artigo sobre o processo de transformação vivido pelas empresas do setor gráfico e as novas oportunidades

1. A dificuldade de
assumir riscos
e mudar o negócio...
mas mudar para o quê?
Em artigo an­te­rior nesta revis-
ta ressaltei, entre os focos para
2013, a questão da ousadia: a bus-
ca de novos mercados, novos pro-
dutos ou formas de venda, nova organiza-
ção e modelos de negócio. Enfim, o sentido
de incorporar inovação como prática cor-
rente. Buscar algo novo que fuja dos mol-
des tradicionais ou que gradativamente
fuja do lugar comum, no sentido de a grá-
fica deixar de ser uma mera reprodutora de
originais para dar passos além, interagin-
do com as novas e crescentes necessidades
dos clien­tes de se comunicarem melhor, se-
rem mais efi­cien­tes, di­mi­nuí­rem custos e
encantarem seus clien­tes finais.
Para tanto, a gráfica deveria começar
a pensar em deixar de ser somente gráfi-
ca — o que por si já choca muitos puristas
— e gra­dual­men­te incorporar novas capa-
citações que hoje, em tese, não se­riam afei-
tas ao negócio: ferramentas de mar­ke­ting,
GESTÃO
Hamilton Terni Costa
De gráfica a fornecedor de soluções. Fonte: ANconsulting
Documentação
Produtivo
ConteúdoMarketing
Consumidores
De gráfica a gestor
de conteúdo
De gráfica a
fornecedor
de projetos
De gráfica a fornecedor
de serviços de gestão
De gráfica a
facilitador de criação
de bens pessoais
De gráfica a fornecedor de
serviços de marketing
Gestão e disponibilização
de conteúdos
Projetos: materiais,
design e novas
funcionalidades
Gestão de documentos
e processos críticos
Acesso e facilidade
de uso, cocriação
de valor
Base de dados,
análise, crossmedia,
conteúdo por mídia
REVISTA ABIGRAF março/abril 2013
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2. cria­ção, TI em diferentes níveis (de aplica-
ção e adequação de soft­wares a programa-
ção e desenvolvimento de aplicativos), lo-
gística avançada, novas mí­dias digitais e
por aí vai, até onde a cria­ti­vi­da­de e a res-
posta às necessidades dos clien­tes exigir.
Não posso dizer que vá­rias gráficas já não
estejam nesse caminho, mas ainda são
minoria, poucas aqui no Brasil.
Enfim, por que tocar novamente nes-
se ponto se vá­rias empresas gráficas estão
bem, obrigado? Porque muitas não estão
e muitas outras sentem uma insegurança
em relação ao mercado, pois 2012 já não
foi um bom ano, 2013 teima em ainda não
começar e, mais do que isso: algo está in-
comodando. De um lado pela questão con-
juntural, claro, pelo ritmo menor da econo-
mia, mas, de outro, por fatores estruturais
que a gráfica não consegue muitas vezes
medir, ou seja, a am­plia­ção da digitaliza-
ção dos processos nos clien­tes e o aumen-
to da comunicação digital, ambos fortes
substituidores de ma­te­rial impresso.
O quanto as empresas estão deixando
de imprimir por esses fatores estruturais?
Não temos ainda uma medição exata no
Brasil, mas é um processo natural e inevi-
tável. O que está longe de significar que o
impresso vai morrer e toda aquela ladainha
que já estamos acostumados a ouvir, mas
implica que viver no modelo tra­di­cio­nal
gráfico de buscar demanda ou ser deman-
dado não será uma garantia de sobrevivên-
cia. Ou já não o é em muitos casos. A lógica
começa a se alterar no sentido de que temos
de gerar demanda nos clien­tes e, para isso,
conhecê-​­los mais, o que implica trafegar no
seu in­te­rior e conhecer e vender para a di-
retoria, os que tomam decisões. Incorpo-
rar soluções multicanais ou multimeios, em
que a oferta da impressão interage com os
meios digitais, e induzir percepções como
verdadeiros parceiros desses clien­tes. Mas
isso implica mudar, assumir riscos, correr
o risco de não dar certo.
