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Mejora continua
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castellano como “mejora continua”. 
Es una filos...
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únicamente se consideran mejoras al producto, en ...
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En comparación con la búsqueda de la mejora a través de cambios tecnológicos 
radicales, kaizen se enfoca en: 
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La primera y más importante preocupación de la filosofía KAIZEN 
es la calidad de las personas. Si se mejora a las...
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Para un programa KAIZEN de éxito se requieren 3 cosas: 
• Practicas de operación. Las prácticas de operación ponen...
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Puntos esenciales de las diferencias entre Kaizen y Kairyo. 
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Cuatro aspectos fundamentales del KAIZEN son: 
 Kaizen de los procesos 
 Kaizen de tiempo 
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Kaizen de los procesos 
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Kaizen del tiempo 
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Kaizen aplicado al hombre 
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Kaizen aplicado a la tecnología 
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Conclusiones 
• El concepto de mejora continua definido por Deming fue adoptado 
por las organizaciones japonesas,...
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Bibliografia 
• Administración de Operaciones, bienes y cadenas de valor, David A. 
Collier James R. Evans. Edit C...
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  1. 1. KAIZEN Mejora continua
  2. 2. KAIZEN Del japonés “cambio para mejorar” o “mejoramiento”. Traducido al castellano como “mejora continua”. Es una filosofía que engloba todas las actividades del negocio. Ha sido llamada “el concepto independientes de mayor importación en la administración japonesa”-La llave del éxito competitivo japonés.
  3. 3. KAIZEN Ha diferencia de la mejora de calidad occidental donde a menudo únicamente se consideran mejoras al producto, en la filosofía KAIZEN se llevan mejoras en todas las áreas del negocio, como costo, cumplimientos de programas de entrega, seguridad y desarrollo de habilidades de los empleados, relación con proveedores, desarrollo de nuevos productos o productividad, que sirven para mejorar la calidad de la empresa.
  4. 4. KAIZEN En comparación con la búsqueda de la mejora a través de cambios tecnológicos radicales, kaizen se enfoca en: • Mejoras pequeñas, • Graduales y frecuentes, • A largo plazo, • La inversión financiera es mínima, • Todos participan • De los conocimientos y experiencia de los trabajadores surgen muchas mejoras • El concepto kaizen esta tan arraigado en la mente de los gerentes y trabajadores que ni siquiera se percatan de que están pensando en términos de mejora.
  5. 5. KAIZEN La primera y más importante preocupación de la filosofía KAIZEN es la calidad de las personas. Si se mejora a las personas, entonces mejorara la calidad de los productos. Al inculcar kaizen en las personas y al capacitarlas en las herramientas básicas de la mejora de la calidad, los trabajadores pueden incorporar esta filosofía en su trabajo y buscar continuamente la mejora en sus puestos. Este procedimiento orientado a procesos hacia la mejora, propicia una comunicación constante entre gerentes y trabajadores.
  6. 6. KAIZEN Para un programa KAIZEN de éxito se requieren 3 cosas: • Practicas de operación. Las prácticas de operación ponen en manifiesto nuevas oportunidades de mejora. Las practicas de justo a tiempo revelan la existencia de desperdicio y mala calidad. • Participación total. En kaizen todos los empleado luchan por la mejora, los gerentes conciben la mejora como un componente inherente a la estrategia corporativa y apoya las actividades de mejora asignando recursos de manera efectiva e instalado estructuras de premios que conducen a la misma. La gerencia media puede implementar las mejoras de la gerencia superior, estableciendo actualizando y manteniendo estándares de operación que reflejan dichas metas, mejorando la cooperación entre departamentos y propiciando la toma de conciencia en los empleados. Los supervisores pueden dirigir más su atención a la mejora u ofrecer una mejor guía a los trabajadores. • Capacitación. Los trabajadores pueden ocuparse en la mejora a través de sistemas de sugerencias y actividades en pequeños grupos, programas de autodesarrollo que enseñen técnicas prácticas de solución de problemas y mejores habilidades de desempeño en el puesto. Se requiere una capacitación significativa en la filosofía y las herramientas técnicas.
