1) O documento discute como fundos de pensão podem usar sites, aplicativos móveis e redes sociais para se relacionar com os participantes no século XXI, considerando as mudanças nos hábitos dos consumidores e o uso cada vez maior da internet. 2) A Infobase Interativa trabalha há 8 anos desenvolvendo estratégias digitais para instituições de previdência complementar, como sites, blogs, redes sociais e aplicativos móveis. 3) O relacionamento com o participante é fundamental para as instituições construírem confian

3. DIGITAL
Como os fundos de pensão podem usar sites,
aplicativos móveis e redes sociais
para se relacionar com os participantes

4. 04 | DIGITAL

5. APRESENTAÇÃO
Os desafios de comunicação para os fundos de previdência complementar
A Infobase Interativa e a previdência fechada: uma relação de longa data
Sobre a Infobase
Sobre a IInterativa
Autores
INTRODUÇÃO
Ultrapassando desafios: soluções de comunicação e tecnologia
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1. O modus vivendi do participante no século XXI
1.1 O poder de compra da classe média brasileira
1.2 Internet: o novo habitat do consumidor
1.3 Mudanças no cenário: dificuldades impostas às instituições
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15
financeiras pelos novos hábitos dos consumidores
1.4 Métricas: como a IInterativa determina a experiência dos usuários
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2. Relacionamento: estreitando laços com o
participante
2.1 Customer Advocacy: os formadores de opinião
2.2 Novo modelo de comunicação
2.3 As mídias sociais na indústria de serviços financeiros
2.4 Engajamento
2.5 Monitoramento: as técnicas que a IInterativa emprega para
18
19
21
22
23
aproximar instituições e participantes
3. TRANSPARÊNCIA: gerenciando a reputação
3.1 Economia da Reputação
3.2 Forças de impacto na indústria de serviços financeiros
3.3 O papel dos defensores da marca na transparência das instituições
3.4 Colaboração: o impacto da gestão de canais digitais desenvolvida pela
25
25
26
27
IInterativa na reputação das instituições
4. Produzindo conhecimento através de
conteúdo relevante
4.1 As preferências do consumidor
4.2 O comportamento dos profissionais nas redes
4.3 Produzindo conteúdo relevante: os 4Cs
4.4 A produção de conteúdo digital da IInterativa
31
31
32
33
5. Customizando produtos
5.1 Mobile Banking: tecnologias de atendimento dominarão o
35
mercado em poucos anos
5.2 Atendimento personalizado: dados permitem explorar necessidades
5.3 Índices de satisfação dos clientes pelo mundo
5.4 Ciclo de Vida de um produto ou serviço financeiro
5.5 Como o monitoramento realizado pela IInterativa auxilia na
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38
39
customização de produtos
DIGITAL | 05
SUMÁRIO
4
11
12
17
24
30
34
40
42
6. O relacionamento com o participante é o foco
7. PRINCIPAIS REFERÊNCIAS

6. APRESENTAÇÃO
06 | DIGITAL

7. Os desafios de comunicação
para os fundos de previdência
complementar
A estruturação lógica dos planos de
previdência complementar fechada,
embora restrita, engloba um público
mais amplo, cuja base é formada por
sindicatos e associações de classe.
Este nicho remonta às reformas
socioeconômicas decorridas da revo-lução
industrial iniciada no século XVIII,
após a Revolução Francesa, e solidi-ficadas
no século XIX, com a instauração
definitiva do sindicalismo. O movimento
sindical, baseado na organização
pública de trabalhadores livres,
trava relações de natureza social
intrinsecamente tensa com as orga-nizações,
exigindo técnicas de co-municação
eficientes e treinadas.
O desenvolvimento corporativo de
habilidades comunicativas com o gran-de
público, no Brasil, data de 1914,
com o Departamento de Rela-ções
Públicas da Light and Power
Co. Ltda.
APRESENTAÇÃO
Entidades de previdência complementar
são organismos de gestão cujo patri-mônio,
em regra, é construído sobre
contribuições financeiras. Movido pelo
investimento colaborativo, o caráter defi-nidor
da atividade dos fundos exige deles
a submissão a um dos pilares mais firmes
e ao mesmo tempo frágeis da civilização
humana: a confiança.
Deste ponto de partida, surge a questão:
como um fundo de pensão deve cons-truir
confiança? A resposta para esta per-gunta
tem como personagem principal
o seu público. Para elevar a própria
reputação e sublinhar sua imagem, um
fundo de pensão deve investir pesado no
seu relacionamento com o participante.
Para relacionar-se com o participante, os
fundos devem entender o novo contexto
em que se encontra o seu mercado. Assim,
é possível determinar uma fórmula capaz
de prever a relação entre:
1 2 3
A percepção dos
participantes sobre os
fundos de pensão;
Em que ambientes a mensagem
deve circular para atingir
definitivamente os participantes.
O modo como a comunicação
deve ocorrer entre instituições e
participantes;
DIGITAL | 07

