ocorrem em
todos os setores. A tecnologia, o cenário econômico e político, as concorrências e as
tendências do mercado são exemplos de forças que atuam promovendo mudanças. Hoje
em dia, as organizações enfrentam um ambiente dinâmico e precisam acompanhar
esse novo cenário.
Não seria exagero afirmar que a mobilização das pessoas é fundamental para promover
mudança. “Nada acontece sem as pessoas”, é o que hoje se fala diariamente nas
organizações. Até porque as organizações, embora tenham propriedades físicas, como
edifícios, escritórios e equipamento, são agregados de pessoas que trabalham.
As ações organizacionais são ações de indivíduos combinados, e podem ser
dinâmicas e promotoras de mudanças ou repetitivas e meras mantenedoras da situação
atual.
A psicologia organizacional pretende dar apoio aos administradores no que se refere às
suas dificuldades enfrentadas no desempenho do seu trabalho, e isto acentua como
evidente a importância das pessoas nas organizações.
As respostas envolvem sempre pessoas. Entre as dificuldades, temos os problemas
relacionados com interação entre as pessoas, a falta de motivação dos trabalhadores,
os conflitos entre eles quando trabalham em equipe e as dificuldades de comunicação,
principalmente quando é necessário fazer mudanças no trabalho.
As dificuldades relacionadas com os trabalhadores têm a ver com os problemas que
enfrentam no desenvolvimento do seu trabalho, as questões de interação pessoal e
satisfação no trabalho, a falta de autonomia para tomar decisões, a falta de
reconhecimento do seu trabalho e o comportamento autoritário dos gestores.
As dificuldades têm muito a ver com a importância das relações entre pessoas para bom
desempenho da organização.

6. 6
Nosso trabalho, em Psicologia organizacional, tem por objetivo apontar caminhos para
se alcançar níveis de excelência de qualidade por toda a organização, tendo em conta:
■ Motivação dos colaboradores em torno do mesmo objetivo.
■ Melhorar o clima organizacional para manter o desempenho ou enfrentar mudanças.
■ Treinamentos “in company” adaptados realidade da empresa e palestras sob medida.
■ Coaching (aconselhamento) para colaboradores, líderes, gerentes, executivos e
diretores. Coaching para vida pessoal, profissional e aposentadoria.
■ Análise técnica da situação com encaminhamento para especialistas, se for necessário.
Atividade multidisciplinar quando preciso.
■ Orientação profissional para desenvolvimento ou redefinição de carreira, desvios de
vocação e empregabilidade.
■ Descoberta de talentos e desenvolvimento de líderes.
■ Análise de estilos gerenciais, de chefia e liderança.
■ Formação, fortalecimento, avaliação e monitoramento de equipes.
■ Educação corporativa: criação e difusão do conhecimento organizacional.
■ Avaliação de potencial e identificação de competências individuais.
■ Desenvolvimento das competências.
■ Aprimoramento da comunicação e do engajamento do colaborador.
■ Implantação de clima para mudanças.
■ Gerenciamento do estresse.
■ Avaliação psicológica.
■ Avaliação e desenvolvimento da inteligência emocional.
■ Políticas e estratégias de recursos humanos.
■ Desenvolvimento do capital humano.
■ Gestão do autoconhecimento.
■ Alinhamento estratégico dos colaboradores.
■ Aprimorar as habilidades de negociação interpessoal e interdepartamental.
■ Mediação de conflitos.
■ Análise de problemas e soluções comportamentais.
1.1 O QUE É A PSICOLOGIA
Etimológicamente, temos:
- PSIQUE - Alma, Vida.
- PSICO - Termo de composição que se emprega a fim de indicar a idéia de mente,
espírito, alma.
- LOGOS - Estudo, teoria.

7. 7
PSICOLOGIA: Psico + logia.
Ciência que estuda as idéias, as determinações e sentimentos, cujo conjunto forma o
espírito do homem; ciência dos fatos da consciência e de suas leis; tratado sobre a alma
e as faculdades intelectuais e morais.
Entre os principais ramos da psicologia temos:
- Psicologia Animal - A que estabelece o que o homem tem de comum com os animais e
o que deles o distingue.
- Psicologia Coletiva - Conjunto de fenômenos mentais, morais, sociais, etc., que
constituem a maneira de ser de cada agrupamento humano e o caracterizam.
- Psicologia Comparada - Parte da Psicologia que se aplica a seguir fatos psicológicos
nas variações que apresentam de acordo com os caracteres da espécie humana, o estudo
da saúde mental, o grupo étnico a que pertence o indivíduo e outros índices
comparativos.
- Psicologia da Forma - A que, nas vivências dos sentidos, dá primazia à totalidade
estrutural dos dados sensoriais, sobre a vivência de cada uma das partes.
- Psicologia do Subconsciente - A que explora a camada profunda que, sob a camada
superficial consciente, influi de modo decisivo na vida humana.
- Psicologia Empírica - A que estuda os fenômenos psíquicos, descreve-os e lhes
formula as leis.
- Psicologia Experimental - A que faz variar determinados fenômenos, a fim de
individualizar as condições psicológicas.
- Psicologia Fisiológica - A que estuda os fenômenos fisiológicos que acompanham os
fenômenos psicológicos.
- Psicologia Individual - A que explica a vida anímica do indivíduo, pelo sinergismo de
dois impulsos fundamentais: a vontade de poder e o sentimento social.
- Psicologia Infantil - Parte da Psicologia que estuda o desenvolvimento psíquico da
criança.
- Psicologia Moral - Parte da Teologia moral que se ocupa das operações da vontade ou
dos atos humanos, como manifestações da natureza do homem.
- Psicologia Social - A que investiga o instinto, os impulsos da vontade e os sentimentos
que levam o homem a formar a sociedade ou a prejudicá-la.
1.2 QUAL É O OBJETO ESPECÍFICO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA?
Se dermos a palavra a um psicólogo comportamentalista, ele dirá: "O objeto de estudo
da Psicologia é o comportamento humano”. Se a palavra for dada a um psicólogo
psicanalista, ele dirá: "O objeto de estudo da Psicologia é o inconsciente”. Outros
dirão que é a consciência humana, e outros, ainda, a personalidade.

8. 8
Se pensarmos que toda construção parte de uma matéria-prima, podemos dizer que a
matéria-prima da Psicologia é a vida dos seres humanos. É a partir desse material que a
Psicologia construirá todo o seu saber. Tudo o que a Psicologia criar, pensar ou disser
será sobre a vida dos seres humanos.
A identidade da Psicologia, isto é, aquilo que a diferencia dos demais ramos das
ciências humanas, pode ser obtida considerando-se que cada um desses ramos enfoca de
maneira particular o objeto homem, ou seja, cada um trabalha a matéria-prima de
maneira particular, construindo, no final, conhecimentos distintos e específicos. Assim,
a Psicologia contribui com o estudo dos fenômenos psicológicos para a compreensão da
totalidade da vida humana.
Nossa matéria-prima, portanto, é a vida humana em todas as suas manifestações, sejam
elas mentais, corporais ou no mundo externo. Nosso objeto são os fenômenos
psicológicos.
Os fenômenos psicológicos referem-se a processos que acontecem em nosso mundo
interno e que são construídos durante a nossa vida. São processos contínuos, que nos
permitem pensar e sentir o mundo, nos comportarmos das mais diferentes formas, nos
adaptarmos à realidade e transformá-la.
Esses processos constituem a nossa subjetividade.
No século XIX, destaca-se o papel da ciência, e seu avanço torna-se necessário. O
crescimento da nova ordem econômica – o capitalismo – traz consigo o processo de
industrialização (terceiro processo produtivo humano, também conhecido por
maquinofatura), para a qual a ciência deveria dar respostas e soluções práticas no campo
da técnica. Vale ressaltar que esse mundo capitalista trouxe consigo a máquina. E esta
invenção foi tão fantástica que passou a determinar a forma de ver o mundo. Todo o
universo passou a ser visto como uma máquina, isto é, podemos conhecer o seu
funcionamento, a sua regularidade, o que nos possibilita o conhecimento de suas leis.
Essa forma de pensar o mundo caracterizou a teoria funcionalista, que atingiu também
as ciências humanas, onde o conhecimento era produzido em laboratórios, sob
observação e mensuração (medição).
Nesse período, os problemas e temas da psicologia, até então estudados
exclusivamente pela filosofia, passam a ser estudados pela fisiologia e pela
neurofisiologia. E por influência do funcionalismo, o cérebro passa a ser analisado
como a máquina de pensar do homem; o pensamento, percepções e sentimentos
humanos passam a ser considerados produtos do sistema nervoso central; a doença
mental é vista como um fruto da ação direta ou indireta de diversos fatores sobre as
células cerebrais (e não mais castigos do demônio, como era pregado pela Igreja
Católica).

9. 9
A psicologia, a partir do século XIX, se “liberta” da filosofia e ganha status de ciência,
definindo seu objeto de estudo (o comportamento, a vida psíquica, a consciência),
formulando os métodos de estudo deste objeto, e formulando as primeiras teorias
psicológicas.
No século XX, surgem as três mais importantes tendências teóricas da psicologia:
Behaviorismo, a Gestalt e a Psicanálise.
1- Behaviorismo (Teoria S-R ou Comportamentalismo) – nasce com Watson, e
melhor elaborada por Burrhus Frederic Skinner, e tem um desenvolvimento grande nos
Estados Unidos. Em função de suas aplicações práticas, tornou-se importante por ter
definido a noção de comportamento (behavior) e de seu condicionamento. O
condicionamento dá-se mediante reforços (estímulos), que resultam numa resposta do
comportamento. O reforço pode ser positivo (fortalece o comportamento que se
deseja manter; oferece algo ao organismo), ou negativo (fortalece a resposta que remove
o comportamento indesejado; dá-se por meio de punição).
Exemplos da aplicação do Behaviorismo nas organizações - utilizando-se de reforço
positivo: oferecer recompensas e prêmios para melhor produtividade, foto do
“funcionário do mês” exposta na empresa; e utilizando-se de reforço negativo: ameaçar
demissão por mau comportamento, descontar horas ou dias por
atrasos ou faltas.
2- Gestalt (Psicologia da Forma) – A teoria Gestáltica surge no início da década de 50
apartir das reflexões de Friederich Perls em oposição à teoria psicanálitica e tem como
premissa principal que a análise das partes não proporciona uma visão do todo, ou seja,
postula a necessidade de se compreender o homem como uma totalidade. A Gestalt é a
tendência teórica mais ligada à filosofia, e iniciou seus estudos pela percepção e
sensação do movimento (o estímulo físico é percebido pelo homem de forma diferente
que ele tem na realidade). Segundo a Gestalt, entre o S (estímulo) e a R (resposta), há
o processo de percepção, ou seja, o indivíduo pode conscientizar-se do que está
provocando o estímulo, e interferir no processo de resposta. A percepção humana
tende a buscar a boa-forma, de modo a compreender a totalidade do fenômeno.
Nesse momento, dá-se o insight, que é a compreensão imediata do fenômeno (quando
entendemos o raciocínio, “cai a ficha”).
Exemplos da aplicação da Gestalt nas organizações – principalmente nas áreas de
marketing, publicidade e propaganda, que se utilizam das cores, tamanho e
posicionamento das palavras e figuras para chamar a atenção do consumidor.

