İşletmelerde Verimlilik-Üretim Yönetimi
•Descargar como PPTX, PDF•
2 recomendaciones•7,460 vistas
Sistem, aralarında ilişkiler bulunan ve belli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya getirilmiş elemanlardan oluşan bir bütün şeklinde tanımlanır. Her sistem daha büyük bir sistemin parçasıdır. Örneğin, bir montaj hattı bir fabrikanın, fabrika bir holdingin, holding bir sektörün alt sistemidir. Büyüklüğü ve cinsi ne olursa olsun her sistem aynı zamanda herhangi bir üretim sistemi de beş temel elemandan oluşur. Bunlar bir üretim sistemindeki girdiler, üretim prosesi, çıktılar, geri besleme ve çevre elemanlarıdır.
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (20)
Similar a İşletmelerde Verimlilik-Üretim Yönetimi
Similar a İşletmelerde Verimlilik-Üretim Yönetimi (20)
İşletmelerde Verimlilik-Üretim Yönetimi
- 1. TEMEL ĠġLETMECĠLĠĞE GĠRĠġ Prof. Dr. Canan ÇETĠN E–posta: canancetineylul@gmail.com Web sitesi: www.canancetin.com.tr
- 2. ĠKĠNCĠ BÖLÜM: ĠġLETMELERDE VERĠMLĠLĠK: ÜRETĠM YÖNETĠMĠ 1. ÜRETĠM YÖNETĠMĠ 1.1. Üretim Sistem ve Stratejileri 1.2. Üretim Planlama 1.2.1. Uzun Dönemli Üretim Planları 1.2.2. Orta Dönemli Üretim Planları 1.2.3. Kısa Dönemli Üretim Planları 1.3. Üretim Yönetiminde Teknoloji Seçimi 1.4. ĠĢ Yeri Düzenleme 1.5. Lojistik Yönetimi 2
- 3. 1.6. Stok Yönetimi 1.6.1. Stokların Sınıflandırılması 1.6.2. Stok Kontrolünde JIT Prensibi 1.6.3. Stok Kontrolünde Kanban Yöntemi 1.7. Proje Yönetimi ve Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği-PERT Yararlanılan Kaynaklar 3
- 4. BÖLÜM 2: ĠġLETMELERDE VERĠMLĠLĠK: ÜRETĠM YÖNETĠMĠ 1. ÜRETĠM YÖNETĠMĠ 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri Sistem, aralarında ilişkiler bulunan ve belli bir amacı gerçekleştirmek üzere bir araya getirilmiş elemanlardan oluşan bir bütün şeklinde tanımlanır. Her sistem daha büyük bir sistemin parçasıdır. Örneğin, bir montaj hattı bir fabrikanın, fabrika bir holdingin, holding bir sektörün alt sistemidir. Büyüklüğü ve cinsi ne olursa olsun her sistem aynı zamanda herhangi bir üretim sistemi de beş temel elemandan oluşur. Bunlar bir üretim sistemindeki girdiler, üretim prosesi, çıktılar, geri besleme ve çevre elemanlarıdır. 4
- 5. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri Üretim yönetimi, organizasyonun üretim alt sisteminde kullanılan kaynakların organizasyon politikaları çerçevesinde bir araya getirilerek değer ilave edilmiĢ ürün veya hizmetlere dönüĢtürülmesi sürecidir. Üretim sürecinin performansını etkileyen üretim teknolojisi, işçilik, sermaye, yönetim v.b. birçok faktör söz konusudur. Üretim, işletme stratejisini oluşturmada rol oynayan değer katıcı ve yaratıcı aktiviteleri barındıran bir alandır. 5
- 6. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri Geleneksel üretim yönetimi modelleri iki boyuttan oluşur; teknik boyut ve sosyal boyut. Teknik boyut, ürün ve hizmetlerle sonuçlanan fiziksel ekipmanlar, materyaller, süreçler ve aktiviteleri ifade eder. Sosyal boyut ise, iĢ organizasyonunu ifade eder. Üretimde, miktar veya akıĢa göre dört tür sistemin varlığından söz edebiliriz. Bunlar proje üretimi, sipariĢe göre üretim, parti üretimi, seri üretim ve sürekli üretimdir. 6
- 7. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri • Proje Tipi Üretim Sistemleri: Proje tipi üretimde, üretim bir kerelik veya aynı mamulün az sayıda çıktısı için hazırlanmıĢtır. Ürün akıĢı yoktur, bunun yerine tek tek bütün işlemler son proje hedefine ulaşmak amacıyla belli bir sıra dahilinde gerçekleştirilirler. Bu tür üretim sisteminde işlemler tekrar etmez, amaca ulaşıldıktan sonra sistem tasfiye edilmiş olur. Çok çeĢitli girdilerin bir araya getirilerek tek bir çıktı elde edildiği bu sistemlerde yüksek maliyet ve güç bir yönetim, planlama ve kontrolü söz konusudur. Boğaz köprüsü veya bir uzaya gitme projesi, bu türe örnek gösterilebilir. 7
- 8. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri • SipariĢe Göre Üretim: Tüketicinin veya müşteri firmanın zaman, miktar ve kalite bakımından özel olarak belirlediği bir mamulün üretilmesidir. Miktar bir veya birkaç denilebilecek ölçüde azdır. Gemi, büyük buhar kazanı, özel elektronik cihazlar, proses makineleri, büyük takım tezgâhlan, prototip makineler ve benzerlerinin üretimi bu gruba girer. Yalnız bir defa üretilen mamuller için; üretim tekniği, alet, tertibat ve planlama bakımından yapılacak bir şey yoktur. 8
