ESTRATEGIA CORPORATIVA 2008 – 2012        Consorcio Hospital General Universitario de Valencia                    24 horas...
Fruto de la buena gestión de su equipo directivo y del trabajo excelente desus profesionales, obtuvo en febrero de 2007 la...
1.- NUESTRA VISIÓN DE FUTUROSer el mejor proveedor de servicios de salud integrados y orientados alciudadano, reconocido p...
Nuestra visión, como principal proveedor de servicios de salud que somos, esaspirar a la excelencia en todo aquello que ha...
2.- TRANSPARENCIA Y PROXIMIDAD AL CIUDADANO                    LA CASA GRAN DE LA SALUTNuestra responsabilidad social se b...
de un liderazgo político y un firme compromiso con la salud de nuestrosciudadanos.El Consorcio HGUV, con más de 4.000 prof...
Nuestro Plan de Vinculación SocialEl Consorcio Hospital General de Valencia, con el Plan de Vinculación Social,plantea ins...
cortesía. Muchas veces les hacemos referentes, en nuestra ansiedad, deconductas poco apropiadas y debemos reconocer social...
Convenios municipales para que en los dispositivos sanitarios losjóvenes de la sanidad se puedan formar en diferentescompe...
3.- DESARROLLO DE LOS SERVICIOS CLÍNICOSProveer de servicios de salud excelentes, con una cartera de servicioscompetitiva,...
ciudadanos, incorporando dispositivos tecnológicos y profesionales que                               procuren un servicio ...
Servicios de Urgencias. Hemos incorporado nuevas herramientas degestión y acondicionado nuestras estructuras hospitalarias...
necesario incorporar modelos de gestión diferentes y mucho más         eficientes.Desarrollo de EspecialidadesNuestro hosp...
Unidad de Obesidad Mórbida. Esta enfermedad de nuestro siglo          necesita una visión global que empieza en el trabajo...
Esta estrategia para los próximos cinco años no puede anticiparse a los    desarrollos de los servicios clínicos y a nueva...
4.- EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS MODERNASNuestro departamento va a ser sometido en los próximos años a un proceso dereordena...
De todas las acciones enumeradas, tenemos que afrontar dos retos críticospara garantizar la prestación asistencial de cali...
La necesaria integración de los recursos sanitarios de Salud Mental, no sólopara mejorar el servicio prestado hoy de maner...
profesionales, es el factor crítico para poder rentabilizar estas elevadasinversiones y obtener un verdadero beneficio soc...
5.-TRABAJAMOS JUNTOS PARA TI Y CONTIGOEl Consorcio HGUV forma parte de una estructura superior que es la AgenciaValenciana...
La asignación de recursos al fondo social y a ayudas a los profesionales, enforma de préstamos bonificados y al estudio, c...
educación de las futuras generaciones de profesionales de lasanidad: médicos, enfermeras, fisioterapeutas, etcétera.Diseña...
6.-MÁS EFECTIVOS, MÁS EFICIENTESNuestro sistema sanitario y el sistema de financiación necesitan una nuevadirección. Nuest...
Desarrollando iniciativas de gestión descentralizada cooperativa, nosólo en los niveles hospitalarios, sino también con to...
7.-EDUCACIÓN Y DOCENCIAFruto del estudio encargado por la Conselleria de Sanitat para la integraciónde la docencia en los ...
Consecuencia y razón de ello es lograr el objetivo de que los profesionales delos hospitales universitarios tengan una con...
8.-NUESTRO COMPROMISO CON EL ENTORNOHasta ahora hemos conseguido la certificación y mantenimiento de la dosauditorias de s...
9.-INVESTIGACIÓNLa investigación se ha configurado en los pasados años como uno de los ejescentrales del Consorcio HGUV.  ...
ya iniciadas y emprender aquellas que por diferentes motivos no han podidocristalizar.El nuevo Centro de Investigación ser...
Estimular la actividad de las Oficinas de Transferencia de Resultados deInvestigación (OTRI), como interfaz con el mundo e...
CONCLUSIONESNuestros pacientes pueden elegir entre nuestra organización sanitaria u otraen función de su interés, por ello...
7. Mejoraremos las estructuras de entrada inteligente del ciudadano al   sistema sanitario, incorporando especialidades en...
16. Desarrollaremos un nuevo modelo de gestión orientado a definir    nuestro rol como entidades educadoras de los futuros...
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Plan estratégico del Hospital General Universitario de Valencia 2008-2012

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Esta es la estrategia corporativa de una organización de salud abierta 24 horas
al día, 365 días al año, y que presta un servicio público de calidad,
conjugando prevención y promoción de la salud, asistencia, investigación y
educación, en la que todos los que componemos esta gran familia estamos
convencidos de alcanzar el éxito con compromiso, dedicación y trabajo.

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Plan estratégico del Hospital General Universitario de Valencia 2008-2012

  1. 1. ESTRATEGIA CORPORATIVA 2008 – 2012 Consorcio Hospital General Universitario de Valencia 24 horas al servicio de la sociedad 1. Nuestra visión de futuro 2. Transparencia y proximidad ciudadano 3. Desarrollo de los servicios clínicos 4. Equipos e infraestructuras modernas 5. Trabajamos juntos para ti y contigo 6. Más efectivos, más eficientes 7. Educación y docencia 8. Nuestro Compromiso con el entorno 9. InvestigaciónLa elaboración de esta estrategia corporativa parte de las constatacionesextraídas del Plan Estratégico de la Agencia Valenciana de Salud, del Plande Desarrollo Estratégico del departamento de salud 9 y del intensotrabajo cooperativo y la colaboración de profesionales en las distintasevaluaciones de calidad efectuadas en el Consorcio HGUV con en selloEFQM. Todo ello para el diseño y ejecución de nuevas soluciones parasatisfacer las necesidades de cambio de nuestros ciudadanosEl Consorcio Hospital General Universitario de Valencia se constituyó en 2002sobre la base del existente Hospital General, que dependía exclusiva yanacrónicamente de la Diputación de Valencia. La historia que atesora en susmás de 500 años de experiencia, unido a un desarrollo estratégico bajo labúsqueda de excelencia de nuestro servicio público, ha permitido que elConsorcio HGUV sea reconocido como uno de los hospitales líderes en laComunidad Valenciana y en Estado Español por la calidad de sus servicios y lasinnovaciones organizativas incorporadas. Ejemplo de ello es el modeloorganizativo de cooperación descentralizada, la reducción significativa de lostiempos de espera de los pacientes en acceder a los servicios de salud y elaumento de la calidad percibida por el ciudadano. 1
