1. DECISIONES DE MARKETING EN EL COMERCIO INTERNACIONAL
Las decisiones de marketing internacional están condicionadas por las resoluciones, por parte de la
empresa, de entrar o no al comercio internacional; en otras palabras, dependen de la decisión de
exportar o no sus productos, la cual compete sólo al más alto nivel de dirección.
En efecto, la decisión de exportar debe ser tomada por la dirección de la empresa a partir de la
consideración de una serie de factores, tanto de carácter interno como externo, que le permitirá evaluar
la conveniencia de entrar o no en este nuevo campo de los negocios.
Una vez que la empresa ha adoptado la decisión de exportar y ha fijado las políticas correspondientes, la
gerencia de marketing deberá tomar las medidas que, en el aspecto comercial, orientarán todos los
esfuerzos de la firma para la promoción y venta de sus productos en los mercados internacionales.
Existe una estrecha relación entre la decisión empresarial de exportar y las decisiones de marketing, al
punto que en la práctica se habla de un proceso de decisión de exportar, en el cual se consideran, en
forma secuencial, las decisiones a nivel de la empresa en su conjunto y las decisiones a nivel de las
actividades del marketing.
LA DECISIÓN DE ACCEDER AL COMERCIO INTERNACIONAL
De acuerdo con lo antes señalado el proceso de toma de decisiones para acceder al comercio
internacional e iniciar las actividades de exportación, con frecuencia se lleva a cabo según una secuencia
que permite identificar dos etapas bien definidas que corresponden a distintos niveles en la gestión
empresarial:
Uno que debe cumplirse en el nivel de la empresa en su conjunto, del cual surge la decisión final y la
consiguiente política de exportación, y;
Otro que concierne al campo específico del marketing, que tiene como objetivo encauzar las acciones
tendentes a la promoción y venta de los productos de la empresa en cada uno de los mercados
internacionales que se hayan seleccionado para el desarrollo de las operaciones.
Por otra parte, el marketing cumple diferentes papeles en cada uno de estos niveles de decisión:
En el primero participa en el proceso de toma de decisiones, junto con las áreas funcionales de la
empresa, aportando información relativa a las posibilidades detectadas para los productos de la firma
en los mercados internacionales, ya sea con oportunidades detectadas por la propia organización de
marketing durante el desarrollo de sus actividades, o bien mediante las investigaciones que la empresa
le haya encomendado en función de la planeación estratégica de sus futuras operaciones.
En un segundo nivel, debe asumir todas las responsabilidades inherentes al ejercicio de las actividades
propias del marketing, destinadas a planificar, organizar y conducir las operaciones en los mercados
seleccionados.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES A NIVEL EMPRESARIAL
A nivel
empresarial, el proceso de
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2. toma de decisiones, como se observa en el diagrama, puede tener su origen en ciertos factores que
lleven a la empresa a pensar seriamente en la posibilidad de exportar parte de su producción. Al
detectar esa posibilidad, el siguiente paso será verificar si la empresa y su organización tienen en
realidad la capacidad para encarar esta nueva responsabilidad comercial, y pasar así a la toma de
decisiones, en donde deberán considerar todos los aspectos involucrados. Si la decisión es positiva y la
empresa decide entrar en el negocio de la exportación, deberá fijar sus objetivos y formular la política
que regirá el comportamiento de la firma en su nuevo campo de negocios.
En el supuesto caso de que, a la luz de los requerimientos exigidos para enfrentar la posibilidad de
exportar, la empresa considere que no está en condiciones de asumir esa responsabilidad, se abandona
la idea o se pospone en espera de un momento más favorable.
FACTORES QUE PUEDEN LLEVAR A UNA EMPRESA A PENSAR EN EXPORTAR
Al analizar los factores que llevan a una empresa a pensar en entrar en el negocio de la exportación, se
observa que éstos se localizan en tres aspectos fundamentales de sus operaciones: los objetivos
empresariales, las oportunidades detectadas en los mercados internacionales y los estímulos a las
exportaciones otorgados por el Gobierno para fomentar las actividades de comercio exterior.
Objetivos empresariales y situación actual de las operaciones: Es evidente que toda empresa debe
alcanzar ciertos objetivos, tanto en el plano económico como en el social, de manera que le permita no
sólo obtener beneficios y cumplir con su responsabilidad hacia la comunidad, sino también alcanzar su
propia sobrevivencia en el tiempo mediante un crecimiento sostenido de sus operaciones comerciales.
La sobrevivencia, el crecimiento y las utilidades son, por tanto, aspectos, prioritarios en la gestión
empresarial, al punto que algunos expertos en estrategia empresarial señalan que el imperativo de la
gerencia general es: “Sobre vivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro.”
Sin duda las utilidades tienen un papel muy importante en esta secuencia, ya que no es posible pensar
en la sobrevivencia si una empresa no logra obtener los beneficios deseados en sus operaciones
mediante un adecuado volumen de ventas de sus productos.
