Der Vortrag wurde im Rahmen eines Arbeitskreises gehalten.

1. Von der Dienstleistungsstrategie zur
Entwicklung einzelner
Dienstleistungen
PD Dr Heiko Gebauer, Eawag
18. September 2014

2. Über 16 Jahre Erfahrungen mit dem Thema –
Industrie als Dienstleister
Internationalisierung
von Dienstleistungen
Dienstleistungsorganisation
Kommerzialisierung von Dienstleistungen
Gestaltung des Dienstleistungsangebots
Entwicklung von neuen Dienstleistungen
Controlling von industriellen Dienstleistungen
Dienstleistungsstrategie
1996 2014

3. Agenda
 Warum braucht es Dienstleistungen?
 Was macht Dienstleistungen so komplex?
 Welche Faktoren beeinflussen die Dienstleistungsstrategie?
 Wie können Firmen Dienstleistungen richtig entwickeln?

5.  Warum braucht es Dienstleistungen?

6. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts
Fallende Produktpreise und -margen
Preis Index
100
75
50
25
0
1 2 3 4 5 6 7
Produktgenerationen

7. Ursachen für den Ausbau des
Dienstleistungsgeschäfts (2)
Marktpotenzial
"The [service] market is bigger than we ever dreamt“,
Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC
Automotive 13/1
0 10 20 30
Locomotive
Elevator
Tractor
22/1
24/1
30/1
Installierte Basis im
Verhältnis zum Neugeschäft
1/1
0 1 2 3
Life-Cycle zu
Investitionskosten
2.5/1
1.8/1
1.2/1

8. Ursachen für den Ausbau des Service-Geschäfts (3)
Autos
Lokomotiven
Aufzüge
Traktoren

9. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen
Produkt Dienstleistungen Lösung
Strategie
Fokus
Wert-versprechen
Industrien
“Wir verkaufen
qualitativ-hochwertige
Produkte“
“Wir verbessern
Effizienz & Effektivität
unserer Produkte“
“Wir steigern den
Erfolg unserer
Kunden”
Wir optimieren die
Transportkosten unserer
Kunden
Wir reduzieren die Life-
Cycle-Kosten der Flotte
Wir minimieren
Logistikkosten für C-Teile
Wir vermeiden Break-downs
unserer
Dieselmotoren
Wir reagieren schnell
auf Produktfehler
Wir verbessern die
Logistikeffizienz

10. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions
Michelin Verkaufskanal Kunden
Reifenhändler (e.g., .
Unabhängige lokale
Unternehmen oder
Gruppen
Euromaster und
seine 1,700 Service
Center in Europa
Private
Off-Road Reifen
LKW Reifen
Autoreifen
Logistic firms
Andere

11. Michelin’s steiniger Weg zu Fleet Solutions (2)
Produkte Dienstleistungen Lösungen
 Monitor
 Reparatur
 Austausch
 Umstellen
 Aufpumpen
4-Leben des Reifen
Michelin Fleet Solutions (MFS)
Zusätzlicher
Kundennutzen
Verkauf von Kilometern,
nicht Reifen
MFS Verkaufsteam, aber ...
 Kunden verstehen Wert nicht
 Preise
 Wettbewerb mit Verkauf
 Verkaufansatz
Involvierte Partner, aber …
 Qualititätslevel
 Kundenreklamationen
 Anreize
Off-Road Reifen
LKW Reifen
Autoreifen

12.  Was macht Dienstleistungen so komplex?

13. Kommerzielle Flugzeuge

14. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation
Services
Umsatz in Mrd (Euro)
40
30
20
10
10.4% Umsatzwachstum p.a.
10.2% Mehr Flugzeuge p.a.
20% Mehr Serviceumsatz p.a.
• 7400 Flugzeuge in Betrieb
• Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro
(4% vom Umsatz)
• Lieferungen gestiegen von 305 auf 612
Supply chain
Instandhaltung
Fluggesellschaft
Leasing
Flugzeughersteller
Lieferanten
Inte-griert
• General Electric (50%)
• Lufthansa Technik (+5% p.a., 60%
external)
• Boeing (15%)
0
2003 2004 ... 2011 2012
Product revenue Service revenue

15. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen
schwierig umzusetzen sind …
Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen
Wettberber Wenige Viele Fliessend
Portfolio Homogen Heterogen Individuell
Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch
Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar
Voraussagen der
Kunden
Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party
Fischer, Gebauer, Fleisch 2012

16. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen?