  2. 2. Fruto de la buena gestión de su equipo directivo y del trabajo excelente desus profesionales, obtuvo en febrero de 2007 la encomienda de gestionartodos los dispositivos asistenciales del departamento de salud 9, hoy el másnumeroso de la Comunidad Valenciana.Esta licencia no hace sino incrementar el nivel de responsabilidad ycompromiso con la política sanitaria de la Conselleria de Sanitat de laGeneralitat Valenciana, pues trabajamos para ser los mejores.Nuestra misión durante los 500 años de nuestra historia ha sido mejorar lasalud de nuestros ciudadanos. Hoy creamos una nueva organización paraofrecer una mejor y más flexible asistencia. Hemos escuchado a la gente, vamos a seguir intensificando esa escucha activa para saber qué quieren, cómo lo quieren y cuándo lo quieren. Esa es nuestra máxima responsabilidad como servidores públicos.Esta es la estrategia corporativa de una organización de salud abierta 24 horasal día, 365 días al año, y que presta un servicio público de calidad,conjugando prevención y promoción de la salud, asistencia, investigación yeducación, en la que todos los que componemos esta gran familia estamosconvencidos de alcanzar el éxito con compromiso, dedicación y trabajo. “Esta es su organización, este es su hospital, con el que siempre que quiera puede hablar de sus cosas, las más y las menos importantes.” Integración Asistencial Hospital - Departament 9 Mantener y mejorar + nuestros indicadores Responsabilidad de GESTION. Social Corporativa Operativo -asistencial Compromiso Medioambiental LA CASA GRAN DE LA SALUT 2
  3. 3. 1.- NUESTRA VISIÓN DE FUTUROSer el mejor proveedor de servicios de salud integrados y orientados alciudadano, reconocido por la excelencia e innovación en la prestación de laasistencia que gestiona los recursos de forma eficiente. Mejorar la salud de nuestros ciudadanos y de las comunidades a las que servimos, haciendo a las personas corresponsables últimas de su nivel y calidad de salud.Un servicio público de salud orientado al ciudadano y con el ciudadano.Nuestros objetivos deben ser absolutamente transparentes: • Reformar, reinventar el actual sistema de salud que tenemos. • Proveer a los ciudadanos y a los profesionales de las herramientas necesarias para ello. • Promover una cultura de salud. • Mejorar el acceso y la calidad del servicio y los costes que a todos nos afectan.El consorcio HGUV debe impulsar la gestión con visión, como un valor deautosuficiencia.La estrategia corporativa que se presenta es un SUEÑO, no un planestratégico. Con ello no queremos restar importancia a la planificaciónestratégica establecida en el Plan Estratégico de la Agencia Valenciana deSalud y del Departamento de Salut 9. Este SUEÑO nos guía, alimenta el esfuerzo, la ilusión, la motivación, el compromiso y la voluntad de cambio y de superación.Por ello, todas las iniciativas las vinculamos a una visión y esa visión severifica en iniciativas. Somos sabedores de que las ideas e iniciativas propiassiempre son germen de posibles discrepancias y, por ende, de la riqueza queen su desarrollo poseen y despliegan. 3
  4. 4. Nuestra visión, como principal proveedor de servicios de salud que somos, esaspirar a la excelencia en todo aquello que hacemos, ofrecer un serviciopúblico de primera calidad en concordancia al siglo en que vivimos. Como hospital universitario, la educación y la investigación forman parte central de nuestra visión.Una formación de calidad que manifiestamente concurre en la creación de undepartamento universitario y una investigación de vanguardia donde conseguirtrasladar las innovaciones tecnológica y de investigación a la cama delpaciente. Una apuesta decidida por la medicina traslacional.Vamos a trabajar con nuestros consejeros, Conselleria de Sanitat y Diputaciónde Valencia, para mejorar los beneficios sociales que este consorcio reporta alos ciudadanos sobre la base de la excelencia clínica, la experiencia encuidados enfermeros, la educación y la investigación como una combinaciónperfecta del duro trabajo que día a día desarrollan nuestros profesionales demanera efectiva y afectiva con los ciudadanos. 4
  5. 5. 2.- TRANSPARENCIA Y PROXIMIDAD AL CIUDADANO LA CASA GRAN DE LA SALUTNuestra responsabilidad social se basa en un modelo de gobernanza diferente.Un modelo donde se potencie la visibilidad de sus acciones y sus principiossociales. Con ello, estamos convencidos de obtener una organización másfuerte a nivel interno que verá reforzada su capacidad de liderazgo en unentorno cada vez más complejo y exigente y nos situaremos en un puntoadecuado para afrontar los desafíos que nos esperan. Toda nuestra estrategia debe basarse en un modelo de gobernanza más transparente, con una mayor participación y responsabilidad de todos cuantos conformamos el consorcio: políticos, ciudadanos, profesionales y directivos.Los principios que deben ordenar nuestra estrategia son los mismos que laUnión Europea explicita en su Libro Blanco de Gobernanza Europea:Apertura. Trabajar de manera más abierta, con una comunicación más activasobre las decisiones y el trabajo realizado. Un lenguaje más accesible paraincrementar el nivel de confianza en nuestra organización.Participación. La calidad, pertinencia y eficacia de nuestra gestión implica laparticipación de los ciudadanos desde la concepción hasta la aplicación. Estaparticipación es garante de incrementar el nivel de confianza.Responsabilidad. Mayor claridad y responsabilidad de todos los actores denuestra organización.Eficacia. Las medidas deben ser eficaces y oportunas y producir resultadossobre la base de objetivos claros, de una evaluación de los resultados y de laexperiencia acumulada.Coherencia. Todas nuestras decisiones y acciones deben ser coherentes ycomprensibles en un mundo cada vez más global y diversificado, que requiere 5
  6. 6. de un liderazgo político y un firme compromiso con la salud de nuestrosciudadanos.El Consorcio HGUV, con más de 4.000 profesionales repartidos entre elHospital, los Centros de Especialidades y los Centros de Salud, es una de lasorganizaciones que emplea a más gente en la Comunidad Valenciana. Los profesionales que gestionan los dispositivos asistenciales, los líderes y el equipo de dirección, deben ser más visibles y accesibles al ciudadano.Tenemos que abrir nuestra organización a la sociedad, a los líderes vecinales,a las organizaciones sociales y a las instituciones locales, en concordancia conlo establecido en la Ley General de Sanidad y la Ley de Ordenación Sanitariade la Comunidad Valenciana. Este es el método para conseguir ser parte realde la comunidad.La necesidad de transformación interna de nuestra organización sanitariacomo respuesta a las demandas sociales, promovida ya en los años ochenta,no sólo perdura, sino que continúa de manera más intensa.En la Comunidad Valenciana se han logrado grandes cambios en el diseñoorganizativo de la sanidad: la conformación de las gerencias únicas, laprevisión de estar por delante de las expectativas sociales, la renovación deprocesos organizativos y de gestión y el haber efectuado una revisión globalde los objetivos y propuestas sanitarias hacen más fácil alcanzar esa conexiónsocial. Nos proponemos reflexionar profundamente sobre nuevos modelos de prestación asistencial, sobre el uso de las nuevas tecnologías, sobre laextensión de la asistencia especializada a escenas más cercanas del ciudadano y sobre la participación de la atención primaria en el hospital.Y este proceso de cambio y vinculación social debe ser más práctico y menosteórico, viendo los aspectos integrales de nuestro servicio público y viéndonosnosotros como servidores públicos, como sujetos activos y comprometidos connuestro entorno, donde erramos para aprender y aprendemos haciendo. 6