Outro dia convidei o Rodrigo Abreu,
hoje dono da franquia da Alphagraphics
no Brasil e um inovador por excelência, a
dar seu depoimento de carreira e de evo-
lução de ne­gó­cios para nossos alunos na
pós-​­gradução em Gestão na Faculdade Se-
nai. Entre muitas outras coisas ele relatou
esse sentido de gerar demanda nos clien­
tes e citou os cases que desenvolveu com a
AgDirect para a Goo­gle, Microsoft e Map­
fre, entre outros clien­tes. Dizia ele: “Vo-
cês acham que essas empresas vie­ram nos
procurar para perguntar por essas soluções
que envolvem diferentes mí­dias? Não, elas
nem sequer sa­biam que as soluções propos-
tas po­diam ser cria­das. Nós é que fomos
até eles para entender o que necessitavam
para aumentar os pontos de contato com
seus clien­tes, gerar ­leads ou aumentar ven-
das. Nossas soluções os encantaram por
atingir o que buscavam”.
Para ele, correr riscos é parte do seu
processo de inovação ao qual ele dedica
20% do seu tempo de trabalho, buscando
novos produtos, novas aplicações, novos
soft­wares ou mesmo investigando empre-
sas start-up para investir. Ele sabe que po-
derá acertar um em dez, mas entende que
é esse processo que manterá sua empresa
viva. É crescente no grupo o per­cen­tual de
faturamento advindo de produtos cria­dos
há menos de dois anos e ele pretende fazer
que esse per­cen­tual cresça.
O exemplo do Rodrigo é extremamen-
te válido para o setor. Primeiro, ele tem um
foco estratégico claro. Ele entende que o seu
grupo — em pleno crescimento — será cada
vez mais um prestador de serviços, de solu-
ções de comunicação e de mar­ke­ting para
seus clien­tes, e ainda que a base seja de co-
municação impressa, ele não será limitado
a isso. Mantém, portanto, o seu negócio bá-
sico, mas o amplia estrategicamente. Com
essa estrada pela frente ele pavimenta esse
caminho com ações constantes e planeja-
das, crian­do a visão no seu pes­soal direto e
em todos os seus fran­quea­dos, procurando
estimular a inovação e o medo do risco.
O medo de assumir riscos estratégicos
limita as empresas gráficas. É claro que
digo isso já com uma boa bagagem como
consultor, mas também ba­sea­do na mi-
nha vida pro­fis­sio­nal, passada em boa par-
te na linha de frente de diferentes empre-
sas onde buscar alternativas significava se
manter vivo no mercado. Mudar é difícil e
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março/abril 2013 REVISTA ABIGRAF

3. Documentação
Produtivo
Conteúdo
Marketing
Consumidores
Hamilton Terni Costa, hternii@anconsulting.
com.br, é diretor geral da ANconsulting,
www.ansconsulting.com.br, ex-​­presidente
da ABTG e um dos criadores e coordenadores
do curso de pós-​­graduação em Gestão
Inovadora da Empresa Gráfica na Faculdade
Senai Theobaldo De Nigris, onde ministra
a matéria de Gestão Estratégica.
trabalhoso, mas não mudar, hoje em dia,
pode significar morrer, o que me disse há
pouco tempo um gráfico de uma empresa
bem tra­di­cio­nal cujo auge foi anos atrás:
“Antes eu me escondia dos clien­tes por não
ter como atendê-​­los por limite de produção;
hoje já não sei onde encontrá-​­los . . .”.
Que­ro dizer que o tempo não avisa, as
mudanças ocorrem dia­ria­men­te e, quando
menos percebemos, estamos como a velha
história da adaptação da rã na panela que
gra­dual­men­te esquenta; como a rã se adap-
ta a cada aumento da temperatura e não
salta da panela . . .
