Văn hóa doanh nghiệp là gì, bài viết này nằm trong chuỗi bài viết về Văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm Quản trị học Âu-Mỹ, xin phép đưa ra một số nhìn nhận về Văn hóa doanh nghiệp.

1. Đặc điểm và vai trò của Văn hóa doanh nghiệp
Với việc coi doanh nghiệp như một cơ thể sống, có thể ví ban lãnh đạo như bộ não, nhân
viên và hệ thống quản lý cấp cơ sở như chân, tay của doanh nghiệp, còn Văn hóa doanh
nghiệp chính là cái linh hồn, cái tính cách của doanh nghiệp mà khi đánh giá có thể phần
nào biết được hoạt động của doanh nghiệp có hiệu suất, đạt hiệu quả về lâu về dài hay không.
Vậy Văn hóa doanh nghiệp là gì, bài viết này nằm trong chuỗi bài viết về Văn hóa doanh
nghiệp theo quan điểm Quản trị học Âu-Mỹ, xin phép đưa ra một số nhìn nhận về Văn hóa
doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp, trong tiếng Anh là Enterprise Culture, được hiểu là (1) hệ thống các ý
nghĩa và niềm tin (2) được chia sẻ bên trong tổ chức và (3) có ảnh hưởng mạnh đến cách thức
hành động của các thành viên (theo Stephen Robbins-Management 11 edition). Cũng có thể định
nghĩa, Văn hóa doanh nghiệp là những nếp nghĩ, quan điểm chung về các giá trị, chuẩn mực của
các thành viên trong cùng một tổ chức. Điều này có thể giải thích bởi mỗi tổ chức khác nhau về
ngành kinh doanh, quy mô, loại hình tổ chức (lợi nhuận, phi lợi nhuận), và những khác biệt khác,
khiến cho mỗi tổ chức có cách nhìn nhận vấn đề, cách đối xử và hành động khác nhau. Ví dụ như
một công ty nhỏ có thể coi giá trị một hợp đồng 50 triệu là quan trọng đối với sự tồn tại của
doanh nghiệp, nhưng đối với những doanh nghiệp lớn thì có thể hợp đồng đó không phải ưu tiên
với họ. Điều quan trọng chúng ta có thể rút ra từ định nghĩa văn hóa doanh nghiệp đó là sự nhận
thức, sự chia sẻ và sự ảnh hưởng đến hành động của các thành viên.
Ở bài viết này, xin phép đưa ra một số tiêu thức thường được sử dụng để đánh giá Văn hóa
doanh nghiệp, được nhiều nhà nghiên cứu đồng ý. Có thể được biểu hiện qua sơ đồ sau:

2. Trước khi đi vào phân tích từng đặc điểm, chúng ta nên ý thức về thế nào là một Văn hóa mạnh,
thế nào là một Văn hóa yếu. Một doanh nghiệp có xuất sắc đến đâu mà không truyền lại được
động lực làm việc, văn hóa doanh nghiệp của chính mình cho những lớp người đi sau như nhân
viên, quản lý, thì chắc chắn không phải là một Văn hóa mạnh. Công ty như vậy đã không có một
định hướng rõ ràng trong hoạt động của mình, không có những giá trị cốt lõi được phát huy
mạnh mẽ và cũng không được chia sẻ rộng rãi. Với một doanh nghiệp có nền Văn hóa mạnh, đa
phần nhân viên sẽ ý thức được giá trị cốt lõi của tổ chức, tự họ sẽ có sự cam kết với những giá trị
đó và không ngừng phát huy Văn hóa của doanh nghiệp.
Để tiện theo dõi, có thể nhớ nguyên tắc DOPTASH:
-D: attention to Detail – Tính chú trọng chi tiết
-O: Outcome orientation – Tính định hướng kết quả
-P: People orientation – Tính định hướng con người
-T: Team orientation – Tính định hướng nhóm
-A: Agressiveness / Eager for success – Tính hiếu thắng của nhân viên
-S: Stability – Tính ổn định
-H: Hazard / Innovation & Risk taking – Tính đổi mới và sáng tạo / chấp nhận mạo hiểm (*)
1. Tính chú trọng chi tiết