  7. 7. Nuestro Plan de Vinculación SocialEl Consorcio Hospital General de Valencia, con el Plan de Vinculación Social,plantea instrumentar funcionalmente a través de un Área de Sistema deInformación una estrategia para incrementar nuestra presencia, el impacto denuestras acciones en la ciudadanía y trasladar nuestros servicios a los mismos.Este plan permitirá que el consorcio se convierta, junto a los ayuntamientos yla sociedad civil, en una verdadera opción a la hora de resolver sus problemasde salud. Implica la instrumentación de una política de difusión, promoción y vinculación de todas las actividades que desarrollamos y del feed back que obtengamos de los ciudadanos.Debemos asumir nuestro nuevo rol de vincularnos con la sociedad civil,diseñar conjuntamente con ellos proyectos y acciones que les proporcionen unbeneficio directo a su nivel de bienestar, huir de mantenernos como entesaislados de las causas sociales. Abrir nuestra organización con una visión de“ciudadanizar” dando participación a todos los núcleos de la sociedad.¿Por qué?Si nos creemos que el ciudadano es el último responsable de su estado desalud, que necesita información contrastada y una participación activa en eldiseño de los recursos asistenciales, debemos llegar con un plan de acciónbasado en un compromiso “directo al ciudadano”. Y asumir esta nuevafórmula de liderazgo. Objetivo: Ordenar, definir y fortalecer la vinculación y comunicación con nuestro entorno social, político y económico contribuyendo a la solución de problemas críticos, diseñando nuevas soluciones a las nuevas necesidades y construyendo un proyecto de sanidad democrático y participativo.En el canal de acción comunicativa que se abra serán protagonistas no sólo elciudadano, sino el médico, la enfermera y todos profesionales de la salud.Este canal nos permitirá también mejorar el respeto merecido de losprofesionales de la sanidad, que se merecen ser tratados con dignidad y 7
  8. 8. cortesía. Muchas veces les hacemos referentes, en nuestra ansiedad, deconductas poco apropiadas y debemos reconocer socialmente el trabajorealizado y desarrollar cuantas acciones sean precisas para garantizar esereconocimiento social y una seguridad en el ejercicio de su profesión.Se ha constatado que el paciente, sus familiares, los ciudadanos acuden ya alsistema con expectativas diferentes y necesidades más precisas, si esto es así,¿por qué no escucharlos? Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) nos aportan la posibilidad de abordar los retos que se nos plantean desde los cambios demográficos y sociales.La aparición de nuevas necesidades y nuevos compromisos afectan al ámbitode la salud. El paciente quiere obtener más información y alcanzar un mayorbienestar social.Acciones: Elaboración de una guía de información asistencial: dónde están ubicados, cómo funcionan, a quién deben atender, cómo debe presentarse a ellos, cómo hacer un buen uso de los mismos, incorporar información útil, etcétera. En esa guía se introducirá una página Web: ¿cómo quieres la sanidad de tu ciudad? ¿Cómo quieres la sanidad de Paiporta? Abriremos una pagina Web por cada ciudad a la que tenemos que dar cobertura donde le informaremos de los dispositivos sanitarios, le daremos información útil de salud publica, consejos, etcétera. Incrementar el desarrollo de la teleasistencia y telemonitorizacion domiciliaria como elementos que garanticen una mayor calidad asistencial y de vida. Incluyendo plantear la experiencia del Hospital Virtual para proveer de cuidados a los pacientes a través de Internet. Optimizar la comunicación con el ciudadano mediante la incorporación de un Centro de Contacto que favorezca el acercamiento de nuestra organización a las personas con atención inmediata cualificada. Facilitar el acceso a los ciudadanos a su HCE, garantizando la seguridad en el acceso. 8
  9. 9. Convenios municipales para que en los dispositivos sanitarios losjóvenes de la sanidad se puedan formar en diferentescompetencias.Formación e información específica a los inmigrantes.Intensificar la cooperación internacional con los ayuntamientos denuestro departamento.Integrar grupos de trabajo locales constituidos, cada uno, por ungrupo interdisciplinario de ciudadanos, profesionales, técnicos yestudiantes, más las diferentes instancias municipales, para apoyarel desarrollo de organizaciones de la sociedad civil e incidir en eldiseño de políticas sanitarias públicas.Programa Expertos en Acción, dirigido a jubilados y pensionistas,con el objetivo de aprovechar sus conocimientos, experiencias y lavocación que han adquirido en el transcurso de su vida para realizary fortalecer proyectos de desarrollo sociosanitario.Facilitar el acceso a las informaciones del Consorcio HGUV.Abrir nuestra base de información sobre esperas y actividad demanera periódica y accesible vía Internet.Utilizar el SIP en toda la correspondencia que con el ciudadano setenga.Algunos ciudadanos de nuestro departamento para los que elcastellano y el valenciano no son su primera lengua se encuentranen un estadio más vulnerable en su atención sanitaria, esta barreracomunicativa se eliminará por medio de publicaciones multilingües,contratación de azafatas con conocimiento de varios idiomas ysistemas de traducción permanentes.Carteles de escritura. 9
  10. 10. 3.- DESARROLLO DE LOS SERVICIOS CLÍNICOSProveer de servicios de salud excelentes, con una cartera de servicioscompetitiva, rapidez en los medios diagnósticos, tratamientos yrehabilitación. Anticiparnos a las necesidades del ciudadano en la organización de nuestros servicios, persiguiendo el rediseño de nuestros procesos bajo la filosofía de acto único. Desarrollar nuevas tecnologías para proveer a los profesionales de herramientas precisas y mejores servicios. Incorporación de nuevos servicios de salud al objeto de satisfacer las necesidades de los ciudadanos del departamento de salud 9. Incorporar, junto con la Dirección General de Salud Publica, una estrategia activa en acciones de salud pública para mejorar la vida saludable de nuestros ciudadanos. Desarrollar los servicios de manera integrada entre todos los dispositivos sanitarios, incorporando al ciudadano, a los profesionales, organizaciones sociales e instituciones en los procesos de decisión y desarrollo. Impulsar decididamente la implantación de la HCE, como elemento de calidad asistencial y garante de la integración con los sistemas de nuestro entorno, adoptando estándares que no comprometan su interoperabilidad.Incrementar la seguridad de los tratamientos y servicios reduciendo al máximo los riesgos para el paciente, al tiempo que incrementamos la calidadEl Consorcio HGUV tiene como prioridad un desarrollo y potenciación de losservicios de atención primaria, pues consideramos que es la puerta de entradainteligente a los diferentes dispositivos clínicos. De este modo, seguiremosprestando un servicio de excelencia al ciudadano. Queremos incrementar la presencia del Consorcio HGUV en el desarrollo de unos dispositivos de atención continuada verdaderamente eficaz para los 10