- 9. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri Belirli veya belirsiz aralıklarda üretilen mamuller için metot, işlem planlaması ve kontrol faaliyetlerinin düzenlenmesi ve bunlara ilişkin bilgilerin gerektikçe tekrar kullanılmak üzere iyi saklanması önem taşır. SipariĢ üretiminde makine ve insangücü kapasitesinden yararlanma oranı düĢüktür. Siparişlerin yığılması, yani aşırı yüklenmesi yüzünden sırada bekleme süresinin uzama olasılığı da yüksektir. 9
- 10. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri • Parti Üretimi: Bir mamulün özel bir sipariĢi veya sürekli bir talebi karĢılamak amacı ile belirli miktarlardan oluĢan partiler halinde üretilmesidir. Bir parti mamulün üretimi gerçekleĢtikten sonra makine ve tesisler, gerekli ayarlamalar yapıldıktan sonra, baĢka cins bir mamulün üretiminde kullanılır. Makine, takım, tertibat ve insan gücünün planlanmasında gösterilecek özen parti büyüklüğüne ve üretim periyodunun sıklığına bağlıdır. 10
- 11. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri Parti üretiminde iki temel problem vardır: Bunlardan biri en uygun parti büyüklüğünün saptanması, diğeri minimum kapasite kaybına yol açan üretim programlarının hazırlanmasıdır. Parti üretimi endüstride ağırlığı en fazla olan ve sık rastlanan bir üretim tipidir. Ev eĢyası, konfeksiyon, gıda, otomobil gibi her çeĢit tüketim malı parti üretimi grubunda yer alır. 11
- 12. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri • Seri Üretim: Seri üretim daha büyük miktarlarda ve genellikle standart ürünler üretmekte kullanılır. Benzer ve standart ürünler kitlesel olarak pazara sürülmek üzere devamlı bir şekilde üretilir. Piyasadaki talebe bağlı olarak satıĢların yüksek olduğu durumlarda üretim miktarı da arttırılır. Talep düĢtüğünde üretilen mallar stokta tutulur. 12
- 13. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri Seri üretim sisteminin iki alt grubu bulunmaktadır faaliyettir : – AkıĢ hattı üretiminde ürün, benzer iĢlevleri yapabilen makine ve teçhizatların oluĢturduğu sıralı bir Ģekilde oluĢturulmuĢ istasyonları dolaĢır ve her bir istasyonda farklı bir kısmı imal edilerek ortaya çıkarılır. – Montaj hattı üretiminde ürünler birbiri ardına bir hat boyunca dizilmiĢ makineler ve teçhizatlar arasından geçerken, gerekli parçaların takılması yolu ile tamamlanır. Televizyonlar, otomobiller, beyaz eĢya grupları, kiĢisel bilgisayarlar seri üretilen ürünlerin bazı örneklerindendir. Seri üretim imalat ve denetim kolaylığı nedeniyle genellikle verimlidir. 13
- 14. 1.1. Üretim Sistem ve Stratejieri • Sürekli Üretim: Eldeki makine ve tesisler yalnız belirli bir mamulün üretimi için kullanılır. Son derecede otomatikleĢtirilmiĢ olan bu üretim sistemi, çok yüksek miktarda, standart, kesintisiz, hacimli malların üretiminde kullanılır. Üretim genellikle günde yirmi dört saat devam eder. Bu üretim sistemi kâğıt, boya, kimyasallar, çelik, petrol gibi fiziksel birimlerle ifade edilemeyen, süreklilik arz eden ürünlerin üretimine uygun bir sistemdir. 14
- 15. 1.2 Üretim Planlama Üretim planlamanın temel işlevi, önceden belirlenmiĢ zaman, kalite ve bütçe hedeflerine uygun olarak ürünlerin müĢteri veya stoklara sevkinin sağlanmasıdır. Üretim planlamada dört temel üretim faktörü olan malzeme, yöntem, makine ve iĢgücü planlanması söz konusudur. Kapsadığı süre açısından ise, uzun, orta ve kısa dönemli üretim planları olarak üçe ayırabiliriz. 15
- 16. 1.2.1 Uzun Dönemli Üretim Planları Uzun dönemli üretim planları iki yıl veya daha uzun bir süreyi kapsar ve tüm kendinden kısa dönemli planlara yol gösterici niteliktedir. Bu planlarda üretilecek ürünler, nasıl üretilecekleri ve bunun için gereken yatırımlara iliĢkin kararlar alınır. Öncelikle, hangi ürünlerin veya hizmetlerin hangi dönemde üretimine geçileceğine karar verilir. Uzun dönemli üretim planlarının önemli yatırım kararlarından biri de teknoloji seçimidir. 16