8. APRESENTAÇÃO
f CLASSE C
56% 24%
CLASSES A e B
A classe C é, hoje, responsável por 56% dos acessos totais ao
Facebook, principal rede social da atualidade, contra 24% das
classes A e B. Com a expansão da classe média, aumenta o
público potencial dos fundos.
A evolução econômica ocorrida no
Brasil durante os últimos 20 anos,
atrelada às políticas de incentivo à
economia popular, serviu de motor
para a impulsão da classe média, que
integrou 23,5 milhões de pessoas
entre 2002 e 2007. A classe C é, hoje,
responsável por 56% dos acessos totais
ao Facebook, principal rede social da
atualidade, contra 24% das classes A e
B. Com a expansão da classe média,
aumenta o público potencial dos
fundos, cuja presença na internet cria
08 | DIGITAL
um cenário de grande potencial no
quesito acesso à informação.
Ao traçar o perfil socioeconômico do
participante e as mídias pelas quais
ele circula, surge a questão: como ele
enxerga a mecânica que rege os fundos
de pensão? A criação do contexto que
permite à classe média obter acesso
quase ilimitado à informação não
garante que esta informação atingirá o
público como deve sob os pontos de
vista da comunicação e da tecnologia.

9. Para compreender os hábitos e os
interesses do participante, suprindo
suas necessidades, faz-se necessário
instruí-lo em seu próprio território,
e isto inclui absorver sua linguagem,
seus signos e significados, seus
hábitos de consumo e seu formato
de acesso à internet. De acordo
com o IBOPE Media, 134 milhões
de brasileiros a partir dos 10 anos
de idade possuem ao menos um
APRESENTAÇÃO
telefone móvel, enquanto 52 milhões
acessam a internet através do celular.
A quantidade de smartphones com
conexão à internet no país encontra-se
próxima dos 20 milhões.
Este material aborda os principais
desafios de comunicação que os
fundos de pensão têm pela frente
ao lidar com as necessidades atuais
do mercado.
DIGITAL | 09

10. APRESENTAÇÃO
A Infobase Interativa e a previdência fechada:
Em 2006, a Infobase Interativa
(IInterativa) voltou seu foco para o
mercado de fundos de pensão. Seu
principal desafio: inserir o contexto
digital no dia a dia dos participantes. A
primeira entidade atendida pela agência
é reconhecida pelo pioneirismo de suas
ações nos canais digitais (estratégias
de marketing voltadas para sites,
blogs e redes sociais). Em 2010, a
IInterativa lançou as primeiras contas
da instituição nas redes sociais (perfil
no Twitter e fan page no Facebook).
Ali, desenvolveu uma série de projetos
importantes, desde a idealização e a
aplicação de campanhas pontuais até
o desenvolvimento de tecnologias de
intranet, hotsites e publicações em
versão mobile. Alguns casos:
• Através do software Adobe Digital
Publish Suite, a IInterativa produziu
uma versão digitalizada de um jornal
cuja implementação contemplou toda
a sua interface;
• Atendendo a alguns de seus
clientes, a agência desen-volveu
vídeos
voltados para
aposentados
e assistidos,
promovendo
os benefícios e as
vantagens na ob-tenção
de em-préstimos;
• O vídeo promocional de inauguração
de um dos planos para assistidos de
seu primeiro cliente no segmento
foi uma das principais produções
audiovisuais da agência para fundos
de pensão;
• A Intranet introduzida pela Infobase
Interativa no primeiro fundo de pen-são
por ela atendido revolucionou
o modo como seus funcionários
interagiam. A ferramenta, que antes
funcionava apenas como site de
notícias 1.0, passou a abarcar tudo
o que havia de mais atual no am-biente
2.0: colaboração, troca de
conhecimento e inteligência coletiva.
O compartilhamento de informações
úteis passou a ter participação dos
próprios funcionários. Os obstáculos
impostos pela estrutura física, que
inibia a comunicação entre os de-partamentos,
foram ultrapassados
pela Intranet 2.0, contando com
atualizações constantes de con-teúdo
interno corporativo, perfis
contendo informações acadêmicas,
ramais para contato e facilidade nas
buscas por habilidades específicas
dentro da própria instituição;
• Uma campanha de sustentabilidade
lançada no Twitter tinha a seguinte
proposta: a cada 100 tweets contendo
uma mensagem específica, o fundo de
pensão atendido plantou uma árvore
em conjunto com a ONG SOS Mata
Atlântica.
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uma relação de longa data

