Administración de negocios, organización y ambiente

1. 1
CULTURA
ORGANIZACIONAL Y EL
AMBIENTE

2. 2
PUNTO DE VISTA OMNIPOTENTE DE LA
ADMINISTRACIÓN
OPINION SEGÚN LA CUAL LOS
GERENTES SON DIRECTAMENTE
RESPONSABLES DEL ÉXITO O
FRACASO DE UNA ORGANIZACIÓN.

3. 3
PUNTO DE VISTA SIMBÓLICO DE LA
ADMINISTRACIÓN
OPINIÓN SEGÚN LA CUAL LOS GERENTES
SOLO INFLUYEN DE FORMA LIMITADA EN
LOS RESULTADOS SUSTANCIALES DE
UNA ORGANIZACIÓN, EN VIRTUD DEL
GRAN NÚMERO DE FACTORES QUE
ESTÁN FUERA DEL CONTROL DE LA
ADMINISTRACIÓN COMO SON LA
ECONOMÍA, LOS CAMBIOS EN EL
MERCADO(EL CLIENTE), LAS POLÍTICAS
DEL GOBIERNO, LA COMPETENCIA, LA
SITUACIÓN EN EL SECTOR INDUSTRIAL,
LA TECNOLOGÍA Y LAS ACCIONES
TOMADAS POR ANTERIORES GERENTES
EN LA ORGANIZACIÓN.

4. 4
PUNTO DE VISTA SIMBÓLICO DE LA
ADMINISTRACIÓN
SEGÚN ESTE PUNTO DE VISTA EN LO QUE SI
INFLUYEN LOS GERENTES ES EN LOS
RESULTADOS SIMBÓLICOS. SE CONSIDERA QUE
EL ROL DEL GERENTE CONSISTE EN CREAR UN
SIGNIFICADO DONDE SOLO EXISTE DESORDEN,
CONFUSIÓN Y AMBIGÜEDAD. LOS GERENTES
PROYECTAN UNA ILUSIÓN DE CONTROL AL
DESARROLLAR PLANES, TOMAR DECISIONES Y
DESARROLLAR OTRAS ACTIVIDADES
ADMINISTRATIVAS LO HACEN EN BENEFICIO DE
LOS EMPLEADOS, ACCIONISTAS, CLIENTES Y EL
PÚBLICO EN GENERAL. CUANDO LAS COSAS
ANDAN MAL NECESITAMOS A QUIÉN ELOGIAR Y
VICEVERSA.

5. 5
REALIDAD
EN REALIDAD LOS GERENTES NI SON
SERES INDEFENSOS NI
TODOPODEROSOS. EN TODA
ORGANIZACIÓN EXISTEN
RESTRICCIONES INTERNAS QUE
LIMITAN LAS OPCIONES DE LAS
CUALES DISPONE UN GERENTE EN EL
MOMENTO DE DECIDIR.
ESTAS RESTRICCIONES INTERNAS SON
RESULTADO DE LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN. ADEMÁS LAS
RESTRICCIONES EXTERNAS QUE
PROVIENEN DEL ENTORNO DE LA
ORGANIZACIÓN INCIDEN EN LA
ORGANIZACIÓN Y RESTRINGEN LA
LIBERTAD DE LA GERENCIA.

6. 6
REALIDAD
LOS BUENOS GERENTES DEBEN SER
CAPACES DE INFLUIR Y CAMBIAR SU
CULTURA Y EL AMBIENTE.

7. 7
CULTURA ORGANIZACIONAL
LAS ORGANIZACIONES TIENEN
UNA PERSONALIDAD A LA CUAL
LLAMAREMOS SU CULTURA.

8. 8
CULTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE SIGNIFICACIÓN COMPARTIDA
POR LOS MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIÓN QUE DETERMINA, EN
GRAN MEDIDA LA FORMA EN QUE
ACTÚAN SUS EMPLEADOS Y QUE
DISTINGUEN A ESTA DE OTRAS
ORGANIZACIONES. REPRESENTA UNA
PERCEPCIÓN COMÚN COMPARTIDA POR
LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN.
LAS ORGANIZACIONES TIENEN CULTURAS
QUE GOBIERNAN LA FORMA EN QUE SUS
MIEMBROS DEBEN COMPORTARSE.