17. Trade-off zwischen Vor- und Nachteilen
von Dienstleistungen & Lösungen
Vorteile Nachteile
 Hohes Marktpotenzial (Installierte
Basis)
 Service-Marge > Produkt-Marge
 Wert generiert durch Lösungen >
Summe einzelner Produkte und
Dienstleistungen
 Grösserer Kundennutzen und höhere
Wahrscheinlichkeit Auftrag zuerhalten
 Neue Märkte
 Höheres “Share of Wallet”
 Verbesserte Kundenbindung
 Umgestaltung der Verkaufsteams
 Längere Verkaufszyklen und
niedrigere “hit rates”
 Höheres & verändertes
Kompetenzprofil
 Service excellence
 Hohe Investitionen
 Einbindung verschiedener Funktionen
(cross-functional)

18.  Welche Faktoren beeinflussen die
Dienstleistungsstrategie?

19. Relevante Fragen für das Management
 Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?
– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen
anbieten?
– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen
unterstützen?
 Welche strategischen Ansätze gibt es für die
Wachstumspotenziale?
– Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell
angehen?
 Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle
Vorgehensweise?
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative
Fähigkeiten für diese Strategien aus?

20. Für welche Produkte sollen Dienstleistungen
angeboten werden?
Wertschöpfungskette / -netzwerk
… Fremd-produkte
…
Konkurrenz-produkte
Konkurrenz-produkte
Eigene
Produkt
… Fremd-produkte
…
Vertikal
Horizontal
Beispiele:
• Eigene Produkte: VW-Vertragswerkstatt
• Eigene und
Konkurrenzprodukte:
ThyssenKrupp Aufzüge
• Verschiedene Produkte:
Voith Industrial Service

21. Welche Kundenaktivitäten sollen mit
Dienstleistungen unterstützt werden?
Rekonfiguration
Wie
entstehen
Wachstums-potenziale?)
Erweiterung
Verkaufs-phase
Primäre
Kundenaktivitäten
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Vor-
Verkaufs-phase
Nutzungsphase
Service-Opportunitäts-Matrix

22. Relevante Fragen für das Management
 Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?
– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen
anbieten?
– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen
unterstützen?
 Welche strategischen Ansätze gibt es für die
Wachstumspotenziale?
– Können wir die Dienstleistungsstrategie radikal oder inkrementell
angehen?
 Welche Dienstleistungsstrategien gibt es für eine inkrementelle
Vorgehensweise?
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative
Fähigkeiten für diese Strategien aus?

23. Inkrementell oder radikal?
Rekonfiguration
Wie
entstehen
Wachstums-potenziale?)
Erweiterung
Ausschöpfung des bekannten
Primäre
Inkrementell
(Exploitation)
Kundenaktivitäten
Radikal
Entdeckung des neuen
(Exploration)
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

24. Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)
Beispiel - Fraisa
Parameter Exploration
Rekonfiguration
Wie
entstehen
Wachstums-potenziale?)
Erweiterung
Ausschöpfung des bekannten
(Exploitation)
Primäre
Kundenaktivitäten
Radikal
Entdeckung des neuen
(Exploration)
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Beispiel
Organisatorische
Veränderung
Radikal
Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten
Wertkonstellation
Schaffung einer neuen
Wertkonstellation
Wertbeitrag
Kurzfristig, signifikant
steigender
Dienstleistungsumsatz
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

25. Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle
am Beispiel der Firma Fraisa
Kundenprozess:
Anwendung von Fräs- und
Zerspannungswerkzeugen
Endkunde
Distributor
Werkzeug-maschinen
Bank
Logistikanbieter
Recycling-unternehmen
Optimierung
Auswahl
Neueinkauf
Anwendung
Notkauf
Wieder-beschaffung
Überholung
Entsorgung
Fraisa

26. Entdeckung neuer Geschäftsfelder und –modelle am
Beispiel der Firma Fraisa
Kundenprozess:
Anwendung von Fräs- und
Zerspannungswerkzeugen
Endkunde
Distributor
Werkzeug-maschinen
Bank
Logistikanbieter
Recycling-unternehmen
Optimierung
Auswahl
Neueinkauf
Anwendung
Notkauf
Wieder-beschaffung
Überholung
Entsorgung
Fraisa

27. Inkrementell oder radikal?
Rekonfiguration
Wie
entstehen
Wachstums-potenziale?)
Erweiterung
Ausschöpfung des Bekannten
Primäre
Inkrementell
Kundenaktivitäten
Radikal
Entdeckung des neuen
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