En efecto, con frecuencia el incremento de las ventas produce un aumento del capital de trabajo, y éste
da lugar a las inversiones en nuevos activos, los cuales permiten, a su vez, un mayor aumento de las
ventas. Así se genera lo que se conoce como “espiral de crecimiento de la empresa”.
Claro que dicha espiral puede darse también a partir de un crecimiento externo, como consecuencia de
una emisión de acciones, un endeudamiento, la adquisición de una empresa o la fusión con otras. Pero
lo que interesa destacar aquí son las posibilidades de crecimiento interno mediante un reforzamiento de
la situación actual o la diversificación de las operaciones.
En ese sentido debe advertirse que, en un momento dado, la empresa puede encontrarse ante
situaciones que la obliguen a buscar nuevas alternativas para sus productos, con el fin de cumplir con los
objetivos que se ha fijado y mantener, de este modo, una evolución estable de sus negocios.
Las situaciones a las cuales nos referimos y que en ocasiones pueden llevar a la empresa a considerar las
posibilidades de exportar sus productos, es decir, a la “diversificación de su negocio”, con frecuencia
están relacionadas con los siguientes aspectos de sus operaciones actuales: el aprovechamiento de la
capacidad ociosa de producción, la necesidad de diversificar sus mercados y la modernización de sus
equipos e instalaciones.
Aprovechamiento de la capacidad ociosa: La capacidad ociosa es, en sentido amplio, el volumen de
producción que la empresa es capaz de generar, pero que no puede aprovechar porque sus mercados
actuales no lo absorberían. La capacidad ociosa puede originarse por diversos motivos.
En efecto, las causas por las cuales la venta de un producto se estanca o comienza a disminuir en el
mercado nacional y da origen a la capacidad ociosa, pueden deberse a una crisis coyuntural que afecta
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3. la economía del país y, por consiguiente, el poder adquisitivo de la población; una crisis estructural en el
sector industrial o comercial en el cual opera la empresa, debido a cambios en el gusto del consumidor;
la sustitución por otros productos o desaparición de las necesidades a las cuales responde el producto, o
a deficiencias internas de la misma empresa. En el último caso, éstas pueden estar ligadas a un producto
inadecuado para el mercado, en cuanto a la calidad y el precio o la incapacidad en los campos de
promoción y ventas. También es posible que el mercado nacional sea reducido, haya llegado a un punto
de saturación o la acción de la competencia impida alcanzar una mayor participación.
Si al analizar la situación actual de sus operaciones la empresa verificara la existencia de capacidad
ociosa en su planta de producción, y tras controlar que dicha capacidad ociosa no es ocasionada por
deficiencias en la adecuación del producto o por las estrategias empleadas en su comercialización,
llegará a la conclusión de que aquélla se debe a la saturación del mercado interno o a una contracción
de dicho mercado debido a una pérdida gradual del poder adquisitivo de la población, entonces es
evidente que puede comenzar a estudiar a fondo las posibilidades de crecimiento mediante la
diversificación de sus operaciones y entrar al negocio de la exportación.
Claro que si se constatara que la capacidad ociosa es resultado de deficiencias en la adecuación del
producto o de las estrategias de comercialización, la empresa tendrá que ocuparse de inmediato en
solucionar el problema, ya que si no es capaz de satisfacer a sus clientes o de llevar a cabo una eficiente
labor de comercialización en el mercado interno, será difícil tener éxito en las operaciones de marketing
internacional.
Necesidad de diversificar los mercados: Como ya se ha estudiado, todo mercado está sujeto a
fluctuaciones, que pueden tener origen en situaciones coyunturales de índole económica, política o
social, o presentarse por variaciones en la demanda debido a las condiciones climatológicas u
ocasionadas por cambios en los hábitos de consumo de la población. Esas fluctuaciones pueden afectar
el desarrollo normal de las operaciones de la empresa y, por tanto, el logro de sus objetivos, poniendo
en peligro no sólo el crecimiento sino la propia sobrevivencia.
Por tal motivo, así como la empresa busca diversificar sus productos para no depender en demasía de
uno solo, también debe pensar en diversificar sus mercados para defenderse de las fluctuaciones a que
éstos están expuestos.
La diversificación de mercados brinda a la empresa mejores condiciones de seguridad en el desarrollo de
sus operaciones comerciales y, desde luego, de sobrevivencia económica, debido a que las condiciones
que con frecuencia originan las fluctuaciones no siempre se presentan en forma simultánea en todos los
mercados.
Por otra parte, las empresas que desarrollan actividades en los mercados internacionales sin descuidar
sus operaciones en el mercado interno, además de lograr una mayor estabilidad, pueden obtener
condiciones más ventajosas para competir en el propio mercado nacional mediante la aplicación de los
métodos y técnicas aprendidos en el exterior. De este modo, contribuyen incluso en la transferencia de
tecnología hacia su país.
Modernización de las instalaciones: La modernización de las instalaciones y los equipos de la empresa
no sólo deben estar en función del deseo de ésta de entrar al negocio de la exportación; debe ser una
preocupación permanente de toda empresa que desee consolidarse en el propio mercado nacional, con
el fin de protegerse de la acción de la competencia.