  7. 7. KAIZEN CWQC El Control de Calidad en Toda la Compañía es un enfoque del control de calidad desarrollado por Kaoro Ishikawa entre 1955 y 1960. Es consistente con los planteamientos de Deming y Juran, y se acerca mucho al Control de Calidad Total. La filosofía del CWQC se refiere al hecho de que la calidad no debe ser entendida solo como un elemento de los productos, sino también como parte del servicio post-venta, así como de la administración en general y la vida humana. El significado de calidad ampliado, que incluye costos, entregas, servicio, organización, etc. Se denomina kaizen mientras que la mejora obtenida con las innovaciones se conoce como Kairyo. Para que se pueda decir que una empresa ha introducido el CWQC, el kaizen debe entrar en la sangre de las personas y convertirse en una actividad diaria.
  8. 8. KAIZEN Supongamos que el kaizen es una punta de diamante y que Kairyo es un bulldozer, y que tenemos una montaña de cristal la cual representa las oportunidades de mejora que tenemos, la punta de diamante nos servirá para tallar esa montaña. En una empresa no solo trabaja una sola punta de diamante sino que con el CWQC puede haber tantas como el numero de personas que trabajen en la empresa. La mejora también puede obtenerse echando abajo la montaña con un bulldozer, en los occidentales hay una tendencia innata por las innovaciones, introducir nuevas tecnologías, nuevas maquinarias, nuevos procesos, etc. Recordemos que el bulldozer solo trabaja una vez por año, por lo que la innovación no puede ser continua.
  9. 9. KAIZEN Puntos esenciales de las diferencias entre Kaizen y Kairyo. s
  10. 10. KAIZEN PDCA-. Es conocido como "círculo de Deming" por Edwards Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.
  11. 11. KAIZEN Cuatro aspectos fundamentales del KAIZEN son:  Kaizen de los procesos  Kaizen de tiempo  Kaizen del hombre  Kaizen de la tecnología
  12. 12. KAIZEN Kaizen de los procesos Es necesario un instrumento o método que pueda ser utilizable por cualquier persona de la empresa, es necesario industrializar la mejora en pequeños pasos, esto se ha alcanzado con el empleo del llamada “rueda de Deming”. Para emplear este instrumento es necesario que el proceso a mejorar tenga bases estables en las cuales apoyarse. Par alcanzar la estabilidad deben estandarizarse las condiciones operativas del proceso. E proceso operativo PDCA esta basado en 3 ciclos: • El ciclo de mantenimiento • El de la acción preventiva • El ciclo de la mejora
  13. 13. KAIZEN Ciclo de Mantenimiento. En este ciclo se desarrolla algo que ha sido programado y puesto en marcha, por lo que periódicamente se deberá realizar una verificación, si la comprobación es positiva, la siguiente acción será mantener las cosas tal y como están y comprobar constantemente que el proceso funcione de determinada forma. No siempre será positivo, de modo que cunado algo no funcione entonces se activará el ciclo de la acción correctiva. CHECK ACT Mantenerlo tal como es Seguir constantemente NUEVO CHECK Nuevo check: verificar que el nuevo plan es siempre eficaz. SI
  14. 14. KAIZEN Ciclo de la acción correctiva La decisión inmediata remedadora surge de manera espontanea, pero el autentico secreto es trabajar después de la prevención. El remedio actúa sobre los resultados, sobre los defectos, mientras que las autenticas acciones consisten en actuar sobre las causas. Para intervenir sobre las cosas negativas detectadas, deben eliminarse las causas. PLAN DO CHECK ACT NO Acción Correctiva (2 componentes) Remedio ACT Prevención recurrente
