In het drieluik ‘do the right work’, ‘do the work right’ en ‘manage the right way’ is de laatste pijler, een goed ingericht managementsysteem randvoorwaar- delijk voor succes. Alleen hiermee kan Lean op een duurzame en effectieve manier geïmplementeerd worden, waardoor organisaties in staat worden gesteld grip te krijgen (en houden) op hun processen en resultaten.

1. Het effectief implementeren van de juiste
performance dialoog
Echt sturen op processen en verbetering, het kan!
Organisaties komen anno 2011 succesvol mee geworden en stelt Omdat al langer het besef leeft dat
bijna letterlijk om in data, maar de dat verbeteringen met Lean nog altijd duurzame resultaten primair een
business beschikt daarmee nog niet noodzakelijk zijn, omdat na ruim 60 gevolg zijn van gedragsverandering
vanzelfsprekend over de juiste stuur- jaar nog niet de helft van alle ‘muda’ en minder het toepassen van theo-
informatie. De huidig beschikbare (Japans voor verspilling) uit de organi- retische concepten, was de ‘zachte
management informatie sluit niet aan satie is verwijderd. Veel organisaties is kant’ van implementatie de afgelopen
bij gebruikers en ondersteunt onvol- het eveneens gelukt om net als Toyota tien jaar één van de belangrijke aan-
doende bij besluitvorming. Vaak ook successen te boeken met Lean. De dachtsgebieden. Echter, een consta-
is er geen ‘single point of truth’. focus bij de recente OPEX initia- tering is ook dat een focus louter op
tieven ligt veelal op het reduceren van deze zachte kant niet de handvatten
Resultaat is dat er nauwelijks wordt kosten, het verhogen van de efficiency geeft om grip te krijgen op de proces-
gestuurd op de juiste KPI’s en een en het verbeteren van klanttevreden- sen en procesverbeteringen. In het
juiste ‘afreken- en verbetercultuur’ heid. Helaas is de constatering ook drieluik ‘do the right work’, ‘do the
ontbreekt (men wordt niet afge- dat een groot aantal organisaties niet work right’ en ‘manage the right way’
rekend op het halen van gestelde de gewenste resultaten heeft weten is de laatste pijler, een goed ingericht
normen en er worden niet de juiste te bereiken. Geluiden die we vaak managementsysteem randvoorwaar-
verbeterinitiatieven opgestart). Het horen zijn: delijk voor succes. Alleen hiermee
gebrek aan tijdige, betrouwbare, “Lean heeft voor ons resultaten kan Lean op een duurzame en ef-
eenduidige, op maat aangeleverde gerealiseerd op korte termijn, maar fectieve manier geïmplementeerd
informatie frustreert het streven naar we hebben geen grip op duurzame worden, waardoor organisaties in
operational excellence (OPEX). resultaten, we missen het inzicht staat worden gesteld grip te krijgen
in de werkelijke resultaten van ons (en houden) op hun processen en
Operational excellence OPEX programma”. En: “de resul- resultaten.
Veel organisaties hebben de afgelopen taten die we boeken zijn gefragmen-
jaren OPEX initiatieven in de vorm teerd en hebben geen impact op de
van Lean, Six Sigma of aanverwante totale keten”.
continue verbetermethodieken geïm-
plementeerd. Toyota, waar de fun-
damenten van Lean liggen, is er

2. Management systeem Onderscheid wordt gemaakt tussen een uitermate boeiende discussie
‘Manage the right way’ is makkelijk stakeholders waaraan de organisatie oplevert. Sterker nog, organisaties
gezegd, maar onze ervaring leert waarde levert (zoals klant, aandeel- zijn met regelmaat niet in staat deze
dat het van organisaties een enorme houders) en stakeholders die de organ- vragen eenduidig te beantwoorden.