- 17. 1.2.1 Uzun Dönemli Üretim Planları Bu kararda, iĢletmenin sermaye yapısı, pazarın büyüklüğü, üretim girdilerinin tedarik kolaylığı gibi unsurlar etkili olur. İşgücü, hammadde gibi üretim girdilerinin maliyet ve kolay sağlanabilir olması, üretim yerinin seçiminde önemli bir rol oynar. Yer seçimi kararını etkileyen diğer unsurlar içinde, taşıma giderleri, pazara yakınlık, teşvikler ve yöre halkının tepkisi sayılabilir. Teknolojinin ve üretim yerinin belirlenmesini “kapasitenin planlanması” aĢaması takip eder. 17
- 18. 1.2.2 Orta Dönemli Üretim Planları Orta dönemli üretim planları, gelecekteki 3 ile 18 aylık bir süre için talebin karşılanmasına yönelik üretimin miktar ve zamanlamasını belirlemeye yönelik planları kapsar. Bu planlarda genellikle temel amaç planlama süreci boyunca toplam maliyeti minimize etmektir. Orta dönemli üretim planlamada üretim planlamacı, normal mesai ve fazla mesai üretim miktarları, iĢgücü seviyesi, stok miktarı, fason üretim gibi üretim kaynaklarını düzenleyerek tahmin edilen talebi en düĢük toplam maliyetle karĢılayabilmeyi hedeflemektedir. 18
- 19. 1.2.3 Kısa Dönemli Üretim Planları Kullanıma sunulacak kaynakların Orta Dönemli Planlarla belirlenen miktarlarının, Kısa Dönemli Üretim Planları ile diğer bir deyişle Üretim Programları ile ihtiyaca uygun olarak dağılımları yapılır. Üretim Programlarında makine, teçhizat, işgücü ve alan gibi eldeki kaynakların veya kullanılabilir kapasitenin işlere, siparişlere veya müşterilere tahsis edilmeleri sağlanır. Hangi iĢin, ne zaman, kim tarafından ve hangi makinelerde yapılacağı bu programlar üzerinde gösterilir. Üretim programları yapılırken 4 temel ölçüt dikkate alınabilir: Bunlar, üretim süresinin minimize edilmesi, kullanım oranının maksimize edilmesi, müĢteri bekleme zamanlarının minimize edilmesi ve yarı mamul stok miktarının minimize edilmesi olarak sayılabilir. 19
- 20. 1.3 Üretim Yönetiminde Teknoloji Seçimi Teknoloji, doğanın insan ihtiyaçları doğrultusunda dönüştürülmesi bilgisi olup, üretim prosesinin çeşitli aşamalarında yer alan bir girdi unsurudur. Etkili ve baĢarılı teknoloji yönetimi baĢlıca iki kritere dayanır: Birinci kritere göre teknolojinin uygulanmasında hata toleransı yoktur. İdeal durumda bir teknolojinin amaçları her zaman tam anlamı ile gerçekleştirmesi beklenir. İkinci kriter ise uygulama sürecinde koĢulların mümkün olduğu kadar sabit kalmasıdır. Standartlara uyulması ve geliĢigüzel değiĢikliklerden kaçınılması başarı şansını artırır. 20
- 21. 1.3 Üretim Yönetiminde Teknoloji Seçimi Mal veya hizmet üretiminde kullanılan teknolojinin tipi ve düzeyi; mamul çeşidi, üretim hacmi ve mamul ömrünün bulunduğu aşamadan etkilenir. Eğer üretim hacmi yüksek ve çeĢit az ise özel amaçlara göre dizayn edilen otomatik transfer tezgâhları kullanılır. Bu sistemlerde otomasyon derecesi en yüksek düzeydedir. Çok çeĢitli mamulün az sayılarda üretilmesi halinde genel amaçlı üniversal tezgâhlar kullanılır. Ġki ucun arasındaki durumlarda esnek imalât sistemleri adı verilen mamul hatları teknolojisi tercih edilir. Bunlarda tezgâhlar özel olmakla beraber bazı değişiklik ve eklerle diğer mamulleri üretecek hale dönüşebilirler. 21
- 22. 1.3 Üretim Yönetiminde Teknoloji Seçimi Bir mamulün ömrü boyunca aynı proses teknolojisi ile üretilmesi pek az rastlanan bir olaydır. Talep ve rekabetteki değiĢmeler üreticiyi sürekli olarak proses teknolojisini değiĢtirmeye veya geliĢtirmeye zorlar. Ani ve büyük teknolojik sıçramalar dışında, mamulün ömrü boyunca proses değişmeleri genellikle belirli bir yol izler. Buna göre; mamulün çocukluk ve gençlik yıllarında atölye imalâtını parti imalâtı izler. Olgunluk çağında ise sırası ile imalât hattı ve sürekli imalât tiplerine uyan teknolojiler tercih edilir. 22
- 23. 1.3 Üretim Yönetiminde Teknoloji Seçimi Teknoloji yönetiminin önemli bir prensibi; sürekli gelişme politikasıdır. Yönetici daima daha iyi ve daha ucuz bir mamulün veya imalât metodunun bulunabileceğine inanmalıdır. Özellikle yoğun rekabet ortamında yeni teknolojinin en güçlü silah olduğu hatırlanmalıdır. Aynı teknolojiye sıkı sıkı sarılan başarılı bir firmanın bir süre sonra ortadan kaybolması sık rastlanan bir olaydır. 23
- 24. 1.3 Üretim Yönetiminde Teknoloji Seçimi Teknolojiyi yönetmekle sorumlu kişilerin kendilerini ve firmalarını ani ve temelli değiĢikliğe karĢı hazır tutmaları gerekir. Aynı organizasyon içinde gerçekleşen kademeli değişmelerin yönetimi nispeten kolaydır. Başka bir firmadan veya yabancı bir ülkeden birdenbire gelen yeni teknoloji şok etkisi yaratır. Böyle bir durumda firma çok hazırlıklı değilse çok kısa zamanda yaşamını yitirmesi kaçınılmaz olur. 24