11. • Uma campanha de endomarketing
offline com o objetivo de estimular as
iniciativas do call center de busca ativa
pelo participante através de ligações.
Em oito anos, as estratégias desenvolvidas
pela agência para as instituições de
previdência complementar envolveram
a criação de um grande conjunto de
soluções de tecnologia e de marketing
digital. Para a IInterativa, é fundamental
que uma instituição de viés financeiro
tenha em mente a importância do
gerenciamento sobre sua própria
reputação nas redes sociais.
A Infobase está entre as 50 maiores
integradoras de TI do Brasil. Dedi-cando
empenho e esforço para
oferecer as melhores soluções aos seus
clientes, ela conta com excelente
infraestrutura, valendo-se do
que há de mais atual em
ferramentas e aplicativos
da web. Assim, procura
garantir a construção de um
relacionamento duradouro
e produtivo entre cola-boradores,
parceiros e cli-entes.
Figura entre as 200
maiores empresas de tecnologia
do país, o que inclui os segmentos de
Telecom e de fabricantes de software.
Con-tando com quatro escritórios no
Brasil – dois no Rio de Janeiro, um
em Vitória e um em São Paulo – a
Infobase executa projetos em outros
estados e no exterior.
www.infobase.com.br
@InfobaseIT /InfobaseIT
APRESENTAÇÃO
A Infobase Interativa é a agência digital
prestadora de serviços publicitários
para a Infobase. Também conhecida
como IInterativa, sua união com a
Infobase a torna capaz
de entregar soluções
mais sofisticadas do
que as outras agências
e mais criativas que
as consultorias de TI.
Seu trabalho envolve
pesquisa, planejamento,
projeto, construção e
manutenção de sites,
aplicações e estratégias
digitais para clientes
com características muito
diferentes. Diante de
procedimentos táticos articulados
com clareza, sua equipe de gestores leva
em conta uma estratégia empresarial
bem definida, em atenção à pesquisa
de experiência do usuário, à qualidade
do design e ao suporte de sistemas.
Os resultados entregues aos clientes
garantem à IInterativa relações co-merciais
de longo prazo.
www.iinterativa.com.br
@IInterativa /IInterativa
DIGITAL | 11
sobre a infobase
sobre a iINTERATIVA
f
f

12. APRESENTAÇÃO
Os Autores
Diretor de Operações da
Infobase, é pós-graduado no
programa Advanced Executive
Certificate Program in Management,
Innovation & Technology, do Massachusetts
Institute of Technology - MIT. Cursou o
programa de Negociação da Harvard
Law School. É mestre em Administração
pelo Ibmec RJ, com MBAs em Gestão
de Negócios e em Marketing, também
pelo Ibmec RJ. Possui graduação em
Tecnologia em Processamento de Dados
pela Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro – PUC-Rio. Autor de dois
livros, é professor do MBA de Marketing
Digital da Fundação Getúlio Vargas.
Daniel Salvador
Publicitário graduado pela
Escola Superior de Propa-ganda
e Marketing, é treinado
no curso de Scrum Master da Scrum
Master Alliance. Com especialização em
mídias sociais, é gerente de tráfego e
também analista de métricas da IInterativa.
Roberto Simoniades
Com experiência na área
jornalística e na assessoria
de comunicação da diretoria
geral da Assembleia Legislativa do
Estado do Rio de Janeiro, é coautor da
obra Planejamento de Marketing Digital:
Como posicionar sua empresa em
mídias sociais, blogs, aplicativos móveis
e sites, ao lado de Daniel Salvador e
André Lima-Cardoso.
Juliana Meirinho
Designer da IInterativa, é a
principal responsável pelas
artes infográficas da agência.
Cursa Publicidade e Propaganda na
Universidade Veiga de Almeida.
Fernando Fernandes
Designer da IInterativa des-de
2013, é responsável pela
produção dos vídeos e de
algumas das artes gráficas que atendem
às demandas dos clientes externos.
Gerente da agência IInterativa,
possui expertise em soluções
digitais, desenvolvendo pro-jetos
para grandes empresas, com
destaque para as Organizações Globo,
em projetos de Colaboração e User
Experience. Já conquistou prêmios
relevantes no universo web, sendo
5 vezes consagrado pelo Prêmio
Ibest, que elege os melhores sites
do país. Possui certificação Google
para gestão de anúncios, sendo
responsável por promover a IInterativa
a Google Partner. Atualmente de-senvolve
estratégias digitais para
fundos de pensão do país.
12 | DIGITAL
André Lima-Cardoso
@AndreInfobase andre.lima@infobase.com.br
allan.fonseca@iinterativa.com.br
daniel.salvador@iinterativa.com.br
roberto.simoniades@iinterativa.com.br
juliana.meirinho@iinterativa.com.br
fernando.fernandes@iinterativa.com.br
Allan Fonseca