En caso de que la empresa se viera obligada a modernizar sus instalaciones, tal decisión tendrá
importantes repercusiones en el proceso de producción. Por un lado, la tecnología más avanzada, que
con frecuencia está asociada con los nuevos equipos, le permitirá obtener un producto de mejor calidad,
y por otro, la racionalización de los sistemas de producción que dará como resultado una capacidad
adicional de producción por unidad de tiempo a un menor costo.
En esa situación, y en el supuesto caso de que el mercado interno no pudiera absorber la capacidad
adicional de producción resultante de la introducción de nuevos equipos, que como indicamos da origen
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4. a un producto de mejor calidad, es evidente que la empresa puede también pensar de manera formal
en las posibilidades de entrar al comercio internacional para vender sus excedentes.
Como habrá podido notarse, los aspectos anteriores corresponden a situaciones que pueden
presentarse dentro de la empresa, cuando ésta lleva a cabo una revisión de sus operaciones actuales.
Sin embargo, la consideración para exportar puede surgir también como consecuencia de las
oportunidades que la firma haya detectado en los mercados internacionales por medio de las
actividades de su organización de marketing.
Oportunidades detectadas en los mercados internacionales: Toda empresa que mantiene una constante
atención en el campo de los negocios en que está involucrada, con frecuencia detecta oportunidades
para hacer llegar sus productos a los mercados internacionales. Dichas oportunidades pueden
descubrirse de diversas maneras: mediante estudios y boletines emitidos por las entidades creadas por
los gobiernos para fomentar las exportaciones; en boletines informativos de las cámaras de industrias y
comercio bilaterales; en anuncios y reportajes publicados en las revistas especializadas; por
informaciones obtenidas en las ferias y exposiciones, etcétera.
También pueden detectarse por medio de los estudios realizados por la gerencia de marketing, por
encargo de la propia empresa. Lo cierto es que cualquiera que sea la forma en que se detecten las
oportunidades de mercado, éstas pueden desencadenar el proceso de toma de decisiones, en particular
cuando la información proviene de los estudios realizados por la organización de marketing por encargo
de la dirección de la empresa.
Estímulos a las exportaciones otorgados por el Gobierno: Otro factor que motiva a una empresa a pensar
en las posibilidades de iniciarse en el negocio de la exportación lo constituyen, sin duda, los estímulos
otorgados por el Gobierno a la exportación de productos nacionales.
Las devoluciones, e incluso la reducción o anulación de ciertos gravámenes fiscales, o las facilidades de
financiamiento a intereses reducidos, sin duda son fuertes estímulos para que la empresa considere la
ampliación de sus operaciones al campo internacional.
Las ventajas de entrar al negocio de exportación mediante el uso de los estímulos mencionados son
evidentes, al grado que muchas veces las empresas modifican sus esquemas de producción,
(modernizando sus instalaciones o transformando sus productos) para dedicarse a la exportación
basadas sólo en dichos beneficios. No obstante, es necesario tener presente que los estímulos fiscales
por sí solos no aseguran el éxito de las actividades de exportación de la empresa, si ésta las toma como
“un negocio ocasional”. La exportación, y por tanto el desarrollo de actividades en el campo del
comerció internacional, debe ser considerada como “una nueva actividad de carácter permanente” a la
cual la empresa tendrá que abocarse en el futuro; en otras palabras, un negocio en el cual, si se decide
entrar, debe ser para permanecer en él y no para llevar a cabo una simple incursión.
ANÁLISIS DE LAS POSIBILIDADES DE LA EMPRESA DE AFRONTAR EL NUEVO NEGOCIO
Si por cualquiera de los factores antes descritos la empresa considera oportuno estudiar las
posibilidades reales que tiene de exportar sus productos, antes de pasar al proceso de decisión final
debe efectuar un pormenorizado análisis, y por consiguiente una evaluación, de “su capacidad de
encarar y llevar a cabo las nuevas responsabilidades” que implica el desarrollo de la actividad de
exportación, en especial en cuanto se refiere a la organización en conjunto, así como a las posibilidades
de mantener un sistema de abastecimiento de materias primas que garantice un proceso normal de
producción.
Capacidad de la organización en su conjunto: En relación con la organización en su conjunto, es preciso
tener presente el hecho de que, sin duda, la decisión de entrar en el campo de la exportación traerá a la
empresa una serie de exigencias, tanto de carácter técnico como administrativo y financiero. Por ello
deben analizarse y evaluar en forma cuidadosa diversos puntos.
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5. Organización. En el aspecto organizacional es preciso verificar la capacidad que tiene la estructura actual
para llevar adelante los programas involucrados en el proceso de exportación.
Muchas veces, al analizar una organización surge la necesidad de crear dentro de su estructura
empresarial una unidad destinada a atender todo lo referente a los servicios de exportación. Ello
depende, claro está, de la forma como se enfrente el desarrollo de las actividades; es decir, de la
decisión de realizar la exportación en forma directa o indirecta. En este último caso, es posible que la
organización esté en condiciones de asumir las nuevas funciones y no sea necesaria la creación de una
nueva unidad administrativa para atender esos asuntos.