9. 9
CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA ES UNA PERCEPCIÓN POR LO QUE
LOS INDIVIDUOS PERCIBEN LA CULTURA DE
LA ORGANIZACIÓN EN FUNCIÓN DE LO QUE
VEN O ESCUCHAN DENTRO DE ELLA.
INDEPENDIENTEMENTE DEL LUGAR QUE
OCUPEN LOS INDIVIDUOS DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN O DE CUALES SON SUS
ANTECEDENTES ELLOS TIENDEN A DESCRIBIR
LA CULTURA DE ESTA EN TÉRMINOS
SIMILARES POR LO QUE LA CULTURA ES
COMPARTIDA.

10. 10
CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES
TAMBIÉN DESCRIPTIVA. SE
REFIERE A LA FORMA EN QUE LOS
MIEMBROS PERCIBEN A LA
ORGANIZACIÓN, NO A SI ESTA LES
AGRADA O NO. SE TRATA DE UNA
DESCRIPCIÓN NO DE UNA
EVALUACIÓN.

11. 11
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
1) INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN DE
RIESGOS – GRADO EN EL CUAL SE
ALIENTA A LOS EMPLEADOS A SER
INNOVADORES Y ASUMIR RIESGOS.
2) ATENCIÓN A LOS DETALLES – GRADO
EN EL CUAL SE ESPERA QUE LOS
EMPLEADOS DEMUESTREN
PRECISIÓN, ANÁLISIS Y ATENCIÓN A
LOS DETALLES.

12. 12
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
3) ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS –
GRADO EN EL CUAL LOS GERENTES ENFOCAN
SU ATENCIÓN EN LOS RESULTADOS O
EFECTOS, Y NO EN LAS TÉCNICAS Y
PROCESOS MEDIANTE LOS CUALES SE LOGRÓ
OBTENER ESOS RESULTADOS.
4) ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS –
GRADO EN EL CUAL LAS DECISIONES
ADMINISTRATIVAS TOMAN EN CONSIDERACIÓN
EL EFECTO DE LOS RESULTADOS SOBRE LAS
PERSONAS QUE ESTÁN DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN.

13. 13
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
5) ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO –
GRADO EN EL CUAL LAS ACTIVIDADES
DE TRABAJO ESTÁN ORGANIZADAS EN
TORNO DE EQUIPOS, NO DE INDIVIDUOS.
6) AGRESIVIDAD – GRADO EN EL CUAL
LAS PERSONAS SON AGRESIVAS Y
COMPETITIVAS, EN LUGAR DE
MOSTRARSE ACCESIBLES Y
SERVICIALES.

14. 14
DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA
CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
7) ESTABILIDAD – GRADO EN EL CUAL LAS
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
PONEN ENFASIS EN MANTENER EL
STATUS QUO, EN OPOSICIÓN AL
CRECIMIENTO.

15. 15
CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DÉBILES
CULTURAS FUERTES -
ORGANIZACIONES DONDE LOS
VALORES CLAVES SE EXALTAN
CON INTENSIDAD Y ESTÁN
AMPLIAMENTE COMPARTIDOS
POR LO QUE ESTAS CULTURAS
EJERCEN UNA MAYOR
INFLUENCIA SOBRE LOS
EMPLEADOS.

16. UNA CULTURA SERÁ FUERTE, INTERMEDIA
O DÉBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES
FACTORES COMO SON:
- TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN.
- TIEMPO DE OPERACIÓN DE LA
COMPAÑÍA.
- MAGNITUD DE LA ROTACIÓN DE LOS
EMPLEADOS.
- INTENSIDAD CON LA CUAL SE
ESTABLECIÓ LA CULTURA.
LOS EMPLEADOS EN LAS CULTURAS
FUERTES ESTÁN MAS COMPROMETIDOS
CON SU EMPRESA QUE LOS DE LAS
CULTURAS DÉBILES.
16

17. “PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
17
PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN
RIESGOS – SON CULTURAS QUE ALIENTAN A
SUS EMPLEADOS A ACEPTAR RIESGOS( INTEL
CORP., ETC.)
PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE
LOS DETALLES – EN ESTE TIPO DE CULTURA,
EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN SE
CENTRA CON INSISTENCIA EN LOS DETALLES
DE LOS NEGOCIOS. ESTAS SON LAS
ORGANIZACIONES QUE HAN HECHO DE LA
CALIDAD SU PRINCIPAL TEMA(IDEAL STEEL
FABRICANTE DE HACER ESTUCTURAL).

