Palestra realizada na Seccional de Ribeiro Preto do CRA-SP, que discorre sobre a importância dos Administradores em desenvolver a Consciência e Maturidade das organizações, e como essa consciência permite às Empresas Familiares criar as condições fundamentais para uma implementação sustentável da Governança Corporativa.

1. 1
Consciência e Maturidade
Pilares para a Governança Corporativa
Ribeirão Preto, 27 de outubro de 2015
Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210
Grupo de Excelência em Governança Corporativa

2. 2
O que é Governança Corporativa?

3. 3
Governança Corporativa
Diversidade de conceitos e de modelos
Relação
Propriedade
X
Gestão
Gestão de
Riscos
Corporativos
Conflitos de
Agência
Sistema de
Relações
Melhores
Práticas
Direitos dos
acionistas
(Shareholders)
Sistema de
Poder
Estrutura de
RegulaçãoControles Internos
e Compliance

4. 4
…é o sistema pelo qual as
organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos
entre Proprietários, Conselho de
Administração, Diretoria e órgãos
de controle.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
IBGC – Instituto Brasileiros de Governança Corporativa
4ª edição - 2009

5. 5
GOVERNANÇA CORPORATIVA
“É o sistema pelo qual as organizações são:
DIRIGIDAS MONITORADAS INCENTIVADAS
Para fixar
o conceito

6. 6
Administração e Conflitos de Agência
6
ADM
•Agentes Orientadores e Decisores (Outorgantes)
•Focados em:
Decisões Estratégicas e Financeiras
Decisão de Alocação de Recursos
(Carteiras de máximo retorno)
Monitora e Diversifica Riscos
Orientar gestores do dia-a-dia
•Agentes Executores (Outorgados)
•Focados em:
Decisões Empresariais do dia-a-dia
Domínio do Negócio (operações)
Conhecimento profundo da Gestão
Responsáveis por implementar a Estratégia
•Conflitos
 Decisões que
maximizam a riqueza
dos acionistas
 Decisões que
maximizam os
interesses dos
gestores
•Temas polêmicos
 Recursos para
capitalização
 Remuneração dos
executivos
 Serviços e
consultorias
 Informações sobre
resultados,
oportunidades e
riscos

7. 7
Papel do Administrador na Governança
ACIONISTAS/CONSELHO DIRETORIA
ACOMPANHAR
E ATENDER
REGULADORES
MANTER-SE ATENDO A
TENDÊNCIAS E
NECESSIDADES DE
CLIENTES E PARCEIROS
ATENDER DEMANDAS E
PEDIDOS DE DIVERSAS
ÁREAS DE NEGÓCIO E
SUPORTE DA EMPRESA
MANTER-SE
ATUALIZADA
NAS PRÁTICAS
DE GESTÃO
Compartilhar a
visão dos
Acionistas e
liderar a execução
dos planos
LIDERAR
pessoas e
iniciativas
PADRONIZAR
orientaçõesGERENCIAR
a rentabilidade e o
crescimento dos negócios
ACESSAR E
COMPARTILHAR
informaçõesASSEGURAR
rastreabilidade de
operações para
prestação de contas
Compartilhar
a visão dos
gestores e
influenciar
decisões
MANTER-SE ATENTO
A DEMANDAS DE
INVESTIDORES E
FINANCIADORES

8. 8
ENTORNO
• Comunidade em que
a empresa atua
• Sociedade
• Governo
• Meio-
ambiente
PÚBLICO
EXTERNO
• Credores
• Fornecedores
• Clientes
• Consu-
midores
Alinhamento de Interesses se
expande para fora da organização
8
A função das organizações
• Responsabilidade Ampliada
• Alinhamento Abrangente
• Empregados
PÚBLICO
INTERNO
• Fundações
ACIONISTAS
• Conflitos
proprietários-
gestores
• Direitos e poder
assimétricos:
 Majoritários-
minoritários
As forças de
controle se
dividem entre
internas e
externas