13. INTRODUÇÃO
Ultrapassando desafios: soluções
de comunicação e tecnologia
O material desta cartilha visa explorar os caminhos de maior eficiência
sobre os principais desafios envolvendo os fundos de pensão e a
comunicação com os seus participantes. Desde 2006, a IInterativa se
deparou com seis desafios muito comuns às instituições de previdência:
relacionamento com o participante, transmissão de transparência,
entendimento do novo contexto em que se encontra o público-alvo,
oferta de conteúdo relevante, disponibilização de ferramentas para
efeitos de contribuição e gerenciamento da customização de produtos.
As estratégias da agência unem elementos de comunicação e
tecnologia, em soluções de Busca e Mídia (marketing de busca e compra
de anúncios), Métricas (análise de dados e produção de informações,
por meio de ferramentas que permitem mapear o comportamento
dos internautas), User Experience (design digital, englobando desde
o layout até todo o processo completo de interface), Colaboração
(ações de mobilização nas redes sociais), Mobilidade (personalização
de aplicações para tecnologias móveis, como tablets e smartphones)
e Tecnologia (encontro entre as ferramentas da TI e as soluções de
marketing digital).
DIGITAL | 13

14. O novo modus
vivendi do
participante 1

15. CAPÍTULO 1: O novo modus vivendi do participante
1.1 O poder de compra da classe
média brasileira
Nos últimos 20 anos, a classe média
brasileira tem vivido um crescimento
exponencial no seu poder de com-pra.
A tecnologia se renova com
extrema rapidez, e suas modificações
sobre os meios de comunicação
possuem íntima relação com a
melhoria na condição de vida dos
brasileiros. Com a formação de uma
sociedade detentora de um maior
poder aquisitivo, surge um público
mais exigente e mais bem equipado:
de 2010 para 2011, o percentual de
residências com computadores no
Brasil subiu de 35% para 45%; de
acordo com a Fundação Getúlio
De acordo com a pesquisa,
Em 2013, a “Nova Classe Média Bra-sileira”
formava 54% da população
nacional; isto equivale a, aproxima-damente,
104 milhões de cidadãos.
Incluindo benefícios, crédito e o
próprio salário, o grupo foi responsável
Vargas (FGV), o país possuía, até
2013, 99 milhões de computadores
em uso: há, hoje, aproximadamente
uma máquina para cada dois bra-sileiros.
Em 2009, o IBOPE Mídia realizou
a pesquisa The Elite Consumer, in-vestigando
indivíduos entre 20 e
64 anos de idade com acesso à
internet. Este grupo representa, pelos
padrões do Target Group Index na
América Latina, o “top 5%” de grande
potencial de compra. A classe C,
naquele ano, teve um aumento de
27% em sua renda.
pela circulação de cerca de 1 trilhão
de reais. Uma família de classe média
recebe, hoje, entre três e dez salários
mínimos. De acordo com a EBC, é
a classe C quem domina as redes
sociais através da internet.
91% dos indivíduos da classe C buscam
por informações na web sobre produtos
antes de efetuar uma compra;
81% concordam que vale a pena
pagar mais caro por produtos de
maior qualidade.
DIGITAL | 15