18. “PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A
LOS RESULTADOS – SON CULTURAS QUE
ALIENTAN A LA ORGANIZACIÓN A ENFOCARSE
EN LOS RESULTADOS, COMO PUEDE SER EL
SERVICIO AL CLIENTE(CADENAS DE TIENDAS
NORDSTROM). LOS EMPLEADOS DE ESTA
CADENA SABEN QUE SE ESPERA DE ELLOS Y
ESAS EXPECTATIVAS AYUDAN A CONFIGURAR
EL COMPORTAMIENTO DE LOS MISMOS.

19. 19
“PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES
ORIENTADAS HACIA LAS PERSONAS –
ORGANIZACIONES QUE HAN HECHO
DE SUS EMPLEADOS UNA PARTE
FUNDAMENTAL DE SUS
RESPECTIVAS CULTURAS
( HEWLETT PACKARD, SOUTHWEST
AIRLINES, ETC.).

20. 20
“PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES
ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO –
ORGANIZACIONES QUE
CONFIGURAN SU CULTURA EN
TORNO AL TRABAJO EN EQUIPO.

21. 21
“PERSONALIDADES” DE LAS
DIFERENTES ORGANIZACIONES
PERSONALIDADES FUERTES AGRESIVAS – ESTAS SON
LAS ORGANIZACIONES QUE VALORAN LA
AGRESIVIDAD SOBRE TODAS LAS COSAS( TELMEX, TV
AZTECA, MICROSOFT, ETC.).
PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA
ESTABILIDAD – ORGANIZACIONES CUYAS CULTURAS
SE DEFINEN POR SU ÉXITO ABRUMADOR EN EL
CRECIMENTO( INTEL, OTRAS EMPRESAS DE LA NUEVA
ECONOMÍA, DAEWOO, ETC.)

22. 22
¿COMO APRENDEN LOS
EMPLEADOS LA CULTURA?
RELATOS – LOS “RELATOS” DE LA ORGANIZACIÓN
CONSISTEN DE ORDINARIO EN LA NARRACIÓN DE
ACONTECIMIENTOS O SOBRE PERSONAS IMPORTANTES,
E INCLUYEN TEMAS COMO LOS FUNDADORES DE LA
ORGANIZACIÓN , LA VIOLACIÓN DE REGLAS, LOS
EXITOS DE PERSONAS, REDUCCIONES DE LA FUERZA DE
TRABAJO, REUBICACIONES DE EMPLEADOS,
REACCIONES ANTE ERRORES DEL PASADO, Y LA
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN.
ESTOS RELATOS ANCLAN EL PRESENTE EN EL PASADO,
PROVEEN EXPLICACIONES SOBRE LAS PRÁCTICAS
ACTUALES Y LES IMPARTEN LEGITIMIDAD, Y
MUESTRAN POR MEDIO DE EJEMPLOS TODO AQUELLO
QUE ES IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIÓN.

23. 23
¿COMO APRENDEN LOS
EMPLEADOS LA CULTURA?
RITUALES – LOS RITUALES SON
SECUENCIAS REPETTIVAS DE
ACTIVIDADES CON LAS CUALES SE
EXPRESAN Y REFUERZAN LOS VALORES
CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS
METAS MAS IMPORTANTES, Y SE DEFINE
ADEMÁS QUIENES SON LAS PERSONAS
PRESCINDIBLES E
IMPRESCINDIBLES(RITUALES DE
TITULARIDAD, ETC.).