9. 9
O impacto nas organizações
e a pressão sobre Administradores
Pressões Regulatórias e
Legais
Pressões do ambiente de
Negócios
Pressões
Sociais
De certa forma:
dirigem,
monitoram e
incentivam

10. 10
Decisões,
decisões
e mais
decisões...
Resultado:

11. 11
PLANEJAMENTO
Planejar, Decidir, Obter
Informações, Planejar
Recursos, Estabelecer
Objetivos, etc.
DIREÇÃO
Ordenar, Promover a
Renovação, Orientar,
Comunicar, Desenvolver o
Pessoal Motivar, etc.
ORGANIZAÇÃO
Integrar os Recursos,
Organizar, Estruturar,
Dividir o Trabalho, etc.
CONTROLE
Medir, Avaliar, Propor
Ações de Melhoria,
etc.
Decisões em
diversas áreas...

12. 12
Mas o ser humano
somente toma uma
decisão por vez!

13. 13
Mas Governança
Corporativa é somente para
empresas grandes e
companhias abertas?

14. 14
Uma empresa familiar tem governança
corporativa?
Definitivamente SIM!
Importante participação na Economia Mundial
• 85% das empresas Brasileiras
• 200 das 500 maiores da Fortune
• 10 das Top 40 na França

15. 15
Qual a imagem da Empresa Familiar?
“Pequenas”
“Mal administradas”
“Controle centralizado”
“Conflitos”
“Nepotismo”

16. 16
BRA
ITA
MEX
“Pai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre”
“Dalle Stalle alle Stelle alle Stalle”
(Dos estábulos às estrelas e de volta aos estábulos
em três gerações)
“Padre Bodeguero; Hijo Milionario; Nieto Pordiosero”
(Pai comerciante; filho milionário; neto mendigo)
O que dizem os ditados populares?

17. 17
40% das empresas familiares
sobrevivem a 3ª geração sobre o
controle da família dos fundadores.
FALSO
Pesquisas¹ indicam que apenas 15% das empresas
familiares sobrevivem a 3ª geração sob o controle da
mesma família
Teste – Verdadeiro ou Falso?
(1) John Davis e (2) Mckinsey
 2% das empresas familiares chegam a 3ª geração oferecendo um
retorno atraente para os donos/acionistas²

18. 18
Governança em Empresas Familiares
Modelo dos três círculos (John Davis)
Além dos relacionamentos e potenciais conflitos entre executivos,
conselheiros e acionistas, também apresentam peculiaridades como:
relacionamento entre parentes, sentimentos envolvidos, sucessão de
liderança e transição de gerações.
NEGÓCIOPROPRIE-
DADE
FAMÍLIA

19. 19
Governança em
Empresas Familiares
Estágios
NEGÓCIO
PROPRIE-
DADE
FAMÍLIA
NEGÓCIO
PROPRIE
DADE
FAMÍLIA
FAMÍLIA
PROPRIEDADE
NEGÓCIO

20. 20
Trinômio
Propriedade-Gestão-Resultado
Proprietários,
sem cargo gerencial,
não-familiáres
FAMÍLIA
PROPRIEDADE NEGÓCIO
Membros da
família
Familiares,
proprietários e
funcionários
Familiares e
proprietários
Familiares e
funcionários
Proprietários,
funcionários
não-familiáres
Funcionários
não-familiáres

21. 21
Governança em Empresas Familiares
Organização familiar
Cultivar confiança / gerir
hierarquias e conflitos
Culturas dos diferentes ramos
Criar questões de hierarquia e
justiça
Perpetuar um legado saudável
FAMÍLIA
NEGÓCIO
Liderança de pessoas
fora da família
Política agressiva de
re-investimentos
Preservação da
inovação
PROPRIEDADE
Gestão dos re-
investimentos e da liquidez
dos acionistas
Preservação do vínculo
família-empresa
Representação do
conselho de administração