28. Ausschöpfung des Bekannten
Beispiel – Bosch Packaging
Rekonfiguration
Wie
entstehen
Wachstums-potenziale?)
Erweiterung
Ausschöpfung
des Bekannten
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Primäre
Kundenaktivitäten
Parameter Exploration
Entdeckung des neuen
(Exploration)
Ergänzende
Organisatorische
Veränderung
Kundenaktivitäten
Beispiel
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Inkrementell
Voraussetzungen Operative Fähigkeiten
Wertkonstellation
Ausbau bestehender
Wertkonstellation
Wertbeitrag
Langfristig, kontinuierlich
steigender
Dienstleistungsumsatz (10
auf 30% in 10 Jahren)

29. Dienstleistungen als Umsatztreiber und Konkurrenz zum
Kunden
Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung
 Dienstleistungen für
Wettbewerbsprodukte, Betreiben
kompletter Verpackungslinien
 Service Level Agreements,
erweiterte Garantie und
Ersatzteilpakete
 Ersatz- und Verschleiss-teile,
Feldservice und
Modernisierungen
Umsatz Marktanteil
Dienstleistungen
Dienstleistungen
Kunden
45%
30%
Piraten
25%
66%
34%
Maschinen- und
Systeme
Quelle: Hänggi, 2006

30. Relevante Fragen für das Management
 Wo entstehen Wachstumspotenziale für Dienstleistungen?
– Für welche Produkte (Kernleistungen) wollen wir Dienstleistungen
anbieten?
– Welche Kundenaktivitäten wollen wir mit Dienstleistungen
unterstützen?
 Welche strategischen Ansätze gibt es für die
Wachstumspotenziale?
– Können wir die Dienstleistungsorientierung radikal oder
inkrementell angehen?
 Welche Servicestrategien gibt es für eine inkrementelle
Vorgehensweise?
– Wie sehen die Geschäftslogik, das Wertversprechen und operative
Fähigkeiten für diese Servicestrategien aus?

31. Von der Dienstleistungsstrategie zum Wertversprechen und
zur eigentlichen Dienstleistung
Wertversprechen
• Schnelle Reaktion auf
Produktfehler
• Preisgünstige Produkte
Dienstleistungen
• Ersatzteile &Reparaturen
• Trouble-Shooting &
Diagnose
• Vermeidung von
Produktfehlern
• Präventive Wartung
• Modernisierungen und
Optimierungen
Kundendienst
Kundenunterstützung
• Entwicklungskompetenz
als Wettbewerbsvorteil
• Entwicklung & Konstruktion
• Technische Beratung
• Machbarkeitsstudien
Entwicklungspartner
• Verbesserung des
Kundenprozesses
• Betreibermodelle
• Übernahme der Wartung
Outsourcingpartner

32.  Wie können Firmen Dienstleistungen richtig
entwickeln?

33. Zusammenfassung
 Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen aus?
– Ideenfindung, Entwicklung und Einführung
 Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung?
– Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad
– Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse
– Nutzenlandkarte
– Nutzwertanalyse
– Grobkonzept
– Feinkonzept
– Argumentationsbilanz
– Kommerzialisierung
– Modularisierung
– Service-Blue-Print
– Kunden-Kontaktpunktanalyse

34. Vorgehensweise - Dienstleistungsentwicklung
Definition Entwicklung
Aufgaben
Instrumente
Effizienz
 Zukunftsbilder
 Kompetenz-Workshops
 Lebenszyklus-Analysen
 Partner-Workshops
 Trend-Analysen
 Kundengespräche
 Lead User-Workshops
Effektivität
 Module festlegen
 Prozesse beschreiben
 Mitarbeiter ausbilden
 Hilfsmittel aufbauen
 Markttest durchführen
 Rollout
 Kosten und Umsätze
überwachen
 Suchfelder festlegen
 Ideen identifizieren
 Ideen beschreiben
 Kundenanforderungen
festlegen
 Modularisierung
 Blueprinting
 Ressourcenplanung
 Entwicklungs-Workshops
 Prototypen
 Testmärkte
 Kapazitätsmanagement
 Kundenbeobachtung
 Optimierungs-Workshops
Ideenlieferant und
Anforderungssteller
Mitentwickler
und Tester
Bezüger und
Feedbackgeber
Kunde als…
Innovations-prozess
Definition
Entwicklung
Markteinführung

35. Entwicklung produktnaher Dienstleistungen bei Carl Zeiss
Quelle: Carl Zeiss 2008

36. Zusammenfassung
 Wie sieht ein Entwicklungsprozess für Dienstleistungen?
– Ideenfindung,
 Welche Werkzeuge eignen sich für die Dienstleistungsentwicklung?
– Wichtigkeit- / Erfüllungsgrad
– Fähigkeits- und Bedürfnisanalyse
– Nutzenlandkarte
– Nutzwertanalyse
– Grobkonzept
– Feinkonzept
– Argumentationsbilanz
– Kommerzialisierung
– Modularisierung
– Service-Blue-Print
– Kunden-Kontaktpunktanalyse

