Businessstalk integro

2. Aachener Innovationsplattform
Aachen, 22.Januar 2010

Ausgewählte Zwischenergebnisse aus dem integro-Projekt
Businessstalk des integro-Projektes

im Rahmen der 2. Aachener Innovationsplattform, 22.01.2010

Dr. Ralp Kopp, Sozialforschungsstelle Dortmund
Technology & Innovation Management Group
RWTH Aachen University
www.tim.rwth-aachen.de

Partner

Informations- und
Technikmanagement
Ruhr-Universität Bochum

Sozialforschungsstelle Dortmund
Zentrale wissenschaftliche Einrichtung

Impossible Triangle?

Avancierte Formen des Innovations-
managments identifizieren

Strukturen/Prozesse/Kompetenzen
analysieren

Integrierte Konz. entwickeln

Innovationsmanagement

Wissensmanagement

Humanressourcesmanagement

(Fokus: High Tech -> IT)
und KMU

Erhebung

23 ExpertInneninterviews
8 Fallstudien
(Konzept/Handlungshilfen
entwickeln und erproben
2 Pilotprojekte


Mainstream: Innovation ohne/trotz Management

Ansätze, die schon für
traditionelle Industriearbeit
fragwürdig waren, werden auf
Wissensarbeit übertragen

Bestätigung aktuelle BÍTKOM-
Studie BMBF 2006

Innovationsmanagement
defizitär!

„Die Unternehmen funktionieren ja nicht wegen ihren
Strukturen, sondern trotz diesen.“ (U. Klotz, IGM Vorstand)

Sehr selten!

Avantgarde: Innovation durch Management
Noch seltener avancierte Formen des
Innovationsmanagements


2. Überraschung: Der Innovationsprozess bleibt unverändert! (Thom 1980/Cooper/Kleinschmidt GATE Stage)

Zunehmende Öffnung des Innovationsprozesses

Traditionelle Organisation
Ideen- Ideen- Traditionelle Hierarchie
Umsetzung
findung auswahl Traditionelle Kontrolle

Bedürfnis und
Lösungsinformation
- Kunden
- Lieferanten Organisation im Übergang
-Weitere
-Akteure
WEB 1.0 Hinzutreten von Netzwerkprinzipien
Erhöhte Interaktivität in Phase 1

Web 2.0
Enterprise 2.0
Interaktivität in allen Phasen
Verzahnung Netzwerk/Hierarchie
Selbstorganisation
Spannend: Wie interagieren interne/
externe Wissen
Verknüpfung zweier Prinzipien
Zentrale wissenschaftliche Einrichtung 7

Beispiel CoreMedia/Lessons Learned
Gewährung von Freiraum zur Selbstorganisation und Selbstentwicklung (Peergroupzeit)

Veränderte Kontrollstrukturen (Transparenz; permanente Feedbacks); 360° Feedbacks, kleine Feedbacks D?
Follower

Sparsamer/gezielter Einsatz von Hierarchie;

Fähigkeit zum reibungslosen „Switchen“ zwischen Netzwerk und Hierarchie; (Optionssteigerung)

Etablierung eines medien- und methodenübergreifenden Erlaubnisraumes für nichthierarchische Kommu-
nikation auf Basis physikalischer und virtueller Instrumente der Vernetzung, der Erregung und Bewertung;

Fish Bowl, Abstimmung, Trafficbewertung Barcamps/OpenSpace Feddback
Tag Clouds Wikis Blog Kunden/Partner
Sounding Bound
Feeds
What hat

Der Innovationstunnel sichert die Transformation von Stimulans in Relevanz.

4 Open Spaces/Org.tratsch mit Umwelt/Peergrops/Opportunity Assessment/interne/externe Vermessun-
gen/stop/go (teilweise gewählte Gremien)



Open Innovation-Readiness-Audit
Bewertung der Bereitschaft zur Einführung von
Methoden der Open Innovation

Philipp Wagner

Organisation und Management von „offenen“
Innovationsaktivitäten

• Methoden zur Nutzung des Konzepts der Open
Ausgangssituation Innovation vielfältig empirisch untersucht
• Grundlegende Mechanismen sowie die
Erfolgswirkung vielfach empirisch belegt

• Zahlreiche Fälle der betrieblichen Praxis zeigen,
Problemstellung dass eine erfolgreiche Anwendung durch
Unternehmen in der Umsetzung schwierig ist
• Anpassungen des betrieblichen
‚Innovationssystems‘ notwendig

• Wie müssen grundlegende organisatorische
Fragestellung Faktoren betrieblicher Tätigkeit ausgeprägt
sein?
• Wie kann die Einführung von Gedanken der OI
in Unternehmen erfolgreich gestaltet werden?