  15. 15. KAIZEN Ciclo de la mejora Mientras el ciclo de mantenimiento indica resultados positivos, es necesario que nazcan nuevas ideas de como se puede hacer mejor, más simple, más barato, más rápido, más seguro. A partir de estas idea inicia el ciclo de mejora, que empieza con un nuevo PLAN. Si el check produce resultados positivos, se devuelve al ciclo de mantenimiento. PLAN DO CHECK ACT Mantenerlo tal como es Seguir constantemente Mejora
  16. 16. KAIZEN Ciclo PDCA completo Cuando se realizan correctamente las actividades de mantenimiento y se actúa sobre la mejora se inicia la fase plan-do, este mecanismo de PDCA se constituye de una autentica mentalidad KAIZEN, cualquier cosa que se realice deberá ser PDCA, un presupuesto, una planeación estratégica, la supervisión de un proceso, etc. El PDCA, se convertirá en la identificación del problema y planeación, observación, análisis y asilamiento de las causas. Todo el KAIZEN se basa en la gestión continua de este método en cualquier proceso empresarial. PLAN DO CHECK Seguir constantemente ACT NO Remedio ACT Prevención recurrente ACT Prevención recurrente Mejora
  17. 17. KAIZEN Título del gráfico Título del gráfico PLAN DO ACT CHECK
  18. 18. KAIZEN Kaizen del tiempo El tiempo es una de las principales variables de gestión, el concepto del consumo del tiempo debe animarnos a activar el kaizen. El programa just in time es fruto del kaizen aplicado al tiempo. El kaizen aplicado al tiempo imponen tendencias e la empresa como la variabilidad de productos a costos reducidos.
  19. 19. KAIZEN Kaizen aplicado al hombre Trabajar sobre el hombre resulta el aspecto más difícil, hablar de CWQC es hablar de todos, sin embargo no todos nos esforzamos verdaderamente. La aplicación del kaizen sobre el hombre significa crear equipos, grupos de trabajo que aplican la filosofía del respeto al hombre, a la humanidad, que esta basada en la configuración del personal. Al aplicar el kaizen debemos eliminar los impedimentos que obstaculizan la consecución de las necesidades más elevadas del yo y la autorrealización, de tal forma que no sea necesario empujarles para que sea activo en el proceso de trabajo y mejora, porque el también debe colaborar en el kaizen. Nuestra tradición esta basada totalmente en el control, con el kaizen podemos realizar una gestión completamente distinta basada en la información. Las personas se mueven, se activan porque las formamos, las seguimos.
  20. 20. KAIZEN Kaizen aplicado a la tecnología Con el kaizen no nos limitamos a la simple imitación de productos ya existentes. Es un método disciplinado para transformar una idea en algo brillante. Comúnmente se aplican cuatro métodos de aplicación del kaizen para la tecnología: • Miniaturización. Con esta método los japoneses han encontrado caminos para la reducción de costos y la apertura de nuevos mercados. • Simplificación. Los japoneses intentan siempre reducir la complejidad de los productos y de las ideas reduciendo el número componentes, simplificando el diseño y todo lo posible. • Visualización. Las técnicas de visualización son cada vez mas importantes para adiestrar a la gente en la investigación y diseño del producto, por ejemplo los modelos tridimensionales y la tecnología para simularlos. • Transformación. Es la transformación-readaptación de un sistema o conjunto para desarrollar algo completamente distinto. Por ejemplo los autos eléctricos, los equipos multifuncionales.