10. 10
3- Psicanálise – nasce com Sigmund Freud (1856-1939), na Áustria, a partir da
prática médica. Recupera para a psicologia a importância da afetividade e postula o
inconsciente como objeto de estudo, quebrando a tradição da psicologia como ciência
da consciência e da razão. Freud iniciou os estudos de fantasias, sonhos,
esquecimentos, interioridade do homem.
A psicanálise, enquanto teoria, é o conjunto de conhecimentos sistematizados sobre o
funcionamento da vida psíquica, e utiliza o método de investigação do tipo
interpretativo (busca os significados ocultos). Enquanto prática profissional, é uma
forma de tratamento que visa a cura ou o auto-conhecimento. A psicanálise resgata a
importância da sexualidade para a vida psíquica, postulando que a libido é energia de
instinto sexual, e que existe desde o início da vida, tanto para homens quanto para
mulheres (que até então só podiam fazer sexo para fins reprodutores).
Segundo Freud, a estruturação da personalidade humana está relacionada à resolução da
sexualidade (Complexo de Édipo – alusão ao mito grego de que o filho mata o pai para
casar com a própria mãe), e tem etapas evolutivas (fase oral – até 1 ano de idade; fase
anal – de 1 a 3 anos; fase fálica (de 3 a 7 ou 8 anos); fase de latência (pré-adolescência);
fase genital (adolescência em diante). Entre 1920 e 1923, Freud dividiu o aparelho
psíquico da seguinte forma: id: constitui o reservatório da energia psíquica, onde
localizam-se as “pulsões” (instintos) e onde estão guardados os nossos medos e desejos
mais ocultos. Relaciona-se à inconsciência, e é regido pelo princípio do prazer; ego
(consciência): relaciona-se à auto- imagem, à consciência de si mesmo. É o sistema que
estabelece o equilíbrio entre as exigências do id, da realidade e as “ordens” do superego;
superego: relaciona-se à internalização das proibições, dos limites e da autoridade. É a
instância ligada ao controle e às exigências culturais e sociais. Existem outros
psicanalistas importantes: Anne Freud, que desenvolveu a teoria dos mecanismos de
defesa psicológicos (métodos internos de gerenciar a ansiedade); Carl Jung, que
desenvolveu a teoria do inconsciente coletivo (sentimentos ocultos, mas compartilhados
por um conjunto de pessoas, que têm a mesma idéia ou percepção do fenômeno).
Exemplos da aplicação da Psicanálise nas organizações – reações invejosas ou de
desprezo àqueles que são bem-sucedidos; dificuldade de lidar com autoridade (chefia),
que muitas vezes está associada a uma história conflituosa com o pai ou educador;
simpatias ou antipatias; etc.
1.3 O QUE É A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL?

11. 11
Psicologia é a ciência do comportamento humano (e não-humano), da cognição, da
emoção e da motivação. Ela pode ser subdividida em diversas especializações, e
algumas delas se preocupam basicamente com o próprio conhecimento da psicologia
enquanto ciência.
A área de aplicação que reúne o maior número de psicólogos é a de psicologia
clínica. Os psicólogos clínicos lidam com o tratamento de desordens e problemas
psicológicos. A psicologia organizacional, por sua vez, refere-se ao desenvolvimento e
à aplicação de princípios científicos no ambiente de trabalho, ou seja, os psicólogos
organizacionais não lidam diretamente com os problemas emocionais ou pessoais dos
funcionários. Eles se preocupam com a produtividade e com as questões de eficiência
no projeto de tarefas, seleção, treinamento e avaliação de desempenho de funcionários.
Preocupam-se, ainda, com as questões ligadas ao bem-estar dos funcionários no
ambiente de trabalho, ao stress no trabalho, e às práticas de supervisão (de liderança).
A seguinte lista mostra as principais atividades dos psicólogos organizacionais:
•Analisar a natureza de uma atividade (análise da tarefa);
•Conduzir uma análise para determinar a solução de um problema organizacional;
•Fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opiniões dos funcionários;
•Projetar sistemas para avaliação do desempenho de funcionário;
•Projetar sistemas de seleção e de treinamento de funcionários;
•Desenvolver testes e avaliações psicológicas;
•Avaliar a eficácia de uma atividade ou prática, como um programa de treinamento;
•Implementar mudanças organizacionais, ou auxiliar na sua implementação.
Os psicólogos organizacionais também buscam mudar as organizações para que elas
ofereçam um ambiente mais agradável para as pessoas, visando um clima
organizacional melhor e que leve à eficácia organizacional.
Entre as atribuições do psicólogo temos: seleção, treinamento, desenvolvimento de
pessoal, avaliação de desempenho, estudo da formação e funcionamento de grupos,
estilos de liderança, comprometimento com os objetivos organizacionais, padrões de
comunicação, etc.
Inclui ainda aconselhamento psicológico, desenvolvimento organizacional por meio de
diagnóstico de problemas e planejamento de mudanças e ainda atuação no âmbito da
legislação trabalhista e relação com sindicatos intermediando os conflitos.
1.4 BREVE HISTÓRICO SOBRE A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

12. 12
A Psicologia do Trabalho e das Organizações é um campo de conhecimento e de
atuação profissional que historicamente tem sido motivo de muitas polêmicas no Brasil,
seja por razões ideológicas, seja por razões teórico-metodológicas. Apresenta, também,
um crescimento com descontinuidades, tanto em termos da produção de conhecimento
quanto em termos dos investimentos dos psicólogos na sua formação. Os relatos sobre
história da Psicologia no Brasil desde a primeira metade do século XX, passando pelo
processo da regulamentação da profissão na década de 1960, incluem fatos, eventos e
conteúdos que mencionam a Psicologia do Trabalho e das Organizações. Mas, houve
momentos em que a produção na área e os investimentos na formação quase
desapareceram. Nas décadas de 1970 e 1980, esse campo de conhecimento e de atuação
profissional, aos olhos de muitos, representava compromissos com setores
ideologicamente muito conservadores e/ou a aliança da Psicologia com a manutenção
do status quo, como se houvesse homogeneidade de visões de mundo entre aqueles
implicados com um campo do saber e de atuação profissional. Esse modo de ver, entre
outras razões, afastou profissionais e pesquisadores. As publicações em tal período eram
raras e, nos cursos de graduação em todo o país, usavam-se repetidamente uns poucos
livros, que eram traduções de publicações de autores de outros países. Além da
limitação de referências, o campo sofria produzindo poucos conhecimentos
contextualizados para a realidade nacional e a comunidade de pesquisadores era restrita.
O mercado de trabalho, entretanto, nunca deixou de demandar a atuação desse
profissional de Psicologia, embora tal demanda pudesse ser maior, se a própria
Psicologia o valorizasse mais. No final da década de 1980, pesquisa sobre o psicólogo
revelou que aqueles que atuavam no campo da Psicologia do Trabalho e das
Organizações eram os que mais desejavam mudar de área, concluindo-se, daí, que
parecia haver um problema de identificação com o campo.
Entretanto, é, certamente, do final da década de 1980 até os dias atuais o período de
maior florescimento deste campo. Esse florescimento pode ser visualizado a partir de
vários marcos históricos recentes, dentre os quais se destaca aqui: a multiplicação de
suas linhas de pesquisa na pós-graduação stricto senso no país e o aumento gradual do
número de pesquisadores distribuídos em várias universidades brasileiras dedicados a
tais linhas; a fundação em 2001 da SBPOT (Sociedade Brasileira de Psicologia do
Trabalho e das Organizações) e, a partir de 2004, de um congresso científico bianual
(CBPOT) que já viveu sua quarta edição; a criação, em 1993, da ABOP (Associação
Brasileira de Orientação profissional); o surgimento de três revistas científicas
especializadas no campo – a Revista de Psicologia Organizacional e do Trabalho
(rPOT), mantida pela SBPOT, a Revista Psicologia Social do Trabalho, mantida pela
USP (Universidade de São Paulo), e a Revista Brasileira de Orientação Profissional,
mantida pela ABOP –; o aumento do número de grupos de trabalho focalizando este
campo, no principal evento organizado regularmente pela ANPEPP (Associação
Nacional de Pesquisa e Pós-graduação em Psicologia); a convivência de várias
abordagens teórico-metodológicas; e o crescimento paulatino da qualificação daqueles
que atuam no campo.