16. CAPÍTULO 1: O novo modus vivendi do participante
1.2 Internet: o novo habitat
do consumidor
O maior grau de instrução permitido
pelo aumento da renda e o con-sequente
avanço na capacidade
crítica do público, aliados à enorme
complexidade das ferramentas dis-poníveis
na web 2.0, propiciam
um ambiente de intensa troca de
informações por parte dos usuários
de sites, blogs e redes sociais. Com a
grande inserção da classe média nas
mídias sociais – o principal grupo a
que pertencem participantes, assis-tidos
e/ou beneficiários –, aumenta
a necessidade de apostar na internet
como principal veículo de marketing,
cuja capacidade de segmentação
se mantém imbatível sobre qualquer
outro meio. Segundo o Instituto Data
Popular (IDP), 48% dos 75 milhões
de internautas brasileiros pertencem
à classe média – renda mensal es-tabelecida
entre 1.540 e 2.313 reais
–, contra 44% das classes A e B e 8%
das classes D e E. Renato Meirelles,
diretor do IDP, é um dos que
endossam o quadro de mudanças,
em observação aos 30 milhões de
pessoas inseridas no mercado de
consumo somente durante a última
década.
f
A classe C é responsável por 56% de
f
acessos ao Facebook;
Ela é responsável, também, por 55% das
movimentações no Twitter, contra 24% das
classes A e B, tanto para Facebook quanto
para Twitter;
Pesquisa semelhante foi realizada pelo
instituto em 2009, com registro de absoluto
domínio das classes A e B nas duas redes.
16 | DIGITAL

17. CAPÍTULO 1: O novo modus vivendi do participante
1.3 Mudanças no cenário: dificuldades
impostas às instituições financeiras
pelos novos hábitos dos consumidores
A capacidade de diferenciação dos
produtos oferecidos pelas instituições
financeiras vêm sofrendo com o
processo de comoditização: graças
a uma natureza semelhante, bancos,
fundos de pensão e entidades de
gestão de ativos em geral oferecem
produtos e serviços com poucos
diferenciais significativos.
O desafio das instituições de pre-vidência
privada é potencializado
pela relação do seu público com
uma série de fatores. Entre eles,
destaca-se a qualidade prestada
pelos bancos, que muito habilmente
se adequam ao público mais exigente
do século XXI, com a vantagem de
dispor de um orçamento muito mais
significativo para implementações
mais arrojadas.
Os fundos de pensão têm de lidar
com um grupo de instituições que
se voltam, de alguma maneira, para
o seu Market Share.
• Varejo, Telecom e Planos
de Saúde vêm buscando
atingir o mercado tradi-cional
pertencente às ins-tituições
financeiras, com a
oferta de novos produtos
e serviços, de modo se-melhante
aos bancos.
Embora este movimento não seja tão
firme no Brasil, nos Estados Unidos
ele já é uma realidade;
• Há poucos anos, os
varejistas Tesco e WalMart
investiram em serviços
financeiros. Em parceria
com a American Express,
o WalMart lançou o
cartão Bluebird. Além
dele, o Bluebird Mobile
App permite Depósitos
Diretos, pagamento de contas
online e muitas outras transações
e vantagens sem a necessidade de
saldo mínimo ou taxas de serviços;
• Os bancos investem ano após ano
em tecnologias 2.0: Aplicações para
redes sociais, podcast,
widgets e mashups.
Na Small Business
Online Community do
Bank of America, os
usuários debatem in-tensamente
sobre a construção de
aplicativos em Java e funcionalidades
novas para softwares já existentes,
por exemplo.
DIGITAL | 17

