Administración de producción y operaciones.

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Administración de producción y operaciones.

  1. 1. ADMINISTRACIÓN‘ DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Octava edicion
  2. 2. RESUMEN DE CONTENIDO Administración de h ‘ón de hs dones: 94mm. ‘! Esmtcgja de las canciones: utilinción de l: a’ dad. du“ costo 1 del scrvicio como armas carry-mms 24 (animal Los Ecos en La z-dmiwkmdón de La gación ¡’Am ll neurona camisas. - wmwzïcg ïïmwdassmmom I06 manu; Dscño l desarrollo dc gvvductos z de gmccsos de Ene-ducción: aga-animes de manuhctun z dc servicio '08 (Edna) Trmc'-: >¡i¡ dc Ta graduación‘ srhtcdón zadvinístnción ¡60 ganan Asignación de recunos a akermüvu estratégicas l96 (¡anual Pïancaciófl de l: cagacidzd a lar-p ¡’un l ub-‘czcón ¡ l . l . ¡n (¿anual Dísfiídófl ‘¡sia ¿<- las ¡muhóonos 266 umll Damme; n: onwórc MAEAOÓVDEM moouooóunwammoorauoemm 3I2 Carina» 2 Sistemas de hweación de 1a noción: mención agregach y programa maestro de la prvductlón JH (Mmmm Sistemas de invcnur-‘os sujetos a demanda ‘wdgfidlenze 354 ndnuLLl Sim-wm dr ¿‘ame-ación de los figrfiwïcnm de rocuxos Paneación de los MUCHWÏOWKDS dc bs matt-rifles M ‘¡nación dc los ¡»cría-ácaros de a cidad {CRE} 398 (¿anual Puneacbón l control de ¡lso de aller camu; Phraóón z ü ción dc E6003 de servicio 476 CadmmJA Fabrcmón o manmmwn usa: a cam S|6 oewoemoousvmumootrmm cuwvoormatnao 1811 Cumaná Productividad. trabajo en EEE z dclïcïón ¿c autoridad: comïmkam méoo-dos de mbago y mtdndón dd tnbajo 582 (¡num [1 Administración de la nidad f); (¿anula QEVJLII Hancacíé-n l contro‘ de ¿Er-ccoo 696 (¿num Mmhismción do! mantenimiento 1 oorfab-Iodad 73a Mmmm A Distribución de EwbabWdad normal 768 B Disuibodóo de Ïalfïdzd t dv Swdvnt 770 C Héwdos de sola-ión por programación "nea! 772 D Resguesus a ros grobfemas ¡mgares 8M E Gioudo 8|? l | , ! . a“ Cri-C nos de fomognfln B4
  3. 3. Cwnmm 711‘ : . mwmmmummmvmw cmmmwmmmwwwmmmnl ; %¿ xcmmu “mr u“ y. wïï 4.5| “l. m“ ¡H ¿reducción z de las ogmcíones 7 la ísLgfi n ¡fi ug}! Z Prriodo flora la Gxrm Cwïdc Estados Urfidcs 8 Factores gue actmïmcntc afectan la admlrktra- ción de la groducción z de In: ogmcíones l4 D! E i l. ¡ {Cb .5 ÓCÉEFOÓJCCÏÓOXÓEHSOECÏOÜES IS la rocbcnóo como un mtema IS on como una uno n o ankocbtvo’ 16 dela acción delas 00517 Instantánea industrial L! Mnïisvudirvocrvcfimcnfapbvmflwgcdcfad H CAzhnLnJ. _ 7 _ Estrme 'a de las o radones: ' ' utilczadón e GJida e! costo l del servido como armas mmgnnuvas 24 Condiciones actuales dc los negocios giobalcs 27 tot" dc wanda ¡{cool 7 ECO! C510 30H C1196 (‘Cm U CCA samba a (¡vente com: Tec/ Mayra «mamá 3 Kgáuccïh 36 : ' z [ [ ! , . H Escasez de los recursos dc graduada 38 pecto: rrlaconodos cm ¡a mvmsobuldad socio’ 38 Estníegia de las canciones 42 Emma; ‘ e fo u Efemernn de la estrategia de gun-ciones 44 m m e cs cone: en senha: 4 Formulación de las estrategias de las ggenciones 49 Evolución ¿e los «vane-fu: de ídonamíento 49 Vuncufooin He los twenga: ¡ic É ggcraonncs de mcvcodctcmia 50 {E ¿vc-naaa 3g estratega Quedo tener éxito 52 Comgetítívídad de los fabricantes Instantánea industria! 