13. 13
A psicologia organizacional pode ser reconhecida como um campo de atuação
interdisciplinar que procura compreender os fenômenos organizacionais que se
desenvolvem em torno de um conjunto de questões referentes ao bem-estar do
indivíduo, já que, de acordo com o autor, as organizações são sistemas sociais
complexos.
No que tange à evolução dessa área, pode-se considerar que seu desenvolvimento se deu
a partir do século XIX. No início, esse trabalho teve o nome de Psicologia industrial,
tendo em vista que buscava estudar o comportamento das pessoas relacionado com a
sua produtividade a fim de aplicar conhecimentos para a solução de problemas nesse
contexto.
Com o advento da globalização e em razão do vínculo estreito com as atividades
administrativas, a Psicologia organizacional e do trabalho (POT) passou por várias
transformações em busca do desenvolvimento da produtividade do trabalhador e do seu
bem-estar. Atualmente, os profissionais da referida área caminham para uma atuação
psicossociológica, orientados por uma visão ampla e dinâmica da organização dentro da
sociedade.
Desde o seu surgimento, a prática em psicologia organizacional passou por
modificações, e embora pareça não haver consenso entre os autores sobre as
terminologias utilizadas, é notável que houve uma ampliação no espectro de sua
atuação.
Assim, a princípio existiu o psicólogo industrial que teve foco somente no recrutamento
e seleção, utilizando especialmente os testes psicológicos, dando foco somentepara à
produtividade, enquanto as relações interpessoais entre os funcionários não era levada
em consideração. Nos tempos atuais, esse profissional visa compreender o sujeito em
seu ambiente de trabalho e resgatar a dignidade humana nessas relações.
A psicologia organizacional surge no Brasil como uma tentativa de racionalização e a
procura de um caráter científico e inovador no controle dos processos produtivos, no
contexto das idéias da administração científica de Taylor. Leon Walther traz para o
Brasil a psicotécnica, os cursos e a primeira aplicação de testes ocorreram em 1924 no
Liceu de Artes e Ofícios de São Paulo. A aplicação desses testes para selecionar
empregados expandiu-se, principalmente nas empresas ferroviárias.
1.5 O PAPEL DO PSICÓLOGO NAS ORGANIZAÇÕES

14. 14
A inserção do psicólogo do contexto organizacional, remonta ao desenvolvimento da
própria construção da psicologia no Brasil. Esse movimento ainda é recente e está se
construindo para garantir o reconhecimento social, porém, abrange muitos
questionamentos sobre sua denominação, as atividades realizadas e a competência desse
profissional.
Para alguns, a identidade de um psicólogo clínico define-se pelo domínio de teorias,
técnicas e métodos compatíveis entre si, cujo o objectivo é tentar atingir a “verdade”
psicológica do sujeito observado para se poder, directa ou indirectamente, encetar um
processo de intervenção.
Para outros, o papel do psicólogo dentro das organizações é atuar como facilitador e
conscientizador do papel dos vários grupos que compõem a instituição, considerando a
saúde e a subjetividade dos indivíduos, a dinâmica da empresa e a sua inserção no
contexto mais amplo da organização.
Entre as principais atribuições do psicólogo temos: seleção, treinamento,
desenvolvimento de pessoal, avaliação de desempenho, estudo da formação e
funcionamento de grupos, estilos de liderança, comprometimento com os objetivos
organizacionais, padrões de comunicação, etc. Inclui ainda aconselhamento psicológico,
desenvolvimento organizacional por meio de diagnóstico de problemas e planejamento
de mudanças e ainda atuação no âmbito da legislação trabalhista e relação com
sindicatos intermediando os conflitos.
O psicólogo organizacional não pode mais continuar sendo um mero aplicador de
técnicas, outrora aprendidas na graduação, que possibilitam apenas lidar com o ser
humano como um ser isolado, dotado de deficiências e potencialidades. Ele precisa
compreender o homem como um ser social, em constante interação com o meio, um ser
que se constitui nas relações que estabelece e nas atividades que executa.
Pensamos que a Psicologia Organizacional é uma área em ascensão no Brasil, pois abre
caminhos para uma nova possibilidade de atuação e prática do profissional de
Psicologia. Nesse aspecto, é uma prática que se propõe em possibilitar qualidade de
vida nas relações interpessoais no trabalho através de uma atuação interdisciplinar
pautada no resgate à subjetividade do indivíduo.
O psicólogo organizacional:
- Tem muito a contribuir para que as organizações alcancem níveis excelentes de
Qualidade de Vida.
- Precisa ter habilidades de saber se relacionar e se comunicar;

15. 15
- precisa ser paciente e flexível, ao se deparar com pessoas tão diferentes umas das
outras;
- precisa ser ético ao lidar com as inúmeras informações que recebem;
- precisa ter habilidade para negociar e convencer as pessoas;
- precisa ser humilde ao mostrar a maneira correta de agir ;
- precisa gostar de trabalhar com seres humanos.
- precisa valorizar a consultoria interna aos colaboradores em suas funções.
- precisa encarar seu papel como o de "multiplicador", de "captador" do potencial de
seus colaboradores.
- precisa entender-se como "Facilitador" do processo da qualidade,
- precisa desenvolver atividades que gerem a motivação dos colaboradores, pois são
estes que vão garantir a qualidade por toda a empresa.
- realiza trabalhos referentes à formação de líderes organizacionais;
- contribui muito para o Desenvolvimento de equipes de trabalho e treinamentos ao
nível de gerência, de modo a transformar gerentes técnicos em gerentes de recursos
humanos.
- tem como metas atingir o envolvimento e comprometimento de todos os
colaboradores com a cultura da qualidade;
- é um agente de transformação social nas empresas.
- aumenta a satisfação dos clientes internos e externos;
- acompanha as pessoas em seu local de trabalho, pois é aí que as dificuldades, as
angústias, as frustrações, os desentendimentos e os conflitos aparecem.
- deve auxiliar os demais profissionais de Recursos Humanos no sentido de
aprimorar e implantar políticas de RH que estimulem a intuição e a criatividade.
- visa criar na empresa um ambiente intelectualmente favorável à geração e
multiplicação de conhecimentos, como organizações de aprendizagem.

16. 16
- visa possibilitar o resgate da dignidade humana e uma qualidade de vida de para
ser humano no âmbito de suas relações organizacionais e interpessoais.
- baseia sua ação no respeito pelo indivíduo.
- visa o bem-estar do indivíduo,
- vê as organizações como sistemas sociais complexos.
1.6 ÁREAS DE ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL
A princípio, existiu o psicólogo industrial que teve foco somente no recrutamento e
seleção, utilizando especialmente os testes psicológicos, dando foco somente para à
produtividade, enquanto as relações interpessoais entre os funcionários não era levada
em consideração.
Nos tempos atuais, esse profissional visa compreender o sujeito em seu ambiente de
trabalho e resgatar a dignidade humana nessas relações.
O psicólogo organizacional desenvolve atividades nas seguintes áreas de atuação:
+ Áreas de atuação. 1 - Recrutamento: Trabalham em parceria com os gerentes de
áreas.
O psicólogo identifica os candidatos. O psicólogo orienta os gerentes em suas
dificuldades e dúvidas.
Perfil relacionado aos objetivos e política da empresa e à cultura da qualidade.
+ Áreas de atuação. 2 - Treinamento: Desenvolvem uma série de treinamentos, que
são programados a partir do levantamento de necessidades da empresa. Consideram os
treinamentos como educação, auxiliando na mudança de hábitos e na transmissão de
conhecimentos e valores. Como meios de levantamento de necessidades, utilizam a
administração de desempenho; as reclamações e sugestões de clientes internos e
externos; o número de acidentes do trabalho; as solicitações das gerências para sanar
alguma dificuldade em seu setor de trabalho, as auditorias e as transformações em nível
mundial.
+ Áreas de atuação. 3 - Auditorias: Para a manutenção dos níveis da qualidade por
toda a empresa, seus profissionais desenvolvem um conjunto de atividades relacionadas
às auditorias. São responsáveis pela escolha e formação/treinamento dos futuros
auditores para a qualidade e pela realização das auditorias propriamente ditas. As

17. 17
auditorias são meios de detectar se as pessoas estão conscientes dos objetivos da
qualidade, bem como é uma oportunidade para conversar e perceber as dificuldades
enfrentadas pelos colaboradores no ambiente de trabalho.
2. A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
2.1 O QUE É A QUALIDADE DE VIDA
Qualidade (conceito)
- “Qualidade é adequação ao uso”, onde a adequação é definida pelo consumidor –
mesmo quando ele deseja fazer algo fora do que o fabricante imaginou. (Juran)
- “Qualidade é conformidade às especificações”. (Philip Crosby)
- “Produtos e serviços que atendem ou excedem as expectativas do consumidor”.
(Genichi Taguchi )
2.2 COMO ENTENDER A QUALIDADE ORGANIZACIONAL
Atualmente, vivemos em um meio social de rápidas mudanças no ambiente empresarial,
que afeta a vida particular e individual de cada um de nós. Portanto, é de grande
relevância que a sociedade tenha a percepção de que é primordial na vida de qualquer
ser humano qualidade de vida e saúde para enfrentar as diversas mudanças que ocorre
constantemente nas organizações decorrente da alta competitividade, contudo métodos
praticados de forma inadequada no ambiente de trabalho acarretam uma série de
problemas na saúde física e mental dos colaboradores e na saúde financeira das
empresas através da obtenção de indicadores negativos, como por exemplo: o
afastamento do empregado em um determinado período de tempo, proveniente do
absenteísmo, acidentes, doenças do trabalho, licenças e aposentadoria precoce, portanto
para que esses indicadores negativos sejam reduzidos é de responsabilidade da
organização implementar programas que proporcione melhores condições de vida no
trabalho com a finalidade de obter a motivação dos funcionários e o bem estar na
execução das tarefas diárias.
A qualidade de vida no trabalho é um tema recente, bastante discutido nas organizações
empresariais e académicas nos dias atuais, devido à enorme aplicabilidade de seus
programas, sejam eles por motivos de compensação financeira, modismo ou mesmo por

18. 18
questão de sobrevivência a competitividade. O tema qualidade de vida no trabalho tem
recebido considerável atenção nas duas ultimas décadas, mas ainda existem muitas
incertezas com relação ao sentido exato do termo.
A denominação QVT surgiu a partir dos estudos de Erick Trist na década de 50 no
Instituto de Tavistock, quando se aplicou uma nova técnica que organizava o trabalho a
partir da relação: indivíduo, trabalho e organização, ou seja, com estudos realizados
sobre sociotécnicos, onde foi verificado após os estudos que as empresas e os sistemas
sociais tinham relações estreitas que foram representadas pelos indivíduos onde os
sistemas técnicos eram representados pela estrutura organizacional de forma sistêmica,
representada pela liderança e a tecnologia que eram conduzidas e introduzidas dentro
das empresas de forma estratégica.
O estudo científico da qualidade de vida no trabalho, veio dar- se a partir dos séculos
XVIII e XVIIII, através das escolas de Administração científica e Relações humanas.
O conceito de qualidade de vida é muito amplo, podendo ser analisado em dois
aspectos, do ponto de vista das pessoas e no ambiente empresarial.
Do ponto de vista das pessoas, qualidade de vida é a percepção de bem-estar a partir das
necessidades de cada indivíduo, do ambiente social e económico e das expectativas de
vida representando, a valorização no significado do trabalho e do cargo ocupado.
No ambiente empresarial, nos dias atuais, representa a necessidade de valorização das
condições de trabalho tais como: ambiente físico, matéria-prima, equipamentos, suporte
organizacional e instrumentos adequados. Condições essas que têm o intuito de
satisfazer as necessidades dos funcionários, gerando o bem-estar.
A qualidade de vida no trabalho é a capacidade de administrar o conjunto das ações,
incluindo diagnóstico, implantação de melhoria e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais no ambiente de trabalho, alinhada e construída na cultura organizacional com
prioridade absoluta para o bem-
-estar das pessoas da organização.
A implementação de programas específicos dentro das empresas é vista ultimamente
como uma estratégia competitiva de diferencial de mercado, tendo como objetivo
aumentar a satisfação dos colaboradores e consequentemente obter uma alta
lucratividade na empresa. Para que haja a lucratividade é preciso que as pessoas
executem suas tarefas de maneira adequada e com satisfação, possibilitando assim um
futuro promissor dentro da organização e reconhecimento pelos resultados alcançados.
Melhores condições de trabalho influenciam diretamente ao alcance da produtividade,
reduzindo assim fatores negativos que interferem diretamente na vida do empregado,
gerando de tal forma benefícios para ambas as partes. Antes que a implementação de