inspanning vergt om een degelijk isatie beperkingen opleggen (zoals
managementsysteem goed ingericht toezichthoudende en regelgevende Visual management
te krijgen. Daarom wordt hier in- instanties). Waar de stakeholder als Value managementsystemen bieden
gegaan op een relatief nieuwe catego- vertrekpunt binnen OPEX zichtbaar de mogelijkheid om de elementen
rie tooling, die primair is ontwikkeld wordt in een SIPOC2 model, zien we van de bedrijfsvoering te laten
om het value- en performance-man- deze ook één op één terug in de kleuren (zie afbeelding 2, gekleurde
agement van organisaties te onder- bedrijfsvoeringsmodel (zie afbeeld- bedrijfsvoeringsmodel). Hierbij ziet
steunen en daarmee één op één het ing 1), waar strategische resulta- men in één oogopslag of een bepaald
streven naar operational excellence atgebieden worden vertaald naar element voldoet aan de gestelde
ondersteunt. Binnen dit artikel zal klantgroepen, kanalen, producten, norm: ‘three minutes management’.
als voorbeeld het value management- processen, inputs en leveranciers. Kleurt een resultaatgebied rood, (er
systeem van VisionWaves1 gebruikt wordt dus niet aan de norm voldaan)
worden. De uniciteit van hedendaagse oplos- dan is het mogelijk te analyseren
singen3 zit in de mogelijkheid om wat de onderliggende oorzaak is. Of
Hoe state of the art-oplossingen kruisverbanden te leggen tussen de anders gesteld, welke elementen uit
operational excellence verschillende elementen van de be- de bedrijfsvoering verklaren deze
versterken drijfsvoering. Hiermee kan het gewens- kleuring? Stel dat klanttevredenheid
De ‘voice of the customer’ is het uit- te besturingsmodel worden geïmple- op rood staat, dan kan het model
gangspunt binnen alle OPEX program- menteerd door de juiste relaties te worden herberekend (en herkleurd)
ma’s: waar is de klant bereid voor te leggen tussen strategische resul- vanuit enkel en alleen het gezicht-
betalen? De basisgedachte van Lean taatgebieden enerzijds en relevante spunt klanttevredenheid.
bijvoorbeeld, is dat alle activiteiten elementen van de bedrijfsvoering Hierdoor zullen bijvoorbeeld speci-
die geen waarde toevoegen voor de anderzijds. Integraal management fieke kanalen of processen rood
klant geëlimineerd/gereduceerd moet- kan op deze manier eindelijk realiteit kleuren, waarbij weer door gezakt
en worden. Het genoemde value worden! Onze ervaring bij een grote kan worden naar procesactiviteiten
management systeem kent eenzelfde verzekeraar leert dat alleen al het etc. Dit herberekenen kan bovendien
uitgangspunt. Het perspectief is hier expliciet maken van bovenstaande, over meerdere perspectieven tegelijk.
echter breder; de ‘voice of the stake- ‘wie zijn nu eigenlijk onze stakehold- Zo kan steeds scherper worden inge-
holder’ vormt het uitgangspunt voor ers?, welke strategische resultaatge- zoomd op de onderliggende oorzaak:
het bepalen van de strategische resul- bieden hebben wij?’ en ‘over welke OPEX root-cause-analyse in optima
taatgebieden (zie afbeelding 1, Bizmap). aspecten hebben’ wij deze gemeten forma! Op deze manier uitgevoerde
analyses en daaruit resulterende
Afbeelding 1: Bedrijfsvoeringsmodel verbeterinitiatieven zullen bovendien
leiden tot duurzame procesverbete-
ring, ze vloeien immers voort uit de
stem van de stakeholders.
De verbeterprojecten die naar aan-
leiding van de gevonden root-cause
worden opgestart, kunnen eveneens
worden weergegeven. Zo ziet men
(Copyright © 2000-2011 VisionWaves B.V.) direct welke projecten er lopen en
hoe deze performen ten opzichte van
Value en performance oplossing van VisionWaves B.V.