- 25. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme Bir iĢyerinde verimliliğin ve kalitenin arttırılması, buna karĢın üretim maliyetlerinin düĢürülmesi amacına yönelik olarak iĢ ve iĢyeri düzenlemeleri yapılır. ĠĢyeri düzenlemesi, sistem içindeki tüm elemanların (makine, ofis, teçhizat, depo, dinlenme mekânları gibi) yerleĢim planlarının yapılmasını kapsar. İşyeri düzenlemede ana amaç, işletme içinde üretime yönelik faaliyetlerde yer alan canlı ve cansız varlıkların tümünün hareket miktarlarını minimum düzeye indirmektir. 25
- 26. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme İşyeri düzenlemeye; hem yeni tesis kurulumunda hem de mevcut tesisin yeniden düzenlenmesinde ihtiyaç duyulabilir. Yeni kurulumda iĢyeri düzenleme, maliyetlerin yanında pek çok baĢka noktayı da etkilemektedir. YerleĢme düzeninin hatalı kurulması her Ģeyden önce sabit tesis maliyetlerini yükseltir. Fakat bundan da önemlisi, kötü yerleĢmenin; enerji kaybı, kargaĢa, yüksek ıskarta oranı, gecikme, kontrol ve yönetim güçlüğü gibi üretimle beraber süren ve maliyetleri olumsuz yönde etkileyen bir neden olmasıdır. Kötü yerleşme düzeni işletmenin üretim kapasitesinden yararlanma oranını düşürür, hatta bir şehrin kötü trafiği gibi faaliyetlerin tamamen felce uğramasına neden olabilir. 26
- 27. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme ĠĢyeri düzenlemenin yeniden yapılmasının en önemli nedenleri; etkin olmayan işlemler (darboğazlar, yüksek maliyet vb), kazalar veya güvenlik zafiyetleri, ürün veya hizmetlerin tasarımında yapılan değişiklikler, üretim yelpazesine yeni ürün veya hizmetlerin katılması, çıktı miktarındaki değişiklikler, yöntem veya teçhizat değişiklikleri, çevresel veya yasal değişiklikler, çalışanlar arası iletişim kopukluğu vb. sosyal problemler. 27
- 28. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme Başlıca iĢyeri düzenleme veya yerleĢim türleri şunlardır: • Sabit konumlu yerleĢim: Yaygın bir biçimde kullanılan bu yerleşim türünde işçiler, makineler ve teçhizat, proje konusu ürünün bulunduğu yere getirilir. Yani ürün sabit ve değiĢmez bir konumda imal edilir. Gemi yapımı, köprü, otoyol, tünel inşaatları gibi taşınamayacak kadar cesametli, ağır ve büyük projeler sabit konumlu yerleşime uygun bazı projelerdir. 28
- 29. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme • Süreç odaklı yerleĢim: Süreç odaklı yerleşimde benzer iĢlevler yapan ve faaliyetlerde kullanılan makine ve teçhizat, yaptıkları iĢe göre iĢ istasyonlarında (atölye) bir araya toplanır, imal edilecek mallar, farklı iĢlevler yapan makine ve teçhizatın bulunduğu iĢ istasyonları arasında dolaĢtırılarak üretimi yapılır. Örnek olarak presleme, kalıp alma ve döküm makinelerinin kendi özel iş istasyonlarında (atölyelerinde) toplanması ile pres atölyesi, kalıp atölyesi, döküm atölyesi arasında ürünler dolaştırılarak ilgili işlemler sonucu üretim yapılır. Süreç odaklı yerleşim yalnızca imalatta değil, banka, kütüphane, klinik ve hastane gibi yerlerde de kullanılan bir yerleştirme türüdür. 29
- 30. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme • Ürün odaklı yerleĢim: Ürün odaklı yerleşimlerde makine ve teçhizatlar, kendilerine ait iĢ istasyonlarında (atölyelerde) değil, ürün etrafında toplanarak yerleĢtirilir. Bu yerleşimde ürün atölyeler arasında dolaşmaz, farklı işlevleri yapan makine ve teçhizat ürünün bulunduğu yere gelir. Yani başka bir deyişle, tek bir ürünün imal edildiği atölyede çeĢitli iĢlevleri gerçekleĢtiren makineler vasıtası ile üretim gerçekleĢtirilir. Ürün odaklı yerleĢimin iki türünden biri fabrikasyon, diğeri montaj (bantları) hattıdır. 30
- 31. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme • Büro YerleĢimi: Büro yerleşiminde fiziki bir mal imalatı söz konusu değildir. Beyaz yakalı çalışanların hizmet verdiği bürolarda esas olan hizmetin gerektirdiği bilgi ve belge akıĢının sağlanmasıdır. Büro yerleşiminde çalıĢanlar ve onların gereksinim duyduğu teçhizatlar, verimli bir hizmet verilebilmesi için çalıĢma alanlarında gruplandırılarak, konforlu, güvenli, etkin bilgi ve belge akıĢı hareketi sağlayan bir iĢ ortamı yaratılmaya çalıĢılır. 31