18. CAPÍTULO 1: O novo modus vivendi do participante
Outro grande problema se apresenta
às instituições financeiras: contornar o
filtro realizado pelo consumidor sobre
as ações de marketing. A exigência do
público incorre na cobrança por serviços
exemplares, produtos de baixo custo
feitos sob medida e uma experiência
positiva através dos múltiplos canais da
web. Em contrapartida, sua confiança
nas mensagens trazidas pelas instituições
financeiras encontra-se comprometida,
fato que interfere decisivamente nas
estratégias de push. A web social é um
grande palanque, capaz de comportar
milhares de pessoas. Os usuários uti-lizam
suas páginas e seus perfis pessoais
para realizar a projeção de uma série
de mensagens que compõem suas
próprias impressões. Essas impressões
acabam, muitas vezes, por se mostrar
mais influentes que a opinião atrelada
à marca, por uma razão muito simples:
1.4. Métricas: como a IInterativa
determina a experiência dos usuários
Investindo nas melhores ferramentas
do mercado digital, a agência IInterativa
realiza o rastreamento periódico dos
canais digitais de seus clientes (fluxo
de usuários por websites, redes sociais,
blogs, portais de intranet, entre outros).
Avaliando uma série de métricas (quan-tidade
de usuários que visitaram a página
no período de um mês, análise das fontes
provenientes de pesquisa ou tráfego
direto, visitações sobre áreas específicas
dos websites e taxa de rejeição do portal,
por exemplo), a IInterativa produz insights
criativos, combinando estratégias de
conteúdo e tecnologia de acordo com
imparcialidade. Um indivíduo que traga
consigo uma opinião ausente de in-teresses
pessoais é mais crível que
a de um agente ligado à instituição
comentada.
Duas necessidades se apresentam sobre
esta condição: atrair a atenção do
consumidor e gerenciar a reputação da
marca. A primeira trata da geração de
novos consumidores; a segunda, é
ampla: trata tanto da manutenção dos
clientes atuais como da atração de novos.
O aumento nos níveis de acesso à
informação e de educação formal não
é responsável apenas pela criação de
um grande desafio, mas também pela
introdução de um novo caminho: o
engajamento. Por esse motivo, faz-se
necessário entender como e por que
apostar nas estratégias de engajamento.
o perfil apresentado pelo público. Com
isso, ela determina as fraquezas e virtudes
do material disponibilizado pelas marcas
na internet, permitindo um melhor fluxo
de navegação para os participantes. Se
acessam com mais frequência uma
área específica do site, por exemplo,
a agência reúne esses dados e inclui
soluções personalizadas. Caso a área
de um plano com bom potencial de
vendas não perceba o mesmo sucesso, a
agência sugere soluções para alavancar
os acessos, correlacionando-as aos
temas que vêm obtido maior êxito
junto aos usuários.
18 | DIGITAL

19. Relacionamento:
estreitando laços
com o participante 2
Titulo | 17

20. CAPÍTULO 2: Relacionamento: estreitando laços com o participante
2.1 Customer Advocacy:
os formadores de opinião
A inserção maciça do público nos canais
digitais, muitas vezes bem informado e
disposto a um comportamento muito
mais participativo diante das marcas
e das instituições, abre espaço para
potenciais formadores de opinião. O
testemunho atrelado a blogueiros e
usuários de redes sociais promove a
sensação de transparência.
O conservadorismo dos bancos com
relação à franca abertura ao diálogo
tende ao mesmo fracasso da abor-
A Amazon concebeu a apresentação
de produtos através de resenhas
produzidas por seus próprios con-sumidores
na internet. Hoje, é comum
que as marcas sejam avaliadas a todo
instante nos canais sociais da web e
que a credibilidade do público prevaleça
sobre as opiniões de membros de
suas próprias fileiras. O aumento do
20 | DIGITAL
dagem comunicativa tradicional, mas
este quadro vem sofrendo alterações,
com diversas indústrias disputando a
vanguarda do estreitamento de relações
com os consumidores. O Serviço Na-cional
de Saúde do Reino Unido dispõe
de mecanismos que permitem aos
seus clientes optarem pelo tipo de
tratamento que recebem; embora não
seja um direito estendido a todos os
planos, as políticas da SNS garantem
uma comunicação bastante ampla e
condizente com os novos tempos.
filtro realizado por esse consumidor
sobre as ações de marketing é,
consequentemente, um dos problemas
que a customer advocacy pode
solucionar. As avaliações ocorrem
a todo instante, mas os indivíduos
que podem simplesmente se tornar
engajados são os que propiciam o
ROI: retorno sobre investimento.
O Choice Framework traz, em 17
páginas, informações sobre os direitos
de escolha dos pacientes, desde serviços
de maternidade até a participação em
pesquisas na área de saúde.
De 2014 para 2015, os direitos serão
estendidos para três áreas: práticas gerais,
saúde mental e orçamentos para saúde
pessoal. O Choice Framework tem expansões
de serviços programadas anualmente.

21. CAPÍTULO 2: Relacionamento: estreitando laços com o participante
Há alguns anos, boa parte dos bancos acreditavam que possuir perfis nas
redes sociais era suficiente, e que suas simples presenças nelas bastariam.
Contudo, a ascensão do modelo que prioriza o engajamento mudou também
a maneira como essas instituições viriam a lidar com as redes sociais.
2.2 Novo modelo de comunicação
tradicional novo modelo
cnosumdior cnosumdior cnosumdior
DIGITAL | 21
A indústria bancária nos países desen-volvidos
abandonou o foco no tra-dicional
serviço para o consumidor. Hoje,
sua principal aposta é o engajamento.
O engajamento do consumidor se
desdobra nas crescentes tecnologias
voltadas para interações sociais na
web 2.0, mais especificamente nos
canais digitais. Aplicativos sociais
(Facebook Messenger, Pinterest e
Sneakpeeq), podcasts, widgets
(1Weather, Flipboard e Directions) e
mashups.
De acordo com o site Social
Media Today, 70% dos con-sumidores
confiam mais em
reviews que em qualquer
outra forma de publicidade.
O elemento fundamental
desta condição é que os
autores de reviews são obri-gatoriamente
consumidores,
já dispondo dos produtos
sobre os quais estão falando
a respeito. O autor de um
review, uma vez satisfeito
com sua compra, torna-se
automaticamente um
defensor do produto.
Uma pesquisa da ComScore
indica que mais de 75% dos
entrevistados relataram a
importância das críticas de
outros usuários em suas
decisões de compra.
mudança no modelo de comunicação
companhia
companhia