2.! Apertura de ¡os mica-dos de Ovho a empresas nombra; 29 2.2 Añcnzas csvotégfcm 32 L3 la fmpleza es rentable 39 2.4 Rcodcje y mou-wood» en la industria 40 2.5 Esfucaos amokntaks en mmpaq H Gamma ’ J» w¡ los Mnóstims en h administra- ‘ « - dónde la vroducdón de las o raoones: nmïe 3a " ¿mamk/ Métodos cualitativos de gronóstico 60 Modelos cuantitaávos de Eronóstíoo 62 Precisïán de! ¿saco 62 Pïrxïsucus a . :cr¡o gozo 33 cortito: o cono gmc 76 gronósdco exitoso 86 Cómo selemona- un «¿todo de Eronósom 86 o rrm-¿orear conta: ar un _ noaáco 89 Software En los gronósdcos 9| Pronósticos en ggueíns emgens z en negocios gue inician 9| 3.! PmnóstmdtflnrmdcstcbrñnicxysmLLflean 74 ÏÏ Üïócunsisnemo - -- mnásacomxcm 87
  4. 4. tnmmzo Recorridos de glantas HO ‘¿ÏEÏ Uno ' ricoen a‘ rodada Products 78' . sw mms onza u Üno n de centro re bno‘ ¿e distribución m ' ° ° '” °'°“” “°‘ Instancinea industrial: 4.: ¡»sus Rest-md) obcimc «memos °’" M" ”"“° » ”° 1 . n '( l QgmunA 4.3 de rrcfvdod virtua! en el proceso de dt- seño de productos en boehg H4 4.4 estrategia) del exterior fmcoumna‘ de , ; . _ "“ Diseño desarrollo de mdudns hnmgrooúnmficdahmntgrvaóowmd m . ,_‘ ' _. e Emus“ e E “mom 4.5 Compoqohom produce sobre pedido 129 o raciones demanufacmra _ o r mm i; Diseño z desarrollo de groducws J ¡ Tem-alo ía de la ¿‘CW '09 gRucooHr selección 1 Fuentes de ínrovodón de HO 1 - ' I cero o nuevos ¡ans - . . m‘ r mas mente nuevos una: ' E“: H l! .. : m Cóvno meomr ios diseña! de * un cristianas H4 _ _ me ro cal a e moon ‘Fa: de Aunomauzaoón |62 seo v co a Mimmentos mm mm 162 sr o 1 ¡aman a nuevos unidos IIS N ' “ma; E; (mad numénm 164 És [E] Piancadón z diseño de los grocesos H6 l n outomcfizoda de) muro! de carga L“ ' _ Bruna! d) . K0!’ C Qflhvfiñflófl Factores gnncignles gue afectan las Controles wmmrxzados de erocesovs ¡66 decisiones de diseño de los grocesos Il7 Nctumieza de ia demcvsda de mabaosísmitios H7 st°m3s de mducdó" auwmafiudc” m1 n “Mc ¡{mas de . ‘b auzomcnxodas [67 .0 g a . gg o figgf g-'¡¡ Sistemas Sáb? ! de mom/ camu‘: 168 Col-dad del MWÜOÏSQIWOO 120 W Tras de diseños de Eocesos |2O Enfocucb «(Eroducto IZO t. a W660 havcfcgga 3g ¡ruggknonufiwcnarv celular 123 lntcmeiadones entre diseño del groducno. diseño del o 1 guía de invemríos l26 Diseño dc groccsos en los servicios l29 dc groccsamiento |3| Ï g 70m“ ¿e '05 i005 EÜRÜÜOÚ ¿G b‘ SMN-fi? ‘ 13' De: ‘azamscnr ca moon ICCHÜCUOTÍCÑW de ios g: Fm own: e ¿gasa 2 gpfitgaïrg ¡E! 4° WWW“? ' 3 7 u: ‘no: ocaso . .5 m2