© tim.rwth-aachen.de 10

Ziel und Vorgehen – Ansätze zur Einführung
von Open Innovation im Unternehmen

• ‘Werkzeug‘ zur Selbst-Evaluation der
Ziel Fähigkeit eines Unternehmens, Open
Innovation Methoden zu nutzen
(OI-Readiness)
• ‘Werkzeug‘ zur Identifikation von
organisatorischen Stärken und
Schwächen und Ableitung von
Veränderungsbedarf
• Grundlage: Dimensionen der
Vorgehen Interaktionskompetenz und
Erkenntnisse aus der Innovations –und
Managementforschung zur
Organisation externer Wissenssuche
und -aufnahme
• Empirische Untersuchung, Fragebogen
unter EMBA-Studenten


Open Innovation Readiness – Unterstützung
durch Gestaltung organisatorischer Kommunikation
und Anreize

Kommunikation Anreize

Unterstützung von Open Unterstützung von Open
Innovation durch Innovation durch Anreize
Strukturen/ unternehmensinterne über geeignete
Methoden Kommunikation über organisatorische
geeignete organisatorische Strukturen und Methoden
Strukturen und Methoden
Unterstützung von Open
Unterstützung von Open
Innovation durch
Innovation durch Anreize
unternehmensinterne
Kultur über geeignete
Kommunikation über
Unternehmenskultur
geeignete
Unternehmenskultur


Open Innovation Readiness – Fragebogen zur
Evaluation der Bereitschaft der Organisation für
Open Innovation (I)

Identifikation wichtiger Ansatzpunkte zur
Ziel Unterstützung der Implementierung der Methoden
der Open Innovation in Unternehmen

Fragenkatalog zu jeder OI-Readiness-Dimension
Aufbau

Variante 1: Beurteilung der Ausprägung der
Durchführung Fragen für das Unternehmen anhand
einer 5-stufigen Skala
Variante 2: Beurteilung des Fragebogens durch
zwei Personen mit unterschiedlicher
Zielsetzung (Relevanzeinschätzung/
Kompetenzeinschätzung)


Open Innovation Readiness – Fragebogen zur
Evaluation der Bereitschaft der Organisation für
Open Innovation (II)

Variante 1: Aggregation der Einzelbewertungen
Evaluation zu Gesamt-Score und Abgleich mit
Maximal-Score (bezogen auf
Gesamtskala und Subskalen)
Variante 2: Abgleich von Relevanz- und
Kompetenzeinschätzung

• Relative Fähigkeitsbeurteilung – Differenz zu
Ergebnis Maximal-score/ Differenz zu
Relevanzeinschätzung
• Identifikation von Feldern der Stärken und
Schwächen und Ansatzpunkten für die
Gestaltung einer OI-Einführung
• Ausprägungsprofile innerhalb der
Beurteilungsfelder und Aufdecken
eventuellen Handlungsbedarfs sowie
konkreter methodischer und
organisatorischer Ansatzpunkte


Open Innovation Readiness
Beispielgrafik Fragebogen
(Ausschnitt)


Beispielgrafik der Dimension Kommunikation –
Strukturen / Methoden


Beispielgrafik zur OIR-Gesamtbetrachtung


Unterstützung durch Identifikation von
Ansatzpunkten zur Gestaltung organisatorischer
Kommunikations- und Anreizsysteme

Kommunikation Anreize

• Definition von Zuständigkeit • Etablierung expliziter
(Abteilung/ Mitarbeiter) Innovationsziele
• Definition von Prozessen zur • Integration der externen
Strukturen /
Initiierung externer Wissenssuche in Ziel- und
Methoden Suchaktivitäten Anreizsystems
• Definition von Prozessen • Delegation von
des internen Entscheidungsaufgaben
Wissenstransfers
• Etablierung von • Etablierung einer
Transparenz über Kollaborationskultur
Unternehmensaktivitäten • Etablierung von
• Etablierung von Fehlerakzeptanz
Kultur Kooperations- und • Etablierung einer positiven
Diskussionsverständnis Einstellung gegenüber der
• Etablierung gemeinsamer, externen Umwelt und
bereichsübergreifender unternehmensfremder
Wert- und Zielvorstellungen Entwicklungen