  11. 11. ciudadanos, incorporando dispositivos tecnológicos y profesionales que procuren un servicio rápido y eficaz. One stop.La imperante necesidad como organización sanitaria terciaria hace que eldesarrollo de nuevas especialidades y áreas de capacitación para atender anuestros ciudadanos sean a la vez necesaria e inevitable. Pero ello lo debemos hacer identificando prioridades de la población y rentabilidad integral antes del desarrollo.Incorporar servicios de salud que garanticen y mejoren los estilos de vida y loscambios que en los mismos se puedan producir a personas diferentes,necesidades diferentes y, por lo tanto, una gestión diferente a pacientesagudos de aquellos de larga estancia y crónicos. “Curar y cuidar”.Hemos constatado que el equipo, no la individualidad, es lo que se reconocecomo el mejor camino para prestar un servicio de excelencia para la salud denuestros ciudadanos. Profesionales de diferentes disciplinas y departamentos deben integrarse en equipos y debemos, de manera decidida promoverlos y desarrollarlos.En estos años hemos aprendido la necesidad del cambio como elementonecesario para garantizar un desarrollo y estrategia adecuada, sin restarimportancia al global de los servicios prestados en nuestro departamento.Debemos promover y liderar desarrollos en diferentes servicios:Prestación de Servicios Nucleares: Instituto de Enfermedades Cardiovasculares. Con un desarrollo de su modelo de gestión clínica con plena autonomía cooperativa. La atención a enfermos cardiovasculares deben mejorar en su diagnóstico y tratamiento rápido. La coordinación con medicina interna es clave para minimizar el plazo de recuperación y los efectos negativos de esta patología. Unidad Funcional de Mama. Con el desarrollo completo e integrado del tratamiento a las mujeres, incluyendo hasta la cirugía plástica y el apoyo psicológico. Club de mujeres. 11
  12. 12. Servicios de Urgencias. Hemos incorporado nuevas herramientas degestión y acondicionado nuestras estructuras hospitalarias, peronuestro trabajo no esta finalizado, nuestros dispositivos de atencióncontinuada en primaria y en el hospital deben trabajarcoordinadamente rediseñando por completo nuestro modelo bajopremisas de accesibilidad y calidad de respuesta.Procesos traumatológicos. Mejorar su buen nivel de ejecución a lolargo de los centros sanitarios integrados, proveyendo un servicio derápida asistencia quirúrgica y garantizando una continuidad en elposterior seguimiento en fisioterapia.El envejecimiento de nuestra población y la cronificación deenfermedades hacen necesario que cambiemos nuestro abordaje deciertas patologías, aquí es urgente y necesario el trabajo común delos médicos de familia e internistas en equipos interdisciplinares conun papel relevante para enfermería; es vital el tratamiento de lapatología del dolor, con lo que significa en el control de losprocesos degenerativos. Diseñando procesos comunes y un centrocomún de gestión efectivo conseguiremos que estos enfermosvuelvan a su casa lo antes posible y mejoren sustancialmente sucalidad de vida.Incrementar la cirugía sin ingreso. Con el convencimiento quenuestros pacientes prefieren, como así lo manifiestan, dormir en sucama y en su casa, debemos plantearnos que en los próximos cincoaños nuestro porcentaje sobre el total de actuaciones se eleve al60%.Desarrollar una unidad de cirugía laparoscopia. La necesidad demejorar en esta técnica procurando un menor tiempo derecuperación hace que apostemos por la llamada cirugía key holecon objeto de mejorar la calidad y reducir la estancia de nuestrospacientes en el hospital.Diagnostico por la imagen y diagnostico biomédico. Estos serviciosque prestan soporte a los clínicos a lo largo de los procesosasistenciales han tenido y tendrán en los próximos años unatransformación radical, la incorporación de las TIC ha mejorado laaccesibilidad y, por tanto, se hace necesario rediseñar en suintegridad los mismos. No podemos permitir que con el elevadocoste de los equipamientos, estos se encuentren a niveles deutilización baja, nuestra obligación es rentabilizarlos y para ello es 12
  13. 13. necesario incorporar modelos de gestión diferentes y mucho más eficientes.Desarrollo de EspecialidadesNuestro hospital, con la cartera de servicios, con los profesionales que lointegran y con la tecnología que tiene, aporta un marco de atención sanitariaque hacen necesario conseguir que nuestros ciudadanos no necesiten viajar aotros hospitales para recibir una atención y asistencia de calidad. Los próximos cinco años necesitaremos desarrollar ciertas especialidades identificadas como prioridades. El Centro de Cáncer deberá seguir desarrollando su especialidad proveyendo atención general y específica a determinados tipos de cáncer. La ansiedad que se genera en el paciente ante las posibilidades de tener un cáncer hacen necesario que desarrollemos, junto con el oncólogo de enlace, un proceso de acto único, one stop, en la clínica oncológica y la hematológica. Atención pediátrica. Nuestros pequeños y jóvenes pacientes se benefician directamente del potencial que atesoran nuestros profesionales, no en vano están incluidos en los mejores grupos de investigación a nivel nacional. Incidir en lo relativo a vida saludable del niño será una prioridad. Unidad de Hospitalización Domiciliaria. Potenciación con la introducción de las TIC en ese continuo esfuerzo por mejorar las condiciones de vida de nuestros pacientes. Mejor en casa. Crear el Centro de Enfermedades Digestivas. Ofrecer la totalidad de las técnicas y tratamientos para la gente que tiene problemas con su sistema digestivo. El centro proveerá todo el rango de técnicas diagnosticas y terapéuticas y será en el futuro el referente del screening de cáncer colorectal. El desarrollo de estas especialidades, y las características de los pacientes a los que atendemos, conlleva el mejorar los niveles de nuestra enfermería y de los cuidados. Desarrollar la capacitación adecuada, una cartera de servicios más amplia y competitiva y mejorar los instrumentos de apoyo a la enfermería son objetivos esenciales los próximos cinco años. 13
  14. 14. Unidad de Obesidad Mórbida. Esta enfermedad de nuestro siglo necesita una visión global que empieza en el trabajo de la salud pública y finaliza en aquellos pacientes que requieren intervenciones quirúrgicas. Unidad de Ictus. Proporcionando acceso precoz a tratamientos resolutivos desde el lugar en que se produce el evento. La accesibilidad de los pacientes a tratamientos dentales son una referencia en nuestro departamento, la voluntad es mejorar estos servicios con atención a lo largo de los dispositivos de salud en atención primaria. Potenciar la Anestesia Fuera de Quirófanos (AFQ), concepto asistencial de gran desarrollo en el futuro cuatrienio debido a que el soporte de anestesia-sedación se hace en las áreas asistenciales de los servicios solicitantes integrando funcionalmente en su cartera de servicios la prestación. Unidad de Suelo Pélvico y Urodinámica, como coodinación de recursos y equipos con la misión de corregir la disfunción del suelo pélvico mediante tratamiento médico-quirúrgico personalizado para cada alteración y con la participación de especialistas del Servicio de Toco-Ginecología, Urología, Cirugía colo-rectal, rehabilitación, psicólogos y sexólogos.Nuevos Servicios. ¿Como vamos a afrontarlos?Como hemos indicado, nuestro departamento universitario debe desarrollarnuevos servicios para que los pacientes no tengan necesidad de trasladarse aningún otro centro de salud ni a ningún otro hospital. Debemos ayudar, formar e informar a nuestros ciudadanos para que aprendan a cuidar más y mejor de su salud.Es su responsabilidad, por tanto debemos configurar en especial este servicioque procurara un desarrollo más inteligente de los dispositivos sanitarios y eluso de los mismos. Este servicio se debe desarrollar en conjunto con lasinstituciones locales, organizaciones sociales y empresas del sector. 14