24. 24
¿COMO APRENDEN LOS
EMPLEADOS LA CULTURA?
SÍMBOLOS MATERIALES – SON LOS
SIMBOLOS MATERIALES QUE
INDICAN AL TRABAJADOR QUIEN ES
IMPORTANTE, EL GRADO DE
IGUALITARISMO QUE DESEA LA
ALTA GERENCIA Y LOS TIPOS DE
COMPORTAMIENTO QUE LA
EMPRESA ESPERA Y CONSIDERA
APROPIADOS.

25. 25
¿COMO APRENDEN LOS
EMPLEADOS LA CULTURA?
LENGUAJE – CON EL TIEMPO LAS
ORGANIZACIONES DESARROLLAN
EXPRESIONES PECULIARES PARA
DESCRIBIR EL EQUIPO, EL PERSONAL
CLAVE, LOS PROVEEDORES, LOS
CLIENTES O LOS PRODUCTOS
RELACIONADOS CON SUS NEGOCIOS. ESTE
LÉXICO UNA VEZ QUE SE ASIMILA ES
COMO UN DENOMINADOR COMÚN QUE
UNE A LOS MIEMBROS DE UNA
DETERMINADA CULTURA.

26. 26
INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA
DE LA ADMINISTRACÍON
LA CULTURA ES IMPORTANTE PARA LOS
ADMINISTRADORES PORQUE IMPONE
LÍMITES SOBRE LO QUE SE PUEDE Y LO
QUE NO SE PUEDE HACER. LAS
RESTRICCIONES DE ESTE TIPO RARA VEZ
ESTÁN POR ESCRITO PERO ESTÁN AHÍ.
EJEMPLO DE ELLO ES QUE EN NINGÚN
LUGAR APARECERÁN LOS SIGUIENTES
VALORES, PERO EXISTEN:

27. 27
INFLUENCIA SOBRE LA PRÁCTICA
DE LA ADMINISTRACÍON
- SIEMPRE APARENTE QUE ESTÁ
OCUPADO AUNQUE NO LO ESTÉ.
- SI TOMAS RIESGOS Y FRACASAS
ESTARÁS EN PROBLEMAS.
- TODO LAS DECISIONES CONSÚLTALAS
CON TU JEFE.
- EL NIVEL DE NUESTRA CALIDAD SERÁ
AQUEL QUE NOS OBLIGUE A ALCANZAR
LA COMPETENCIA.
- ETC.

28. 28
AMBIENTE
INSTITUCIONES O FUERZAS EXTERNAS
QUE PUEDEN AFECTAR EL
RENDIMIENTOS DE UNA ORGANIZACIÓN

29. 29
AMBIENTE GENERAL
TODO LO QUE ESTÁ
FUERA DE LA
ORGANIZACIÓN

30. 30
AMBIENTE ESPECÍFICO
ES LA PARTE DEL AMBIENTE QUE RESULTA
DIRECTAMENTE NECESARIO PARA QUE UNA
ORGANIZACIÓN ALCANCE SUS
METAS(TENEDORES DE ACCIONES POR
EJEMPLO). ES ÚNICO Y CAMBIA AL MISMO
TIEMPO QUE LAS CONDICIONES
CIRCUNDANTES E INCLUYE A PROVEEDORES,
CLIENTES, GRUPOS PÚBLICOS DE PRESIÓN,
GOBIERNO Y COMPETIDORES. EL AMBIENTE
ESPECÍFICO CAMBIA EN DEPENDENCIA DEL
NICHO QUE SE HALLA CREADO LA
ORGANIZACIÓN.

31. AMBIENTES DINÁMICOS Y ESTABLES
31
SI SE PRODUCEN
CAMBIOS( INPREDECIBLES) EN EL
AMBIENTE CON FRECUENCIA SE
DICE QUE EL AMBIENTE ES
DINÁMICO Y SI NO SE DICE QUE
ESTABLE.

32. 32
FACTORES DEL AMBIENTE
ESPECÍFICO
- CLIENTES
- COMPETIDORES
- PROVEEDORES
- GOBIERNO
- GRUPOS PÚBLICOS DE
PRESIÓN( ECOLOGÍSTAS, ETC.)