19. 19
programas seja implementadas é fundamental identificar atentamente as necessidades
dos indivíduos que fazem parte da empresa na qual seja determinada e alinhada aos
objetivos da organização e aos do indivíduo, portanto é necessário a participação e
apoio de todos os membros. Devemos observar como gestores de uma organização que
a escolha de programas de qualidade de vida no trabalho que serão colocados na
empresa deverá Ser viável e que traga benefícios a organização como um todo.
3. O CAPITAL HUMANO
3.1 A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Vários fatores contribuiram para uma maior valorização da pessoas dentro das
organziações:
- A teoria da relações Humanas (Elton Maio);
- O contributo das ciências humanas (sociologia, psicologia, etc);
- As situações de exploração da mão-de-obra no contexto do capitalismo selvagem nos
nossos dias;
- -O desenvolvimento dos progrmas de qualidade de vida toal;
- Os desafios vindos da gestão estratégica de empresas e da gestão estratégica de
pessoas;
- A necessidade de um cuidado maior a ter com as pessoas no contexto do trabalho,
tendo em conta das diferentes ares: pessoal, familiar, social e organizacional;
- As experiências desastrosas da grandes empresas que esqueceram por muito tempo o
seu capital humano;
As organizações para terem sucesso, para crescerem em produtividade, necessitam das
pessoas. Estas precisam ter qualidade de vida, saúde física e mental. Grandes empresas,
com elevado capital financeiro e tecnológico, acabaram por quebrar, devido à
desatenção ao clima organizacional, à satisfação ou insatisfação dos funcionários.
3.2 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER ESPIRITUALIZADO NA VALORIZAÇÃO
DAS PESSOAS
Cortella estruturou “ Qual é a tua obra?” a partir de três temas centrais: gestão,
liderança e ética, mantendo sempre a espiritualização do trabalho e o papel do líder
espiritualizado como pano de fundo. O estudo da liderança é tão importante que

20. 20
pertence a várias áreas do saber: antropologia, sociologia, psicologia, gestão de pessoas.
O líder tem como principal responsabilidade a gestão de pessoas. Ele quer valorizar e
satisfazer os liderados, Ele consegue colocar o ego de lado e atua de forma a atingir o
melhor resultado para a equipe. O líder não pretende controlar os liderados. As pessoas
não são controláveis. Isso acontecia no tempo de Taylor, Fayol e Ford. As pessoas são
lideráveis. Liderança significa gestão de pessoas. Os temas são tratados em
profundidade, provocando forte reflexão no leitor. Encerra uma valiosa proposta para a
construção da qualidade de vida pessoal e vida pessoal no trabalho. É um importante
contributo para a implantação de atitudes éticas e um bom relacionamento interpessoal
nas organizações, na sociedade e nas famílias, na escola. Ninguém é só sem os outros,
por isso para termos um crescimento total é necessário que contemos com as
experiências de todos, as críticas e conselhos das outras pessoas que nos circundam. A
busca do sentido da vida é inseparável da espiritualização do mundo trabalho. O autor
não se cansa de recordar que vivemos num mundo de mudanças, mudanças rápidas.
Cabe ao líder estar ciente das mudanças e da velocidade do jogo e da estratégia.
Os líderes espiritualizados conseguem espiritualizar o trabalho, as empresas.
Cortella desafia-nos a encetar o caminho em busca do sentido no trabalho e na vida.
Ele inicia o livro mencionando que cada vez mais as empresas buscam ser
espiritualizadas e ter líderes espiritualizados. A espiritualidade é a capacidade de, em
conjunto, edificar um sentido, enxergar um significado maior na vida. A espiritualidade
é a capacidade de respeitar o outro como outro, e não como estranho. Algumas
empresas temem levar este tema ao meio corporativo. No entanto, quando levada à
realidade organizacional, a espiritualidade deve ser vista como algo inerente a todo ser
humano e que, quando desenvolvida corretamente, pode melhorar as relações
interpessoais e a qualidade de vida das pessoas. Mas, enquanto há empresas que
resistem à espiritualidade, existem outras que até a estimulam e para isso, contam com a
participação efetiva de líderes espiritualizados. São vários os testemunhos de
consultores e estudiosos sobre as vantagens que a liderança espiritualizada traz às
empresas. O benefício imediato é um maior grau de felicidade no ambiente de trabalhos.
Esta nova visão do trabalho, a partir da sua espiritualização, é um importante caminho
para a construção da qualidade de vida no trabalho. A espiritualidade tem a ver com a
busca de sentido da vida, da existência. Espiritualidade “é a capacidade de olhar que as
coisas não são um fim em si mesmas, que existem razões mais importantes do que o
imediato”. Que aquilo que nós fazemos tem um sentido, um significado. A
espiritualidade é uma resposta a um desejo forte de a vida ter sentido, de ela não se
esgotar naquele momento, nem naquele trabalho. “Temos carência profunda e
necessidade urgente de a vida ser muito mais a realização de uma obra do que de um
fardo que se carrega no dia-a-dia”. É a capacidade de olhar que as coisas, as pessoas
numa outra perspectiva, numa visão de conjunto, de um modo humano. Que aquilo que
se faz não se esgota no indivíduo nem nas atividades, mas tem um significado coletivo,
é uma obra coletiva. Jean-Paul Sartre fala da vida autêntica como aquela vivida em

21. 21
busca do bem de todos, cuja ética é o fundamento da cidadania. Os líderes também
precisam de ser espiritualizados. Eles são capazes de olhar os outros como o outro.
Mesmo que o outro não concorde em tudo connosco. O outro não precisa concordar
em tudo com o que pensamos, dizemos e fazemos. Eles tornam-se fonte de renovação
ao nos sugerirem, corrigirem, proporem. Assim o outro nos faz crescer, melhorar,
porque nos leva a repensar, avaliar e rever e mudar.
Os líderes sentem prazer em inspirar, ajudar, elevar os outros e as suas obras, em vez
de os humilhar, rebaixar e desconsiderar. Entre líder e liderados estabelece-se uma
relação de confiança, de fé recíproca. O liderado fia-se nas ideias e atitudes do líder.
As relações na liderança têm como base: admiração, respeito e confiança. Este tripé
das relações na liderança não se impõe mas conquista-se no dia-a-dia. Estão mais
preparados para apontar o caminho em busca do sentido no trabalho e na vida; de
ajudar os outros a compreender que aquilo que se faz tem um sentido, um significado
coletivo, é uma obra coletiva. É da responsabilidade do líder recordar-nos que é
necessário que façamos uma reflexão sobre o que fazemos e por que fazemos. Este
estudo remete-nos para a importância da busca de um sentido no trabalho e,
consequentemente, de enxergar um significado maior da nossa vida. Não escondemos
que, para muitos de nós, o trabalho ainda é tratado como uma espécie de castigo, mas
precisamos mudar este conceito pela ideia da realização de uma obra. É no trabalho que
nos realizamos e somos reconhecidos. De certa forma, isto explica o fato da
espiritualidade ser um assunto cada vez mais presente no universo corporativo. Uma das
principais tarefas do líder consiste em esclarecer a obra coletiva. Por outras palavras,
ajudar a dar sentido ao que se faz. Encontrar as razões profundas da dedicação ao
trabalho. Compreender o verdadeiro sentido do trabalho: é onde nos realizamos e somos
reconhecidos. Ter e ajudar os outros a ter consciência da finalidade das atividades do
dia-a-dia. O bom líder nunca perde de vista isto. Mostrar aos liderados o resultado da
obra e identificar essa obra como coletiva e valiosa. Segundo Cortella, a liderança não
se esgota numa atividade específica, nem num cargo hierárquico. Todo o líder promove
a divulgação de um bem ou um resultado em comum. O líder espiritualizado sabe que
não sabe tudo, que nunca sabemos tudo ao mesmo tempo e de todos os modos. Ele tem
a educação corporativa como prioritária. Ele sabe gerir o estoque de conhecimento. O
líder tem amizade pelo saber, deseja saber. Ele deseja o conhecimento, o estima, o
procura e o respeita.
Tem como prioritário o aprendizado contínuo, a educação continuada, a formação
contínua. O líder espiritualizado sabe que a educação continuada constitui uma forma
de aprimorar competências e habilidades. Ele contribui para formar as pessoas para a
autonomia.
Liderança, gestão e ética constituem,em nosso entender, são temas centrais e os mais
fascinantes no mundo corporativo. Sendo a liderança uma forma de gerir pessoas, ela é
inseparável da gestão e ética. Ética é o conjunto de princípios e valores de uma pessoa
que serve para orientar as suas condutas. Três perguntas simples são essenciais para