  15. 15. Esta estrategia para los próximos cinco años no puede anticiparse a los desarrollos de los servicios clínicos y a nuevas fórmulas organizativas másatrevidas, más osadas; por ello nuestras prioridades se revisarán cada año en función de nuestro Plan de Actividades. 15
  16. 16. 4.- EQUIPOS E INFRAESTRUCTURAS MODERNASNuestro departamento va a ser sometido en los próximos años a un proceso dereordenación territorial derivado de la puesta en funcionamiento del Hospitalde Manises y posteriormente del Hospital de La Fe y del Hospital de Torrent.El Hospital de Manises, previsto para inicios de 2009, comporta latransferencia de los centros de Aldaia y del Barrio del Cristo, dejándonos apoblaciones como Alacuás y Xirivella con la necesidad de reordenar suactividad especializada ambulatoria. En un futuro la atención especializada deberá ser redefinida en el Hospital General, en el centro de especialidades Juan Llorens y en los centros sanitarios integrales que se definan. Definir y ejecutar una reforma completa del Centro de Especialidades Juan Llorens y bajo la idea de acto único, one stop, incrementar la accesibilidad y comodidad del ciudadano. Construir el Edificio Quirúrgico, que nos aportará una gestión más eficiente de recursos quirúrgicos y mejorará las condiciones de confort para profesionales y pacientes en las actuales salas de hospitalización. Construir el Centro Sociosanitario, que aportara camas de cuidados paliativos y convalecencia y centro de rehabilitación. Configurar Centros Sanitarios Integrados en Xirivella, Alacuás y Paiporta. Introducir nueva tecnología y equipamiento cambiando la manera de trabajar con ellos y adecuando los recursos y funcionalidades. Actualizar y renovar nuestro sistema de información siendo garantía de integración entre los diferentes niveles asistenciales, ya que han de ser soporte de los procesos conjuntos que avanzan hacia la agregación de los dispositivos asistenciales. Promover la instalación de nuevas formulas de comunicación inalámbrica(Wifi) que permitan la implantación de nuevas tecnologías que inciden directamente sobre la calidad asistencial (estación enfermería, localización y seguimiento de pacientes, seguridad, trazabilidad …) 16
  17. 17. De todas las acciones enumeradas, tenemos que afrontar dos retos críticospara garantizar la prestación asistencial de calidad a nuestros ciudadanos y lacontinuidad de nuestra organización sanitaria: Construcción del Edifico Quirúrgico. Reforma integral del Centro de Especialidades Juan Llorens.La construcción del edificio quirúrgico comporta la liberalización de sietezonas del hospital, con la posibilidad de que algunos espacios se puedanconformar como habitaciones individuales. De ese modo, se cerrarán todas lashabitaciones de tres camas. Llegar sobre el total a un porcentaje del 40 % en habitaciones individuales debe ser un objetivo alcanzable en los próximos cinco años.La reforma integral del Centro de Especialidades de Juan Llorens es unanecesidad detectada por parte del estudio de reformas elaborado por laDirección General de Asistencia Sanitaria. El modelo propuesto es incorporarprocesos que en sí sean de “acto único” para que el ciudadano tenga laagilidad y seguridad de un buen servicio. La centralización de los laboratorios,dejando más espacio para consultas externas, la dotación de un nuevoquirófano a fin de incrementar el carácter resolutivo de este centro deespecialidades son dos buenas muestras del modelo que deseamos para elmismo.Mejora sustancial de los servicios para madres y niños del edificio Materno-infantil, a fin de cumplir los compromisos de parto natural, así como decalidad y humanidad en la atención. Junto a ello, el desarrollo de fórmulasmixtas de gestión en áreas como la reproducción asistida facilitará laejecución y rentabilidad integral de las mismas.Construcción del Centro Sociosanitario, que permitirá al hospital reubicar lascamas de convalecencia y de paliativos en el mismo, de esa formaliberaremos las terceras camas de nuestras habitaciones, mejorando el nivelde calidad de la atención al paciente y a sus familiares. El CentroSociosanitario nos proporciona también la modernización de nuestrasinstalaciones provisionales de rehabilitación, incorporando la hidroterapia. 17
  18. 18. La necesaria integración de los recursos sanitarios de Salud Mental, no sólopara mejorar el servicio prestado hoy de manera disgregada y pococoordinada, incluyendo una experiencia de integración de los serviciosmentales en un espacio único en los locales de Pere Bonfill.Nuevos centros de salud y consultorios. Algunos de los servicios seencuentran en la actualidad en condiciones francamente mejorables. Están enconstrucción nuevos centros de salud: Picanya, Paiporta, San Isidro (yainaugurado) y en los próximos días el futuro de Nou Moles, que comporta elmantenimiento de las instalaciones de Pintor Stolz, donde se ubicarán otrosservicios asistenciales y, por ultimo, la tramitación de dos centros de saludauxiliares más para la zona de Gil y Morte y Ciutat Vella.Nuevo Centro de Investigación. Con una superficie de 1.571 m2, garantiza elpapel central que deben desempeñar los hospitales, como centros deinvestigación, y la necesidad de alcanzar la requerida masa crítica deinvestigadores son objetivos prioritarios de las políticas sanitarias.Estamos desarrollando nuevas instalaciones que faciliten y mejoren las laboresde educación e investigación, incluyendo aulas docentes donde los futurosmédicos, enfermeras y otros profesionales sanitarios reciban una formación decalidad. La iniciativa conjunta entre el Consorcio HGUV y la Universitat deValencia Estudi General para la construcción de un nuevo aulario con unafinanciación especial e independiente será el punto de partida de laincorporación de la docencia de medicina en nuestro hospital. Debemos ejecutar acciones activas de mantenimiento de los edificios e instalaciones existentes, a fin de mejorar día a día nuestros espacios asistenciales para ofrecer mayor confort tanto a pacientes como a profesionales.Nueva tecnología y equipamientoLa nueva tecnología nos aporta oportunidades en cuanto a rapidez,diagnósticos más acertados y tratamientos más adecuados, pero estasinversiones son tremendamente costosas y sólo se pueden incorporar en unúnico sitio, por lo tanto tenemos que generar la transferencia de lainformación y la reordenación adecuada de efectivos. Esta ultima actuación,como es la de cambiar los procesos de trabajo y la organización de los 18