Pois bem, falei em foco estratégico
e em horizonte de tempo. Para melhor
exemplificar isso àqueles que buscam al-
ternativas para suas empresas procuro co-
locar primeiro os diferentes mercados e ti-
pos de produtos gráficos que os compõem.
A partir disso peço que olhem para esses
mercados nos próximos 10 ou 15 anos, de
forma que, se esse for o caminho escolhi-
do, pense-se no que sua empresa deveria
ter como foco estratégico para que possa
pavimentar sua estrada nessa direção e
ter com mais clareza a visão do que deve
incorporar de novas capacitações e co-
nhecimentos e que modelos de ne­gó­cios
desenvolverá ao longo do tempo. Essa es-
quematização facilita o entendimento das
mudanças a que se estará sujeito ao longo
do tempo (veja figura à página 42).
Primeiro, tenho minha classificação do
que chamo da cadeia produtiva de serviços
gráficos, seja qual for: produtivo, documen-
tação, mar­ke­ting, consumidor e con­teú­do.
Os produtivos são todos aqueles que se in-
corporam aos produtos dos clien­tes: emba-
lagens, rótulos, bulas, manuais, impressão
deeletrônicosetc.Documentaçãosãotodos
os documentos corporativos não destina-
dos a promoção e os de segurança: for­mu­
lá­rios, impressos transacionais, re­la­tó­rios,
cheques, cartões de crédito etc. Mar­ke­ting
são todos os produtos voltados à área pro­
mo­cio­nal: folhetos, cartazes, fôlderes, ca-
tálogos etc. Consumidor — produtos de
venda direta ao consumo: ma­te­rial de pa-
pelaria em geral, cadernos, fo­toál­bum, pro-
dutos de imagem, cartões de expressão so­
cial, autopublicação de livros etc. Con­teú­do
— são, em essência, os materiais editoriais:
livros, jornais, revistas, guias etc.
Alguns produtos até podem abranger
duas ca­te­go­rias, como o transpromo, por
exemplo, em documentação e mar­ke­ting,
mas para o exercício vale a visão geral.
Pois bem, em cada uma dessas ca­te­go­
rias eu ressalto as an­gús­tias ou pontos de
dor dos clien­tes, de forma que sua solução
e as oportunidades decorrentes implicarão
um foco estratégico que ao longo do tempo
determinará as novas com­pe­tên­cias ne­ces­
sá­rias, assim como a transformação da grá-
fica da posição de reprodutora de originais
para a de fornecedora de algum tipo de so-
lução di­fe­ren­cia­da em uma nova gráfica, se
a palavra ainda couber.
No caso de materiais produtivos, ser
fornecedor de projetos com inovações de
ma­te­rial em embalagens inteligentes e no-
vas aplicações como, por exemplo, QRco-
des, Rea­li­da­de Aumentada e outras apli-
cações que virão; no de documentação,
fornecedor de elementos de gestão e me-
lhoria de processos críticos; no de mar­ke­
ting, fornecedor de serviços de mar­ke­ting
e de crossmedia com mensagens relevantes;
no de con­teú­do, gestão e disponibilização
de con­teú­dos em diferentes mí­dias; no de
consumidores, fornecedor de meios para
cria­ção de ex­pe­riên­cias pessoais e emoções
Pois bem, isso assusta. O receio de fa-
zer essa transição ou mesmo o entendi-
mento de não possuir as com­pe­tên­cias ne­
ces­sá­rias para tanto faz que muitos re­cuem
pelo risco do processo de transição. E tam-
bém geram afirmações como: “sempre fui
gráfico, sou gráfico e morrerei gráfico”.
Absolutamente nada contra. É uma deci-
são estratégica e fim, mas ele deve se pre-
parar para ser cada vez mais cobrado em
termos de volumes de trabalho even­tual­
men­te declinantes, mudanças de processos
e sua automatização, efi­ciên­cia, rapidez.
Características, ­aliás, também embutidas
nas transformações sugeridas acima, pois
fazem parte do processo.
Pondere e assuma o risco da mudança.
Seu futuro poderá depender disso.
Vamos lá?
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