Personal. Las funciones relacionadas con los servicios de exportación con frecuencia requieren personal
con dominio de idiomas, conocimientos en materia de disposiciones y trámites de exportación, así como
sólidos conocimientos en el campo de marketing internacional. Será necesario comprobar si la empresa
cuenta con personas capacitadas para desarrollar las nuevas funciones, si es necesario prepararlas o
incorporar nuevos especialistas.
Finanzas. La empresa tendrá que analizar, también con sumo cuidado, los requisitos financieros
relacionados con las nuevas actividades de exportación, con el fin de verificar sus propias posibilidades
económicas de cubrir las operaciones o, en su caso, estudiar la conveniencia de hacer uso o no de las
líneas de crédito otorgadas por las entidades oficiales o los bancos privados.
En algunos casos, las líneas de crédito para la exportación incluyen partidas especiales para el
financiamiento de la materia prima, que es otro de los aspectos importantes que debe considerarse en
este análisis.
Posibilidades de abastecimiento de materia prima: En cuanto a los problemas relativos al
abastecimiento, la empresa deberá analizar a fondo las necesidades de materia prima requerida para la
producción adicional que se destinará a la exportación. En ese sentido, será necesario considerar los
siguientes aspectos.
Necesidades adicionales. En primer lugar, tendrá que determinarse cuál serán las necesidades
adicionales de materia prima para satisfacer el volumen de producción que se destinará a la
exportación.
Origen de la materia prima. El segundo aspecto en torno al problema del abastecimiento de materia
prima es su origen; es decir, si la materia prima que va a ser utilizada en el proceso de producción es de
origen nacional y puede obtenerse en el mercado nacional, o si es de importación.
En caso de que el abastecimiento de materia prima dependa de las importaciones, debe considerarse la
eventualidad de escasez y/o probables incrementos en los costos como consecuencia de cambios en la
paridad monetaria, así como las posibles restricciones a las que pudiera estar expuesta esa materia
prima si se presentan modificaciones en las políticas de importación.
Fuentes alternativas de abastecimiento. Por último, deben estudiarse también todas las posibles fuentes
alternativas de abastecimiento, incluso considerar la posibilidad de sustituir algunos componentes, en
caso de que se presentaran dificultades en el suministro de las materias primas originales.
Consideraciones en torno a la capacidad de adaptación de la empresa al nuevo negocio: La capacidad
de adaptación de la empresa a las nuevas exigencias que requiere el desarrollo de la actividad de
exportación varía según el tamaño y tipo de administración que la caracterice.
En ocasiones se piensa que la exportación es una actividad reservada sólo para las grandes empresas,
por el hecho de que éstas cuentan con una mayor capacidad gerencial y un fácil acceso a los sistemas de
financiamiento. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas pueden tener considerables ventajas
con respecto a las grandes corporaciones, que se derivan de la facilidad de adaptación y de la rapidez
que, por lo general, caracteriza sus procesos de toma de decisiones.
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6. En efecto, las pequeñas y medianas empresas tienen, por su tamaño, la flexibilidad necesaria para
adaptarse con rapidez a los requerimientos de los mercados internacionales, y por tanto modificar, e
incluso cambiar todo su esquema de producción para dar cumplimiento a las exigencias de la demanda.
Esto no es fácil de lograr en las grandes empresas, que responden a estructuras muy rígidas. Por otra
parte, como en general en las pequeñas empresas las decisiones son tomadas por su director, las
respuestas a los problemas son mucho más ágiles en comparación con las dificultades que presenta el
proceso de toma de decisiones en las grandes empresas.
Los aspectos mencionados son esenciales en operaciones de comercio exterior, donde la flexibilidad es
una de las condiciones indispensables para afrontar los cambios coyunturales, e incluso estructurales,
que se producen en los mercados a nivel internacional, como consecuencia de los cambios de las
condiciones económicas, políticas y sociales.
Claro que las pequeñas y medianas empresas se ven limitadas en el aspecto financiero, pero las
facilidades cada vez mayores que otorgan los Gobiernos con el fin de estimular las exportaciones les
permite salvar esa barrera. En realidad, el mayor problema de esas empresas se ubica en la capacidad
general de sus cuadros directivos, por ello deberán prestar la mayor atención a este aspecto si desean
tener éxito en el comercio internacional.
La obsolescencia de instalaciones y equipos, el bajo nivel tecnológico que manejan, así como el descuido
en la preparación de sus cuadros directivos, son una muestra palpable de la deficiencia que señalamos y
que es preciso resolver. Una vez que la empresa ha estudiado las oportunidades y analizado los aspectos
favorables y desfavorables, así como las ventajas y desventajas que le representan la exportación, estará
en condiciones de pasar a la toma de decisión final. En este proceso deberá considerar toda una serie de
alternativas en función de su capacidad de producción y del financiamiento que exija el desarrollo de la
nueva actividad.
PROCESO DE DECISIÓN FINAL
La decisión debe tomarse, como ya se aclaró, teniendo en cuenta que la exportación como tal no puede
ser un “negocio ocasional” para la empresa, sino por el contrario, debe ser considerada como una
“nueva actividad de carácter permanente”, a la cual tendrá que enfrentarse en el futuro.