  21. 21. kaizen Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: Orientación al cliente Control Total de Calidad Robótica Círculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatizaci ón Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva Mantenimien to Productivo Total Kanban Mejoramient o de la calidad Just in Time Cero Defectos Función de Pérdida de Taguchi Actividades en grupos pequeños Relaciones cooperativas trabajadores– administración Mejoramiento de la Productividad Control Estadístico de Procesos Benchmarking Herramientas de gestión de calidad Análisis e ingeniería de valor Coste objetivo Costeo Basado en Actividades Seis Sigma Sistema Matricial de Control Interno Cuadro de Mando Integral Presupuesto Base Cero Organización de Rápido Aprendizaje Curva de Experiencia Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios Despliegue de la Función de Calidad AMFE Automatización (Jidohka) Ciclo de Deming Las 5 S
  22. 22. Kaizen-lean manufacturing Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes Jidoka es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing significa “automatización con un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de Calidad. Así, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el Proceso. Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), Prerrequistos Características Tiempos de montaje o preparación bajos Más dependiente de la gente que de las máquinas Volumen suficiente Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo Habilidad de solución rápida de problemas en línea Equipo flexible en vez de supermáquinas Agrupación por familias de producto Mover pequeñas cantidades. Distancias cortas Entrenamiento multifuncional a operadores Concepto Distribución compacta Objetivo particular Espacios reducidos para inventarios Todo en su lugar Los sistemas PULL pretenden que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario Células de trabajo Equipo flexible y portátil Reducción de distancias Capacitación cruzada de los empleados Denominación El ANDON es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de producción. Da al operario o a la máquina automatizada El Hoshin la Kanri capacidad es un de sistema detener de la trabajo producción cuyos al encontrarse objetivos son: un defecto Usar y de dispositivos continuarla poka-cuando yoke se soluciona. Motivos comunes crear para una el organización uso de la señal capaz Andon de pueden mantener ser un falta alto de rendimiento material, defecto y producir creado resultados, o encontrado, a mal través funcionamiento de: del Despacho directo a las áreas de trabajo utillaje o la aparición de un problema de seguridad. La eliminación del desperdicio es una de las formas más eficientes de aumentar la rentabilidad de cualquier negocio. Los procesos pueden añadir valor o desperdicio a la producción. Las 7 mudas fueron desarrolladas por • El establecimiento de planes de gestión de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual; Taiichi Ohno como el núcleo del • La priorización sistema de actividades de producción y recursos; Toyota • El involucramiento de todos los miembros de la organización, desde los altos a los bajos mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones; • El enfoque en el ciclo de gestión (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y seguimiento realizados durante la implementación del Hoshin Sobreproducción Sobreproceso Defectos Transporte Inventario Movimiento Espera estandarizar trabajo 3 requisitos trabajo repetitivo y cliclico alta calidad de parte y proceso pocos paros 3 elementos teimpo tack secuencia de trabajo SWIP (WIPestandarizado) 3 formatos hoja de capacidad de proceso hoja de combinación de trabajo hoja de trabajo estandarizado Español Japonés Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Normalización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías Prevenir la aparición Mantener la de la suciedad y el desorden disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido designa el alisamiento del programa de producción por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado. Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción
  23. 23. Kaizen Kaizen Blitz, es un proceso de mejora intenso y rápido en el cual el equipo o departamento dedica todos sus recursos a un proyecto de mejora durante un breve periodo, al contrario a las aplicaciones kaizen tradicionales que se realizan tiempo parcial. Los equipos blitz por lo general están formados por empleados de todas las área involucradas en el proceso, quienes entienden e implementan los cambios en el acto.
  24. 24. KAIZEN Conclusiones • El concepto de mejora continua definido por Deming fue adoptado por las organizaciones japonesas, por lo que condujo a un enfoque conocido como kaizen. Se considera a Masaaki Imai el creador de la filosofía. El kaizen se enfoca a las mejoras pequeñas, graduales y frecuentes a largo plazo con una inversión financiera mínima y con la participación de toda la organización. • La alta dirección debe estar decidida a implementar KAIZEN como estrategia empresarial y mantenerlo invirtiendo recursos, establecer políticas y objetivos interfuncionales y alcanzar los objetivos por medio del PDCA. • Utilizar kaizen en actividades funcionales ,fijar, preservar y mejorar los estándares, impulsar el conocimiento del kaizen mediante programas de entrenamiento , ayudar a desarrollar las capacidades de los empleados y los instrumentos para resolver problemas. • Los trabajadores deben esforzarse en el kaizen mediante sistemas de sugerencias y actividades de pequeños grupos y practicar la disciplina en la fabrica.
  25. 25. KAIZEN Bibliografia • Administración de Operaciones, bienes y cadenas de valor, David A. Collier James R. Evans. Edit Cengage Learning. • Los siete Instrumentos de la Calidad Total, Alberto Galgano. Editorial Diaz de Santos. • http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia

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