33. 33
FACTORES DEL AMBIENTE
GENERAL
- ECONOMÍA
- TECNOLOGÍA
- ENTORNO POLÍTICO
- ENTORNO SOCIAL
- ENTORNO
GLOBAL(GLOBALIZACIÓN)

34. 34
VARIABLES MACROECONÓMICAS MAS
IMPORTANTES A TENER EN CUENTA
- INFLACIÓN
- TASAS DE INTERES
- TIPOS DE CAMBIO
- RESERVAS INTERNACIONALES
- BALANZA COMERCIAL
- CUENTA CORRIENTE
- BALANZA DE PAGOS
- DESEMPLEO

35. 35
REINGENIERÍA
Transformar una organización implica un
replanteo y una redefinición de las pautas
fundacionales. Si hay un proceso que no agrega
valor, debemos eliminarlo de la organización. Hay
procesos que sí agregan valor, pero tienen
incluidas tareas o actividades que no agregan
valor. Un proceso que podría tener cuatro o cinco
etapas, tiene de siete a diez etapas.
Debemos trabajar con equipos multidisciplinarios
de varias áreas para que estudien y mejoren un
proceso. Por lo que la interrelación entre las
áreas administrativas, de operación y de
informática debe hacerse mas estrecha.

36. 36
REINGENIERÍA
ES LA REVISIÓN FUNDAMENTAL Y EL
REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA
ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES
EN MEDIDAS CRITICAS Y
CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO,
TALES COMO COSTOS, CALIDAD,
SERVICIO Y RAPIDEZ

37. 37
Características comunes de la
Reingeniería de Procesos
- Los trabajadores toman decisiones
- Los pasos del proceso se ejecutan de forma
natural
- Los procesos tienen múltiples versiones
- El trabajo se realiza en el sitio razonable
- Se reducen las verificaciones y controles
- La conciliación se minimiza

38. 38
Características comunes de la
Reingeniería de Procesos
- Un gerente de caso ofrece un solo punto de
contacto
- Prevalecen operaciones híbridas
centralizadas - descentralizadas

39. 39
Tipos de cambios que ocurren cuando
una compañía rediseña sus procesos:
- Cambian las unidades de trabajo: de
departamentos funcionales a equipos de
proceso.
- Los oficios cambian de tareas simples a
trabajo multidimensional
- El papel del trabajador cambia: de
controlado a facultado

40. 40
Tipos de cambios que ocurren cuando
una compañía rediseña sus procesos:
- La preparación para el oficio cambia: de
entrenamiento a educación( enseñar el porqué )
- El enfoque de medidas de desempeño y
compensación se desplaza : de actividad a
resultados
- Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad( pagar por desempeño, ascender por
habilidad)

41. Tipos de cambios que ocurren cuando
una compañía rediseña sus procesos:
- Los valores cambian de proteccionistas a
productivos( los empleados deben entender
que trabajan para sus clientes no para sus
jefes)
- Las estructuras organizacionales cambian
de jerárquicas a planas
- Los ejecutivos cambian de anotadores de
tantos a líderes
41

42. 42
OBJETO DE REINGENIERÍA
LOS PROCESOS, Y NO LAS ORGANIZACIONES,
SON EL OBJETO DE REINGENIERÍA . LAS
COMPAÑIAS NO REDISEÑAN SUS
DEPARTAMENTOS SINO QUE REDISEÑAN EL
TRABAJO QUE REALIZAN LAS PERSONAS
EMPLEADAS EN ESAS DEPENDENCIAS.

43. 43
BIO-REINGENIERÍA
La bio-reingeniería o transformación empresarial es un
nuevo concepto aportado por Francis Gouillart y
James Kelly en su obra "Transforming the
organization". La tesis central de estos autores es que si
las empresas quieren mantener o asumir una posición
de liderazgo tienen que transformarse y no
simplemente modificar sus procesos o su gestión
empresarial. Es el viraje del simple cambio a la
transformación lo que brinda un interesante valor
agregado a las tesis sobre reingeniería. Este valor
agregado consiste en colocar el cambio dentro del
contexto cultural de la empresa, constituyéndose en
una transformación empresarial integralmente
considerada.

44. 44
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
1. EN BUSCA DE LA EXCELENCIA Busca
de la Excelencia
Visión retrospectiva y análisis para el nuevo
siglo.
La imprescindible revisión del libro que
revolucionó la gestión empresarial. El "gurú
de gurús" establece la estrategia para el
futuro, para un mundo sin reglas.