La exportación, por tanto, debe ser resultado de una decisión destinada a entrar y “permanecer” en los
mercados internacionales, y no para llevar a cabo una simple “incursión” con el objeto de sacar
provecho de los incentivos fiscales otorgados por el Gobierno, o para cubrir una baja momentánea de
las ventas en los mercados internos.
Por otra parte, cabe recordar que la decisión de exportar tiene importantes repercusiones en el aspecto
financiero de la empresa. En efecto, para la realización de exportaciones a pequeña escala, si la
capacidad actual de producción permite satisfacer los volúmenes de los pedidos esperados, es probable
que la empresa no tenga mayores requerimientos en materia financiera; pero si es necesario modificar
el esquema de producción o se necesita una mayor inversión, la situación cambia y el proceso de toma
de decisiones debe ser más riguroso.
Con base en estas diferentes situaciones, Windie y Sizer identifican tres fases bien diferenciadas en el
proceso de toma de decisiones relacionado con la evaluación de la entrada al negocio de la exportación,
cuyos aspectos más relevantes se describen enseguida.
Primera fase: análisis de la posibilidad de exportar manteniendo el actual esquema de producción: De
acuerdo con el modelo planteado, en esta primera fase del proceso de toma de decisiones, ante la
oportunidad definida de exportar a corto plazo, debe analizarse si es posible cubrir el pedido potencial
manteniendo el actual esquema de producción de la empresa.
En caso de que la respuesta fuera positiva, debe analizarse cuánto costará producir y remitir el pedido
potencial, y verificar si el margen de beneficio esperado en la operación es el deseable en función del
precio de venta previsto para el producto.
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7. Si el beneficio esperado satisface los deseos de la empresa, se definen las políticas y se adoptan las
medidas necesarias para exportar; en caso contrario, se abandona la idea o se espera una mejor
oportunidad.
Por otra parte, si la respuesta al primer interrogante relacionado con la posibilidad de cubrir el pedido
potencial manteniendo el actual esquema de producción de la empresa es negativa, debe pasarse a la
segunda fase del proceso de toma de decisiones.
Segunda fase: análisis de la posibilidad de exportar cambiando el actual esquema de producción: En
esta segunda fase, se estudian las posibilidades de cubrir el pedido potencial mediante la introducción
de cambios en el esquema de producción que permitan incrementar la capacidad de la empresa.
Las opciones más frecuentes para este fin son:
• Ampliar turnos de trabajo.
• Contratar una parte de la producción a otro fabricante, de acuerdo con las especificaciones
establecidas por la empresa.
• Recurrir al empleo de una combinación de ambas alternativas.
Cualquiera que sea la solución elegida, deben considerarse los costos involucrados y verificar si el
margen de beneficio esperado justifica las modificaciones que se introducirán en el esquema de
producción.
En caso de que el beneficio satisfaga las expectativas de la empresa, se adoptan las medidas tendentes a
la realización de los cambios correspondientes, con el fin de poder iniciar las operaciones de
exportación; si por el contrario, los beneficios previstos no satisfacen las expectativas de la empresa, se
abandona la idea o se trata de analizar las posibilidades de exportar con el esquema de producción
existente, o con una mínima modificación de éste.
De la misma manera que en la fase anterior, si la respuesta al interrogante de aprovechar la
oportunidad de exportar mediante la introducción de cambios en el esquema de producción es
negativa, entonces debe pasarse a la tercera y última fase del proceso de toma de decisiones.
Tercera fase: análisis de la posibilidad de exportar introduciendo cambios en la estructura de capital:
La última fase del proceso de toma de decisiones se refiere al estudio de las posibilidades de introducir
cambios en la estructura del capital involucrado en las operaciones de exportación, con el fin de ampliar
las instalaciones o modernizar los equipos para satisfacer los pedidos potenciales. Esta decisión
requiere, como punto de partida, que la oportunidad detectada en los mercados internacionales se
mantenga a largo plazo, y se tenga seguridad en la concreción de los negocios.
Con esa base, el primer aspecto que hay que considerar es el que se refiere al estudio de las distintas
alternativas de inversión, entre las que puede optarse por incrementar la capacidad de producción de la
empresa; también se determina la tasa de retorno estimada para cada nivel de inversión considerado.
La tasa de retorno se calcula, como en cualquier otro proyecto, mediante la relación entre la utilidad
esperada y la inversión requerida en cada caso.
Una vez obtenida esta información, se evalúa si el margen entre la tasa de retorno más atractiva y los
costos del capital que se va a utilizar es adecuado en función de los riesgos involucrados en el proyecto.
Si el margen mencionado es satisfactorio, se decide el cambio de la estructura de capital y el ingreso al
negocio de exportación. Sin embargo, en este caso, como la inversión se realizará para satisfacer los
pedidos de los mercados internacionales, todas las acciones de la empresa tendrán que orientarse a la
exportación, lo cual tendrá que establecerse de manera precisa en las políticas correspondientes.