22. 22
cuidarmos da vida coletiva. Quero? Posso? Devo? A ética é um conjunto de princípios e
valores que usamos para responder estas perguntas. Ética tem a ver com autenticidade
e honestidade. A ética norteia nosso comportamento, ações, escolhas e tendo sempre
presente os valores humanos. É característica de uma pessoa íntegra, que não tem duas
caras. É o caso daqueles que dizem uma coisa e fazem outra. O líder precisa ser pessoa
autêntica e honesta. Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos.
Portanto, agir corretamente hoje não é só uma questão de consciência, mas um dos
quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e sólida. Hoje,
mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relação às questões éticas pode ser a
diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e
pronto. A imagem do profissional ganha no mercado a mancha vermelha da
desconfiança. Nos últimos anos as organizações viraram um campo fértil para a
desonestidade, a omissão, a má conduta e a mentira. Dentro de uma organização, é
fundamental a identidade de cada indivíduo como pessoa. É missão do líder, ajudar as
pessoas a tomar consciência disto. Liderança, gestão e ética, geram um impacto direto
dentro no ambiente organizacional. Liderança, gestão e ética estão ligadas diretamente a
percepção de cada indivíduo. A ética é a recusa ao apequenamento da vida, do
espírito, dos valores, da dignidade, do falecimento da esperança. É verdadeiro líder é
aquele que ao reconhecer seus erros e fracassos, sabe utilizá-los para plantar as mais
belas sementes no terreno de sua inteligência, do ambiente de trabalho em que vive. As
empresas necessitam de líderes que: sejam honestos em qualquer situação; tenham
coragem para assumir decisões (mesmo que seja preciso ir contra a opinião da maioria);
sejam tolerantes e flexíveis (muitas idéias aparentemente absurdas podem ser a solução
para um problema); ser íntegros (isso significa agir de acordo com os seus princípios,
mesmo nos momentos mais críticos); ser humilde (só assim a gente consegue ouvir o
que os outros têm a dizer e reconhecer que o sucesso individual é resultado do trabalho
da equipe). Pessoas humildes são capazes de ter dúvidas e isso é motor de mudança.
Todo o bom líder é corajoso. A coragem é uma virtude especial, é uma estrutura
decisiva para a liderança. Logo, precisamos de líderes corajosos, capazes de enfrentar e
se situar nas situações delicadas, capazes de antecipar a realidade, com uma visão de
conjunto ,capazes de assumir o risco da liderança. São os líderes que fazem diferente e
têm resultados novos. A questão de fundo é esta: não confundir essencial com
fundamental. “ É o fundamental que nos leva ao essencial, mas não é o essencial.”
Precisamos ter cuidado com as pessoas que não têm dúvidas, e, por isso, não sabem
inovar, nem reinventar, nem são capazes de fazer de outro modo. Gente que não tem
dúvidas só é capaz de repetir. Cuidado com as pessoas cheia de certeza. Elas ficam
muito satisfeitas consigo mesmo e só ficam fazendo mais do mesmo o tempo todo. Uma
pessoa humilde sabe que o modo de ser dela não é o único, nem único seu modo de
pensar. Aliás, a pessoa que tem humildade usa o outro como fonte de renovação.
A arrogância é algo bastante perigoso, ela não nos deixa aprender com o outro e
impede-nos de entrar em sintonia com as pessoas. O arrogante julga saber tudo e não
precisar de aprender nada com os outros. Ele está como um “cego”, incapaz de fazer um
planejamento adequado, uma ação coletiva eficaz. E como não tem dúvidas, ele não

23. 23
progride, não é capaz de inovar, de reinventar. Continuará a fazer as mesmas coisas
sempre do mesmo modo. Não é capaz de aprender com ninguém e pouco ensina aos
outros. Ele não sabe aprender nem respeitar os outros. O humilde, aquele que como
Sócrates “sabe que nada sabe”, é o verdadeiro sábio. Ele planeja,organiza, potencia a
obra coletiva, é sinal de grande inteligência. Ele contribui muito para a mudança,
renovação. Ele é um estratega em administração, gestão, recursos humanos. Ele
possibilita uma obra coletiva eficaz. Ele é capaz de uma mudança cada vez mais
significativa e positiva. Ele respeita a atividade que o outro faz. Ele entra em sintonia,
empatia.
“A liderança é uma atitude, um comportamento humano.
Não é determinada pela hierarquia”
Mario Sergio CORTELLA
3.3 O LÍDER E O CHEFE
O líder, diferentemente do chefe, sente prazer em inspirar os outros. Ele é capaz de
inspirar pessoas, ideias, projetos e situações. Ele anima, dá ânimo, entusiasma os
liderados e assim todos crescem e se renovam. Mas para animar, o líder precisa cuidar
sua auto-estima, precisa deixar-se encantar pela obra. O líder é aquele que encanta e não
o que desencanta. Encantar é a capacidade de fazer com que o outro não queira sair de
perto. O líder é aquele que ensina no sentido de “ensigma”, deixa uma marca nos
liderados, deixa uma marca e é marcado. É aquele que deixa a sua impressão. O líder
não busca a própria satisfação, mas procura satisfazer a obra e os outros. Aliás, a
autosatisfação, tão procurada pelo chefe, paralisa e ilude a pessoa. A autosatisfação
adormece-nos, faz-nos parar no tempo e no espaço. O líder está atento ao outro, quer
satisfazer o outro, uma vez que este é fator de renovação para ambos. O outro torna-se
para mim fonte de conhecimento.Só o humilde é capaz de olhar o outro como pessoa e
fonte de renovação. Ele é capaz de olhar o outro como outro, evitando rebaixar as
pessoas. Ao contrário do arrogante, que erradamente, pensa saber tudo e ter a última
palavra em tudo. O chefe, todo cheio de “autoridade”, raramente pensa na ascensão dos
outros, tão preocupado com o seu “eu”. A chefia caracteriza-se pelo poder de mando
sustentado pela posição que uma pessoa ocupa. A liderança é uma autoridade que se
constrói pelo exemplo, admiração e respeito. Ela dá um grande contributo às
organizações: estabelecer harmoniosas relações interpessoais. O líder implanta um
relacionamento harmonioso em seu ambiente de trabalho, favorecendo a sinergia, o

24. 24
trabalho em equipe. O líder está sempre aberto a aprender, ele sabe que ainda tem
muito a aprender.
“Liderança é uma virtude, e não um dom”
Mario Sergio CORTELLA
3.4 A LIDERANÇA É UMA VIRTUDE
É frequente ouvir dizer que certas pessoas têm o dom da liderança. Mas esta afirmação
não é verdadeira e confunde vários conceitos. Concordamos com o modo como Cortella
entende a liderança, ao afirmar que “ liderança é um virtude e não um dom”. Assim
como não nascemos prontos, a liderança é algo que se desenvolve e nós somos
responsáveis por esse desenvolvimento. Qualquer pessoa pode-se tornar um líder.
Ninguém nasce líder, as pessoas aprendem a liderar.
A liderança não é um cargo, e sim uma atitude, uma função, onde não é determinado
por hierarquia. A chefia refere-se a poder de mando, dependente de uma hierarquia. A
liderança tem a ver com autoridade que se constrói vindo de reconhecimento,
valorização, respeito.
São estas as duas características principais da liderança: o líder não nasce pronto, o
líder desenvolve-se. Liderança não tem a ver com idade mas com experiência. O líder
deve ter o espírito de servir. O líder é aquele que serve uma comunidade e não aquele
que se serve. Ele não usa as pessoas, pelo contrário, ele partilha as capacidades. Um
líder precisa ser capaz de inspirar e animar as pessoas. Elas precisam se sentir bem e
plenamente integradas à obra. O líder precisa ter cinco competências essenciais na arte
de liderar: abrir a mente, elevar a equipe, recrear o espírito, inovar a obra e empreender
o futuro. Os estudos mais recentes mostram que há diversas abordagens sobre a questão
da liderança e nem sempre convergem para um mesmo ponto. Em recente estudo que
Espaço de Ideias Consultoria conduziu, com mais de 300 presidentes e CEO’s, fez-se a
seguinte pergunta: “A liderança é uma característica que nasceu com você ou é algo que
você desenvolveu ao longo da sua experiência?”. As opiniões ficaram divididas. 40%
dos entrevistados disseram que tinham nascido com a habilidade de liderar e
desenvolver pessoas, enquanto 60% responderam que a liderança foi adquirida ao longo
de sua experiência. O que de comum todos os enfoques revelam é que o exercício de um
líder exige estar às voltas com aprendizado contínuo sobre si próprio, em especial,
quanto à qualificação pessoal na busca das competências e habilidades; quanto ao
acompanhamento do aprendizado do liderado, bem como do conhecimento do contexto
organizacional no qual está inserido. Em nosso entender, concordando com a opinião de
Cortella, repetimos que a liderança não é um dom, mas uma virtude. Não há líderes

25. 25
natos. Vamo-nos tornando líderes, no processo da vida e com os outros. E ao falarmos
em virtude, referimo-nos a uma força intrínseca. Está em qualquer pessoa do ponto de
vista virtual. Designa o poder de uma coisa para produzir determinados efeitos.
Em filosofia, a virtude moral não é gerada em nós por natureza, é o resultado do hábito
que nos torna capazes de praticar atos justos. Para Aristóteles, não existem virtudes
inatas, todas se adquirem pela repetição dos atos, que gera o costume. Segundo
Aristóteles, a virtude é uma disposição adquirida de fazer o bem, e ela se aperfeiçoa
com o hábito. Trata-se de uma verdadeira inclinação para. Revela mais do que uma
simples potencialidade ou uma aptidão para uma determinada ação boa: trata-se de uma
verdadeira inclinação. Exige exercício, exige que seja atualizado e realizado. Virtudes
são todos os hábitos constantes que levam o homem para o bem, quer como indivíduo,
quer como espécie, quer pessoalmente, quer coletivamente. Nesta perspectiva, defende-
se a ideia de que não se nasce líder, isto é, a liderança traz uma forte componente
cultural, resultante dos diversos relacionamentos e aprendizados vividos em diferentes
contextos sociais. Pressupõe-se que ao longo da vida vamos adquirindo habilidades e
aptidões que podem vir a se constituir num perfil de líder. No caso do líder, a
capacidade de influenciar, motivar, gerar comportamentos responsáveis, éticos,
humanos. Podemos dizer que um líder se constrói a si mesmo e na relação com o outro,
entendendo-se por este outro como todo o repertório cultural. Característica reveladora
de um líder, está na habilidade em desenvolver relações verdadeiras, ou seja, um líder
seria uma espécie de “promotor de crescimento”. É uma questão de atitude e de visão.
Aquele que possibilita o crescimento do outro, não por impôr verdades, muito pelo
contrário, mas por assumir um compromisso com o outro de forma intensa e edificante.
Mas a liderança tem outra característica: é circunstancial. A ocasião e a circunstância é
que distinguem o líder do liderado. Não nos é possível ser líder em todas as ocasiões e
circunstâncias. Não conseguimos desenvolver a virtualidade e torná-la atual em todas as
ocasiões, circunstâncias. Só quando somos capazes de transformar a força intrínseca
numa força atual, em determinadas circunstâncias.
A liderança tem a ver com a experiência. A liderança não tem a ver com a idade da
pessoa. Um líder pode ter muita idade e não ter muita experiência. Um líder jovem
pode ter uma experiência intensa. A experiência tem a ver com intensidade. Os líderes
circunstânciais formam-se em situações em que a experiência é intensificada.
O papel antigo da liderança era fazer planejamento, controlar a atividade de cada
funcionário e os prazos. Isso não é mais suficiente. Hoje, ele precisa motivar, valorizar e
inspirar as pessoas e dar o exemplo. Ele precisa cuidar do clima organizacional. Este
líder com comportamento ético, é fator influenciador direto nas relações interpessoais e
na imagem da empresa, afetando o desempenho do trabalho e todos os tipos de negócio
da mesma. Ele tem de se reconhecer em cada mensagem que emite para os membros
de sua equipe. Tem de fazer com que cada membro de sua equipe entenda, claramente,
o papel que ele ocupa dentro do time, da empresa e da sociedade.