  19. 19. profesionales, es el factor crítico para poder rentabilizar estas elevadasinversiones y obtener un verdadero beneficio social.Continuar con las inversiones en equipos médicos de vanguardia que provean alos profesionales de condiciones para mejorar las atenciones, tanto enagilidad como en calidad y seguridad, será una constante sobre la base de losestudios de coste/efectividad y de coste/oportunidad. También es necesarioanalizar, estudiar y emprender procesos de adquisición diferenciada,financieramente más asumibles por el Consorcio y que al tiempo garanticen susostenibilidad.Estas adquisiciones de tecnología serán consecuentes con los desarrollos delas diferentes iniciativas clínicas señaladas anteriormente y con la obtenciónde la misma en nuestro entorno. 19
  20. 20. 5.-TRABAJAMOS JUNTOS PARA TI Y CONTIGOEl Consorcio HGUV forma parte de una estructura superior que es la AgenciaValenciana de Salud, por lo tanto nuestra viabilidad y futuro depende deltrabajo que desarrollemos dentro de los dispositivos asistenciales que tiene laagencia y del modelo que esta diseñe para los próximos años.Hay una creencia muy extendida que dice que la competencia fomenta lainnovación y un mejor servicio, pero nos hemos dado cuenta que lacreatividad sufre un duro revés cuando las personas compiten en lugar decolaborar. Queremos lograr la confianza suficiente para compartir y discutir ideas, inclusive con los que se definen como nuestros competidores.La primera de las acciones estratégicas ha sido la reordenación de la gestiónadministrativa. La unificación de recursos para lograr una economía procesal yde gestión se ejecutarán a los largo del próximo año. Junto a esto se haniniciado labores colaborativas en los ámbitos de la admisión, atención alpaciente y trabajo social; iniciativas que se sustanciarán en ocasiones conformulas mixtas para buscar siempre la mejor atención a los ciudadanos.Ahora bien, donde se han realizado serios avances y se progresará en losmismos es en la integración de todos los dispositivos asistenciales:especializada y primaria han empezado a ver juntos al paciente, hanempezado a hablar, a conversar y a diseñar procesos conjuntos que superanlos límites que durante más de 500 años han existido. Procurar Salud y Bienestar a nuestros empleados es parte de nuestra visiónLos profesionales del Consorcio somos dobles actores del escenario:procuramos y recibimos salud. A través de los foros de participación, elConsorcio apuesta por la eliminación de todo riesgo evitable, y por reducir almínimo aquellos inherentes a la actividad que prestamos, poniendo losrecursos necesarios para una mejor protección de nuestros profesionales. 20
  21. 21. La asignación de recursos al fondo social y a ayudas a los profesionales, enforma de préstamos bonificados y al estudio, constituye otra forma de abordarla acción social y participativa: procurando bienestar en la medida en que losrecursos financieros lo permiten.Las buenas relaciones de trabajo han sido una constante entre los diferentesprofesionales sanitarios. Esto, lejos de parar, ha tenido un impulso decididodesde la Encomienda de Gestión. Las alianzas que construimos se basan enestablecer buenas relaciones clínicas y prueba de ello es que el mayor númerode esas relaciones se están articulando transversalmente en los diferentesniveles de los servicios clínicos En el Consorcio todos somos uno, somos un solo paisaje con muchas vistas.Trabajamos juntos para mejorar el nivel de vida saludable y colaboramos conotros hospitales, con empresas privadas, con otras organizaciones einstituciones, por este fin.Objetivos de este trabajo en común: Construir una organización integrada abandonando la tradicional organización primaria–especializada. Desarrollo de redes de gestión clínica con otros hospitales y organizaciones sanitarias. Desarrollo de oportunidades clínicas con otros socios locales bajo modalidades de externalización o generación de empresas mixtas participadas por el propio Consorcio HGUV. Alianzas con sectores económicos para la construcción y gestión de diferentes instalaciones. Relanzar las relaciones con los socios locales a fin de mejorar el nivel de servicios de salud que prestamos en la Comunidad. Desarrollo intensivo de relaciones con organizaciones sociales y de voluntariado para mejorar el nivel de servicio y atención. Construir junto con el Colegio de Enfermería oportunidades de intensificar y ampliar las competencias profesionales de las enfermeras, especialmente en la atención primaria. Desarrollo junto con la Universitat de València de un nuevo modelo de gestión que defina el rol a desempeñar conjuntamente en la 21
  22. 22. educación de las futuras generaciones de profesionales de lasanidad: médicos, enfermeras, fisioterapeutas, etcétera.Diseñar iniciativas de atención a los ciudadanos junto con lassociedades científicas. Por ejemplo: poner en marcha el Centro deInformación del Cáncer. 22
  23. 23. 6.-MÁS EFECTIVOS, MÁS EFICIENTESNuestro sistema sanitario y el sistema de financiación necesitan una nuevadirección. Nuestras estrategias en el sistema sanitario y en el financiero,validas hace unos años, hoy no se corresponden con la sanidad que laciudadanía demanda.Fruto de ello, el Consorcio HGUV arrastra una insuficiencia financiera desdesu creación, lo que le ha llevado a tener en la actualidad una importantedeuda que ha sido necesaria para mantener el nivel de servicios sanitariosprestados. Estamos convencidos que los incrementos presupuestarios de los próximos años serán muy modestos y, por ello, nos tenemos que preparar para entender cómo invertir nuestro dinero y saber cómo podemos reducir nuestras ineficiencias. Para decidir dónde invertir queremos articular un modelo de presupuestación participativa, donde pacientes, profesionales y dirección tengan capacidad real de decisión. Conjuntamente, a la vez que incrementamos nuestro conocimiento de nuestras posibilidades, también nos aportan información de cómo hacer más efectivos y eficientes nuestros servicios. Diseñar un proceso sistemático de revisión de nuestra eficiencia estudiando e introduciendo las mejores prácticas clínicas nacionales e internacionales. Los nuevos sistemas de información que disponemos, junto con una mejor gestión de nuestros sistemas de control de gestión, deben aportarnos la ayuda necesaria para decidir los grandes cambios, monitorizando el antes y el después sobre la base de indicadores de eficiencia. Identificar nuestras “cajas negras”, dónde podemos reducir nuestros costes sin que ello repercuta negativamente en nuestro nivel de cuidados. 23