Si, por el contrario, el margen no satisface las expectativas de la empresa, se tratará de exportar con la
estructura vigente, o abandonar la idea.
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8. Después de este minucioso análisis, si la empresa decide entrar al negocio de exportación, los últimos
pasos serán la fijación de los objetivos y la definición de las políticas de exportación de la firma.
FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y FORMULACIÓN DE LA POLÍTICA DE EXPORTACIÓN DE LA EMPRESA
La última etapa en el nivel empresarial, una vez tomada la decisión de exportar, se relaciona con la
fijación de los objetivos y la formulación de las políticas que guiarán todos los esfuerzos de la empresa
en el nuevo campo de los negocios.
En la fijación de los objetivos, la firma precisará qué es lo que espera con el desarrollo de las actividades
de exportación, y en la formulación de las políticas especificará la forma como se desarrollarán y
conducirán las operaciones en los mercados internacionales.
Las decisiones que la empresa adopte en ese sentido, y en especial en el plano de la política de
exportación, afectarán las decisiones futuras en el área del marketing; por ello es importante que la
empresa defina con toda claridad si se dedicará sólo a la exportación, abandonando el mercado interno,
o si por el contrario buscará consolidar su posición en el mercado nacional y exportar sólo una parte de
su producción, y en este caso, qué porcentaje de la producción dedicará a la exportación.
Por otra parte, deberá definir, también con claridad, si llevará a cabo una exportación ocasional o una
permanente. Estas decisiones afectarán las medidas posteriores relacionadas con la “entrada” a los
mercados internacionales, y las “estrategias” que hay que emplear para la promoción y venta de los
productos; también entran ya en el campo del marketing, e incluso pueden, en un momento dado,
obligar a la empresa a reconsiderar sus objetivos y políticas iníciales a la luz de la realidad encontrada en
los mercados.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES A NIVEL DEL MARKETING
Como habrá podido notarse, el marketing participa de forma activa en la decisión empresarial de entrar
o no al negocio de exportación mediante el aporte de las informaciones relativas a las oportunidades
detectadas en los mercados internacionales.
Esto significa que las informaciones que la organización de marketing obtiene de los mercados sirven, en
primer lugar, para ayudar en la toma de la decisión estratégica de entrar al nuevo campo de los negocios
de la empresa y, más adelante, para encauzar todas las operaciones tendentes a la comercialización del
producto en los mercados que hayan sido seleccionados para el desarrollo de las actividades de
exportación.
Este proceso comprende los siguientes pasos: análisis y selección de mercados, planificación de las
actividades por llevar a cabo, desarrollo de la organización encargada de las operaciones y ejecución de
los programas previstos.
Enseguida se describe de manera breve cada una de estas fases:
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADOS
Las primeras y más obvias de las decisiones que deben tomarse en el nivel de marketing se refieren a la
selección de los mercados en los cuales la empresa desarrollará sus actividades de exportación.
Esta selección debe efectuarse después de un cuidadoso examen de la situación encontrada en cada
uno de los mercados internacionales en que se hayan detectado oportunidades para la venta de los
productos de la empresa, y presenten además condiciones favorables para su explotación. La selección
final se realizará entre aquellos que:
• Ofrecen un potencial satisfactorio para los productos de la empresa, en función de la capacidad de
producción que ésta tiene, o que puede llegar a tener si decide cambiar su esquema de producción.
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9. • Tienen características similares a las del mercado nacional y no exigen mayores modificaciones en el
producto.
• Son razonablemente accesibles, tanto en lo referente al transporte del producto como en el tiempo
y el costo requerido para su atención.
• Presentan características de homogeneidad y permiten, por tanto, ser agrupados para llevar a cabo
una explotación conjunta.
Por el momento lo importante es tener en cuenta que una vez que la empresa ha tomado la decisión de
exportar (como consecuencia de las oportunidades que ha detectado en el mercado y de la evaluación
realizada para verificar su capacidad de emprender esta nueva actividad), toda la responsabilidad de la
planificación y conducción de las acciones tendentes a la comercialización del producto recaerá sobre la
organización de marketing. A partir de ese momento, la organización de marketing procederá a la
planificación de las actividades operativas que deberá desarrollar para cumplir con las directrices
emanadas de la dirección de la empresa.
PLANIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING
En el campo de la planificación del marketing se toman las decisiones relacionadas con la adaptación del
producto a las condiciones particulares de los mercados considerados; se determinan los métodos que
se emplearán para introducir y distribuir el producto en dichos mercados, y se establece la forma como
se desarrollarán las acciones destinadas a la promoción y venta.
Los aspectos más relevantes de estas decisiones, que también serán objeto de un estudio más amplio en
los próximos capítulos, se describen enseguida.
Especificaciones para la adaptación del producto
En gran medida, el éxito o fracaso de las acciones de marketing dependen de la adaptación del
producto, que no sólo debe ser capaz de satisfacer las necesidades o los deseos del consumidor a quien
va dirigido, sino también estar al alcance de sus posibilidades económicas y contar con fuerza
competitiva frente a otras ofertas.