26. 26
No decurso da leitura deste livro, fomo-nos deixando cativar pela beleza do tema e pelo
modo pedagógico utilizado pelo autor. Trata-se de um assunto atual e importante para o
sucesso profissional dos líderes e liderados, para o aumento da produtividade das
empresas, para a implantação da qualidade de vida. É uma proposta provocadora para
encontrar o caminho que leva à felicidade e bem-estar do homem, enquanto ser social e
trabalhador. O autor acentuou a importância do auto-conhecimento, dos líderes
espiritualizados para o futuro da humanidade, do reconhecimento, como resposta à
insatisfação do mundo de hoje. Recordou a necessidade de espiritualizar as empresas e
os líderes, chefes e executivos. Relativamente às características dos líderes, escreveu: a
humildade, a coragem, a “dúvida metódica”, o saber de que nada sabemos. É urgente
abandonar a visão distorcida do trabalho como fardo pesado, herdada da cultura greco-
romana, e substituí-la pelo trabalho como a “poiesis” grega, como criação, obra, agir
criativo, obra poética. É imperioso buscar o sentido da vida e da existência. A vida é
mais a realização de uma obra do que um fardo pesado a carregar. As empresas devem
saber situar-se nos tempos de mudanças rápidas, devem saber gerir o estoque de
conhecimento e tratar como prioritária a educação continuada, formar pessoas para a
autonomia. A liderança não é dom, mas virtude. E virtude significa força intrínseca,
capacidade a ser desenvolvida, que dirige o indivíduo para o bem. Não nascemos
líderes, mas com a virtude da liderança. Teremos que desenvolvê-la, praticar seu
potencial. A pessoa nasce com a possibilidade e precisa realizá-la. Tornar real a sua
possibilidade e dar-se conta, ter consciência dela. O líder é aquele que provoca
mudanças. Acima de tudo, o líder é aquele que prepara o terreno para mudanças. E ele
é capaz disso porque associa três qualidades: coragem; persistência e relevância. Tem a
capacidade de mudar para melhor o comportamento. O líder é aquele que abraça, que
abarca, que acolhe. O liderado sente-se abraçado por ele. Todos se abraçam em vista da
obra coletiva. O líder dá um grande contributo às organizações: estabelecer harmoniosas
relações interpessoais no ambiente de trabalho.
O líder é aquele que provoca mudanças. Acima de tudo, o líder é aquele que prepara o
terreno para mudanças. E ele é capaz disso porque associa três qualidades: coragem;
persistência e relevância. Tem a capacidade de mudar para melhor o comportamento. O
líder é aquele que abraça, que abarca, que acolhe. O liderado sente-se abraçado por ele.
Todos se abraçam em vista da obra coletiva. O líder dá um grande contributo às
organizações: estabelecer harmoniosas relações interpessoais no ambiente de
trabalho.
3.5 QUALIDADE DE VIDA PARA OS TRABALHADORES: O CASO NATURA
Natura: A Fábrica Transformada em Comunidade

27. 27
Na nova fábrica da Natura em Cajamar SP, os corredores externos envolvem e ligam o
conjunto num modelo de arquitetura que lembra um museu de arte moderna.
No interior dos prédios, cerca de 3.000 pessoas trabalham em sincronia para colocar
diariamente no mercado 800.000 itens de produtos com a marca da empresa. Máquinas,
equipamentos e painéis eletrônicos – descendentes diretos do velho kanban japonês –
estão por toda a parte. Mesmo assim, a fábrica da Natura, uma das maiores produtoras
de cosméticos do país, é silenciosa, limpa e arejada. Uma potente rede de cabos de
fi bra óptica percorre toda a construção. Por ela, podem correr desde os comandos
para a produção até fi tas de cinema. O projeto modular faz com que a capacidade de
produção possa ser duplicada em um fi m de semana na busca de fl exibilidade. Não há
muros cercando a nova fábrica. Na busca de integração e transparência, suas estruturas
translúcidas e minimalistas permitem que os funcionários trabalhem em meio a uma
paisagem formada por um pedaço preservado de Mata Atlântica, com árvores nativas,
jabuticabeiras e uma ferrovia do início do século passado, desativada em 1983. A idéia é
que uma pequena locomotiva circule de tempo em tempo trazendo levas de visitantes à
fábrica.
O Novo Espaço Natura – como a fábrica foi batizada – é uma revolução diante do que,
em boa parte do século XX, foi chamado linha de produção. As diferenças de aspecto,
embora impressionantes, formam o lado menos importante da mudança de um modelo
para outro. A arquitetura é apenas um reflexo de conceitos e de crenças corporativas que
devem marcar o terceiro século da industrialização. Fábricas continuarão a existir e a
dar empregos enquanto o mercado precisar de bens prosaicos, como roupas, carros,
CDs, pipoca de microondas, sabonetes e computadores pessoais. Mas elas farão tudo
isso de forma diferente, com pessoas diferentes e, como conseqüência disso, exigirão
um novo modelo de gestão e de liderança.
As pessoas querem sentir que são parte de algo maior. Elas têm a necessidade de
compartilhar idéias, problemas e objetivos, diz a prefeita do Espaço Natura. Ela é a
gerente do Espaço Natura. Seu dia-a-dia consiste em cuidar para que os funcionários
trabalhem em locais adequados, que as áreas de lazer funcionem e sejam conservadas,
que as pessoas se encontrem e dividam experiências – quaisquer que sejam elas. A
existência de uma prefeita na fábrica da Natura é um sinal da necessidade que as
empresas hoje têm de se transformar em comunidades, com ritos próprios,
autenticidade, valores em comum e intersecção entre trabalho e vida pessoal. Paixão,
Criatividade, Compromisso: essas são as qualidades mais necessárias para as empresas
que quiserem vencer no novo mundo dos negócios, diz o americano Jim Stuart,
fundador do The Leadership Circle, um programa de desenvolvimento para presidentes
de empresas. Essas são também as qualidades que estão mais em falta na maioria das
corporações. As pessoas ainda se sentem parte dos meios de produção. Por que? Porque
os líderes as tratam dessa forma, diz Stuart.

28. 28
Os funcionários da Natura trabalham hoje numa espécie de minicidade, onde podem
deixar a roupa para lavar e as crianças na creche, ir ao banco, consultar livros numa
biblioteca, ir com a família ao clube nos fi ns de semana. O espaço está preparado para
receber cerca de 10.000 visitantes por ano – um grupo formado por estudantes,
fornecedores e revendedoras da marca. Consumidores são chamados a testar novos
produtos em ambientes que reproduzem quartos de bebê e clínicas de beleza. Os
funcionários dizem que as coisas estão sempre mudando, mas isso não signifi ca pressão
ou sacrifício. A coisa mais legal dessa empresa é que todo mundo procura fazer sempre
melhor.
Para erguer o Espaço, a Natura investiu cerca de 200 milhões de reais. Uma fábrica
convencional certamente custaria bem menos. Pomares, piscinas, auditórios, salas de
treinamento e berçários signifi cam custo extra. A razão do investimento foi criar um
ambiente que revelasse – para o público interno e externo – seus valores básicos:
qualidade, transparência, equilíbrio. Na fábrica do futuro, os funcionários não serão
encarados como meios de produção – recursos humanos – mas como membros de uma
comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. São Paulo: Ed.Atlas, 2004, 8ª edição.
3.6 GURUS DA QUALIDADE
ARMAND FEIGENBAUM
Armand Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of Technology, nos
anos 50, quando preparou a primeira edição de seu livro Total quality control. Ele
define TQM como: “um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento,
manutenção emelhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam
plenamente à satisfação do consumidor”.
Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro
colocaram o conceito em prática, em escala ampla e, conseqüentemente, popularizaram
a abordagem e a sigla TQM.
W. E. DEMING

29. 29
W. Edward Deming, considerado no Japão o pai do controle de qualidade, afirmou que
a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Afirma-se
que muito do sucesso da indústria japonesa, em termos de qualidade, foi resultado de
suas conferências apresentadas nos anos 50. A filosofia básica de Deming é que a
qualidade e a produtividade aumentam à medida que a “variabilidade do processo”
(imprevisibilidade do processo) diminui. Em seus 14 pontos para a melhoria da
qualidade, ele enfatiza a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação,
educação e melhoria objetiva.
1. Crie constância de propósito.
2. Adote nova filosofia.
3. Cesse a dependência da inspeção.
4. Evite ganhar negócio baseando-se em preço.
5. Melhore constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Institua treinamento no trabalho.
7. Institua a liderança.
8. Elimine o medo.
9. Rompa barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortações.
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho.
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
13. Institua programas de educação e de automelhoria.
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas.
J. M. JURAN
Joseph M. Juran foi também educador-chave para a administração da qualidade
japonesa. Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional
de qualidade como “atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltada
ao usuário, para o que criou a expressão adequação ao uso. Apontou que um produto
perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso. Como
Deming, Juran estava, preocupado com as atividades administrativas e a
responsabilidade pela qualidade, mas estava, também, atento ao impacto da ação dos
trabalhadores e envolveu-se, em alguma extensão, com a motivação e a participação da
força de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.
K. ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu
crédito como criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa-e-
efeito. Ishikawa afirmou que houvera um período de ênfase excessiva no controle
estatístico da qualidade (no Japão) e, como resultado, as pessoas não gostavam de