  5. 5. Pnsmno Confomu: las. organizaciones líderes dc hay u: Iunxn mix ‘¿uslcrus y una; única. cada vc: nm x: ¿porn en xux- csbcïlu. cmlïzrbïcx y CÍICÍCHICS cpccucvmcs. En cslc enlomzs dmixmxco. rn ad- ministración dc la pruiuxión y las opcrazionta (PONL por sus ¡íglus cn ¡ngléxs (¡cnc nxzyor impcmnciu que nunca. Como sc pacdc «fumar en esta nue»; aiajcan. Lu (‘pcmcmrïca mn lu pícïa V1141 inlcgrIdc-ra qu: pamitc que fmïlzls las fïnzus funcíormlcx‘ d: una (-"g. |níIi. SÍÓn tnxhn- jcn junm. Una orgyxizgcíón inmgral d»: ¿Lim cnfmxurá L: mmpc-tcnciu ¡lcsbul con ¡rrvoductns d: calidad. un cxlrumdxnunu ser-ricm ¿I chcnlc y un cvcnlml clccmo d: Im cuxïnx La ADMINISTRACIÓN DE b! PRODUCCIÓN Y OPERACIONES. octava edición. presenta a los cxtudurucs nauchos aspecto‘ y ¡z-xmlcmas dc lu FOM. cnc_-raú-; »« pu: Im Lhn- cunzcs y orgsnílsncícvwcs d: sonido rr. ’ s írrponawtcs A] mvisur cm aición encontra-rca m ¡c- vos desarrollos cn c1 campo d: La administración. dc ln producción y dc LA operaciones. m‘ cum-J {en num-os mtflhm ¿c infomnuañón dupc-nxïfcs. como Internet, munmw. Ju ¿nl tuium tiempo un ¡uma cnfmmx en los ccvnctplox básicos d: Lx P031‘ L1 mctn de cvc hhru cs ‘mn- dar n los csmdiantcs a comprenda! lo que cam mmcriu rcprscnla, cónn sc mlucíonu con mms ¿mas funcíonalts a: una cegzL-Iuncién, cuáles wm los una». dc dxmcvrlcs (¡Je v: ¡rrrscnun tn cu: campo, nsf cnmn enfoques cnmuncs pum h lnmu de decisiones. Igual que cn las ediciones anteriores, los. csludímlcs deberán ¡nba lcrïninud-o cursos dc Álgebra universitaria y d: introducción a la csmdlsúm. como prcmnuizszzos ¡mu cursos que uuhccn cu: lnhm mmm lexm. Aunque ¡m principios mulcmziucnas y CNlSJÍZKU-¿(‘vs incluidm cn el litro no son complejas‘, «qxJcllox cxtudíunlcs qu: tengan la fonnucicïn yu mencionada ïcn- dcrin a dcscmpcnuxc mcjcvr. ¿Qué es LO NUEVO EN u OCTAVA eoncuóu? Con esta edición. Ncnnm (¡mm prrscnm a su nuevo COJUÏÜÏ. Greg Frmcr. d: la University cf Tcxzu cn Arlington. El profesor Frnzícr upc-m todo un cúmulo dc CCïIO-cimicntus, urccc- dcnlcs 36121105 da: instan-gación y experiencia práctica. Noa d. - Inuchu push. ) poder mcluir un oc-nncimicnlm y su relrcscanïc pcnjaocuvn cn Lu paígtinus de mc hhro Aunque La prrmiu bficicau dc ln ADMINISTRACIÓN DE IA PRODUC C IÓN Y OPERA- CIONB no sc ha modificada La pvrcscmc edición contiene divcruax cumbiox y ¡mision-ts dv: ínipurhnau. Prízclicmmcnlc lucha Lu secnuncs Instantánea ¡nduuñalcs mn nucvus u lucmn SICÍUQÜÍLIIÜÁS. Los cjcmpïos. tubLu. RÏCRCCLD y lisms dc lcüums sugcndzns también «c ¡chu- lnznmn. Cams nuevas caactcrísticm y cobertura Kcmirius incluytrL ° Nuevos pnrblenma y cuan. Sc incluyan’! mix do: ¡(D nuzmx prr-Ffcmaa y 1-1 casos nuca-vs. De ¿»las en los que u: cxmsidcró ímpmrtuttc. v: alzcrtsn cl uso dc uplvcuxïlnnnïs mn