3. Chú trọng chi tiết ở đây được biểu hiện qua việc có một mức độ quan tâm cao đến (1) Chi tiết
và (2) Chất lượng sản phẩm. Thực chất ở đây đều là các định hướng của Quản lý chất lượng với
cam kết đổi mới không ngừng và cải tiến chất lượng. Quan điểm chủ đạo của Quản lý chất lượng
là: “Rất tốt có nghĩa là chưa đủ”. Ở đây không chỉ là chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm mà
còn nâng cao chất lượng của từng quy trình, kể cả các quy trình ngoài sản xuất như nghiên cứu
thị trường tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất. Ở bài viết này xin phép không đi
sâu vào vấn đề Quản lý chất lượng, xin phép nói cụ thể vấn đề này vào một bài viết khác.
2. Tính định hướng kết quả
Tính chất này phổ biến ở các công ty bán lẻ, mà đặc trưng chính là những người bán hàng.
Những công ty có tính định hướng kết quả cao sẽ tập trung vào đẩy mạnh khâu dịch vụ khách
hàng, bao gồm nghiên cứu thị trường nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, nhân viên bán
hiểu rõ khách hàng, nắm bắt các nhu cầu tiềm ẩn, chăm sóc khách hàng bằng cách tốt nhất có thể
để mang lại doanh thu cao. Ở những công ty như vậy, nhân viên bán là lực lượng xung kích, họ
được cấp trên công khai tầm nhìn chiến lược, trao quyền lực và được thưởng khi làm hài lòng
khách hàng. Tóm lại, quan điểm chủ đạo của họ là “Nhân viên biết rõ khách hàng cần gì, những
yêu cầu và mong muốn là phương châm hoạt động”.
3. Tính định hướng con người
Quan điểm chủ đạo của định hướng con người là “Con người là tài sản lớn nhất của công ty”.
Định hướng con người sẽ được cụ thể trong một bài viết khác, song có thể hiểu đơn giản, ở
những công ty này, họ coi mỗi nhân viên như thành viên trong gia đình, sắp xếp công việc rất
linh hoạt, chú trọng tính “Con người xã hội” hơn là “Con người kinh tế”. Những công ty này chủ
yếu cạnh tranh bằng sự khác biệt và khả năng sáng tạo của nhân viên. Adobe, công ty máy tính
HP là một số cái tên đặc trưng, các công ty Nhật với cách quản lý tương đối khác quan điểm
Quản trị Âu-Mỹ sẽ được đề cập trong một bài nghiên cứu khác.
4. Tính định hướng nhóm
Định hướng nhóm phổ biến ở các công ty có đa dạng ngành kinh doanh, đối tượng khách
hàng có nét khác biệt đặc trưng, dòng sản phẩm chuyên biệt, tuy nhiên mỗi nhóm không tương
đồng với một Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit). Ví dụ như công ty luật có
thể có nhiều nhóm, mỗi nhóm phụ trách các vấn đề như Luật Kinh doanh, Luật Môi trường, Luật
Hôn nhân & Gia đình. Khác với tính định hướng con người có xu hướng chú trọng tính “Con

4. người xã hội”, tính định hướng nhóm mang tính độc lập tương đối với nhau khi mỗi nhóm tự
chịu trách nhiệm điều hành lĩnh vực mình phụ trách, kiểm soát số người vắng, nghỉ ốm trong
năm, tự chịu trách nhiệm huấn luyện chuyên môn của mình, quan hệ khách hàng, nguyên liệu…
Các nhóm chịu một áp lực chứng minh sự cần thiết của mình cho công ty, do đó công ty có sự
năng động và tiềm năng hoạt động lớn trong việc triển khai dự án.
5. Tính hiếu thắng của nhân viên
Ở đây không chỉ đơn thuần là phong cách của từng nhân viên, mà nó là một nét văn hóa
chung thống nhất khiến cả doanh nghiệp có sự hiếu thắng thống nhất. Microsoft và Apple là hai
cái tên nổi tiếng với tính hiếu thắng, có thể nói là siêu hiếu thắng, họ sẵn sàng chi nhiều tiền,
mạnh tay sử dụng công cụ bản quyền một cách triệt để nhất để cạnh tranh. Tính hiếu thắng là
một tính tốt khi xét đến năng lực của công ty, tuy nhiên nó cũng có mặt xấu, ảnh hưởng không
tốt đến chính công ty và các doanh nghiệp khác.
6. Tính ổn định
Tính ổn định thường được xác định trong Văn hóa tổ chức bằng mức độ chú trọng vào tăng
trưởng nhanh. Nhiều công ty đưa ra mục tiêu tăng trưởng cao hàng năm, nhưng trong điều kiện
môi trường kinh doanh bất trắc và phức tạp như hiện nay, phần lớn họ duy trì chiến lược ổn định.
Ví dụ tập đoàn Daewoo từng đặt mục tiêu đạt được giá trị 200 tỉ USD vào năm 2000, nhưng đầu
năm 2000, tập đoàn này đã sụp đổ với khoản nợ ước tính 160 tỉ USD. Hay đơn giản hơn là các
doanh nghiệp sản xuất của chúng ta do thiếu thông tin từ cầu thị trường, cũng không có những
nghiên cứu thị trường đúng lúc, tập trung sản xuất ra nhiều tới dư thừa, trong khi chi phí lưu kho
cao, dẫn đến nguy cơ phá sản cũng rất lớn. Đó đều là một số ví dụ về Tính ổn định thấp.
7. Tính đổi mới và mạo hiểm
Ở những doanh nghiệp có nét văn hóa này ở mức độ cao, họ tập trung vào cạnh tranh bằng
khác biệt hóa về chất lượng, dịch vụ cũng như liên tục đổi mới. Phương châm của họ là: “Đổi
mới hoặc chết”. Tuy nhiên khía cạnh nữa là mạo hiểm không tách rời khỏi tính sáng tạo, hai tính
chất này đi liền với nhau khi ta xét về đặc điểm này của Văn hóa doanh nghiệp. Intel là công ty
nổi tiếng với sự chấp nhận mạo hiểm cao, sẵn sàng thay đổi để đảm bảo mục tiêu “nhà sản xuất
dẫn đầu thị trường”. Hoặc một số ngân hàng đã từng chấp nhận những khoản vay với tính rủi ro
cao, lãi suất lớn, song song với hoạt động đầu tư mạo hiểm đặc biệt là bất động sản, tuy nhiên

5. không ít doanh nghiệp đã phá sản trước khi giả được nợ, hậu quả là nợ xấu trong hệ thống ngân
hàng hiện nay là một vấn đề nhức nhối đối với nền kinh tế.
Xin phép được kết thúc bài viết tại đây, những lý thuyết trên đây cũng chỉ mang tính tương
đối, không có một thái cực nào là hoàn toàn đúng hoặc sai. Rất mong nhận được sự góp ý.
(*) Thuật ngữ tiếng Anh được giữ nguyên theo tài liệu Management 11th edition-Stephen
Robbins và tập thể tác giả.
Tổng hợp-Lâm Nghị