Este documento presenta varias técnicas y estrategias para la toma de decisiones y el control del cambio en las organizaciones. Describe dispositivos estructurales como proyectos especiales y grupos de trabajo para facilitar el cambio. También explica técnicas como la constitución de equipos, la confrontación y la provisión de información sobre rendimientos para modificar comportamientos. El documento resalta la importancia de la capacitación, el diagnóstico de problemas y programas de cambio orientados a la acción.

1. Técnicas para la toma de decisiones Por : Janet Campos Rodríguez Hotilia Barrón Pargas MarlenneVillalva Ayala Estrella Luna Celiz

2. Control de los conflictos Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos, pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial. Por ejemplo, esto puede suceder si un grupo ha de renunciar a su método de trabajo para adoptar el método aplicado por otro. Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerraran filas y trataran de reforzar su cohesión interna, y el grupo admitirá con más factibilidad la autoridad de los jefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad hacia otros grupos, en especial si la situación se percibe como un encuentro en el que habrá un ganador y un perdedor.

3. Las estrategias básicas para reducir los conflictos entre grupos requieren del establecimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para restablecer una comunicación valida entre ellos. Conviene destacar las necesidades y los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales.

4. Dispositivos estructurales e intervenciones para facilitar el cambio Como el director asume la principal responsabilidad de control del cambio en su organización o dependencia, podrá hacerse cargo de una medida concreta de cambio personalmente, con la participación de colaboradores directos y otros miembros del personal de ser necesario.

5. En la vida práctica de las organizaciones, sin embargo, puede resultar necesario recurrir a dispositivos estructurales especiales y a técnicas de intervención para controlar el cambio por determinadas razones concretas: L a estructura orgánica regular puede estar orientada totalmente hacia las actividades corrientes y es posible que no este en condiciones de asumir tareas adicionales por razones técnicas o debido a una elevada carga de trabajo. La rigidez, el conservadurismo y la resistencia al cambio pueden estar firmemente enraizados en la estructura existente y sería poco realista esperar que esta estructura genere y dirija ningún cambio sustantivo.

6. En algunos casos, es conveniente introducir el cambio por etapas o ponerlo a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisión definitiva. En muchos casos, la dirección tiene que buscar una fórmula adecuada en la que se intervendrán numerosos individuos y grupos en un esfuerzo en pro del cambio, establecer claramente los fundamentos del cambio, revelar las objeciones y los peligros, elaborar y comparar diversas soluciones y movilizar el apoyo a favor de la solución que se elija.

7. Los gerentes y consultores tiene acceso a un amplio conjunto de dispositivos estructurales y de técnicas de intervención para controlar y facilitar los esfuerzos de cambio de los individuos, los grupos y organizaciones enteras. Muchas técnicas para facilitar el cambio se basan en las ciencias del comportamiento y se consideran en el cambio de actitudes, valores y comportamiento individual o de grupo.

8. Dispositivos estructurales Se utilizan para crear un marco orgánico adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cambio particular. Proyectos y cometidos especiales. Esta es una forma muy popular. Una persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace a cargo de una tarea especial adicional como cometido temporal. Podrá contar con algunos recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la estructura actual se consideran insuficientes. Grupos provisionales. Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya sea en una etapa del proceso de cambio.

9. 3.-Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fines, pueden también utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo de la reunión, como intervención en apoyo del cambio, estriba en dar a los diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente. Experimentos. Se utilizan como prueba de un proceso de cambio o de sus resultados a escala limitada, es decir, en una o dos dependencias de la organización, y durante un breve periodo, digamos varios meses.

10. 5) Proyectos piloto. Se puede utilizar un proyecto piloto para comprobar a escala limitada si un nuevo sistema que entrañe considerables y costosos cambios tecnológicos, orgánicos y sociables es factible y si serán necesarios ajustes antes de introducir el sistema en mayor escala. 6) Nuevas dependencias de la organización. Estas dependencias se establecen a menudo si la dirección ha decidido llevar adelante una medida de cambio.

11. Técnicas de desarrollo de la organización A continuación se dan algunos ejemplos de técnicas utilizadas inicialmente por los científicos de comportamiento en los métodos del desarrollo de las organizaciones y los programas. La constitución de equipos. Este tipo de intervención se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes afirman que su utilización ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir a esta intervención se remonta a las primeras épocas de la consultoría sobre procesos. De la dinámica del grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de la aceptación del trabajo en equipo surgió la hipótesis de que el factor fundamental para mejorar el comportamiento individual y colectivo residía en el trabajo realizado en grupos.

12. 2.- confrontación: Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por recursos limitados. Hay veces en que una organización parece tener un acceso ilimitado a recursos, pero esos periodos normalmente no duran mucho. 3.- Información sobre los rendimientos: La facilitación de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la organización puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo. Es muy importante proporcionar información sobre los resultados.

13. 4.-Instrucción y asesoramiento: El método fundamental consiste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche al cliente, proporcione información sobre los problemas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el cambio.

14. Formación y perfeccionamiento del personal. Organizar simulacros y reuniones de trabajo de la dirección, tanto externo como de la empresa para sensibilizar a los directores y al personal a la necesidad del cambio, a las tendencias y oportunidades del entorno. La capacitación puede ayudar al personal a mejorar sus conocimientos especializados y competencias para hacer frente al cambio con eficacia técnica como la solución de problemas.

15. Una capacitación personalizada y grupal puede facilitar el proceso de cambio en sus diferentes etapas al proporcionar la información y los conocimientos técnicos que faltan Capacitación de los agentes internos del cambio aumenta el circulo de personas con los que cuenta la dirección para planificar y apoyar programas de cambios de la organización.

16. Aprendizaje por la acción El aprendizaje por la acción se besa en la hipótesis de que los directivos aprenden a resolver problemas reales en su propia organización o en otras organizaciones e intercambiando datos pertinentes sobre su experiencia con otros gerentes.

17. La empresa discente El concepto de empresa discente tiene por objeto vincular e integrar la formación y el aprendizaje con los procesos de cambio que tienen una repercusión importante en la estrategia y el rendimiento de la empresa.

18. Técnicas de diagnostico y de solución de problemas de la organización La fase de diagnostico y la fase de planificación de la acción pueden ser utilizadas igualmente para que el personal tome conciencia de la necesidad del cambio, participe en la determinación y análisis de los problemas y oportunidades y elabore propuestas que correspondan a las necesidades y los objetivos de la organización.

19. Programas de cambio de tipo campaña orientados hacia la acción Un programa de tipo campaña orientado hacia la acción es un intento de cambio importante organizado y planificado a lo largo de un periodo determinado para abordar un problema practico serio, movilizar a equipos bastante amplios y a menudo utilizar recursos considerables.

20. Proceso para la toma de decisiones

21. Procesos Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.

22. Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio. Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos, importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.

23. Diseño Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia , de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada

24. La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.

25. Selección Implementación Esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase Es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica

26. Análisis de problemas

27. Desarrollo de alternativasEtapas para el desarrollo de la metodología:

29. Bases para seleccionar las alternativas

30. Arbol de decision El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse

31. Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa. Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.