- 32. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme • Perakende satıĢ yerleĢimi: Bu yaklaşımda perakende satış merkezlerinde yer alacak ürünlerin yerleşimi, özgün müĢteri beklentilerine duyarlı olarak ve onların satınalma davranıĢlarını etkileyebilecek bir Ģekilde düzenlenir. Bu yerleşim türü, işletmenin satışlarının ve kârlılığının, ürünlerin müşterilere sergilenme tarzıyla doğrudan ilişkili olduğu fikrini temel alır. Bu nedenle perakende satış merkezlerinde, yöneticiler yerleşimi, müşterilerin satınalma davranışını güçlendirecek bir şekilde düzenlemeye çalışırlar. 32
- 33. 1.4 ĠĢ Yeri Düzenleme • Depo yerleĢimi: Bu yerleşimin amacı mamul, yarı mamul ve hammaddelerin stok edildiği depo alanında, etkin mal dolaĢım ve stoklanmasında, iĢlem maliyetlerinin düĢürülmesi ve verimliliğin sağlanmasıdır. Depo için kullanılacak alan, etkin ve güvenli stoklamayı ve zamanında teslimatları gerçekleĢtirebilecek Ģekilde düzenlenir ve bu yolla, stoklama ve dağıtım maliyetleri en aza indirilmeye gayret edilir. 33
- 34. 1.5 Lojistik Yönetimi Ordunun karnı üzerinde seyahat ettiği söylenir. Aynı biçimde, üretimin envanteri ile yürüdüğü söylenebilir. Bir işyerinde mevcut kapasitenin kullanılarak mal ve hizmetlerin üretilmesi için yerine getirilen işlemler pek çok materyalin sağlanmasını ve yönetilmesini zorunlu kılar. Bir fabrikada üretim için hammadde, yarı işlenmiş mamul, parçalar, işletme malzemeleri vb. gerekirken, bir hastanede hastalar için ilaçlar, çarĢaflar, yiyecek, laboratuar malzemeleri vb. malzemeler gerekir. 34
- 35. 1.5 Lojistik Yönetimi Günümüzde müşteri gereksinimlerini rekabet koşulları çerçevesinde karşılayabilmek için materyal yönetimi önemle artan bir konu olarak gündeme gelmiştir. Yüksek kaliteyi minimum maliyette ve en kısa sürede müĢteriye sunmayı hedefleyen firmaların malzemeyi akılcı biçimde sağlaması ve kullanması gerekmektedir. Bu nedenle firmalar belirli yetenekteki tedarikçilerle çalıĢmak, iĢletme içi birimleri etkin koordine etmek ve müĢteriye ulaĢmak gibi çeĢitli yönetim faaliyetlerini yerine getirirler. Öyleyse materyal yönetimi; materyalin akıĢının planlanması, organizasyonu ve kontrolüdür. 35
- 36. 1.5 Lojistik Yönetimi Bir işletmenin lojistik sistemi organizasyon açısından satınalma, imalât, dağıtım Ģeklinde üç alt sisteme ayrılabilir; • Satınalma sistemi: ĠĢletmeye hammadde, yarı mamul ve hizmet sağlayan firmalarla iliĢkilerin düzenlenmesi ve imalâtın ihtiyacı olan girdilerin zamanında hazır bulundurulması bu sistemin görevidir. Bu çerçeve içinde; “hangi malzeme, ne zaman ve ne miktar sipariĢ edilecek? Hangi firmadan satın alınacak? Tedarik kaynakları nasıl değerlenecek? Hangi taĢıma araçları kullanılacak? Gelen malzeme nasıl depo edilecek?” gibi problemlere çözüm aranır. 36
- 37. 1.5 Lojistik Yönetimi • Ġmalât sistemi: Gelen malzeme ve parçalarının mamule dönüĢtürülmesi sırasında yapılan taĢımaları ve ara depolamaları içerir. Bu sistemdeki lojistik faaliyetler “malzeme nakli” adı altında tamamen işletme içi bir fonksiyon olarak düşünülür. Üretim yönetiminin kapasite planlaması, yükleme, programlama gibi faaliyetleri ile malzeme nakli arasında sıkı bir bağımlılık vardır. 37
- 38. 1.5 Lojistik Yönetimi • Dağıtım sistemi: Mamulün ambara gönderilmesinden tüketiciye ulaĢıncaya kadar geçirdiği depolama ve taĢıma iĢlemlerinden oluĢur. Bazen “fiziksel dağıtım” adı ile anılan bu grup faaliyetlerin ilgilendiği sorunlar; Tüketicinin miktar, zaman ve yer olarak beklediği hizmetler nelerdir? Tüketicinin beklediği dağıtım hizmetleri mümkün en düĢük maliyetle karĢılanıyor mu? Dağıtım merkezlerinde hangi mamuller, ne miktarlarda stoklanacak? Hangi taĢıma araçları veya servisleri kullanılacak? Ģeklinde sıralanabilir. 38
- 39. 1.6 Stok Yönetimi Stoklar, belirli bir dönemde talebi karşılamak için fiziki mallara yapılan yatırımdır. Başka bir tanıma göre de, stoklar, potansiyel ekonomik değeri olan atıl kaynaklardır. Ancak, malzeme dışında sahip olunan teçhizat ve işgücü gibi kaynakları kapasite olarak adlandırmak daha doğru olacaktır. Stok bulundurma nedenleri dört temel başlıkta sıralanabilir: • Talep miktarındaki değiĢiklikleri karĢılayabilmek: Müşteriden gelen talep miktar değişikliklerine zamanında yanıt verebilmek için elde bir miktar nihai ürün stoğu bulundurulmalıdır. 39