1
SIPOC is een techniek uit de Six Sigma wereld. Het acroniem staat voor de volgende begrippen: Supplier, Input, Process, Output en Customer. Een SIPOC diagram helpt alle relevante elementen van
2
een process improvement project te identificeren.
Zie ook het rapport ‘Cool Vendors in Business Process Management’ (Janelle B. Hill, Marc Kerremans, Michele Cantara, Gartner, april 2008) en tweet van Connie Moore, Vice president en research
3
director van Forrester: “I think VisionWaves represents where BPM has to move eventually. Beyond process to become a true management tool.”

3. hun mijlpalen (‘project normen’). Afbeelding 2: Gekleurde bedrijfsvoeringsmodel
En misschien nog wel belangrijker,
of deze op de juiste manier bijdra-
gen aan de resultaatgebieden. Bij
een verzekeraar kreeg men op deze
manier inzichtelijk dat er projecten
liepen op elementen die nu al groen
gekleurd waren, terwijl er geen
projecten liepen op elementen die
diep in het rood zaten. Een mooie
aanleiding om de projectportfolio te
heroverwegen!
Uit bovenstaande blijkt dat value Afbeelding 3: Operationeel dashboard
managementsystemen een ander
fundament binnen OPEX onder-
steunen: visual management. Geen
anonieme managementrapportages,
die periodiek van de werkvloer naar
boven worden gestuurd en inzicht
geven in de performance over de
afgelopen maand, maar zeer actuele
informatie, zichtbaar en transpa-
rant voor iedere medewerker. Dit
visual management is nauw gekop-
peld aan een andere kwaliteit van
hedendaagse value management-
systemen: het werken met maatwerk
portals. Iedereen krijgt, op het
moment dat hij/zij dat wenst (‘just-
in-time’), alleen ‘die’ informatie te
zien die voor zijn/haar rol van belang
is. Niet meer en niet minder. Maar Performance dialoog boven water te krijgen? Hetzelfde
wel op basis van dezelfde onder- Een andere ervaring is dat de als we wel data hebben maar geen
liggende data: eindelijk één ‘single performance dialoog vanaf dag één norm weten. Immers, zonder norm
point of truth’! Op operationeel gevoerd gaat worden. Dat begint met nooit een probleem… Een minder in
niveau kunnen zo bijvoorbeeld de het inzicht dat organisaties krijgen in het oog springend winstpunt is dat
informatiecentra (die organisaties de kwaliteit en de beschikbaarheid value managementsystemen ook de
onder andere bij Lean day-starts van data. Gemodelleerde modellen kwaliteit van de beschikbare data
gebruiken) volledig worden vervan- kleuren alleen indien er data bes- inzichtelijk maken. Organisaties
gen door een elektronische versie, chikbaar is, afgezet tegen een norm. blijken niet alleen binnen de proce-
waarbij men ook niet meer aan Onze recente ervaring bij een grote suitvoe-ring meester te zijn in het
fysieke locaties gebonden is. Tel hier financiële dienstverlener leert dat bedenken van workarounds indien
nog de beschikbare mogelijkheid van dit niet zo vanzelfsprekend is als het iets niet gaat zoals het hoort, ook bij
actief actiemanagement, conform de klinkt. Die aspecten waarvan men het aansturen is dit het geval. Ge-
PDCA-cycle bij op, en de geweldige bij het modelleren van de bedrijfs- heel tegenstrijdig met één van de
mogelijkheid ontstaat om eindelijk voering aangeeft dat ze cruciaal zijn, basisgedachten van Lean manage-
echt ‘in control’ te komen, de juiste blijken in het geheel niet gemeten te ment: ‘neem de root-cause van
verbeterinitiatieven op te starten en worden, of al ze al gemeten worden, onderliggende problemen weg, neem
duurzame resultaten te boeken. Het blijkt er geen norm beschikbaar. geen genoegen met het blussen van
management komt op deze manier Beide constateringen zijn in het het brandje alleen’. Bij genoemde
veel dichter tegen de business aan te kader van de performance dialoog klant bleek men voor iedere fout
staan, waardoor sturing op actuele een win: moeten we niet een initia- die men in de data tegenkwam wel
informatie mogelijk wordt. tief opstarten om de gewenste data een ‘oplossing’ gevonden te hebben.