  24. 24. Desarrollando iniciativas de gestión descentralizada cooperativa, nosólo en los niveles hospitalarios, sino también con todos los centrosde servicios sanitarios del Departamento (cooperative jointventure).El Consorcio HGUV entiende el coste de los servicios sanitarios y loque se paga por ellos. Es necesario, por tanto, analizar losescenarios futuros de nuestra organización comparando los costespropios con opciones posibles en lo referente a tratamientos, aenfermos crónicos o de larga estancia.Tener referencia de nuestros costes en el Sistema de InformaciónEconómica, consiguiendo reducirlos por debajo de la mediaequivalente del grupo en que se encuadra nuestra organización. 24
  25. 25. 7.-EDUCACIÓN Y DOCENCIAFruto del estudio encargado por la Conselleria de Sanitat para la integraciónde la docencia en los hospitales públicos de la Agencia Valenciana de Salut seconstata el interés mutuo de ambas instituciones en colaborar y tener comofinalidad última mejorar constantemente la atención sanitaria a la poblaciónaprovechando todos los recursos humanos y materiales dedicados a la sanidadpublica.A nuestro Consorcio le interesa tener un buen sistema de financiación enrecursos humanos para los intangibles que se desarrollan: actualización deprofesionales, desarrollo de proyectos de investigación, etcétera.El Consorcio HGUV ha trabajado durante estos últimos años hasta convertirseen un referente en el área de la educación y la docencia, y es en estatendencia en la que quiere continuar.En 2005 se consiguió una extensión universitaria de enfermería, pero estemodelo necesita de un cambio radical, un compromiso por parte de laUniversitat de València para articular una gestión más autónoma comogarantía de la calidad que queremos obtener de nuestros futurosprofesionales.Es necesario la tramitación de un nuevo convenio donde se financie el nuevoaulario de manera conjunta entre Consorcio y Universitat, al tiempo que sediseña una integración real con la articulación de nuevas figuras: coordinadorde docencia universitaria y el consejo universitario del Departamento. Estamos convencidos que obtendremos un incremento importante en la calidad de nuestros servicios si enseñamos a las nuevas generaciones de profesionales de la salud e impulsamos nuevas ideas.La construcción del nuevo aulario es una constatación derivada de la prioridaddel desarrollo de espacios multidisciplinares de enseñanza en la medida queestamos convencidos que los profesionales que allí se formarán son los quemayor valor añadido aportan al paciente. 25
  26. 26. Consecuencia y razón de ello es lograr el objetivo de que los profesionales delos hospitales universitarios tengan una consideración singular y en estehospital ya hemos dado el primer paso.Otra de las áreas en la docencia que debemos abordar con rapidez es larevitalización de la Comisión de Docencia, incorporando las nuevasregulaciones que se aprobarán en breve.Como línea de mejora de la gestión interna del Consorcio se desarrollara unprograma formativo para todo el staff médico y de enfermería en habilidadesde gestión, organización y humanización.En la docencia y educación, la cultura de la innovación nos debe ayudar a serrigurosos con nuestros estándares y a una regular evaluación de nuestraactividad.Las infraestructuras e instalaciones de nuestra organización han mejoradosustancialmente los espacios para la educación y la docencia: nuevo aulario,nueva biblioteca y el próximo Centro de Investigación. Estas instalaciones deben ser ofrecidas a todas las organizaciones y profesionales que generen frutos en nuestros niveles de calidad.Junto a ello, la disponibilidad de la Historia Clínica Electrónica (HCE), es unelemento que facilita la docencia, permitiendo la realización de estudios apartir de datos electrónicos que están a disposición de nuestros profesionalesy la utilización de interface de búsqueda avanzada. 26
  27. 27. 8.-NUESTRO COMPROMISO CON EL ENTORNOHasta ahora hemos conseguido la certificación y mantenimiento de la dosauditorias de seguimiento de la ISO 14001 como expresión de nuestrocompromiso con el medio ambiente. Con ello fuimos el primer centrohospitalario que obtenía esta acreditación para el conjunto de todos nuestrosservicios y departamentos.Este compromiso con nuestro entorno lo hemos ampliado hacia todo eldepartamento poniendo en marcha nuevas iniciativas que vehiculizaremos através de la Oficina Verde. Ampliación de nuestros objetivos en gestión ambiental y control, gestión y reducción de los residuos sanitarios generados. Reducir el consumo de recursos naturales. Ampliar los servicios de la Oficina Verde para todos los centros asistenciales del departamento 9 de salud, con la participación de un equipo de profesionales de distintos centros y áreas de conocimiento. Incluir la normativa medioambiental para todas las empresas que contrate el hospital y departamento. Poner en marcha medidas de difusión e información orientadas a mejorar la concienciación de todos los profesionales en el uso de los recursos del agua como bien escaso. Implantar iniciativas novedosas de sistemas de reciclado, recuperación y/o eliminación de residuos. Activar acciones para conseguir el EMAS (Ecomanagement and Audit. Scheme) dirigidas a informar a los ciudadanos. Edición del catálogo de árboles del Hospital como ejercicio de compromiso, cuidado y respeto. Potenciar la efectiva acción del CICMA como estructura dinamizadora del compromiso con nuestro entorno y la apuesta por un desarrollo sostenible. Realización de la Memoria de Sostenibilidad del Consorcio HGUV. Incorporación a la Asociación Española de Gestión Ambiental en Centros Sanitarios. 27
  28. 28. 9.-INVESTIGACIÓNLa investigación se ha configurado en los pasados años como uno de los ejescentrales del Consorcio HGUV. Disponemos de una Fundación de Investigación totalmente consolidada y de un Plan Estratégico de Investigación que nos guía para conseguir lo que hemos denominado medicina traslacional.La investigación biomédica es una actividad necesaria para mejorar la saludde los ciudadanos. La integración de la investigación con la práctica clínicafavorece una mayor calidad de los servicios de salud y una mejor y más rápidaimplantación de los avances científicos en la prevención, diagnóstico ytratamiento de las enfermedades, así como un cuidado más ético y eficientede los pacientes. No es posible desarrollar investigación de calidad sin unapráctica médica de calidad, y viceversa Los centros sanitarios son actualmente considerados como el centro de gravedad sobre el que se apoya la investigación biomédica.Esta situación se da por múltiples razones: proximidad de la actividadasistencial, efectos positivos de la integración de la investigación básica sobreel personal asistencial, características adecuadas para interconexionardistintos sectores de la investigación biomédica (universidad, industria, otrasinstituciones), posibilidades de comunicación con la sociedad, etcétera.Sin embargo, el panorama es complejo en los centros hospitalarios debido a laconvivencia en estos de tres subsistemas: asistencial, docente e investigador,donde la presión asistencial es percibida como limitadora de actividades deinvestigación.Por ello, se ha hecho preciso concebir y diseñar estrategias de investigaciónapoyadas en elementos de gestión independientes, flexibles, motivadores einnovadores, y adaptados a la realidad de cada centro, con capacidad paragenerar, asimilar e integrar la investigación y la innovación transformándolasen un activo tangible para el paciente, en realidades de salud.Estas estrategias en mayor o menor medida se han desarrollado en nuestraorganización y nuestro empeño será en los próximos cinco años intensificar las 28