22. CAPÍTULO 2: Relacionamento: estreitando laços com o participante
Mudança no modelo de engajamento do consumidor
Atrair e engajar consumidores/
participantes;
• Promoções e campanhas para atrair e engajar;
• Produtos e serviços “empurrados” para o con-sumidor;
• Foco na retenção com custos mínimos.
22 | DIGITAL
Construir/obter confiança, relacionamen-tos
e gerar “advocacia”;
• Criação de serviços e conteúdo de relevância;
• Fóruns para interação com consumidores/
prospecções e construção de marcas;
• Foco no aumento de poder das comunidades
para aumentar o social commerce.
“Empurrar” produtos e serviços para
consumidores/participantes;
Habilitar transações aumentando o
poder das “comunidades”;
Modelo de
relacionamento clássico:
Modelo de
relacionamento atual:

23. CAPÍTULO 2: Relacionamento: estreitando laços com o participante
2.3 As mídias sociais na indústria
de serviços financeiros
DIGITAL | 23
O engajamento e a colaboração são
adventos do impacto das mídias
sociais nos negócios. As transformações
provocadas pela interação dos usuá-rios
com as marcas em sites, blogs,
Facebook, Twitter marcaram também
toda a organização dos serviços fi-nanceiros
em todo o mundo. Essas
ferramentas permitem investir na le-aldade
do consumidor.
Objetivos de mídias sociais: exemplos
Para aumentar o customer
advocacy e a consciência de
marca em negócios menores,
a American Express OPEN
lançou um torneio Big Break
para pequenos negócios;
Os participantes deveriam
descrever como suas vitórias na
competição influenciariam na
melhoria de seus negócios.
Na Nova Zelândia, o banco
ASB lançou um serviço no
Facebook permitindo a clientes
e visitantes o diálogo com seus
funcionários em tempo real;
Mecanismos de
Na Dinamarca, o Danske Bank utiliza a
influência do Facebook para desenvolver
aplicativos móveis, baseados em ideias
sugeridas pelos próprios usuários;
O banco Wells Fargo mantém uma conta no
Twitter, a Ask_WellsFargo, em um ágil modelo
de perguntas e respostas.
Prover tecnologias 2.0 que
complementem outros
canais online e offline.
Estudar as necessidades e as
preferências do consumidor
e, através das formulações
realizadas, customizar os
produtos e/ou serviços.
Manter-se atento às reclamações
e às dificuldades do consumidor,
respondendo-o efetivamente.
Atuação:
Redes Sociais,
blogs, vídeos online,
widgets, producasts
(websites para
discussões sobre
produtos) e redes
sociais financeiras.
Aumentar a consciência de
marca e fazer mercado com
produtos e serviços para
participantes novos e atuais;

24. CAPÍTULO 2: Relacionamento: estreitando laços com o participante
Desafio de adoção das mídias sociais
Ações para organizações que investem
em iniciativas nas mídias sociais, mas
24 | DIGITAL
o investimento se encontra em níveis
embrionários:
O grupo responsável
pelas mídias sociais
encontra muitas
dificuldades na sua
gestão;
Alguns produtos e
tecnologias estão
padronizados,
mas ainda não
consistentemente ao
longo da instituição;
Grupos individuais
através da organização
estão convencidos
sobre as mídias sociais,
mas a adoção se
encontra em silos;
Não há frameworks
para mensuração de
sucesso e ROI para
iniciativas diferentes.
Processos e
governança existem,
porém ainda em
evolução, não
sendo adotados por
completo por inúmeros
departamentos.