30. 30
controle de qualidade. Viam como algo desagradável porque recebiam ferramentas
complexas e difíceis, em vez de instrumentos mais simples. Além disso, os padrões
criados para produtos e processos e a imposição de padrões de especificação rígidos
tornaram-se uma carga, que não apenas dificulta a mudança, mas também fazia as
pessoas sentirem-se amarradas pelas regulamentações. Ishikawa via a participação do
trabalhador como chave para a implementação bem sucedida de TQM. Acreditava que
os círculos de qualidade eram veículos importantes para realizar isso.
G. TAGUCHI
Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado
com a qualidade da engenharia, através da otimização do design do produto, combinado
com métodos estatísticos de controle da qualidade. Estimulou as reuniões interativas das
equipes de operários e gerentes visando a criticar e a desenvolver design de produto. A
definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou
serviço à sociedade, desde o momento em que ele é criado. Sua função perda da
qualidade ou (QLF – quality loss function) inclui fatores como custos de garantia,
reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.
P. B. CROSBY
Philip B. Crosby é mais conhecido por seu trabalho sobre custo e qualidade. Sugeriu
que muitas organizações não sabem quanto gastam em qualidade, seja para consertar o
que fazem errado ou para fazer certo. Afirmou que as organizações que mensuram seus
custos dizem que representam 30% do valor das vendas (Juran estimou que os custos da
qualidade total em produção representam, em média, 10% do valor das vendas e
Feigenbaum sugere a idéia de uma “fábrica escondida” em todas as organizações que
usam um décimo de sua capacidade produtiva sem tirar disso qualquer benefício.
Crosby procurou destacar os custos benefícios da implementação de programas de
qualidade através de seu livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero
defeito, em que acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. Isso é resumido em
suas máximas da administração da qualidade.
1. Qualidade é conformidade às exigências.
2. Previsão, não inspeção.
3. O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
4. Mensure o “preço da não-conformidade”.
5. Não existe esta figura chamada problema de qualidade.
Acrescentam-se também suas 14 fases da qualidade:
1. Crie envolvimento da administração.
2. Forme equipes interdepartamentais de qualidade.
3. Estabeleça mensuração da qualidade.

31. 31
4. Avalie o custo da qualidade.
5. Estabeleça consciência de qualidade.
6. Instigue ação corretiva.
7. Organize comitê específico para o programa de zero defeito.
8. Supervisione o treinamento de funcionários.
9. Estabeleça o dia do zero defeito.
10. Estabelecimento de metas para os funcionários.
11. Eliminação das causas dos erros.
12. Reconhecimento por cumprimento e superação de metas.
13. Estabeleça conselhos de qualidade.
14. Faça repetidamente.
Embora não seja um catálogo exaustivo daqueles que contribuíram para a idéia de
TQM, a lista acima nos dá uma amostra de como TQM se desenvolveu. Mesmo a partir
desse breve resumo de seu trabalho, é evidente que cada guru destacou um conjunto
diferente de assuntos que deu origem à abordagem de TQM para a melhoria das
operações. Cada colaborador, com sabedoria, é visto como tendo destacado alguns
pontos particularmente significantes e como tendo, talvez, negligenciado outros
assuntos, agora vistos como importantes.
4. TRABALHO
4.1 O TRABALHO: SENTIDO E EVOLUÇÃO
O trabalho e sua evolução
Pré-historia ▪ Subsistência
Em latim ▪ Trabalho “tripalium”;
▪ Trabalhar “tripaliare” ( torturar com tripalium)
Na bíblia ▪ “Ganharas o pão com o suor de teu rosto”
Gregos ▪ “trabalho-ponos penoso”
▪ “trabalho-ergon criação”
Adam Smith (1776)▪ Teorias sobre a divisão técnica do trabalho e o aparecimento da
sociedade capitalista;
▪ “o melhor meio para o indivíduo contribuir no interesse geral é
de perseguir seu próprio interesse”;
F. W. Taylor
(XVIII)
▪ Administração científica;
▪ “the one best way”, aquele que unifica a ciência das operações
industriais e a ciência das relações entre o operário e as técnicas de
produção”;
▪ Administração como ciência; divisão do trabalho e
especialização
do operário; análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos; homem econômico; padronização; dentre outros
pontos.

32. 32
Ombredane e
Faverge
(1955)
▪ “Todo trabalho é um comportamento adquirido por aprendizagem
e que teve de se adaptar às exigências de uma tarefa”;
▪ Trabalho é um comportamento e um constrangimento.
J. Leplat (1974) ▪ “o trabalho situa-se no nível da interação entre o homem e
os objetos de sua atividade, ele constitui o aspecto dinâmico
do
sistema homem-máquina”;Leontiev (1976) ▪ “o trabalho humano...é uma atividade originalmente social,
fundada sobre a cooperação de indivíduos, a qual supõe
uma divisão
técnica ..das funções de trabalho”;Atualmente ▪ O trabalho, para muitos estudiosos, é considerado como toda e
qualquer atividade realizada pelas pessoas, seja assalariadas ou
não. Ainda, existe um consenso, que diz que o maior ou mais
importante capital de toda organização, é o capital humano.
4.2 O TRABALHO EM CORTELLA
“Tripalium versus poiesis”
Mario Sergio CORTELLA
Desde há muito tempo, que a ideia de trabalho anda associada ao termo latino
“tripalium”, como castigo e provação. É uma herança da cultura greco-romana. O
autor do livro faz-nos um desafio com insistência: vamos substituir a ideia de trabalho
proveniente do termo latino “tripalium”, como castigo e fardo, pela ideia da “poiesis”
grega. Poiesis remete-nos à obra, a minha obra, aquilo que eu construo. Poiesis é a
minha criação, na qual me crio a mim mesmo, na medida em que “crio o mundo”. É um
agir criativo ou essencial.
Se eu não sou capaz de me ver no que faço, fico alienado, como bem nos disse Karl
Marx no Capital. Se eu não consigo reconhecer-me na minha obra, ela torna-se estranha
a mim. O trabalho, na perspectiva da espiritualidade, situa-nos na questão da essência
do agir, ligada à poiesis, no sentido do que hoje consideramos criação. Criação
enquanto obra poética. Coube ao pensamento protestante calvinista e luterano ligar o
trabalho à continuidade da obra criadora de Deus. Podemos afirmar que este estudo
apresenta uma abordagem espiritual do trabalho. O tema é muito importante e atual,
pois nós nunca poderemos parar de trabalhar, uma vez que nunca poderemos deixar de
fazer a nossa obra. É a obra que garante a nossa existência, é a obra que nos fornece o
reconhecimento.
A partir do livro bíblico do Génesis, Deus deu uma ordem ao homem que se pode
considerar um mandato cultural: “cultivar o Jardim”, que no original hebraico significa
“trabalhar o jardim”. Antes da desobediência do homem a Deus, já existia o trabalho,
que era parte integrante de sua natureza humana. De fato, o mesma palavra hebraica que

33. 33
é usada para “trabalho/cultivo” no livro do Gênesis, é usada em outros textos ligados à
atividade dos sacerdotes no Tabernáculo. O interessante, neste detalhe linguístico, é
que ele evidencia que o trabalho não era só uma atividade “cultural”, mas também
“cultual”. O trabalho espiritualizado pode-se entender como uma liturgia, um serviço
religioso que se não for para a glória de Deus, certamente será para o louvor de um
ídolo. O homem surge-nos assim como o jardineiro do Jardim de Deus. O trabalho
surge como uma missão recebida do Criador. Os cristãos nascidos da Reforma
protestante sempre consideraram o “trabalho” como um meio de glorificação a Deus.
A diligência, o zelo, a ética e a criatividade protestante eram virtudes tão notórias, que
mereceram destaque nas investigações do sociólogo Max Weber.
Na sua Doutrina Social desenvolvida a partir do século XIX, a Igreja Católica defende
que o trabalho é inseparável da dignidade humana, é uma dimensão fundamental da
existência humana. Relaciona o trabalho com a construção do bem comum, defendendo
a prática de solidariedade. O trabalho representa uma dimensão fundamental do homem
como participante da obra da criação de Deus. A pessoa é o parâmetro da dignidade do
trabalho:
“Não há dúvida nenhuma, realmente, de que o trabalho humano tem seu valor ético, o
qual, sem meios-termos, permanece diretamente ligado ao fato de aquele que o realiza
ser uma pessoa.” (Carta encíclica de João Paulo II, Laborens exercens).
Isto é, o valor do trabalho está, não no que é feito, mas em quem o faz: a pessoa
humana. O trabalho humano é uma chave, provavelmente a chave essencial, de toda a
questão social, se nós procurarmos vê-la verdadeiramente sob o ponto de vista do bem
do homem.
5. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA
A natureza e o exercício da liderança tem sido foco de pesquisas do homem ao longo da
sua história. Desde sua infância, o estudo da história tem sido o estudo dos líderes - o
quê e porquê eles fizeram o que fizeram.
A liderança é um dos papéis dos administradores. As organizações são alvos constantes
de mudanças impostas pelo ambiente em que estão inseridas, seja por consequência das
incertezas macroeconômicas, pela evolução constante dos sistemas de comunicação,
pela concorrência ou por outros fatores que exigem uma adaptação rápida e consistente
para se manterem competitivas.

34. 34
A pessoa que desempenha o papel de líder influencia o comportamento de um ou mais
liderados. A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da
motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados. O líder
precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. Só há liderança quando há
liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum motivo. O motivo
dos liderados é a identidade de interesses entre suas necessidades, valores e aspirações e
as proposições do líder. Se quiser desenvolver suas competências como líder, você deve
entender as motivações das pessoas que pretende liderar. Por ser um fenômeno
relacional existente dentro de um universo de interesses e conquistas, a liderança passou
a ser uma questão de ordem organizacional, isto é, o processo no qual um indivíduo
exerce influência sobre um grupo de indivíduos para alcançar um objetivo comum.
Neste contexto, as competências interpessoais são apontadas como fator determinante
para o sucesso e os indivíduos que conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e
promovendo crescimento e desenvolvimento organizacional sustentável, são percebidos
como líderes.
Ao longo das últimas décadas, as organizações têm vivenciado inúmeras alterações,
desde a estrutura de seu capital econômico até as relações existentes entre os indivíduos
e destes com a própria instituição. Dia após dia, pessoas de diferentes origens, religiões,
formações acadêmicas e visões políticas se reúnem em empresas ou organizações a fim
de exercerem suas atividades profissionais. Esta heterogeneidade de indivíduos
transparece nas divergências de pensamentos, métodos e formas adotadas para
realização de tarefas, comuns à organização. Em contraste com estas personalidades
individuais, as personalidades coletivas somente emergem e se tornam indivíduos
quando começam a interagir como conjunto. As organizações são entidades sociais ou
agrupamentos humanos deliberadamente criados e recriados para atingir metas
específicas.
Organização como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em
grupo, seja individualmente, de forma coordenada e controlada, atuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado
através da ação eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por
alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e controlar.
Neste contexto, onde organizações são criadas para atingir metas ou objetivos
específicos, a liderança aparece como um importante fator para atingir soluções. A
liderança como sendo o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço
coletivo ao provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo.
A liderança é hoje um dos principais aspectos de relevância e vantagem competitiva em
uma estratégia organizacional. As mudanças impostas pelo ambiente macroeconômico,
pelo desenvolvimento da tecnologia da informação e pela própria concorrência