37. Erfüllungs- und bedeutungsmatrix
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
25
24
20
18
16
12
10
9
2
1
34
33
30
29
23
22
21
19
17
15
14
13
11
8
7
6
5
4
3
1
Bedeutung der DL für Kunden
Erfüllung durch das Unternehmen
(aus Kundensicht)
Ergebnisse einer Kundenbefragung

38. Ideen entstehen aus Fähigkeiten oder
Kundenbedürfnissen
Fähigkeiten
Wo kann man unsere bestehenden
Fähigkeiten noch einsetzen?
Kundenbedürfnis
Welche Bedürfnisse haben unsere
Kunden?
Anwendungs-gebiete
Leveraging
Einzigartige Fähigkeiten
1. Kundenaktivitäten
2. Kundenbedürfnisse
3. Dienstleistungsideen
Nützliche
Informationen
FAQ / Lösungen
Informationsbeschaffung
 IT

Wissenschaftliche Informationen
Veränderungen der Standards, Werte
Veränderung der Zielgrössen
Rechtliche Aspekte
Soft-/Hardware Updates
Sofortantworten auf Fragen
Permanent aufdatiertes Wissen
Datenbanken
Rechtzeitige Aufdatierung neuer
Informationen
On-line Dokumentation
Reduktion der Papierausgaben
Standardformate
E-Mail für Reklamationen

39. Nutzenlandkarten unterstützen die Identifikation
von Kundenbedürfnissen
Entsorgung
Flotten-management
39
Fleet Management von Hilti
Umwelt-freundlich-
keit
Image
Risiken
Bequem-lichkeit
Einfachheit
Produktivität
Komplett-lösungen
Konstruktion &
Logistik
Hilti Onsite
Ausbildung
Finanz-dienstleistungen
Einkauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Unterhalt Entsorgung

40. Phase 1:
Ideenbewertung
Nutzwertanalyse
Situation
des
Kunden
Kunden-bedürf-nisse
Dienst-leistungs-idee
Kom-petenz
Bedeu-tung
für den
Kunden
Differen-zierung
Umsatz Ver-rechen-barkeit
Zeit
Nach-gefragt
Wahr-genom-men
Vor-handen
Gross
Mittel
Klein
Standar
d
Profi-lierung
Zukunft
Hoch
Mittel
Gering
+
 -
Kurzfristi
g
Mittelfris
tig
Langfristi
g

41. Einfache Checklisten helfen bei Erstellen eines
Grobkonzeptes
A) Zusammenfassung
a) Zusammenfassung
b) DL-Ziel
c) Kundenbedürfnisse und Chancen
B) Strategie
a) Strategiekonformität
b) Fit mit gesetzten Entwicklungszielen
c) Strategische Signifikanz
d) Synergien
e) „Cross Impact“ (Investitionsgut, Dienstleistungen)
f) „Cross Selling“-Chancen
C) Kundennutzen
a) Kundennutzen
b) „Unique selling proposition“
D) DL-Beschreibung
a) Kernleistung
b) Leistungsstandards
c) Leistungslevels, -varianten
d) Involvierte Abteilung, Geschäftseinheit
E) DL-Prozess
a) Grober Prozessplan
b) Verantwortlichkeiten
c) Ausführung
F) DL-Marketing
a) Zielgruppen, Kundensegmente
b) Schlüsselmärkte
c) Konkurrenzsituation (Investitionsgut, DL)
d) Verrechnungsmodell
e) Vermarktung, Promotion
f) Vertrieb
G) Voraussetzungen, Restriktionen
a) Machbarkeit
b) Voraussetzungen
c) Restriktionen (rechtliche, andere)
H) Grobe Abschätzung Profitabilität
a) Entwicklungskosten, Investitionen
b) Erbringungskosten, Verkaufspreis
c) Umsatzprognose
I) Entwicklungsplan
a) Zeitlicher Umsetzungsplan
b) Meilensteine, Einführungszeitpunkt
c) Ressourcenplan
J) Risiken
a) Produktrisiken
b) Projektrisiken
c) Marktrisiken, Wettbewerbsrisiken
d) Andere

42. Argumentationsbilanz helfen verschiedene
Meinungen zu artikulieren
Beispiel: Finanzierungsdienstleistung bei ESCATEC
PRO
– wird nachgefragt
– wird sehr attraktiv für kleine
Kunden
– „Must“, ist Standard
CONTRA
– hohes Risiko
(Banken/Versicherungen =
Kerngeschäft)
– man bekommt die Kunden, die
man eigentlich nicht will
Fazit
•Finanzierung anbieten
•Kunden (kleine Kunden, wenn
Technology Push; grosse Kunden)
•Cross Selling als Hauptargument