- 40. 1.6 Stok Yönetimi • Hammadde sipariĢ zamanlarında olabilecek aksaklıklara karĢı önlem olarak: Tedarikçilere verilen siparişler çeşitli nedenlerle firmaya ulaşmakta gecikmeye uğrayabilir. Bu gecikmelerin üretimde aksak yaratmaması için bir miktar hammadde stoku bulundurmak gerekmektedir. • Ekonomik sipariĢ miktarının avantajlarından yararlanmak: Sipariş vermenin gönderim, telefon, evrak vb bazı sabit maliyetleri vardır. Tekrarlanan her siparişte bu maliyet artacağından tek seferde yüksek miktarda sipariş geçilerek bu maliyetlerin azaltılmasından ve bazı durumlarda iskonto indirimlerinden yararlanabilmek için bir miktar fazladan stok bulundurulabilir. 40
- 41. 1.6 Stok Yönetimi • ĠĢlemleri dengeleyebilmek ve üretim planlarında esneklik sağlamak: Üretim parti büyüklüğünü yüksek tutarak hazırlık maliyetlerini azaltmak mümkündür. Büyük miktarda partiler halinde üretebilmek için de eldeki stokların yeterli olması gereklidir. 41
- 42. 1.6 Stok Yönetimi İşletmelerde stokların neden olduğu üç temel maliyet vardır: • Stok tutma (taĢıma) maliyetleri, işletmenin stoklarında bir mal veya hammaddeyi tutmanın maliyetidir. Depo giderleri, depo için iĢlem maliyetleri, sigorta maliyetleri, vergiler, bozulmalar, stoğa bağlanan paranın maliyeti gibi maliyetler bu başlığa dâhildir. Bu maliyetler stok düzeyi ve stokta tutulma süresinin uzunluğuna bağlı olarak değiĢir. 42
- 43. 1.6 Stok Yönetimi • SipariĢ verme (veya üretime hazırlık) maliyetleri, hammadde stokları için sipariş verme maliyetleri her bir sefer sipariĢ verirken katlanılan maliyetlerdir (miktar hesaplama maliyetleri, telefon masrafları, evrak giderleri, taĢıt kirası vb). Mamul madde stoklarında ise her partinin üretim hazırlık maliyetleridir (makine ayarlarının yapılması, malzemenin depodan taşınması v.b.) • Stoksuz kalma maliyetleri, müşterinin istediği ürün stokta bulunmadığında müşteri ya beklemekte ya da siparişini iptal etmektedir. Bu bekleme veya iptallerin işletmeye yasal bağlayıcılıklarına göre tazminat vb maliyetleri olabildiği gibi itibar kaybı, müşteri kaybı gibi ölçülmesi zor ancak etkisi uzun süreli ve çok daha yıpratıcı nesnel zararları da olmaktadır. 43
- 44. 1.6 Stok Yönetimi Stok düzeyinin yüksek olması ve malzemelerin uzun süre stokta tutulması genellikle stokta tutma maliyetlerini arttırmakta; ancak buna karşın sipariş verme ve stoksuzluk maliyetleri düşmektedir. Üretim planlamacı, stok düzeyini belirlerken bu üç maliyetin toplamı olan toplam stok maliyetini en aza indirecek stok politikasını belirlemeyi hedeflemektedir. 44
- 45. 1.6.1 Stokların Sınıflandırılması Stok tanımına giren bütün varlıkları bir arada incelemek yanılgılara neden olabilir. Stok edilen varlıklar arasında; cins, değer, kullanılma yeri, stoklama biçimi gibi faktörler açısından farklılıklar vardır. Bunları amaca uygun biçimde sınıflandırarak incelemek yerinde olur: • Hammaddeler: İşletmede imalâta giren ve üzerinde işlem yaparak değer kazandırılan tüm varlıklar hammaddedir. Hammadde tanımı işletmeye göre değişir. Örneğin, bir demir-çelik fabrikasında demir filizi hammadde, pik mamuldür. Halbuki kalorifer radyatörleri üreten bir fabrikada pik hammadde, radyatör dilimleri mamuldür. 45
- 46. 1.6.1 Stokların Sınıflandırılması • Yarı mamuller: Üzerlerinde yapılması gereken iĢlemler henüz tamamlanmamıĢ bulunan ve iĢ istasyonları arasındaki ara depolarda tutulan varlıklardır. Bunların yarı mamul niteliği bir süre sonra tüm işlemlerin tamamlanması ile mamule dönüşür. • Mamuller: Fabrika içinde yapılması düşünülen işlemlerin tümü tamamlandıktan sonra tüketiciye gönderilmek üzere ambara konulan varlıklardır. Mamuller, belirli bir aşamayı tamamlayıp belirli bir yerde hareketsiz durdukları için sayma, değerleme ve kontrol açısından pek güçlük göstermezler. Hammadde ve yan mamullerde belirsizlik fazla olduğundan kontrolleri daha güçtür. 46
- 47. 1.6.1 Stokların Sınıflandırılması • Hazır parçalar: Mamulün bir kısmını oluşturan ve dıĢarıdan tedarik edilen varlıklardır. Bunlar civata, somun gibi basit fakat çok kullanılan parçalar olabileceği gibi, elektrik motoru, dişli kutusu, jeneratör gibi mamullere eklenen karmaşık üniteler de olabilir. • Yardımcı malzemeler: Mamulde doğrudan kullanılmayan veya yer almayan, tamir parçaları, kesme sıvısı, makine yağı ve benzeri malzemelerdir. 47