22. 22
Processo de Tomada de Decisão
em ambientes de pressão e risco

23. 23
Change is changing...
2
As mudanças são cada vez mais
frequentes, radicais e complexas.
As taxas de insucesso de pessoas e
organizações em decidir e
implementar mudanças são altas
porque por razões racionais e
irracionais

24. 24
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
24
Livro reúne 30 anos de pesquisas do autor
Foco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas
Racionalidade x Irracionalidade
Sistema 1 - EMOCIONAL
é responsável pelo nosso
pensamento rápido, intuitivo e
automático
Sistema 2 - RACIONAL
é responsável pela reflexão,
racionalização e solução de
problemas complexos
(lento, deliberativo e lógico)

25. 25
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
25
Livro reúne 30 anos de pesquisas do autor
Foco: Avaliações e tomada de decisão sob incertezas
Racionalidade x Irracionalidade
Sistema 2 - RACIONAL
é responsável pela reflexão,
racionalização e solução de
problemas complexos
(lento, deliberativo e lógico)
Sistema 1 - EMOCIONAL
é responsável pelo nosso
pensamento rápido, intuitivo e
automático

26. 26
O QUE É MAIS IMPORTANTE?
FATO PERCEPÇÃO
DO FATO

27. 27
FUNÇÃO CEREBRAL QUE ATRIBUI
SIGNIFICADO A ESTÍMULOS
QUE É PERCEPÇÃO?
Percepção Sensação Sentimento

28. 28
MODELO
COGNITIVO
HUMANO
considera
percepções nas
três dimensões
temporais

29. 29
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
6
O filtro mental de cada indivíduo determina o
seu padrão de comportamento e a qualidade
da decisão, podendo comprometer os
resultados planejados.
Interesses
Expectativas
Emoções
Sensações
Crenças
Lembranças
Conhecimentos

30. 30
 Harmonia
 Definições
 Proatividade
 Sinergia
 Rapidez
 Proveito de
oportunidades
e negócios
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
6
Filtros mentais positivos permitem obter os
resultados desejáveis ...
• Otimismo
• Segurança
• Confiança
• Ânimo
• Sensatez
• Clareza
• Objetividade
Emoções Consequências
Interesses
Expectativas
Emoções
Sensações
Crenças
Lembranças
Conhecimentos

31. 31
Interesses
Expectativas
Emoções
Sensações
Crenças
Lembranças
Conhecimentos
Importância do aspecto psicológico no
Processo de Tomada de Decisão
7
...enquanto que filtros mentais negativos geram
consequências indesejáveis
 Conflitos
 Indefinições
 Atrasos
 Confrontos
 Disputas
Judiciais
 Perda de
oportunidades
e negócios
• Medo
• Insegurança
• Desconfiança
• Desânimo
• Carência
• Confusão
• Tristeza
• Negativismo
• Preocupação
Emoções Consequências

32. 32
Os ciclos da vida empresarial são repletos
de momentos de impasse e (in)decisão
GOVERNANÇA?
FUSÃO E INTEGRAÇÃO?
GESTÃO COMPARTILHADA?
TURNOROUND?
TRANSIÇÃO DE LIDERANÇA?
SUCESSÃO?
PROFISSIONALIZAÇÃO?
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO?
PRESTAÇÃO DE CONTAS?
CRISES?
VENDA DE ATIVOS?
INOVAÇÕES?
MELHORIA DE DESEMPENHO?
ATRAÇAO DE INVESTIDORES?
TRANSAÇÃO ESTRATÉGICA?

33. 33
Existem mecanismos saudáveis para governar a organização e
que evite problemas que ocorrem consciente ou
inconscientemente tais como:
postergar decisões;
ter excessivo apego a pessoas, funções e atividades;
tem um ego que prejudica a implementação de mudanças e
melhorias;
possui um método de gestão que não
favorece a implementação de mudanças;
possui conflito de estilo e ideias com
sócios e/ou pares de gestão que não têm
relação com o negócio;
Etc., etc. etc...
Quem está no controle?