ha}: do: cálculo. - Tartas en lnlzmet. Al (mu! dc nda capímfo u: npttyLT-‘I wcus ¡tura rvahzur en In. tem-zi. Esto de. a los csludmnlcx lu orxznnmdg-J de buscar cnm: hu vmlns manu-sm d: lnlrmczl. infcrm-zíón dc impcnnncix ¡especia .2 los tcmus dc cada cupnulo. Algunm d: la mms requieren rcspucsm por csaiio, qac promueven cl razonamiento crítico y lan huhilxáxdzs de cnmunibxión. - Direcciones de la ‘World ¡“de Web. Lh díxCCÍ-Jncs cn la Web do: cnuprvus y oryn- nimcinncs ¡malxlzndinx N; pmpïrtioïun dond: resulu imprrrtnnlc Eun pcn-mhrlï u h“ cs- uzdi: fics seguir invcstigando lcmas dt adminismción dc L1 productíón y las opcrncír» nes dc organizaciones cspxifncas. - lfistralqáa de las (mandarla. En d cgvímk} 2 v: ¡culta ¡:1 pdpcl cada t1 nuís xmpvtxru: qu: jxgnm lu urrgvawia ¡una y tu fueras ccCÏ-Sgjclx m h csmtrqgíu de hx (‘maxima - Administración de la cadena de suministran. FJ cupíluln IS pltvtnln :1 ÏIW ami! zmux l; ida: d: udminixïru una mdcm ó: sumínuuos. Sc prexcnuun (¿nus cccm cctnlprus. rogivj- ca y .1‘m: -3cn. a'r.3cn'o dc-«dc ln puxpccxiva dc udnwiruixmnr c! flujo de materiales. dsd: cl pnweednr de matan hasta e] ocmumidctr final dc prrdrmn rctmirxdra. xiii
  6. 6. xív HÉÍSCIZ ' Ádminhifïtóón d! la pnnducción y las upcnadoflü en kh servida; En equ odyción sc cnruuun las Olrf-ICI-Jtït) d»: suvici-J. D: una ¡nuncm opus-alien sc ¿IILLÏÍILAII la apÏIkïILï-Ïïn d: nmutcgku cn 1.-‘ opdïaïicrjcs. la plnrncíf-n dc los pcoecsm, La uulnmauucimfin y la c; - Iidgd en 1.1i opcrscic-ncs d»: scrvicíczs. Sc prrx-ntcm ejemplos, ¡‘rubi-mus y chas cn cxtm- rios suhrc utnnswnaáfin, sams- al ¡hulk y ul rrsytmr. en ln hdr-CJ y en mms industrias dc wñwcíus. El cupuxulo ¡3 plzucicu nnuclns da: L. ‘ deux-aus ¿peras 21s en 1m scñitlux. AYUDAS PARA LA ENSEÑANIA v a. APREHDHAJE Lu cnmctcrisúcus distintivas dc L1 cuan‘. edición son: - Cn enfoque completo, práctico. equilibrado y no teórico dr la adminktraclón de la ¡»Inducción y lau rppcnncüma. EJ liïtru pnnc ul estudiuntc ¡mm en Lu Iurcinncs‘ dc pm- ducfiónficgscrmcíorwcs um»: una dnmídm dc uluucnracs: numufiifluru y scrwcnn; ¡coque- ¡ïoa ncgmíns y gradas corp-Jracíoms, enfoques cunntiususuw y gcfcnuIuÍ-n, nugrmm nuevos y cstsbïccidos‘. y ncgc-cicw con 431.1 tocn-Jïcglïa y tradicionualcx. hinchas d: los pnmcxm y cjcmpïux del hhm fucmn anidan dc «uu-mona rcuïcs cn l; ¡rduxrriu - Enfoque de resolución de par-Mmm y toma de decisiones. Cada czqï-ilulu auch): qcn» ¡fc-s dc problems cn PCM con solucimcs COITflCQJLS. Egea cjcmplcn sc rcsuclvcn pu) a pin-o. pm qu: el cxzudinric sign lodos los dcuïlcx d: 3o: » WÜUCL-ïjfbïí. Un puma: ítem ótl li- bm V: rvñcrv ¡l 10's uvnjunígw dc pflñftmax y cum, qu: son nununupx y punk-n ser resuel- Im pasrbcnóz» maru-num: de ¡u znlnrnucz-fsn xrvclunnk: en Im upítuïna. [il nn cl dc d1 fruïzzul de Us