- 48. 1.6.2 Stok Kontrolünde JIT Prensibi Bir işletmenin kârlılığını etkileyen faktörler arasında stokların önemli bir yeri vardır. Daha önce tanımlanan sipariş, elde bulundurma ve elde bulundurmama maliyetlerinin yanısıra stoklar kalite, prodüktivite, işçilik ve benzeri maliyet unsurlarını da dolaylı yoldan etkiler. 1950-86 yılları arasında A.B.D.’de stok değerlerinin gayri safı milli hâsılanın (GNP) %22-25’i arasında değiştiği göz önüne alınırsa, ekonomide taşıdıkları ağırlık daha iyi anlaşılır. Japonya’nın otomobil ve elektronik mamul alanlarında sağladığı üstünlükte, Japon firmalarının izlediği stok kontrol politikalarının önemli rol oynadığı bilinmektedir. 48
- 49. 1.6.2 Stok Kontrolünde JIT Prensibi Tam zamanında tedarik (Just-in-time: JIT) prensibi 1970’lerde Toyota firması tarafından geliştirilip uygulanmaya başlandı. JIT prensibinin dayandığı görüşler şöyle özetlenebilir: • Müşterinin istediği (sipariş ettiği) kadar üretilmelidir. • Üretim hızı talep değişimlerine tam uymalıdır. • Iskarta oranı hemen hemen sıfır olmalıdır. • Hazırlık süreleri çok kısa olmalıdır. • İşçilik, malzeme ve kapasite kaybı sıfır olmalıdır. • İnsan gücünün eğitimine ve gelişmesine önem verilmelidir. 49
- 50. 1.6.2 Stok Kontrolünde JIT Prensibi Açıkça görüleceği üzere bu kurallar tamamen sağduyuya ve herkes tarafından kolaylıkla anlaşılan gerçeklere dayanmaktadır. Asıl güçlük bu kuralları uygulayabilecek çevrenin yaratılmasıdır. Görünüşte çok basit olan JIT kurallarının uygulanması ileri teknoloji, üstün mamul dizaynı, iyi eğitilmiş sorumlu işgücü, karşılıklı güvene dayanan işçi-işveren ilişkileri ve yüksek çalışma disiplini gibi koşulların gerçekleşmesine bağlıdır. JIT sistemini uygulamaktan kaçınmanın nedeni ancak bu koşulları yerine getirme olanaklarının yokluğu ile açıklanabilir. 50
- 51. 1.6.3 Stok Kontrolünde Kanban Yöntemi Kanban stok kontrolünde JIT prensibinin iş istasyonları arasındaki akışta uygulanmasından ibarettir. Yöntemin ilk uygulayıcısı Toyota firmasıdır. Kanban Japon dilinde kart anlamına gelir. İki iş istasyonu arasındaki akışın kontrolünde iki kart ve küçük arabalar kullanılır. Sonraki işlemin yapıldığı 2 No.lu istasyonda araba boşaldığı zaman işçi ihtiyaç kartı ve boş araba ile beraber dolu arabanın bulunduğu yere gider. 51
- 52. 1.6.3 Stok Kontrolünde Kanban Yöntemi Aynı işçi dolu arabaya iliştirilmiş bulunan üretim kartını ayırarak boş arabaya takar ve ihtiyaç kartını iliştirdiği dolu araba ile 2 No.lu iş istasyonuna dönerek üretime devam eder. Önceki işlemi yapan işçi (1 No.lu istasyon) doldurduğu arabayı belirlenen yere götürür ve üretim kartı ile beraber boş arabayı alarak 1 No.lu istasyona döner ve tekrar işine devam eder. Önceki işlemi yapan istasyon üretici, sonraki işlemi yapan istasyon kullanıcı olarak tanımlanır. Çok istasyonlu bir imalât pro-sesinde bir iş istasyonu hem üretici (sonraki istasyona göre) hem de kullanıcı (önceki is-tasyona göre) durumundadır. İhtiyaç ve üretim kartlarının dizaynı çok basittir. 52
- 53. 1.6.3 Stok Kontrolünde Kanban Yöntemi Her kart üzerinde sadece parça numarası ve adı, iş istasyonu numarası, lokasyon ve araba hacmi yazılıdır. Kanban yönteminin özelliği son derece basit olmasıdır. Araba hacimleri günlük üretimin % 10-15’i arasında değişir. Dolayısı ile yukarıda açıklanan işlemler iki istas-yon arasında hergün 6-10 kere tekrarlanır. Kanban yönetiminin gözle görülür başarılı sonuçlar vermesi genellikle 5-10 yıl almaktadır. 53
- 54. 1.7 Proje Yönetimi ve Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği-PERT Proje, belirli bir amaç doğrultusunda, başlangıç ve bitiş zamanları belli olan, finansman kısıtları dâhilinde, para, işgücü, ekipman gibi kaynakları kullanarak, eşgüdümlü çalışan sıralı faaliyetler ve görevler bütünüdür. Diğer bir tanımla belirlenen bir zaman periyodunda istenilen çıktıların ortaya konulması için yerine getirilen birbiriyle ilişkili bir dizi iş olarak tanımlanabilir. Öyleyse proje yönetimi proje-nin teknik, maliyet ve zaman kısıtlarını karşılamak için insan, araç-gereç, materyal gibi kaynakların planlanması, yönetilmesi ve kontrolü olarak tanımlanabilir. Son yıllar, planlama ve kontrol tekniklerinin patlayıcı gelişimine sahne olmuştur. 54