34. 34
O que resulta em desafios no dia-a-dia ...
Mudanças constantes
Insegurança
Indefinição/Indecisão
Desconfiança
Ansiedade
Conflitos entre sócios/familiares
Falta de entendimento e
compreensão das partes.
13
Afinal, qual é
a origem
disso tudo?
Existe uma
explicação
racional?
Seria algum
ruído de
percepção?
Seria algum
bloqueio
psicológico
inconsciente?

35. 35
... e gera consequências negativas!
14
Mudanças de Rota e não previstas no
planejamento
Retrabalhos
Perda de tempo e alongamento no ciclo
de fechamento de negócios
Gasto de energia maior do que o
previsto/necessário
Perda de negócios e de valor do
patrimônio

36. 36
A origem dos
problemas muitas vezes
não é evidente
15
DÚVIDA
SENSAÇÃO DE PERDA
DESCONFIANÇA
INSEGURANÇA
MEDO
EGO

37. 3715
COMPORTAMENTOS
AÇÕES VERBAIS
AÇÕES NÃO
VERBAIS
PROPULSORES
INCONSCIENTES
CAUSAS
PROFUNDAS
ESTILO
CRENÇAS
MOTIVAÇÕES
CULTURA
& VALORES
EXPERIÊNCIAS
C
A
U
S
A
E
F
E
I
T
O
É bastante comum dar-se
ênfase aos efeitos e não se
considerar as causas.

38. 38
Sua organização está preparada?
38
Meu plano estratégico contempla
os interesses difusos?
Eu conheço profundamente
meus stakeholders
estratégicos?
Eu consigo mais acesso a capital e redução
de custos com melhores práticas?
Minha governança permite
atrair parceiros de longo
prazo?
Que riscos não
estamos gerenciando?Estou gerenciando
conflitos
adequadamente
Estamos trabalhando em
nosso plano de sucessão?
Como o mercado o percebe?

39. 39
Competências do
Administrador para
agregar valor

40. 40
Hoje conseguimos distinguir os últimos
ciclos organizacionais
40
“O século 21 promete ser o SÉCULO DA GOVERNANÇA, na
medida em que o foco recai na legitimidade e efetividade de
exercer o poder sobre entidades corporativas no mundo inteiro”.
(King Report II)
Século 19
SÉCULO DO
EMPREENDEDOR
Século 20
SÉCULO DA
GESTÃO
Século 21
SÉCULO DA
GOVERNANÇA

41. 41
Porque esta constatação é importante
para o Administrador Profissional?
23

42. 42
Administradores rapidamente se
adaptam para acompanhar a evolução do
Modelo de Gestão
Gestão pela
Qualidade
Gestão
Estratégica
Reengenharia Gestão por
Competências e
Gestão do
Conhecimento
Administração
por Objetivos

43. 43
Gestão por Competências
Competências representam combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
pelo desempenho profissional, no âmbito de
determinado contexto ou estratégia organizacional”
(Carbone et al., 2005; Durand, 2000; Nisembaum, 2000)

44. 44
Conhecimento
Conhecer
área de
atuação
Conhecer o
mercado
Conhecer
gestão de
pessoas
Conhecer
todas as
áreas
Conhecer
administração
Conhecer
planejamento
Conhecer
Legislação
Conhecimentos
técnicos
Fonte: CRA, MEC e Literatura

45. 45
O Administrador Profissional pode atuar em
diversas áreas do conhecimento técnico
Gestão das
Finanças
Gestão de
Distribuição
Gestão de
Produção
Contabilidade Gestão de
Vendas
Gestão
Processos
Gestão de
Pessoas
Gestão de
Controle
Gestão
Sistemas e
TI
Gestão de
Negócios
Gestão de
Marketing

46. 46
Habilidades
Liderança
Relacionamento
interpessoal
Flexibilidade
Comunicar-se
bem
Visão
sistêmica
Motivação
Saber
negociar
Saber
planejar
Criatividade
Habilidade
para trabalhar
em equipe
Ter agilidade
Fonte: CRA, MEC
e Literatura