pmblenus es mvyrcsivu, según se 2mm; A fin du: mmlcrwa’ im omic 1lm de pa? » {sk-mu rauflizznóas y efectivos. en esta edición u: reemplazan rut» dc un ccmcrx; Los cïpfrukx ue prescr ‘an en un tuu-cn patenta-trunks ¿desnudo ¡um el umrdmyic: los ¿»manana-s puden pmar do: ocnocmnx, «jun-plus ttsuzllux, prvblcnlus ¡Im inïpqrcs} cm ayuda ó: respetar. » y. lïnalnrnm a ¡xobïcmas (los para) un ayuda du Lu mpuumsg. Es- ic ptuccso mnzríbuyc a ctmsauir L1 comprensión y la autoconfimu cn 1:» timatumcs. - Énfasis elmtinuo en 12mm czmlunporáncoa. Extn incluye‘ CÜPVMÏCHCÍG global. awuimlrrracicïn de la talidad y stmcizv al cliente. Estos tcmus v: prtscnun en el cupílulr) 2. Gamo cum tus ¡unas ¿Ícctnn Indny las f»; _: .s dc La udmi- níslracifivrl d: la pmductiún y Ian opcr-acimcx, su influencia cs ET-JÚVII dc zmúhsis‘ en (0- do cl libro. El capítulo f7. Adnúniszrución dv: la calidad. y cl capítulo lá, Cumrul ú: lu calniïá. presentan la filosofía ganen] y lo» mézcdok para JIÍHIIHÍNILJ L1 unix-i. Manufactura ¡‘sum a tiempo (Il7). El capitulo N ¿mina L: filczvsulí; y Im nIÉtr-Jujs p. » n planear y controlar cvpcmcioncs dc nmnufscturu. Todo cl libro úcnu incorporada lu forms en que HT afecta operadoras (ul-u como cczrpcls. dminisuncícïn dc las mdït- links. rcL-cionzs y poiiúcgs luis-onda, control d: lu c. -.l: ;.L-. ;L scryzau ul clwnl: y c-tnn. Tmwogra mxmuah dr pmduoríáu El capítulo l presenta a los estudiantes la uutcnmti» 711G: fin y sus cnnczpïos rclzrtinnznúh. El cznftuïr) 2 unuïian ¡zu irrpliczoci-Jrcs camtégz-Lfs dc la nunufxtnm de alta tecnología. FJ c. -.pe‘tulo 5 anulan «¿mas d: máquina y «¡demas dc pruducthn automatizado». y '01 axtqxm y pmblcmzxs rvluïácfludxh uïn din, Esim Ic- Ima sc dumïacn y sc ilustran desd: lu pcrspvcaiva dci gcrccic dc op-xaciazocx y L: fomm en que afectan el dcscmpcño cstrxrézím dc Lu ¿ic-run - instantáneas Industriales. En csi: capítulo u: nncluym mati-amm cspoclzdcs ú. - ¡Iphtln- ciones en Y: indusmlï; muchas‘ de ella‘ son nuevas cn est. ) edición. Bu‘ ¡mentir-tm indus- triales sc han unitaria. ) visuulrrall: pu: enfulimr su irrprmwin en rthczfn con Im ïcrrux ‘Jizados. En nm IXLTJCÍOFLN. sicmpn: que cs paxbfc. y: uúlnL-un los norr ‘un verúxdanx dc L: errprvsn y 1.1: penurias. y su situación tu], .¡ fin dz: mcvstnu .1 lcrs cum-um lo unpct- 12:11:: du: Io ¿prendido en Im curvas d: udminixtncién dc lu mfltzccif-n y Lu opcmcímcs. - Rtcoplluclón: Lo que hacen los productoras de chow mundial. Iísu camara-mmm úni- ca .1] ñml dc cada capítulo rccmpluzn cl rcxunmx convcnciunul. Lus uruíhxis ¿pïicnn Im principios vistos en el capítulo u In qur: están humcndco hs crrprrsus mcyc»: ¿dmuzistra-
  7. 7. ïk «¿num RÁÜQVMÉÍE. ‘ , |,. uáullulïldafluiïu m‘. .| l:. :Hw: W»1.[. ,ÏHA«H _u2l]n. l4.l. l¡q. l¡