35. 35
proporcionam grandes transformações e desafios que afetam diretamente os perfis dos
líderes nas organizações.
A liderança, apesar de não ter sido devidamente pesquisada nas organizações como
fator produtivo ao longo da história da administração, foi frequente e tradicionalmente
conceitualizada em termos de traços de personalidade, estilos de comportamento e
fatores contingenciais.
A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os
líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis
pelo sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo
contrário, liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso,
pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente
das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organização.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão
valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer
pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e
desenvolver suas habilidades de liderança.
Entre as inúmeras definições, em um quadrante estão as teorias que se desenvolveram
com foco no líder. Num outro quadrante têm-se as teorias centradas no contexto que
envolve a liderança. Um terceiro quadrante dá ênfase às interações do líder e seu
seguidor. Já o quarto quadrante apresenta o foco nas mudanças que o processo de
liderança pretende atingir.
5.1 ESTILO DE LIDERANÇA
Os termos autocracia e democracia são empregados para definir dois estilos básicos de
liderança. Esses dois estilos básicos desdobram-se em outros. Todos podem ser válidos
e eficazes, dependendo da situação. Por exemplo, o estilo que serve para um grupo de
funcionários maduros e experientes, que conhecem perfeitamente seu trabalho, é
totalmente inadequado para um grupo de funcionários recentemente contratados, você
concorda?
Em essência, o estilo pode ser autocrático ou democrático, dependendo da maneira
como o líder se relaciona com os liderados. Esses estilos são reconhecidos desde a
Anti¬guidade clássica, assim como suas disfunções: o excesso de democracia (a
demagogia, que consistia em buscar a popularidade com os governados) e a tirania (o

36. 36
abuso da autoridade). Ao longo dos séculos, o conceito não mudou. No entanto, hoje há
outros nomes para as mesmas ideias. Autocracia e democracia, dois estilos de liderança
já antigos. Hoje, a liderança-tarefa e a liderança-pessoa correspondem a esses estilos
básicos.
Autocracia e democracia, dois estilos de liderança estudados desde a Antiguidade, assim
como seus excessos. Hoje, a liderança-tarefa e a liderança-pessoa correspondem a esses
estilos básicos.

37. 37
Os estilos de liderança consistem em atitudes de um líder com seus seguidores.
Diversos autores destacam três formas costumeiramente utilizadas pelos líderes em
situações diversas.
Os três estilos básicos de liderança são: autocrático, de mocrático e laissez-jaire.
O estilo autocrático ou diretivo está ligado ao líder centralizador, que toma d< cisões
unilaterais e que determina as tarefas e os métodos de trabalho. A fixação dí diretrizes
cabe unicamente ao líder.
No estilo democrático, também conhecido como participativo ou consultivo, líder
envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva a participação c todos,
procura delegar autoridade e usa o feedback como uma forma de treinamenl de seus
subordinados. Todas as diretrizes são objeto de debate e decisão do grup estimulado e
assistido pelo líder.
O líder de estilo laissez-faire ou liberal deixa o grupo completamente à vontade para
deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de executá-los. Há completa
liberdade para as decisões grupais e individuais, com participação mínima do líder.
5.2 TEORIA DOS TRAÇOS
Quem não lembra se lembra da “Dama de Ferro”?

38. 38
A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido por ser uma
pessoa segura, determinada e decisiva.
Os termos que se aplicaram a “Dama de Ferro” exemplificam de forma bem simples a
Teoria de Traços.
A mídia é particularmente conhecida por endeusar líderes como pessoas que são
carismáticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald Reagan, Nelson
Mandela, Ted Turner e Pelé. Mas não só a mídia deu atenção aos líderes. Os
pesquisadores de diversas áreas buscaram entender a questão do líder.
A primeira área que demonstrou preocupação neste sentido foi a psicologia. A Teoria de
Traços data da década de 30, quando inúmeros pesquisadores buscaram identificar
atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e que
os diferenciassem dos não-líderes.
Uma análise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traços de liderança, mas
apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais investigações.
No sentido de identificar os traços consistentes e únicos que identificam um líder, estas
pesquisas falharam enormemente.
Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o líder não é o mesmo,
independente do contexto sócio-cultural onde está inserido. Realmente não faria sentido
se o líder de uma igreja tivesse as mesmas características do líder da seleção brasileira
de futebol ou de um país como os Estados Unidos.
Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traços que estavam
constantemente associados à liderança, e que diferenciavam os líderes dos não líderes.
São eles:
Ambição e Energia; Desejo de Liderar; Honestidade e Integridade; Autoconfiança;
Inteligência e conhecimento relevante ao cargo.
Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais é o que se refere a
automonitoração, isto é, a habilidade de um individuo de ajustar seu comportamento a
fatores externos, situacionais. Indivíduos com alto grau de automonitoração conseguem
manifestar contradições gritantes, entre sua máscara pública e sua personalidade
privada.
Os de pouca automonitoração não são capazes deste tipo de disfarce. Tendem a
exibir suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as situações,
conseqüentemente, existe grande coerência comportamental entre quem são e o que
fazem. As pessoas com propensão a liderança têm maior facilidade no

39. 39
automonitoramento, sempre se ajustando de acordo com as condições do ambiente para
manter a sua imagem de líder.
De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do século XX
indicam que:
“Alguns traços aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos
traços garante sucesso”.
Por que a abordagem de traços não teve mais sucesso para explicar a liderança?
Podemos apontar quatro razões:
Ela não considera as necessidades dos seguidores; Geralmente falha em esclarecer a
importância relativa de vários traços;
Não separam causa de efeito (ex: líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder
desenvolve a autoconfiança); e Ignora fatores situacionais.
Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de traço, os pesquisadores
voltaram seus esforços para identificar qual o comportamento mais comum entre os
líderes. Desta corrente de pesquisa nascem as Teorias Comportamentais de Liderança.
Teoria dos Traços é basicamente semelhante à do Grande Homem. Defende que a posse
de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao
poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais
nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Costumam-se retratar três grandes tipos
de traços que a literatura trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de
personalidade. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre
certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder.
O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes
contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos
muito incrementados a partir de 1920 ate 1950.
Alguns exemplos dos traços encontrados referentes aos líderes eficazes são:
sociabilidade e habilidades interpessoais, auto-confiança, ascendência e domínio,
participação nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de
responsabilidade e outros.
Em suma, as teorias apresentadas com foco no líder - a do Grande Homem e a Teoria
dos Traços - ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos
fenômenos de liderança e, apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa
posição encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante
otimista pensar que podiam existir apenas líderes natos, bem como traços de

40. 40
personalidade consistentes e próprios de todos os líderes, fossem eles líderes como
Hitler, Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi.
Os diversos estudos parecem ter concluído apenas vagamente que certas características
como inteligência, extroversão, auto-segurança e empatia, tendiam a estar relacionadas
com o desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de
inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres inatos e
adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o líder nato ou o possuidor de
determinados traços seria capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a
liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das relações humanas.
Essas teorias ignoram também os fatores situacionais e, embora especificassem traços
que quase todos os líderes possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses
mesmos traços são freqüentemente possuídos por um grande número de não-líderes.
Entretanto, e embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo
evidente que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas
pessoas assumam, com maior freqüência, papéis de liderança nos vários grupos em que
participam.
5.3 TEORIA COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA
Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada substancialmente aos
traços pessoais, os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que
tornariam os líderes mais eficazes.
A principal consequência desta abordagem (comportamental) foi a ênfase que passou a
ser conferida ao treinamento. Como, segundo a teoria comportamental da liderança, os
comportamentos podem ser aprendidos, ficou simples admitir que as pessoas treinadas
nos comportamentos de liderança seriam capazes de obter melhores resultados.
Para explicar o fenómeno da liderança, as teorias comportamentais buscaram oferecer
respostas sobre a natureza da liderança e as consequências práticas do c comportamento
do líder. Entre as teorias comportamentais estão os estilos de liderança e o grid
gerencial (managerial grid).
A idéia que fundamenta esta linha de pesquisa é a seguinte pergunta:
Quais são as características únicas e universais no comportamento dos líderes?
É interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direção oposta à linha
de pesquisa de traços. Vamos explicar melhor. Se a pesquisa de traços tivesse obtido o

41. 41
sucesso e conseguisse explicar a questão da liderança, então o trabalho que teríamos
para identificar um líder estaria em identificar nas pessoas determinadas características.
Isso significaria que o líder nasce com um dom e que não é possível aprender a ser líder.
Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o conceito de
liderança através do comportamento dos líderes, teríamos a possibilidade de ensinar as
pessoas a serem líderes. Com certeza, esta corrente de pesquisa se mostrava muito mais
instigante para os pesquisadores.
Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:
Ohio State University – uma das mais completas e copiadas pesquisas
comportamentais de liderança. Partindo de mais de mil dimensões comportamentais, os
pesquisadores foram diminuindo este número até chegar a duas categorias, que
respondiam substancialmente pela maioria do comportamento de liderança descrito
pelos subordinados. Estas categorias ou dimensões eram:
Estrutura Inicial: refere-se à extensão em que um líder tem a probabilidade de definir e
estruturar seu papel e os dos subordinados na busca para a realização de metas. Ela
inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho e metas. O
líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial, pode ser descrito como
alguém que “designa membros de grupos para tarefas especiais”, “espera que
trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “dão ênfase ao
cumprimento de prazos”.
Consideração: é descrita como a extensão em que uma pessoa provavelmente terá
relações de trabalho, que sejam caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias
dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra preocupação pelo
conforto, bem-estar, status e satisfação dos seguidores. Um líder com alta pontuação em
consideração, pode ser descrito como alguém que ajuda subordinados com problemas
pessoais, é amigável e disponível e trata todos os subordinados como iguais.
Michigan University: estudos realizados na mesma época dos realizados pela Ohio
State e com objetivos bastante similares – localizar características comportamentais
de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O
grupo de Michigan chegou também a duas dimensões denominadas Orientação para o
Empregado (Consideração de acordo com a Ohio State) e Orientação para a Produção
(Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State).