4. Bij het netjes modelleren volgens
de gewenste business-rules kwa- Op de juiste manier ingezet wordt
men deze uitzonderingen pijnlijk ons inziens een fundament gelegd
als uitval boven water! Een ideale onder de pilaren van de drie nood-
aanleiding om gericht iets aan de zakelijke operational excellence
kwaliteit van de brondata te gaan pijlers: ‘do the right work’, ‘do the
doen. work the right way’ en ‘manage the
right way’!
Conclusie
Inzicht geeft aanleiding tot discussie. Contact
Daarom ondersteunt de huidige ge- Hans.toebak@capgemini.com
neratie value management-systemen Principal OPEX consultant
operational excellence initiatieven op Capgemini Consulting en Lean
een geavanceerde manier. De toege- docent Capgemini Academy.
voegde waarde van deze systemen zit
in het bijzonder in: Ivo.haverkate@capgemini.com
n Het geven van inzicht in de hui- OPEX consultant Capgemini
dige huishouding van de organisa- Consulting.
tie, welke direct de performance
dialoog voedt en hiermee één op
één het streven naar continue
verbetering.
n Het bieden van een bedrijfsvoe-
ringbrede insteek, startend vanuit
missie en strategische doelstel-
Over Capgemini
lingen vertaald tot op operationeel
niveau.
n Visual management in optima Met ruim 120.000 mensen in 40 Capgemini Consulting is het mondiale
landen is Capgemini wereldwijd een van Strategy en Transformation Consulting
forma, ter ondersteuning van de meest vooraanstaande aanbieders label van de Capgemini Group, gespecia-
‘management by exception’ en van consulting-, technology- en liseerd in het adviseren en begeleiden
oorzaak-gevolganalyses die tot de outsourcingdiensten. In 2011 rappor- van organisaties bij verandertrajecten:
juiste verbeterinitiatieven leiden. teerde Capgemini Group een omzet van van de ontwikkeling van innovatieve
n Het afzetten van de performance 9,7 miljard euro. Samen met zijn klanten strategieën tot en met de uitvoering
creëert en realiseert Capgemini resul- daarvan, met continue aandacht voor
tegen de business metrics, waar- taatgerichte business- en technology- duurzame resultaten. Capgemini
door snel afwijkingen worden oplossingen, toegesneden op de klant- Consulting biedt ondernemingen en
geconstateerd en verbetermogelijk- behoefte. Als een cultureel diverse overheden een vernieuwende benade-
heden onderkend, organisatie heeft Capgemini zijn eigen ring, gebruikmakend van innovatieve
n ‘Connected management’: iedere onderscheidende manier van werken, de methodes, technologie en het talent
Collaborative Business ExperienceTM. van meer dan 3.600 consultants wereld-
rol krijgt de benodigde informatie Hierbij maakt Capgemini gebruik van wijd.
aangeboden, in samenhang, geba- het wereldwijde leveringsmodel
seerd op één waarheid uit operatio- Rightshore®. Voor meer informatie:
nele data. www.capgeminiconsulting.nl
n Geïntegreerd actiemanagement: Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini
acties en besluiten maken deel uit
van de maatwerkdashboards.
Capgemini Nederland B.V.
Papendorpseweg 100
Postbus 2575 – 3500 GN Utrecht
IN/02-019.12 © Shutterstock.com
Tel: +31 30 689 18 50
E-mail: capgeminiconsulting.nl@capgemini.com
www.capgeminiconsulting.nl
2012 Capgemini. All rights reserved. Rightshore® is a registered trademark belonging to Capgemini.
Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group