1. UNIDAD 2. “ADMINISRACIÓN POR CALIDAD TOTAL (TQM)” 2.1 Orígenes y Filosofía. Al principio de la historia del hombre, éste requirió de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, así utilizó sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza física fuera determinante para su supervivencia. Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permitió al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta práctica se desarrollo el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo. En la primera etapa de desarrollo de calidad el operador de la misma, en este sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos controlaba totalmente la calidad de su trabajo. A comienzos de la década del 30, Ronald Fisher inició lo que ahora se conoce como el análisis estadístico de datos. El cambio revolucionario desde el control de calidad al mejoramiento de la calidad, iniciado en Japón por un amigo de Fisher, el Dr. Deming, estuvo acompañado por dos importantes cambios simultáneos; involucrar al personal en el mejoramiento de la calidad y reconocer que el mejoramiento de la calidad debe ser un procedimiento continuo y una actividad que nunca debe finalizar. Así el CTC en Japón se caracterizo por ser un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con: Aseguramiento de la calidad. Reducción del costo. Cumplir con las cuotas de producción. Cumplir con los programas de entrega. Seguridad. Desarrollo del nuevo producto. Mejoramiento de la productividad. Administración del proveedor. El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de un día a otro. Por tal motivo, en fechas más recientes se ha llegado incluir mercadotecnia, ventas y también servicio. Además, ha tratado con asuntos administrativos vitales como el desarrollo organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política y de la calidad. Actualmente se está dando una revolución de calidad tanto en el sector privado como en el público. El término genérico utilizado para describir esta revolución es el de administración por calidad total, o ACT, (sus siglas en inglés son TQM). Fue inspirada por un pequeño grupo de expertos en calidad, siendo W. Edwards Deming, el más destacado. El programa original de Deming se ha extendido en la actualidad hasta convertirse en la ACT: una filosofía de administración que es impulsada por la mejora continúa y que responde a las necesidades y expectativas del cliente. Sin embargo, es importante señalar que el término de cliente en ACT va más allá de la definición tradicional e incluye a cualquiera que interactúa con el producto o servicio de la organización de manera interna o externa. Así, la ACT comprende tanto a empleados y proveedores, como a personas que adquieren los bienes o servicios de la organización. El objetivo es crear una organización comprometida con la mejora continua. ¿Qué es administración por calidad total? Una filosofía. Deleita a los clientes internos y externos. Eliminar el desperdicio. Acortar tiempo de respuesta. Asegurar el mejoramiento continuo del proceso. Una nueva manera de hacer negocios. Una nueva manera de hacer negocios. Un compromiso de la gerencia para utilizar las tecnologías de la administración de calidad total (A.C.T.). La unificación de todos los empleados de la organización bajo una meta común: la satisfacción del cliente. No es un proyecto, sino un producto. ¿Por qué iniciar un programa de calidad total? Por supervivencia. Por utilidades. Forzado por los clientes. Por los nuevos estándares. 2.2 Administración Funcional Transversal. En el CTC, el trabajo de la administración se divide en dos áreas: 1.- Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilidades (mercadotecnia). 2.- Administración de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas. (mejora continua). Estos objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la organización. En la actualidad es casi un estereotipo decir que el departamento de control de la calidad o de aseguramiento de la calidad no puede por sí solo obtener la calidad deseada. Todos los departamentos funcionales deben estar involucrados. Por lo tanto, la administración funcional transversal es una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC. Muchos altos gerentes dicen que la misión de su compañía es proporcionar productos de calidad que satisfagan las necesidades de sus clientes. La compañía tiene muchas metas que alcanzar, como la de maximizar las utilidades de los accionistas, proporcionar empleo a su personal, producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente, y servir a la comunidad en la cual opera. Por el lado interno, la administración de línea y el staff son responsables de llevar a cabo las misiones de sus respectivos departamentos, como ingeniería, producción, mercadotecnia y administración. En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones administrativas como que existen para servir a los 3 objetivos de orden superior de CCP (Calidad, Costo y Programación). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen la planificación del producto, diseño, producción, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP. La rueda de CCP muestra la relación entre actividades funcionales transversales y otras actividades funcionales. Como lo muestra este diagrama, estamos tratando con una rueda de PHRA para el mejoramiento, girando siempre con CCP en el centro. La estrategia y la planificación de la compañía preceden a las metas funcionales transversales y se ejecutan otras actividades funcionales para servir a estas metas. Otro aspecto de la rueda de CCP es el criterio determinante para resolver los problemas administrativos funcionales transversales. Zenzaburo Katayama de Toyota dice: “Si los clientes no pueden conseguir los productos que necesitan en el volumen que necesitan y cuando necesitan, el sistema ha fracasado. Este es el significado pleno de la programación, y todavía se requieren grandes esfuerzos funcionales transversales para cubrir las metas de la misma.” El trabajo de la administración es ver que todas estas funciones verticales se ejecuten con propiedad. Además, se dice que la clase de actividades y funciones necesarias en cada departamento de línea para alcanzar estas metas debe de ser aclarada y bien definida para