La adaptación no corresponde sólo a la etapa de introducción del producto; por el contrario, debe ser
objeto de una constante evaluación durante todo su ciclo de vida en los mercados considerados, debido
a que las condiciones imperantes en los mercados internacionales son muy cambiantes y, por tanto, las
ventajas competitivas que puede llegar a tener el producto no son permanentes.
Por ello la organización de marketing debe vigilar que el producto de la empresa se encuentre en todo
momento en la mejor posición competitiva que sea posible; siempre dentro de las limitaciones que
impone el desarrollo de operaciones simultáneas en diferentes mercados.
La evaluación es necesaria ya que cuando se realizan acciones en varios mercados a la vez puede ocurrir
que el mismo producto se encuentre en un determinado mercado en la etapa de madurez de su ciclo de
vida, mientras en otro aún esté en la etapa de introducción. En consecuencia, las especificaciones
relativas a la adaptación del producto variarán de un mercado a otro.
Selección de los métodos de exportación y los canales de distribución
Constituye otra de las decisiones importantes que deben tomarse en las operaciones de marketing
internacional, ya que los problemas relativos a la forma de hacer llegar el producto al consumidor final
tienen que enfrentarse con una visión integral, de manera que se considere el hecho de que la
distribución en este tipo de operaciones comienza, en realidad, en la propia empresa, y más aún en el
país en que está establecida, y termina con la entrega del producto al consumidor final, en el país donde
éste reside.
Desde esta perspectiva los "métodos de exportación" constituyen los canales de introducción del
producto al país considerado, y los "intermediarios existentes en dicho país" los canales de distribución
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10. al consumidor final. El enlace de ambos canales constituye lo que en marketing internacional se conoce
como canales totales de distribución.
La selección de los métodos de exportación y de la secuencia en que éstos pueden irse modificando en
función de los objetivos y las políticas de la empresa, así como de las características de los canales de
distribución internos por utilizar en cada caso, debe realizarse de manera que se mantenga un adecuado
balance entre los siguientes aspectos:
• Política de exportación adoptada por la empresa.
• Hábitos de compra del consumidor.
• Capacidad de venta de los intermediarios que conformarán los canales totales de distribución.
• Cooperación que pueda recibir la empresa por parte de los integrantes de los canales en materia de
investigación, promoción y servicio de posventa.
• Costo de los canales que van a utilizarse. En relación con este aspecto, es interesante observar que
la decisión de exportar o instalarse en los mercados exteriores depende, en gran medida, del costo
de los canales y de la forma en que dichos costos inciden en el precio final del producto.
Como puede entenderse, compatibilizar todos los aspectos involucrados en la selección de los canales
de distribución no es tarea fácil; por el contrario, es algo bastante complicado.
El logro de un balance adecuado en el sistema de distribución es fundamental y constituye uno de los
problemas más serios por resolver para alcanzar el éxito en la actividad de exportación.
Una decisión correcta en ese sentido es tan importante que puede ocurrir que un producto expuesto a
una fuerte competencia en los mercados internacionales, aun cuando tenga algunas desventajas
competitivas, logre la preferencia de los consumidores tan sólo por la calidad del servicio brindado por
los representantes de la empresa en el mercado local.
Definición de los programas de promoción y venta
Por último, dentro del contexto de la planificación de las actividades de marketing se deben definir los
programas promocionales que servirán de apoyo para la introducción y ejecución de las acciones
destinadas a la comercialización del producto, programas que tendrán que desarrollarse con base en las
características particulares del mercado al cual irán dirigidos, así como los antecedentes del país y la
empresa de que se trate, en el ramo específico de los negocios en que se va a actuar.
Los factores más relevantes por considerar son:
• Características culturales de la población del país en que se llevarán a cabo las actividades.
• Características de compra del segmento de mercado al cual serán dirigidas las acciones.
• Imagen y prestigio del país sede de la empresa en el ramo particular de los negocios de que se trate.
• Conocimiento previo que la población y el segmento de mercado específico puedan tener sobre la
empresa y sus productos.
Los aspectos señalados adquieren una mayor importancia cuando se trata de empresas que apenas se
inician en el ramo de la exportación, y su país sede tiene una imagen débil o carece de ella en el campo
particular de los negocios en que se incursiona.
En ese caso, dependiendo del mercado meta que se haya seleccionado, las actividades promocionales
requerirán un esfuerzo mayor que el que la empresa realiza en el mercado nacional, donde tanto ella
como sus productos ya son conocidos.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN DE MAKETING QUE SE ENCARGARÁ DE LA CONDUCCIÓN DE LAS
OPERACIONES
Al terminar de planificar las actividades y definir los programas específicos, el siguiente paso será
establecer la estructura organizacional que realizara las operaciones previstas.
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11. En esta etapa debe evaluarse si existe la posibilidad de realizar las operaciones dentro de la organización
de marketing con la cual cuenta la empresa para el desarrollo de estas actividades en el mercado
nacional, o si será necesario establecer una nueva organización que se dedique a atender sólo los
asuntos internacionales.