Formalisierung von Open-Innovation-Aktivitäten
Erkenntnisse aus den Fallstudien im Rahmen des Integro-Projekts

Philipp Wagner

Der Erfolg der Methoden der Open Innovation
basiert wesentlich auf drei Prozessschritten

1 • Identifikation geeigneter Problem-/
Initiation Fragestellungen, Suchfelder: inkrementell/ radikal
• Wahl der Open-Innovation-Methode

2
Implementation/ • „Publikation“ der Fragestellung
Collaboration • Relation management

3
• Aufnahme und Bewertung
Integration/ Utilization
• Transfer und Weiterbearbeitung


Diese Prozessschritte brauchen zum einen
geeignete strukturelle und methodische
Unterstützung

1
• Strukturen: dezentral-zentral, ad-hoc-formalisiert
Initiation • Methoden: interdisziplinäre Teams

2
Implementation/ • Strukturen: dezentral-zentral, ad-hoc-formalisiert
Collaboration • Methoden

3 • Strukturen: in bestehenden-in neuen; ad-hoc-
Integration/ Utilization formalisiert
• Methoden


Zum anderen braucht der Open-Innovation-
Prozess ein geeignetes organisatorisches Umfeld

• Agenda-setting: Innovation und externes Wissen
Strategie • CEO-commitment

• Kollaborations- und Kommunikationskultur
Kultur • Innovationskultur

Organisatorische • Zentralisierungs- und Formalisierungsgrad
• Prozess- und Produktarchitektur
Strukturen
• Wissenstransfer

• Anreiz- und Zielsysteme
Systeme/ Methoden
• Kollaborations- und Kommunikationsmethoden


Vorstellung der Dimension Kommunikation

Kommunikation

• Kommunikation im Rahmen der Open
Innovation Readiness bezieht sich auf die
unternehmensinterne Kommunikation.
• Verbaler und nonverbaler Austausch von
Information zwischen zwei oder mehreren
Personen bzw. Einheiten einer
Organisation.
• Kommunikation umfasst alle zur
Durchführung der Geschäftstätigkeit und
zur Optimierung organisatorischer
Abläufe notwendigen Prozesse der
Informationsbereitstellung und -
übertragung


Vorstellung der Dimension Anreize

Anreize

• Anreize sind das Bindeglied zwischen
den Motiven der Mitarbeiter und deren
Motivation sowie den Zielen des
Unternehmens und den Aktivitäten der
Mitarbeiter
• Anreize umfassen alle seitens der
Unternehmensleitung bewusst gesetzten
‚Reize‘
a) zum Zweck einer gezielten
Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter
b) zur Steuerung der Mitarbeitermotivation.


Vorstellung der Ebene Strukturen / Methoden

• Betrachtung sowohl von Aufbau- und
Strukturen Ablauforganisation, als auch der
innerhalb der jeweiligen Dimension
angewendeten Verfahren und Tools
• Die strukturellen Aspekte können sich
hierbei aus Organigrammen und
Prozessbeschreibungen oder aus
Stellenbeschreibungen ergeben

• Methoden sind die Art und Weise in der
Methoden Tätigkeiten durchgeführt werden sowie
die Nutzung spezifischer Methoden wie
z.B. IT-Werkzeuge, die unterstützend auf
die Informationssuche und
Informationsintegration in einem
Unternehmen wirken können


Vorstellung der Ebene Kultur

Kultur

• Die Gesamtheit aller Normen, Werte und
Einstellungen innerhalb eines
Unternehmens
• Bereitschaft zu Lernen, der Umgang mit
externem Wissen und dessen Stellenwert
innerhalb der Unternehmung, sowie die
Bedeutung von Kooperation mit
unternehmens-internen und -externen
Partnern
• Sichtweisen, Denkhaltungen,
Wertvorstellungen, gemeinsame
Zielsetzungen, aber auch
Umgangsformen, sowie die Bereitschaft
Änderungen durchzuführen oder
anzunehmen.


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