  29. 29. ya iniciadas y emprender aquellas que por diferentes motivos no han podidocristalizar.El nuevo Centro de Investigación será el elemento clave en ese desarrollo que aunará los esfuerzos realizados en los últimos años.Generación de estructuras que gestionan la investigación de maneradiferenciada. La investigación consume recursos de los centros, que no seidentifican como tales (se estima que el efecto de la docencia e investigaciónvaría entre un 7 y un 15% de los costes de los hospitales universitarios). Lagestión diferenciada de la investigación puede añadir transparencia alproceso, mejorando la cultura de dar cuenta del empleo de los recursos.Igualmente debe, a través de la mejora de los procedimientos deplanificación, aumentar la capacidad de los centros para captar fondos deinvestigación y rentabilizar los ya existentes que, en muchos casos, seobtienen mediante procedimientos en régimen de concurrencia competitiva.Realización de alianzas con otros centros y organismos para fomentar lacreación de redes de investigación o unidades mixtas cooperativas quefaciliten la calidad de los servicios, la motivación de su personal, lainnovación en sus actividades, el atractivo para el sector público y privado yla apertura a la sociedad en general, al SNS, a otros organismos públicos deI+D y al sector privado.Fomento de la participación de los profesionales en la investigación.Acercando la investigación básica y clínica, introducir “cultura deinvestigación” en la actividad asistencial diaria, entrenar a los clínicos atrabajar en ambientes multidisciplinares y formarlos en nuevas metodologías.Establecer programas que integren la formación e investigación como partede las necesidades de los profesionales.Implantación de una adecuada gestión de resultados, atendiendopreferencialmente a su transferencia, aplicabilidad e impacto. La aplicaciónde la investigación clínica en la práctica se debe traducir en llevar a la camadel paciente el fruto de esas investigaciones. 29
  30. 30. Estimular la actividad de las Oficinas de Transferencia de Resultados deInvestigación (OTRI), como interfaz con el mundo empresarial y de lainnovación. Construir una investigación de alto nivel, que garantice el acceso de todas las personas a las nuevas terapias, independientemente de su poder adquisitivo. 30
  31. 31. CONCLUSIONESNuestros pacientes pueden elegir entre nuestra organización sanitaria u otraen función de su interés, por ello necesitamos proveer servicios de calidad,invitando a todos los colectivos: ciudadanos, políticos, etcétera, a quecontinuamente nos digan cómo lo estamos haciendo.El ambicioso futuro que nos hemos marcado requiere dedicación de todos losque componemos esta organización. Con dedicación y pasión por lo quehacemos es como podemos asegurar nuestro futuro. Esta estrategia corporativa desarrollada en los próximos cinco años necesita del establecimiento de prioridades anuales en cada área de nuestro departamento.Y para empezar, estas 20 propuestas donde ciudadanos y profesionalestrabajemos juntos: 1. Desplegaremos toda la Responsabilidad Social Corporativa de nuestra organización, en especial el Plan de Vinculación Social. 2. Abriremos un canal de acción comunicativa cuyo protagonista será el ciudadano, el médico, la enfermera y otros profesionales de la salud. 3. Elaboraremos una guía de información asistencial para cada ciudadano, que se integrará en la página Web de cada ciudad. 4. Promoveremos, junto con la Dirección general de Salut Publica, una cultura de salud donde la prevención sea una prioridad. 5. Mejoraremos el acceso y la calidad del servicio y los costes que a todos nos afectan, con cuyo equilibrio se garantizará la sostenibilidad. 6. Constituiremos grupos de trabajo locales mejorando los servicios que prestamos, sobre la base del conocimiento y experiencia de los mismos. 31
  32. 32. 7. Mejoraremos las estructuras de entrada inteligente del ciudadano al sistema sanitario, incorporando especialidades en los centros que por cobertura poblacional sea necesario. Centros Sanitarios Integrados.8. Lideraremos el desarrollo de servicios nucleares en la atención clínica del paciente, como el Instituto de Enfermedades Cardiovasculares, la Unidad Funcional de Mama, etc.9. Redefiniremos la atención especializada en los centros integrados en nuestro departamento 9 de salud. Diseñando nuevos procesos asistenciales para proveer servicios bajo la filosofía de acto único.10. Construiremos el Edificio Quirúrgico que nos permitirá una gestión más eficiente de los recursos quirúrgicos y atención a pacientes críticos.11. Construiremos el Centro Sociosanitario para aportar camas de cuidados paliativos y convalecencia y centro de rehabilitación. Una atención especifica al envejecimiento, cronificación de enfermedades y dependencia.12. Promoveremos la incorporación de las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación en todos nuestros niveles asistenciales, mejorando acceso del ciudadano, condiciones profesionales y rentabilidad de las mismas.13. Impulsaremos, dentro del Programa Construyendo Salud y del Plan de Adecuación de Consultorios Auxiliares de la Conselleria de Sanitat, la construcción de nuevos centros de salud y consultorios.14. Continuaremos con las inversiones en equipos médicos de vanguardia y emprenderemos procesos de adquisición diferenciada que garanticen su sostenibilidad.15. Construiremos una organización integrada abandonando la tradicional organización primaria-especializada. 32
  33. 33. 16. Desarrollaremos un nuevo modelo de gestión orientado a definir nuestro rol como entidades educadoras de los futuros profesionales de la salud.17. Conseguiremos la docencia de medicina y otras titulaciones en ciencias de la salud para el Consorcio, bajo un modelo organizativo autónomo y coordinado en un nuevo aulario de construcción conjunta.18. Pondremos en marcha un proceso sistemático de revisión de nuestra eficiencia, mejorando nuestros procesos internos e incorporando criterios de evidencia y seguridad clínica para que los beneficios al paciente sean contrastados y demostrados.19. Mantendremos y ampliaremos el marco de nuestras acciones derivadas de nuestro compromiso con el medio ambiente.20. Incorporaremos en todos nuestros desarrollos científicos el concepto de medicina traslacional para conseguir de la manera mas rápida que los avances de la investigación biomédica sean accesibles para todos los ciudadanos.21. Estableceremos la actividad de las Oficinas de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) como interfaz con el mundo empresarial y de la innovación, dentro del proceso de construcción de una estructura que gestione la investigación de manera diferenciada. 33

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