Es claro que las decisiones en este sentido estarán condicionadas a la política de exportación que haya
fijado la empresa, pero también a dos aspectos operativos esenciales:
• Tamaño y complejidad de las operaciones que se van a realizar.
• Diferencias y/o similitudes que pudieran existir entre el mercado nacional y los mercados
exteriores.
En general, las actividades de comercialización para la ampliación de los negocios de una empresa a
mercados adyacentes y con características similares a las del mercado nacional, como podría ser el caso
de una empresa mexicana que deseara ampliar sus operaciones a la región centroamericana, pueden
realizarse bastante bien dentro de la organización de marketing con la cual cuenta la firma. Por el
contrario, cuando las actividades adquieren gran escala en mercados distantes y en condiciones de
operación diferentes a las del mercado nacional, puede requerirse una unidad específica para atender el
desarrollo de las acciones.
La tendencia verificada en la evaluación de las operaciones de exportación con frecuencia indica que se
cumplen tres etapas en cuanto al desarrollo de la organización de marketing. Al inicio, si las operaciones
de exportación son pequeñas, éstas se realizan dentro de la organización existente; cuando las
operaciones se van incrementando y requieren atención permanente, se crea una sección que se ocupe
de los asuntos internacionales; por último, se implanta una división específica o un departamento para
la conducción de todos los asuntos de la empresa que tengan que ver con la comercialización de sus
productos en los mercados internacionales.
EJECUCIÓN DE LOS PROGRAMAS PREVISTOS
En la última fase, las decisiones de marketing se relacionan con la ejecución y conducción de las
operaciones tendentes a la promoción y venta de los productos en los mercados y segmentos
seleccionados.
Como ya se ha visto, la ejecución de las actividades de marketing de la empresa con respecto a la venta
de sus productos ocasionará una reacción en el mercado, que se manifestará tanto a nivel del segmento
de mercado que se desea alcanzar como en los canales de distribución seleccionados y en las acciones
de la competencia. Todas las reacciones anteriores tienen que ser monitoreadas y evaluarse mediante la
implantación de un sistema de información y control que permita conocer los logros que están
obteniéndose en relación con los que deben alcanzarse, con el fin de tomar las medidas correctivas en
forma oportuna y encauzar las acciones hacia los objetivos buscados.
Las medidas correctivas pueden relacionarse, llegado el caso, con ajustes en la adaptación del producto
en cuanto se refiere a su calidad y precio, con modificaciones en los sistemas de distribución o en las
estrategias de promoción y venta. Lo cierto es que, una vez que se desencadenan las acciones, la
atención de la organización de marketing en el desarrollo de las operaciones debe ser constante para
poder reaccionar de inmediato ante cualquier variación que se produzca en el mercado y ponga en
peligro la posición competitiva del producto.
CONSIDERACIONES FINALES SOBRE EL DESARROLLO DE LA EMPRESA EN EL COMERCIO
INTERNACIONAL
La decisión de entrar o no al comercio internacional y la exportación, constituye una etapa por cumplir
en el desarrollo internacional de la empresa.
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12. En efecto, la exportación es el primer peldaño del comercio internacional, y constituye la forma más
usual para la comercialización de materias primas, alimentos y productos básicos y manufacturados, así
como de algún tipo de servicios.
Mientras la empresa se mantenga en esta etapa del comercio internacional, estará transfiriendo
mercancías y servicios al exterior y su desarrollo internacional será sólo comercial. Sin embargo, la
empresa puede ir más allá del marco de la exportación e internacionalizarse gradualmente mediante la
adopción de otras formas de negociación con el exterior, con el fin de lograr su pleno desarrollo en el
campo internacional.
Claro que no todas las empresas pueden estar en condiciones de escalar todos los peldaños y llegar a su
pleno desarrollo internacional, ya que ello depende no sólo de sus propias posibilidades, sino también
de factores que, en la mayoría de los casos, están fuera de su control. Sin embargo, la experiencia indica
que empresas medianas, y aun pequeñas, al aprovechar las “ventajas competitivas de tipo estructural”
representadas por la operación en países que poseen mejores condiciones ambientales, sociales,
políticas y económicas que las de los países competidores, y favorecidos además por una buena
localización geográfica, han podido alcanzar los máximos peldaños e instalarse en los mercados
exteriores. Así lo demuestra el éxito logrado por varias empresas independientes de países
latinoamericanos.
A partir del supuesto de que la decisión de entrar al comercio internacional se ha tomado para
permanecer en esta actividad y no para efectuar una simple incursión, el empresario debe permanecer
atento a cualquier oportunidad de mercado que le permita el logro de un escalón más en el desarrollo
internacional de la empresa, en función de sus posibilidades.
TALLER INDIVIDUAL:
En un esquema represente los pasos del proceso de toma de decisiones empresariales para entrar a la
exportación.
Qué aspecto dentro de las operaciones de una empresa orientada al mercado exterior hace que cambie
la estructura organizacional. Explique.
Qué se hace necesario implementar para poder tomar medidas correctivas adecuadas cuando las
actividades no están encausadas a alcanzar los objetivos buscados.
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