25. CAPÍTULO 2: Relacionamento: estreitando laços com o participante
2.4 Engajamento
O termo engajamento é de origem
francesa – engager. Pelo dicionário
Aurélio, um dos significados de en-gajamento
é “filiar-se a uma linha
ideológica, filosófica ou outra”. O fi-lósofo
existencialista francês Jean-
Paul Sartre, em entrevista para o
documentário Sartre par lui même
(Sartre por ele mesmo), em 1976, ao
citar o modo como concebeu sua
moral, conjuga-a com o engajamento,
afirmando que só podem existir “em
situações concretas” e que “supõem o
homem realmente num mundo livre”.
“Você só compreende algo quando o
relaciona ao mundo”, diz ele sobre a
dificuldade de compreensão das ideias
de engajamento, ética e moral. Seu
engajamento dependia de eficácia, não
de “noções inúteis”, nas palavras do
próprio pensador.
O engajamento foi popularizado fora do
ambiente político-filosófico, com ampla
apropriação por parte não apenas dos
estudiosos dos fenômenos nas redes
sociais, como também das próprias
organizações. É considerado engajado
o funcionário que se permite seduzir
pela atividade que desempenha, bem
como o consumidor que passa não
apenas a consumir, mas também a atuar
em favor da marca de sua preferência
(customer advocacy). O consumidor
existe em um ambiente praticamente
livre nas redes sociais, em que pode se
expressar com honestidade sobre tudo
aquilo que consome. Por esse motivo, é
fundamental atuar de modo a engajá-lo.
Objetivos de Engajamento
Construir e manter relacionamentos.
Educar o consumidor.
Canais de entrega: redes sociais.
1. Construindo e mantendo
relacionamentos
Para aumentar os níveis de fidelização,
muitos bancos criam fóruns em seus
websites. Os fóruns permitem que os
consumidores interajam entre si e com as
próprias instituições através de respostas
rápidas, muitas vezes instantâneas. Os
bancos vêm criando comunidades
específicas em seus websites, agru-pando
seus clientes por interesses e/
ou objetivos. Fóruns permitem não
apenas esse tipo de segmentação,
como também o lançamento de novos
produtos e serviços baseados naquilo
que consumidores existentes ou em
potencial buscam no mercado.
• O Wells Fargo é considerado líder entre
as entidades financeiras no quesito
mídias sociais nos Estados Unidos. O
banco é reconhecido pela capacidade
de reter clientes e gerar novos leads.
Entre seus principais canais, encontram-se
o Wells Fargo Environmental Forum,
blog para fomento de temas sobre
sustentabilidade, e o AdvantageVoiceSM
Blog, eleito pela firma de consultoria
Kasina um dos cinco maiores blogs man-tidos
por instituições de gestão de ativos.
DIGITAL | 25

26. CAPÍTULO 2: Relacionamento: estreitando laços com o participante
Muitos bancos, no Brasil e no mundo,
vêm apostando nas ferramentas 2.0 para
educar seus consumidores. Muitos pos-suem
páginas no Facebook com uma
grande quantidade de fãs – caso do
Itaú, com aproximadamente 7 milhões de
curtidores –, mantêm canais no YouTube,
produzem conteúdo para blogs, sites,
entre outros.
• Dispondo de três canais no YouTube, o
Wells Fargo educa seu público com inú-meros
uploads; o canal Wells Fargo
conta a história do banco, comerciais
de TV mais recentes, informações sobre
produtos e as últimas notícias; o canal
Wells Fargo’s Small Business traz vídeos
contendo boas práticas e estratégias
para pequenos negócios; o Wells Fargo
Commercial contém vídeos sobre
vendas de mercadorias em grande
quantidade para revenda e serviços
bancários de ordem comercial.
3. Redes Sociais: canais de
entrega alternativos
As redes sociais são canais de resposta
em tempo real. Para informações
específicas, é possível até mesmo
contatar um consumidor por men-sagem
privada. Além disso, os canais
digitais permitem o constante moni-toramento
dos usuários, o que ajuda a
definir suas preferências e a efetividade
de campanhas (que também podem
ser feitas especialmente nas redes).
• Em seu perfil no Twitter – o Ask_
WellsFargo –, o banco Wells Fargo
atende os seus consumidores em
tempo real, resolvendo suas dúvidas
mais frequentes de maneira ágil e
prática. Isto permite ao WF verificar
a satisfação do seu público com os
serviços prestados, e formar os tão
decisivos defensores da marca.
2. Educando o participante
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27. Esta é uma amostra do livro digital Planejamento de
Marketing Digital: Como posicionar sua empresa em mídias
sociais, blogs, aplicativos móveis e sites.
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