cumplir los objetivos de CCP. MATRIZ funcional con respecto a la funcional transversal. Las líneas verticales representan varios departamentos funcionales (de línea) que principian con la planificación del producto, que incluye diseño, compras, manufactura y ventas. Las líneas horizontales representan las principales metas funcionales transversales de calidad, costo y programación. Estas actividades funcionales cruzadas cortan a través de todos los departamentos de línea con diversos grados de impacto. En esta forma, la introducción de las metas funcionales transversales ayuda a los gerentes a mantener un equilibrio adecuado en su trabajo, con la meta final de CCP. Si la metas funcionales transversales se establecen como metas de orden superior en la compañía, se comprende que las varias metas de la compañía deben ser determinadas en el orden que sigue: Las metas funcionales transversales deben ser determinadas antes de determinar las metas departamentales. La alta administración o el comité funcional transversal deben determinar las metas para cada función transversal de calidad, costos y programación. Este comité está organizado a nivel de la alta administración y su papel es tratar temas como el desarrollo del nuevo producto, instalaciones, producción y ventas también se tratan según se relacionen con CCP. Conclusiones. La administración funcional transversal se ocupa en la formación de un buen sistema para la calidad, costos y programación (Volumen y Entrega). El trabajo de cada departamento funcional es operar de acuerdo con las metas establecidas por el comité funcional transversal. La administración funcional transversal se ha convertido en parte integral del CTC y es activamente promovida por todas las compañías que han introducido el CTC. En forma básica, la razón de ser de la administración funcional transversal es buscar formas de mejorar las actividades de la compañía, tanto vertical como horizontalmente. 2.3 Proceso de Mejora Continua. La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarización de los procesos que están dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento efectivo al personal que hizo posible los logros conseguidos. Mejora continua. Si se mejora la calidad de las personas, entonces habrá calidad en los productos. El sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido por los trabajadores, es el punto focal que se debe considerar para una verdadera motivación. Debe considerarse una manera de vivir que abarca no sólo a todas las actividades de una empresa, sino a la vida social, familiar y laboral de cada miembro de una organización. Si se capacita a los trabajadores, pueden enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera progresiva y continua el mejoramiento en su actividad laboral. Calidad y satisfacción del cliente. Aunque se pueden dar muchas definiciones de “calidad” y de “servicios de calidad”, el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Los juicios sobre la alta o baja calidad del servicio dependen de cómo perciben los clientes la realización del servicio en contraste con sus expectativas. Elementos de la mejora continúa. Liderazgo. “Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la Organización, mediante las acciones y los comportamientos adecuados” Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma. Planteamiento de Gestión por Procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un Proceso. Por esto, la aplicación de los principios de la Calidad Total y de Gestión de la Calidad exige adoptar en la Organización una Gestión por Procesos. Orientación hacia el cliente. Las Organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organización en el logro de sus objetivos. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Una Organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor útil para los clientes de la Organización. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones que se tomen deben estar basadas en los datos obtenidos en estas mediciones: lo que esperan los clientes, la percepción que tienen los clientes sobre el servicio, lo que se logra en la satisfacción de las expectativas de los clientes. En el caso de la calidad del servicio, nada puede sustituir al hecho de conocer lo que está sucediendo. Planes de mejora continúa. La mejora de los servicios que proporciona una Organización debe planificarse anualmente basándose en las necesidades, quejas y expectativas de los clientes. La mejora continua y la planificación de objetivos en la organización. Objetivos operativos. Actividades de mejora continua escalonada o progresiva realizadas por el personal en procesos ya existentes. El objetivo que se persigue es mejorar los resultados conseguidos en los procesos repetitivos de la Organización sin Cuestionarse la organización, la estructura, los propios procesos, etc. Que intervienen en la consecución de los resultados, en base a una actividad constante de aplicación de pequeños pasos de mejora. Proyectos de avance significativo, que conducen a la renovación y mejora de los procesos existentes o a la implementación de nuevos procesos. El objetivo que se persigue es conseguir cambios profundos que permitan mejora la situación de la Organización. Estos objetivos se pueden denominar Objetivos de Innovación (también de “cambio” o de “mejora”) Kaizen. Estrategia o metodología de calidad tanto individual como colectiva, está asociada al sistema de producción Toyota (Mejora Continua). Filosofía (Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy). Características: Beneficios: 2.4 Hoshin Kanri. Enfoque. Es comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía. Consiste. En una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias. Resultados. Como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. Metodología que puede ser traducida de diversas maneras: “Administración de políticas” “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas” La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM). Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. Objetivos. 1.- Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. 2.- Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. 3.- Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida queuno desciende de nivel, esta relación se invierte. Hoshin Kanri Involucra Fuertemente a la alta dirección y Sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta. Elementos Del Hoshin Kanri. El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM). Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4. Basado fundamentalmente en Hechos. 5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán como urgentes. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. 12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. Ventajas de Hoshin Kanri. Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos. Conclusión. Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación, participación e interacción de los distintos niveles operativos. Con la intención de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratégico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos. El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad. 2.5 Equipos De Alto Rendimiento. Un “Equipo de Alto Rendimiento” es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia. Para lograr que nuestro actual equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos que diseñar un programa de mejora continuado. Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento. Competencias Individuales: Éstas se encuentran ligadas a cuatro exigencias: Haber integrado la competencia técnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo. Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que determinada intervención puede suscitar en uno. Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de métodos. Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder. Competencias Colectivas: Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas. Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto. Son capaces de trabajar en equipo. Están dispuestos a asumir conflictos productivos. Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento. El Modo De Decisión. La decisión por el líder del equipo. La decisión delegada al experto del ámbito concreto en el que se debe tomar. La decisión previa consulta selectiva. La decisión confiada al conjunto del equipo. La Comunicación. La apertura hacia sí mismo y los demás, así como la sinceridad, son el motor de la comunicación. La regulación. Los miembros del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energía a la regulación: hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la regulación: Favorecer los conflictos constructivos. Gestionar desde su aparición los conflictos interpersonales. Elementos De Un EAR. Fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluación. Objetivos comunes a prever, programar y planificar y las actividades que se van a abordar. Sinergia grupal: los valores del equipo. Asignación consensuada, con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades: objetivos individuales. El rol del líder en un equipo maduro. Aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización. Autodirección del equipo Flexibilidad ante cambios y conflictos. Actuación del equipo acorde con la cultura de la organización. Seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo. Variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un equipo experimentado. ¿Cómo hacer grupos de alto rendimiento? Definición del Puesto: El primer paso radica en una correcta definición del puesto para el proceso de selección. Creación De Una Visión: El directivo necesita crear desafíos permanentes para que los miembros del equipo se sientan motivados a crecer, a compartir y hacer suyo
el sueño
propuesto por su líder. Definición De Objetivos: Es necesario definir claramente los objetivos que los miembros deben cumplir individualmente. Desde luego, los objetivos individuales deben ser consistentes con las metas del grupo. Construcción De Un Espacio De Diálogo: El líder necesita crear (y mantener) un espacio de diálogo, de consenso y disenso, que fomente la creatividad y el intercambio de ideas. Factores De Un Equipo De Alto Rendimiento. Los integrantes hablan del concepto de la misma manera que lo hace el líder. Autarquía intelectual Compromiso con la tarea Capacidad de aprendizaje en conjunto. 12 Características De Un Equipo De Alto Rendimiento. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros. Un equipo de alto rendimiento permite. Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y materiales que otros equipos similares. Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los procedimientos de trabajo a fin de innovar y gracias a ello alcanzar los resultados con un menor esfuerzo o lograr objetivos superiores a los previstos. Los EAR integran la innovación en su forma de hacer y constantemente proponen nuevas soluciones a viejos problemas. Otro factor clave en la creación de un equipo de alto rendimiento radica en el talante de su líder. Debería ser una persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad, capacidad técnica, calidad humana, capacidad de trabajo, empatía y apoyo continuo a los miembros del equipo. Qué motiva al EAR, a través de elementos que nos permitan conocer. Identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para adecuar el trabajo a sus características y perfiles. Detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza a decaer y cómo “reconducir” dicha situación Compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo. Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos. Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo. Qué tipo de herramientas propician la auto motivación de los miembros del equipo. Las técnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicación en los EAR a través de. Favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a través de una política de comunicación más abierta. Creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y recibiendo feedback. Un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de trabajo. La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y personalidades que integran el equipo. La transmisión con credibilidad y seguridad una decisión difícil e inesperada a los miembros del equipo. Coaching: cómo conseguir un EAR a través del consejo y asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa. Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los resultados del equipo. Qué situaciones de conflicto se crean en un EAR y cómo manejarlas de forma positiva (gestión del conflicto), considerando. Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas reacciones de los miembros del equipo. El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y mejorar. La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas. El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas. El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas. La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organización, la resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesión del equipo. En cuanto al clima que se genera en este tipo de equipos, desde el punto de vista de HayGroup está caracterizado por: Flexibilidad, Responsabilidad, Estándares, Recompensa, Espíritu de equipo y Claridad. Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento. 2.6 Círculos de Calidad. Definición. Circulo de calidad: Se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. ¿Qué es un círculo de calidad? Es un grupo de voluntarios, empleados u obreros de una unidad específica de la empresa, que tiene una formación técnica y administrativa (procedimientos de la fabricación, métodos, estadísticas, análisis y solución de problemas, dirección de reuniones, presentación de informes, etc.) y que se reúne periódicamente bajo la dirección de su superior jerárquico, para definir, analizar y resolver los problemas que atañen a su unidad. Aunque al principio los círculos de calidad se preocupaban exclusivamente –como lo indica su nombre- de problemas de calidad, ahora han expandido su campo de análisis a las condiciones de trabajo, a los procedimientos de producción, a la tecnología de producción y a los costes de explotación. Características de un Círculo de Calidad. Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes: La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo. La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección. Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema. Deben participar diversas categorías laborales. El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los miembros son igualitarios. El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes. El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo. Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores. Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados. Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
Brainstorming
o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Estructura y proceso de un circulo de calidad. La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de la organización empresarial. En cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo está conformado por cuatro subprocesos: 1. Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones. 2. Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no. 3. Ejecución de la solución por parte de la organización general. 4. Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y puestas en práctica. Temas a tratar en los círculos de calidad. Para conseguir la máxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razón de ser de su creación: la propuesta constructiva de aspectos que están dentro del ámbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que están fuera de sus competencias o incluso de su área funcional. Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, produciéndose así, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustración que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. Los posibles temas derivados de la formación de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuación: Aumentar la coordinación y la comunicación entre departamentos clientes/proveedores. Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. Buscar ahorros a través de la reducción de costes innecesarios. Reducir la burocracia que no añade valor a los procesos. Mejorar la atención al cliente en procesos como el de comunicación o atención de quejas o sugerencias. Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecución de acciones o tareas, de espera del cliente, etc…) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificación. Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando así la calidad de vida del trabajador a través del ámbito laboral. Temas que no se pueden tratar en los círculos de calidad. Los componentes de los círculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situación en los puestos de trabajo. A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solución de problemas en los círculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organización: -Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. -Las quejas y críticas a los responsables o líderes de la organización. -Las estrategias y políticas generales de la organización. -Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. -La valoración del desempeño de otros profesionales que pertenecen a distintas áreas funcionales. Propósitos de los círculos de calidad. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas. Otros aspectos que se deben tener en cuenta son. 1. El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas extras. 2. Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo; sano y positivo. 3. Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico. 4. Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus voluntades. 5. Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la motivación en los grupos de la organización. Condiciones para ser un Jefe de Círculo de Calidad eficiente. Entre los diversos aspectos a tomar debidamente en consideración por los supervisores a los efectos de lograr la mayor eficacia y eficiencia de los Círculos de Calidad podemos enumerar los siguientes: Dominar la técnica de los Círculos de Calidad. Capacitar a fondo a los miembros. Administrar eficientemente las reuniones del Círculo, lo cual implica: Planear muy bien las reuniones. Mantener al día los registros de asistencia. Presentar al inicio de la reunión un resumen de lo realizado por el círculo en el tema que se va a tratar. Abstenerse de decir a los miembros del Círculo lo que tienen que hacer. Esforzarse por mantener un estilo y espíritu democrático y plenamente participativo. Conclusiones. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.