Die Präsentation zeigt wie sich Geschäftsmodelle verändern, wenn sich Unternehmen zunehmend vom Produkthersteller zum Dienstleister wandeln.

1. Geschäftsmodelle im Wandel:
Von der Produkt- zur Dienstleistungsperspektive
PD Dr. Heiko Gebauer
Cirus – Center for Innovation Research in Utility Sectors
Eawag: Swiss Federal Institute of Aquatic Science and Technology
Universität St.Gallen
Karlstad Universität (Schweden)

2. Agenda
 Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen
Geschäftsmodellen?
 Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?
 Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?

3.  Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen
Geschäftsmodellen?

4. Grenzen von produktorientierten Geschäftsmodellen
Unternehmenssicht
 Kürzere Produktlebenszyklen
 Sinkende Grenzerträge der F&E
Investitionen
 Druck auf Produktmargen
Kundensicht
 Komplexere Bedürfnisse
Marktsicht
 Neue Wettbewerber
 Konvergenz von Märkten
 IT
$
Lebenszyklus
F&E
Investitionen
Gewinn
Umsatz

5. Service-Clouds eröffnen interessante Märkte
Produkte als
Ausgangspunkt für
Dienstleistungen

6. Veränderte Rolle von Dienstleistungen in
Unternehmen
Preis für eine
Tasse Kaffee in
CHF
Wertbeitrag der
Dienstleistungen
Kaffee im
Supermarkt
1
2
3
4
5
Kaffee in
einem Café
 Service x52
Nespresso
 Bequemlichkeit x6
Starbucks
 Erlebnis x80

7. Ikea
Vom Möbelhaus zur Erlebniswelt
Quellen: Ikea Company & Facts
4.4
7.7
10.4
17.3
24.7
0
5
10
15
20
25
30
1996 1999 2003 2007 2011
Mrd. Euro
Self-Services
Kinderbetreuung
Kundenkarte
Restaurant
Einrichtungsplaner
Selbst-Checkout

8. Hilti - Von der Bohrmaschine zum Lösungsanbieter für den
Profi am Bau
Quellen: Hilti Jahresberichte
2.8 3.0
3.6
4.7
4.0
0
1
2
3
4
5
1999 2002 2005 2008 2011
Umsatz Mrd. sFr
Nettogewinn
Mio sFr
400
500
300
200
100
0
Reparaturen
Flottenmanagement
Finanzierung
Diebstahlsicherung
AustauschprogrammWartung

9. Rolls-Royce
Von der Flugzeugturbine zur Power-by-the-hour
Quellen: Economist, Rolls Royce Group, Credit Suisse
81%
72%
61%
45% 47%
19%
28%
39%
55% 53%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1981 1991 2001 2007 2011
Umsatz (Produkt) Umsatz (Service)
Reparaturen
Finanzierung Forschung &
Entwicklung
Wartung
Technische Beratung
Power-by-the-hour
Riskomanagement

10. Argumente für eine stärkere Dienstleistungsperspektive auf
Geschäftsmodelle
 Argumente aus der Marketingsicht
– Mehrverkauf der eigentlichen Kernleistung (Produkte oder Dienstleistungen)
– Kundenbindung durch hohe Interaktionsrate
– Steigerung der Abhängigkeit von Kunde zu Lieferant
– Langzeitbindung erhöht Profitabilität (Margen sind in stabilen Partnerschaften höher)
 Strategische Argumente
– Differenzierung durch Services
– Vergleichbarkeit sinkt
– Gemeinsam von Kunden und Lieferanten entwickelte Services sind massive
Eintrittsbarriere für Wettbewerber
– Services sind Ressourcen-intensiv und schwerer zu imitieren
 Finanzielle Argumente
– Höhere Margen (Produkt: -1%; Service: ≈10%)
– Stabilere Nachfrage
– Hohe installierte Basis
– Grösserer Markt (Servicemarkt 2 bis 10x > Produktmarkt)

11.  Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?

12. Für welche Produkte sollen Dienstleistungen
angeboten werden?
Wertschöpfungskette / -netzwerk
Eigene
Produkt
Konkurrenz-
produkte
Konkurrenz-
produkte
… Fremd-
produkte
…
… Fremd-
produkte
…
Vertikal
Horizontal
Beispiele:
• Eigene Produkte: VW-
Vertragswerkstatt
• Eigene und
Konkurrenzprodukte:
ThyssenKrupp Aufzüge
• Verschiedene Produkte:
Voith Industrial Service

13. Welche Kundenaktivitäten sollen mit
Dienstleistungen unterstützt werden?
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl& Fleisch, 2007
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie
entstehen
Wachstums-
potentiale?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotentiale?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Verkaufs-
phase
Vor-
Verkaufs-
phase
Nutzungsphase
Service-Opportunitäts-Matrix

14. Inkrementell oder radikal?
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie
entstehen
Wachstums-
potentiale?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotentiale?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Radikal
Entdeckung des neuen
Inkrementell
Ausschöpfung des bekannten
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

15. Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)
Beispiel - Hilti
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie
entstehen
Wachstums-
potenziale?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Ausschöpfung des bekannten
(Exploitation)
Radikal
Entdeckung des neuen
Parameter Exploration
Beispiel
Organisatorische
Veränderung
Radikal
Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten
Wertkonstellation
Schaffung einer neuen
Wertkonstellation
Wertbeitrag
Kurzfristig, signifikant
steigender
Dienstleistungsumsatz
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

16. Customer process:
Construction operations
1. Das Kundenproblemverstehen!
Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Locate
Purchase
Contracting

17. Customer process:
Construction operations
Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Owner / Architect
… mit all dessenKomplexität
Supplier building
materials
Supplier
heavy equipment
Supplier
construction tools
Construction
logistics
Bank
General
Contractor
Supplier small &
standard parts
Contracting
Locate
Purchase

18. Customer process:
Construction operations
2. Komplexität in eigene Dienstleistung
übernehmen und damit Kundennutzen erhöhen
Hilti Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Contracting
Locate
Purchase

19. Customer process:
Construction operations
3. Eigene Komplexität gemeinsam mit Lieferanten
orchestrieren
Hilti Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Locate
Purchase
Contracting
Owner / Architect
Supplier building
materials
Supplier
heavy equipment
Supplier
construction tools
Construction
logistics
Bank
General
Contractor
Supplier small &
standard parts

20. Ausschöpfung des bekannten
Beispiel – Bosch Packaging
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie
entstehen
Wachstums-
potenziale?)
Primäre
Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende
Kundenaktivitäten
Entdeckung des neuen
(Exploration)
Ausschöpfung
des bekannten
Parameter Exploration
Beispiel
Organisatorische
Veränderung
Inkrementell
Voraussetzungen Operative Fähigkeiten
Wertkonstellation
Ausbau bestehender
Wertkonstellation
Wertbeitrag
Langfristig, kontinuierlich
steigender
Dienstleistungsumsatz (10
auf 30% in 10 Jahren)

21. Dienstleistungsorientierung als Umsatztreiber und
Konkurrenz zum Kunden
Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung
Ersatz- und Verschleiss-
teile, Feldservice und
Modernisierungen
Service Level
Agreements, erweiterte
Garantie und Ersatzteilpakete
Dienstleistungen für
Wettbewerbsprodukte, Betreiben
kompletter Verpackungslinien
Dienstleistungen
Umsatz Marktanteil
Dienstleistungen
Kunden
Piraten
45%
30%
25%
Maschinen- und
Systeme
66%
34%
Quelle: Hänggi, 2006

22.  Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?

23. Werkzeuge und Methoden
 Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten
(Buyer-Utility-Maps)
 Modularisierung von Dienstleistungen
 Kunden-Kontaktpunkt-Analyse
 Kommerzialisierung von Dienstleistungen

24. Fehler: Viele Dienstleistungen sichern die
Wettbewerbsdifferenzierung
Viele Dienstleistungen ...
... mindern den Erfolg
... machen Firmen verwundbar
Verschiedene Nischen sichern
Differenzierung
Umfang des Dienstleistungsangebots
Differenzierungs-
potential

25. Nutzenlandkarten

26. Kunden-Kontaktpunkt-Analyse
Schritt 1:
Identifizierung des
Kundenpfads des
Betreten
Geschäftsräume
Counter Ansicht
Mietwagen
Fahr-
erlebnis
Rückgabe
Counter
Telefonische
Reservierung
Aussenansicht
Vermietungsstation
Schritt 2:
Frequenz-Relevanz-
Analyse
Relevanz
Frequenz
hoch
gerin
g
gerin
g
hoch
Lange Wartezeit
bei Auftragsannahme
Auftragserledigung
nicht beim ersten Male
Termingerechte Ausführung
des Auftrags
Unfreundliche
Bedienung
Schritt 3:
Lösungsfindung
• Verbesserung der
Termineinhaltungsquote
• Erhöhung der Durchlaufzeiten
• Bearbeitungsdauer eines Auftrags
• Verringerung der Anzahl
Telefonklingelzeichen vor
Beantwortung des Anrufs
• ...

27. Vorgehensweise zur Modularisierung von
Dienstleistungen

28. Kommerzialisierung von Dienstleistungen
1. Analyse des IST-Standes bei der
Verrechnung
2. Ableiten der Zielsetzung für die
Verrechnung
4. Erarbeiten von Lösungen für die
Einflussfaktoren
3. Identifikation von Einflussfaktoren
für die Verrechung

29. LessonsLearned
 Produktorientierte Geschäftsmodelle kommen zunehmend an ihre
Grenzen
 Erhöhung der Dienstleistungsorientierung eröffnet strategische und
finanzielle Potenziale und ermöglicht neue Geschäftsmodelle
 Ausformulierung einer Dienstleistungsstrategie erfordert (i)
Identifikation von Wachstumspotenzialen und (ii) Fokussierung auf
radikale oder inkrementelle Ansätze
 Angemessene Werkzeuge vereinfachen die Umsetzung: Analyse von
Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer-
Utility-Maps), Modularisierung von Dienstleistungen, Kunden-
Kontaktpunkt-Analyse und Kommerzialisierung von Dienstleistungen

30. Thank you very much for your attention