45. 45
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
2. El Meollo del «Branding»
La Clave del Marketing Mix.
¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra historia?
¿Por qué estamos aquí? ¿Qué es lo que nos hace
únicos? ¿Supone eso una gran diferencia? ¿A
quién le importa?
En una era de competencia despiadada sólo los
que marcan una auténtica e inimitable diferencia
pueden sobrevivir, ése es el meollo del Branding
y el meollo del Marketing.

46. 46
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
3- LAS MUJERES ARRASAN EN EL MUNDO
EMPRESARIAL
Las facultades de la mujer para el liderazgo.
Un breve tratado en el cual el autor
argumenta apasionadamente que las
habilidades para el liderazgo y el poder de
mercado de las mujeres son las fuerzas más
importantes que están redefiniendo la
Economía.

47. 47
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
4- LA INEVITABLE REVOLUCIÓN DE
INTERNET.
Estamos en el MUNDO WEB.
Internet no sólo no ha fracasado, promete
provocar la mayor transformación de la
historia en todas las áreas de la empresa.
Entra en el Mundo Web antes de que la
competencia lo haga.

48. 48
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
5) OBSESIÓN POR EL,DISEÑO
¿Soporte del Espíritu Corporativo y fundamento
de la Ventaja Competitiva?
El diseño es la principal razón por la que un
producto nos produce apego o rechazo, y uno
de los principales valores de la ventaja
competitiva de una empresa. Ponlo en primera
línea de tu estrategia.

49. 49
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
6) Triunfar sin que tu Jefe te estorbe
Planifica tu carrera profesional.
En todas las empresas suele haber un
impedimento a nuestra capacidad: los que
siempre dicen no.
Peters nos explica la manera de vencer a
esos jefecillos evitando sus trabas.

50. 50
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
7. REINVENTANDO EL TRABAJO
Las claves de la productividad.
Nuestro trabajo tal como lo conocemos hoy
día... va a ser reinventado en los próximos 10
años. Es tan sencillo y tan profundo como
eso.
El trabajo de “oficina”, al que estamos
acostumbrados en la actualidad, está
condenado prácticamente a desaparecer.
Conozcamos las claves.

51. 51
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
8. El Talento
Cómo identificarlo y mantenerlo.
El talento se ha convertido en la base de la
productividad de la empresa. Durante las
próximas décadas todo lo que hacemos y el
modo en que lo hacemos va a ser
reinventado como resultado de la revolución
de las tecnologías de la información. Quienes
sepan aprovecharse mejor de este cambio se
convertirán en los MAESTROS DEL
TALENTO

52. 52
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
9. La Formación y la Empresa del III
Milenio...
Lo estamos haciendo PELIGROSAMENTE
MAL.
Nos encontramos en un punto de inflexión
histórico donde todo se está
reinventando: el comercio, la economía, la
sanidad, la política... todo excepto la
educación que, en teoría, es la base de
todo lo demás.

53. 53
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
10. Ser y Permanecer Excepcional
Cómo crear y mantener una empresa con
Alta Desviación Estándar.
Hagamos una cruzada que consiga
inyectar en todo nuestro entorno esa gran
pasión por el Gran Reto de la Creación de
un Posicionamiento de Marca Genial que
consiga Diferenciarnos y hacernos
Únicos.

54. 54
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
11. La Victoria (Total) de la Empresa de
Servicios Profesionales (E.S.P.)
Un Terremoto sacude el Mundo
Empresarial.
Hay que enfrentarse al reto que supone
reorganizar el modo en el que operan las
unidades de la empresa... dentro del
contexto de todo este Sorprendente y
Acelerado Cambio que estamos viviendo
en la empresa y la sociedad.

55. 55
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO
TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN REGLAS
12. El Fracaso de lo ordinario
Buscando la diferenciación.
La consolidación de mercados B2B online
es lo mejor que le puede pasar a un sector
industrial. A menos que las cosas que
produce tu empresa NO sean
excepcionales. CLARAMENTE
competitivas y excelentes.