43. Bewertung des Grobkonzepts - Nutzwertanalyse
mit unterschiedlichen Bewertenden
A B C D E F G H
Eignung Abdeckung Kundenbdürfnisse
Eignung Häufigkeit der Nachfrage pro Jahr
Eignung Cross-Selling-Potenzial
Übereinstimmung mit Strategie
Eignung DL-Prozess
Eignung MA-Ressourcen bei Leistungserbringung
Eignung Tools (HW/SW)
Eignung bzgl. bestehendem DL-Angebot
Eignung bzgl. bestehender Strukturen
Eignung bzgl. kurzfristiger Differenzierung
Eingung bzgl. mittel/langfristiger Differenzierung
Zusatzanstrengungen / Anpassungen
a) Marktpotenzial Wertung
b) Produkteignung Wertung
c) Konkurrenzeignung Wertung
DL-Marktpotenzial
(Kundenperspektive)
Produkteignung
(Unternehmens-perspektive)
Eignung bzgl. Konkurrenz
Fazit
(Zusatzanstrengungen/
Anpassungen der DL
erforderlich?)
Bewerter (A - H)
Gesamt-bewertung
Bewertungsformular für DL-Grobkonzept
Skala: 1 = tief, 2 = mittel, 3 = hoch

44. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
1) Dienstleistungsbeschreibung
A) Kurzbeschreibung/Zielsetzung
B) Kundennutzen
(allg. Umschreibung des DL-Konzeptes, Identifikation des
Kundennutzens)
2) DL-Ergebnis
A1) DL-Inhalt
(Ziele)
* geschätzter Zeitaufwand
(pro DL-Erbringungsauftrag)
Tage
Std.
Min.
* erwartete Anfragehäufigkeit
(pro Kunde und pro Monat)
Pro Kunde
im Jahr
Total pro
Monat
* spezielle Randbedingungen
(bspw. Sprache, Kultur, Ort, Gesetz)
A2) Varianten
Business Plan 1/10
Bächli AG
DL-Konzept:
Seite 6
5) Q ualitätsstandards
A) Qualität sst andards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen
(bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürfni sbez.)
B) Form der Qualitätskontrolle
(bspw. Kunden-Feed-back, St ichproben, Review, Kennzahlen)
C) Verantwor tlicher Q-Def. /Kontrolle
* Fr equenz
Periodisch, d.h. alle
........ Wochen
Ad hoc, d.h. stichpr oben-weise
6) Finanzaspekte
A) Geschätzt e Kosten pro Nachfrage
* Personalkosten
* Materialkosten
* Hardwarekosten
* Gemeinkostenanteil
CHF
CHF
CHF
CHF
Total CHF
* Totale Kosten pro Periode .........
CHF
* Bemerkungen

45. Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 2
2) DL-Ergebnis
B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde
* Form
(bspw. Formular, Inter net , Begleitbri ef , mündl ich,Manual)
* Inhalt Dokumentat ion
(bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezi el es)
* Verantwort lichkeit Ergebnisdokumenat ion
(bspw. Funkt ion, Visum, Kont rol visum: j a/nein)
C) DL-Nutzenkommunikation
* Fr equenz Ergebnisdokumentat ion
bei jedem Kundenkontakt
bei jedem Auft rag
periodisch, d.h. alle
... ... Wochen
Extern
* Ziel
(was sol l mi t Werbung err eicht werden)
* Umsetzung durch
(PR-Agentur, Interne Marketi ngabteilung, Projekt team)
* Form/Medium
(bspw. Fachmessen, Internet , Inserate, Plakate, Dir ect Market ing)
* Inhalt
* Budget (CHF/Jahr)
* Fr equenz externe
Nutzenkommunikation
Spezialanlässe: .... ... ... ... ..
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
periodisch, d.h. alle
... ... Wochen
2) DL-Ergebnis
B) DL-Ergebnisdokumentation für Kunde
* Form
(bspw. Formular, Internet, Begleitbrief, mündlich,Manual)
* Inhalt Dokumentation
* Frequenz Ergebnisdokumentation
(bspw. DL-Ergebnis, Feed-back Kunde, Kostenabweichung, Spezielles)
C) DL-Nutzenkommunikation
bei jedem Kundenkontakt
bei jedem Auftrag
periodisch, d.h. alle
........ Wochen
* Verantwortlichkeit Ergebnisdokumenation
(bspw. Funktion, Visum, Kontrollvisum: ja/nein)
Extern
* Ziel
(was soll mit Werbung erreicht werden)
* Umsetzung durch
(PR-Agentur, Interne Marketingabteilung, Projektteam)
* Form/Medium
(bspw. Fachmessen, Internet, Inserate, Plakate, Direct Marketing)
* Inhalt
* Budget (CHF/Jahr)
* Frequenz externe
Nutzenkommunikation
Spezialanlässe: ...................
..........................................
....
periodisch, d.h. alle
........ Wochen
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Business Plan 2/10

46. Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 3
2) DL-Ergebnis * Fr equenz interne
Nutzenkommunikation
Mitarbeiter schulung
Mitarbeiter zeitung
periodisch, d.h. alle
... ... Wochen
C) DL-Nutzenkommunikation
Intern
* Verantwort licher
* Form
(Kongruenz mit ext. Kommunikat ion, int . Schulung, i nt . Informat ion)
(bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung)
Ad hoc, d.h. bei
DL-Einführung
3) DL-Prozess
A) Kundenprozess
B) Kundenkontaktpunkt
C) Interner Prozess
2) DL-Ergebnis * Frequenz interne
Nutzenkommunikation
Mitarbeiterschulung
Mitarbeiterzeitung
periodisch, d.h. alle
........ Wochen
C) DL-Nutzenkommunikation
Intern
* Verantwortlicher
* Form
(Kongruenz mit ext. Kommunikation, int. Schulung, int. Information)
(bspw. Service-MA, Verkauf, Beratung)
Ad hoc, d.h. bei
DL-Einführung
3) DL-Prozess
A) Kundenprozess
B) Kundenkontaktpunkt
C) Interner Prozess
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Business Plan 3/10

47. Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 4
4) DL-Ressourcen
A) Personalbedar f
* Mannstunden pro DL-Erbringung
Std.
* geschätzte Mann-Std. Woche/Monat
Std.
B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen
* Handlungsbedarf
gr oss
mit tel
klein
C) Personalentwicklungsbedar f
* Kurzbeschreibung Defizite
* Schulungskonzept /Personalentwicklung
(bspw. gezielte int ./ext . Ausbi ldung, on- the-job Ausbildung)
* Fr equenz
periodisch
einmalig
ad hoc, d.h. bei Neuerungen
D) Personalmotivat ion
* Instr umente, Umsetzung
(Beschr eibung mögli cher Mot ivat ionsinst rumente)
4) DL-Ressourcen
A) Personalbedarf
* Mannstunden pro DL-Erbringung
Std.
* geschätzte Mann-Std. Woche/Monat
Std.
B) Personal-Qualifikations-voraussetzungen
* Handlungsbedarf
gross
mittel
klein
C) Personalentwicklungsbedarf
* Kurzbeschreibung Defizite
* Schulungskonzept/Personalentwicklung
(bspw. gezielte int./ext. Ausbildung, on-the-job Ausbildung)
* Frequenz
periodisch
einmalig
ad hoc, d.h. bei Neuerungen
D) Personalmotivation
* Instrumente, Umsetzung
(Beschreibung möglicher Motivationsinstrumente)
Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Business Plan 4/10

48. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 5
4) DL-Ressourcen
E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel
* Kundenprozess * Anschaffungsbedarf
* Interner Prozess * Anschaffungsbedarf
F) Zusammenarbei t mit ext . Par tner
(Kurzbeschreibung Umfang, evt l. Refer enz auf zusätzl. Konzept )
G) Zukauf von Fremdleistungen
(bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile)
4) DL-Ressourcen
E) DL-spezifische Arbeits-/Hilfsmittel
* Kundenprozess * Anschaffungsbedarf
* Interner Prozess * Anschaffungsbedarf
F) Zusammenarbeit mit ext. Partner
(Kurzbeschreibung Umfang, evtl. Referenz auf zusätzl. Konzept)
G) Zukauf von Fremdleistungen
(bspw. Kurzbeschreibung Gründe, Umfang, Kosten, Vor-/Nachteile)
Business Plan 5/10

49. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 6
5) Q ualitätsstandards
A) Qualität sst andards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen
(bspw. lei stungsbezogen, kommunikati onsbez., bedürfni sbez.)
B) Form der Qualitätskontrolle
(bspw. Kunden-Feed-back, St ichproben, Review, Kennzahlen)
C) Verantwor tlicher Q-Def. /Kontrolle
* Fr equenz
Periodisch, d.h. alle
........ Wochen
Ad hoc, d.h. stichpr oben-weise
6) Finanzaspekte
A) Geschätzt e Kosten pro Nachfrage
* Personalkosten
* Materialkosten
* Hardwarekosten
* Gemeinkostenanteil
CHF
CHF
CHF
CHF
Total CHF
* Totale Kosten pro Periode .........
CHF
* Bemerkungen
5) Qualitätsstandards
A) Qualitätsstandards definieren * Referenz zu DL-Ressourcen
C) Verantwortlicher Q-Def./Kontrolle
(bspw. leistungsbezogen, kommunikationsbez., bedürfnisbez.)
B) Form der Qualitätskontrolle
(bspw. Kunden-Feed-back, Stichproben, Review, Kennzahlen)
* Frequenz
Periodisch, d.h. alle
........ Wochen
Ad hoc, d.h. stichproben-weise
6) Finanzaspekte
A) Geschätzte Kosten pro Nachfrage
* Personalkosten
* Materialkosten
* Hardwarekosten
* Gemeinkostenanteil
CHF
CHF
CHF
CHF
Total CHF
* Totale Kosten pro Periode .........
CHF
* Bemerkungen
Business Plan 6/10

50. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 7
6) Finanzaspekte
B) Kostenkontrolle
* Massnahmen
* Verantwort liche Person
(bspw. Serviceleiter , Finanzabteilung)
C) Geplantes Verrechnungsmodell
* Fr equenz
periodisch, d.h. alle
........ Monate
periodisch, d.h. alle
........ Wochen
nicht vorgesehen, da
....................................................
(bspw. Unwesent liche Kosten )
Getr ennte Verrechnung
Erzielung Preispr emium
Realisierung Goodwill
Kostensenkung, Selekt ion
(Leistungspreis wie bei Produkten)
(DL-Preis in Produktpreis enthalten)
(indirekter Nut zengewinn: materiel
und immater iell)
(Kostensenkende Massnahmen)
* Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell
(bspw. Begründung/Ei nf lussfaktor en Z ahlungsberei tschaft Kunden, Pr oblemident ifi kat ion, Lösungsmöglichkeiten
evt l. Referenz auf Detailkonzept)
6) Finanzaspekte
B) Kostenkontrolle
* Massnahmen
* Verantwortliche Person
(bspw. Serviceleiter, Finanzabteilung)
C) Geplantes Verrechnungsmodell
* Frequenz
periodisch, d.h. alle
........ Monate
periodisch, d.h. alle
........ Wochen
nicht vorgesehen, da
....................................................
(bspw. Unwesentliche Kosten )
Getrennte Verrechnung
Erzielung Preispremium
Realisierung Goodwill
Kostensenkung, Selektion
(Leistungspreis wie bei Produkten)
(DL-Preis in Produktpreis enthalten)
(indirekter Nutzengewinn: materiell
und immateriell)
(Kostensenkende Massnahmen)
* Kurzbeschreibung geplantes Verrechnungsmodell
(bspw. Begründung/Einflussfaktoren Zahlungsbereitschaft Kunden, Problemidentifikation, Lösungsmöglichkeiten
evtl. Referenz auf Detailkonzept)
Business Plan 7/10

51. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 8
7) Risikobeur teilung
A) Leistungsspezifische Risiken
* Beschreibung
(bspw. Lieferant , Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen)
* Wertung
Risiko gr oss
Risiko klein
unwesentliche Risiken
B) Finanzrisiken
* Beschreibung
(bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit )
* Wertung
Risiko gr oss
Risiko klein
unwesentliche Risiken
C) Weit ere ident ifizier te Risiken
* Beschreibung
(bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungen
Technol ogiever änderungen)
* Wertung
Risiko gr oss
Risiko klein
unwesentliche Risiken
* Wertung
Risiko gr oss
(bspw. Imageverlust , Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränder ungen
Technol ogiever änderungen) Risiko klein
unwesentliche Risiken
7) Risikobeurteilung
A) Leistungsspezifische Risiken
* Beschreibung
(bspw. Lieferant, Mitarbeiter, Kunden - mögliche Folgen aufzeigen)
* Wertung
Risiko gross
Risiko klein
unwesentliche Risiken
B) Finanzrisiken
* Beschreibung
(bspw. Haftungsrisiko, Kostenexplosion, Verrechenbarkeit)
* Wertung
Risiko gross
Risiko klein
unwesentliche Risiken
C) Weitere identifizierte Risiken
* Beschreibung
(bspw. Imageverlust, Konkurrenzangebote, Bedürfnisveränderungen
Technologieveränderungen)
* Wertung
Risiko gross
Risiko klein
unwesentliche Risiken
Business Plan 8/10

52. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 9
8) Umsetzungsplan
A) Zeitplan/Milest ones
t
1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J
* Beschreibung
B) Organisatorische Aspekt e
* Verantwort liche Person bzgl. Dienstleistung
* Kompetenzen
* Projektteam
ja nein
(Personen)
C) Geschätzter Finanzbedar f
für Umsetzung DL-Konzept
1. Quartal
2. Quartal
2. Halbjahr
2. Jahr
2.-5. Jahr
TCHF
TCHF
TCHF
TCHF
TCHF
8) Umsetzungsplan
A) Zeitplan/Milestones
t
1.Mo 1.J 2.J 3.J 4.J
B) Organisatorische Aspekte
* Verantwortliche Person bzgl. Dienstleistung
* Kompetenzen
* Projektteam
ja nein
(Personen)
C) Geschätzter Finanzbedarf
für Umsetzung DL-Konzept
1. Quartal
2. Quartal
2. Halbjahr
2. Jahr
2.-5. Jahr
TCHF
TCHF
TCHF
TCHF
TCHF
Business Plan 9/10

53. Schema zur Konkretisierung der Dienstleistung
9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes
Review durch:
Genehmigt von:
(Ort, Datum)
(Ort, Datum)
Business Plan 10/10
Servprof AG
DL-Konzept:
Seite 10
9) Review und Genehmigung des DL-Konzeptes (S.1-10)
Review durch:
Genehmigt von:
(Ort , Datum)
(Ort , Datum)

54. Vorgehensweise zur Modularisierung von
Dienstleistungen

55. Kundenanforderungen an das
Dienstleistungsangebot für den Bereich „Maintenance
55
Inspektionen
jährl.
Standard
inspekt.
Erweiter-ungs-modul
1
= brachenüblicher
Leistungsumfang
Analysen
Verschleiss- und
Verbrauchsmaterial
Reparatur-dienst
Maintenance-Basic
(Dienstleistungsplattform)
...
Öl-analyse
Erweiter-ungs-modul
1
Erweiter-ungs-modul
2
Ersatz v.
Verschl.
teilen
Erweiter-ungs-modul
1
Erweiter-ungs-modul
2
Basis-leistung
Erweiter-ungs-modul
1
Erweiter-ungs-modul
2
Basis-leistung
Erweiter-ungs-modul
1
Erweiter-ungs-modul
2
Maintenance
-Safety
Maintenance
-Full-Service
Grundanforderungen
(Kundengruppenübergreifend)
Zusatzanforderungen
(Kundengruppenspezifisch)
Erweiter-ungs-modul
2

56. Service-Blueprinting
Tag 1 Tag 2 Tag 3 Zeit
56
Kundenperspektive des Prozesses
Line of
Visibility
Reparatur
durchführen
Teile
nachbestellen
Interne Abläufe beim Anbieter
Kunden-service
Service-aussendienst
Termin
bestätigen
Bestands-management
Distribution
Teile
vorbereiten
Teile
übergeben
Buchhaltung
Zahlungsein-gangskontrolle
Auftrag ent-gegennehmen
Termin-bestätigung
Reparatur-auftrag
Reparatur Rechnung
Bezahlung
Termin-abstimmung
Bestand
überprüfen
Bonität
prüfen
Rechnung
vorbereiten
Rechnung
versenden

57. Kunden-Kontaktpunkt-Analyse
Schritt 1:
Identifizierung des
Kundenpfads des
Betreten
Geschäftsräume
Counter Ansicht
Mietwagen
Fahr-erlebnis
Rückgabe
Counter
Telefonische
Reservierung
Aussenansicht
Vermietungsstation
Schritt 2:
Frequenz-Relevanz-
Analyse
Relevanz
Auftragserledigung
nicht beim ersten Male
Lange Wartezeit
bei Auftragsannahme
Termingerechte Ausführung
des Auftrags
Unfreundliche
Bedienung
Frequenz
hoch
gering
gering hoch
Schritt 3:
Lösungsfindung
• Verbesserung der
Termineinhaltungsquote
• Erhöhung der Durchlaufzeiten
• Bearbeitungsdauer eines Auftrags
• Verringerung der Anzahl
Telefonklingelzeichen vor
Beantwortung des Anrufs
• ...

58. Kommerzialisierung von Dienstleistungen
1. Analyse des IST-Standes bei der
Verrechnung
2. Ableiten der Zielsetzung für die
Verrechnung
4. Erarbeiten von Lösungen für die
Einflussfaktoren
3. Identifikation von Einflussfaktoren
für die Verrechung

59. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

60. Vielen Dank