47. 47
Atitudes
Fonte: CRA, MEC
e Literatura
Focado em
resultados
Ser pró
ativo
Ter postura
Ética
Honestidade
Responsabilidade
Ser
negociador
Criatividade
Credibilidade
Equilíbrio
emocional
Iniciativa
Integridade
Ser
empreendedor
Ser
confiável
Saber falar e
saber ouvir
Gostar de
trabalhar
em equipe
Agilidade
Saber
planejar

48. 48
Então o Administrador precisa ter CHA?
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
SABER
Saber o que e como
Informação organizada e
estruturada
Bagagem e referencial
cognitivo
Aprender a aprender
SABER FAZER
Colocar em prática o que
aprendeu: conhecimentos e
conceitos aplicados no
desenvolvimento dos
negócios
FAZER ACONTECER
Querer fazer
(postura, maneira de ser, forma de agir)

49. 49
E qual é a relação entre o
Administrador Profissional, a
pressão por decisões, todas
essas competências
e a Governança Corporativa?

50. 50
O ADMINISTRADOR
DO FUTURO E A
GOVERNANÇA!

51. 51
Exemplos de como a Governança está
presente no dia-a-dia do Administrador...

52. 52
Exemplos de como a Governança está
presente no dia-a-dia do Administrador...

53. 53
Exemplos de como a Governança está
presente no dia-a-dia do Administrador...

54. 54
Exemplos de como a Governança está
presente no dia-a-dia do Administrador...

55. 55
Exemplos de como a Governança está
presente no dia-a-dia do Administrador...

56. 56
Porque a cultura de uma
empresa é importante?
56

57. 57
Princípios e Valores do Fundador
determinam a Cultura Organizacional
A preservação/perenização das organizações baseia-
se em raízes fortes, representadas por um conjunto
de Crenças e Valores que legitimam Razão de Ser ou
a Cultura Organizacional
Para que uma Cultura se instale e
se enraíze é preciso Liderança.
Discutir sobre Governança,
portanto, é discutir sobre
Liderança.

58. 58
GC é essencialmente sobre LIDERANÇA
Liderança por EFICIÊNCIA de forma que as
companhias possam competir eficientemente
na economia global e como conseqüência,
criar empregos;
Liderança por PROBIDADE porque os
investidores exigem confiança e segurança de
que a gestão da companhia se comportará
honestamente e com integridade no que se
refere aos seus acionistas e outros;
CONTINUA …58

59. 59
GC é essencialmente sobre LIDERANÇA
Liderança com RESPONSABILIDADE, na medida
em que as empresas são chamadas a endereçar
preocupações sociais legítimas, relacionadas às
suas atividades;
Liderança que seja TRANSPARENTE E
RESPONSÁVEL, porque se não for assim, os
líderes de negócio não merecerão confiança, e
isso levará a um declínio das companhias e a um
desenlace desfavorável da própria economia dos
países”.
(King ReportII)
59

60. 60
Algumas manchetes recentes que
reforçam o valor da liderança ética ...

61. 61
Que habilidades serão exigidas
do Administrador do futuro?
61

62. 62
“Os analfabetos do século 21
não serão aqueles que não
sabem ler e escrever, mas
aqueles que não sabem
aprender, desaprender e
reaprender.”
Alvim Toffler

63. 63
63
É importante ter uma estratégia de
comunicação corporativa integrada
O futuro das organizações dependerá da
sua capacidade de ADMINISTRAR
expectativas, relações e interesses!

64. 64
A maturidade começa a
manifestar-se quando sentimos
que nossa preocupação é
maior pelos demais que por
nós mesmos.
Albert Einstein

65. 65
Perguntas?
Adm. Valter Faria – CRA nº 25.210
vfaria@valorp.com.br
valterfaria@globo.com
Grupo de Excelência de Governança Corporativa