- 55. 1.7 Proje Yönetimi ve Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği-PERT Bu yeni tekniklerden en önemlilerinden “Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği” sözcüklerinin İngilizce karşılığı olan “Project Evaluation and Research Technique”nin baş harflerinden oluşan PERT; yinelenmeyen projeleri, yani daha önce yapılmamış ve ileride de yapılmayacak olan işleri denetlemek ve planlamak için kullanılan yöntemdir. PERT; üretimdeki gecikmeleri, takılmaları ve türlü çalışmaları en düşük düzeye indiren işin bütününün türlü parçalarını eşgüden ve eşzamanlayan, projelerin tamamlanmasını hızlandıran bir yöntemdir. 55
- 56. 1.7 Proje Yönetimi ve Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği-PERT PERT; istenilen amaca ulaşabilmek için gerekli iş çabalarının planlanması, eşgüdülenmesi ve kontrolü yaklaşımıdır. Proje değerlendirme gözden geçirme tekniği herhangi bir alandaki projeye uygulanabilir. 56
- 57. 1.7 Proje Yönetimi ve Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği-PERT PERT ile programlama çalışmaları üç aşama içinde incelenebilir: • Planlama AĢaması: Bu aşamada öncelikle proje farklı işlemler grubuna ayrılır ve daha sonra bu işlemler grupları arasında ilişkiler kurularak olay-işlem ağları oluşturulur. Öngörülen süreler ise işlem okları üzerinde yazılır. Planlama aşamasında farklı işlemlerin ayrıntılı olarak incelenmesi olanağı ortaya çıktığından, proje uygulamaya konulmadan yapılması gereken değişiklikleri ve gelişmeleri görebilme olasılığı artar. 57
- 58. 1.7 Proje Yönetimi ve Proje Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği-PERT • Programlama AĢaması: Bu aşama her bir işlem için başlayış ve bitiş zamanlarını saptamak ve göstermek amacına yöneliktir. Programlama çalışmalarıyla “Kritik Yol” olarak adlandırılan en uzun süreyi oluşturan işlemler dizisi belirlenmiş olur. • Kontrol AĢaması: Projenin başlaması ile bitimi arasında belirli aralıklarla durumu ortaya koyma aşamasını ve işin planlama aşamasına göre gelişimini gösterir. Böylece ortaya çıkan aksaklıkları gidermeye yönelik seçenekler belirlenmiş olur. Kontrol aşaması ile projede gerekli çözümlemeler yapılarak, gerekirse geri kalan bölümlere yeni seçeneklerle belirleme olanağı elde edilir. 58
- 59. YARARLANILAN KAYNAKLAR • Betz, F. (2003). Managing Technological Innovation: Competitive Advantage from Change, New York: John Wiley&Sons. • Chase, R. B., Jacobs, F. R., Aquilano, N. J. (2004). Operations Management For Competitive Advantage, Irwin/McGraw-Hill. • Chen, L.H. ve Liaw, S.Y. (2006). Measuring Performance via Production Management: a Pattern Analysis, International Journal of Productivity and Performance Management. • Demir, M. H. (2009). Üretim Yönetimi (ĠĢlemler Yönetimi), İstanbul, Beta basım A.Ş. Yayın No:2173. 59
- 60. YARARLANILAN KAYNAKLAR • Garcia, L.I. ve Lopez, A.L. (2002). The Use of the scorecard in the Management of Production-Operations, Industrial Management + Data Systems; 2002; 102, 1/2. • Heizer J., Render B. (2006). Operations Management, Pearson Prentice Hall. • Kobu, B. (2010). Üretim Yönetimi, İstanbul, Beta basım A.Ş. Yayın No:2359. • Mirze, S. K. (2010). ĠĢletme, İstanbul, Literatür Yayınları: 559. • Kerzner, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Wiley. 60
- 61. YARARLANILAN KAYNAKLAR • Kumar, S.A. ve Suresh, N. (2008). Production and Operations Management, USA: New Age Limited Publishers, Second Edition. • Munis, J., Batista, E.D. ve Loureiro, G. (2010). Knowledge- based Integrated Production Management Model, Jornal of Knowledge Management, Vol.14, No.6. • Stevenson, W. J. (1999). Production Operations Management, Irwin/McGraw-Hill. • Top, A. (2009). Üretim Yönetimi, İstanbul, Yaprak Yayın Dağıtım. 2. Basım. 61
- 62. Bu sunudaki “İşletmelerdeki Verimlilik” konusu Prof.Dr. Canan ÇETİN’in Temel İşletmecilik kitabında yer almaktadır. İşletme Yönetimi ile ilgili diğer konular kitapta yer almaktadır. Kitabı aşağıdaki linkten satın alabilirsiniz. http://betayayincilik.com/akademik/detay.aspx?id=1721 Prof.Dr. Canan ÇETİN E-posta: canancetineylul@gmail.com www.canancetin.com.tr