  8. 8. COMPLEMENTOS HIHOJ XV das del mundo. en los ¡mercados ¿zlobnlmcntc competitivos. Con csir pmccdimícnto. a través dc (N10 c! libro sc integran los pensamientos más modcmos y avanzados 50bit estructuración. análisis y administración dc los sisitmu dc pmdisocisfin. En: libro cuenta con unn xcfic dc cnmpïcmczirm pum el pcofcscr. los amics cstsh en inglés y mio sc pmvcmiorum u los durante: que aduapacn lu present: obra emm texto pum sux cuan» Si dues cbtcncr mayor ínformatión actua du: todo N: matrríiil. favor dc ccvmunicxsc .1 Lu oficinas dc nucstms rrprescnunvrs o .1 Iii siguiente dirección dc Internet cl5cnïcs‘¿= 'm. ¡íl. íntcr- nclsc-mmx. RECONOCIMIENTOS Al tcnninzur esta afición. muchas persa-nas mcmticmn rtccvnocímicnro por su contribución al prvyccm En pimculzr. ht McMu-lkn de I: Univeníly cf Maine. quico pnwpozirczc-nó relrouii- mcnracíén. ¡ist como ¡dan valium‘. Cum que han contribuido tnnlo a ¡sus revisiones furïnulcs como informales del manuscrito, merecen un especial rccenocimícnto: F. J. Brrweflon. (Jniversíry of Texas-Pan American George D. Bmwcr. Afnmiian Cflufjïf Russel A. Chambers. Urbana Urmrniry Dincsh S. Dave. Ápgxzfachian State Uniwrstry Abc Fcínbcrg. California Starr University, Nonhñdgr Jorge Huddock. Renutlaer Institute of Tetltnofog) Steve Hem. Univcnir)‘ of Hawaii al Hilo Jeffrey B. Kuufmunn. Saint Alan": Uniwrxíry Jeffrey F. Sherlock. Huntington College Arijít K. Scriguptza, Nm‘ Jarry lmrírurr of TrrhnoIng-y- K. Paul Ymn, Faírleigh Drchmon University Por último. pero igusxl dc impsznanln. también reconoccmzs los esfuerzos dc los miembros dcl Management 2nd Murtelinu Publishing Team en South-Western College Publishing. quien-cs mmjamn con n00f. !0 en lu rtvíxíón. Debe mencion-me patfituflflflcnle u nuestro editor. Charles Sícccnnick. Jr- u la editora d: desarrollo Alice Danny. al editor dc producción Ku- ni ZumBalücn y al gcmitc dc rncrcadctccnía lo: SLKÏXIXÍHO. El atractivo y ¿un diseño editorial del nuevo libro se deb-c al tnbijo dc la diseñadora Jcnnifc: Msnin y a la supervisión dc Cxy Bcnbow en lu búsqueda dc mairena] Íowgnmoo. Norman Gaither Grieg fnzíer E1 mtlwm PCM, problemas y cascos analizados en el libro están disponibïcs en mostro sitio dc lntcmct; pm: mnyor información favor de comunicarse con el rcprcscntnntc dc xuxa local o cwnbir a la siguiente dirección electrónbi cdíiorfgihqyvrxonfeamingxonïig
  9. 9. ACERCA oe LOS AUTORES Después dc muchos unox dc oolubcvraci-jn pmfcsioml y míszud, Nomun Outbrr y Greg Fr. » lícr sc han unido pu‘; la mïmvn edición dc cxtt exitoso libro. Nonmn GAITHER Norman Ggidacr cs Profes-ar Enxéríto da: Busincxs Anulywis ¿md Rcuruch cn L: “¿La thus! lJnM-rsity. Recibió su PhD. y su MBA d»: Lx Unívcníty of Oklahoma y su B. S.l. E. dc! 0L]; - hmrm Stzrc Uni» mity. Antas dc impartir clases. cl pmkecor Gnítrcr lmhnjó cn Olm Cami-w liun. donde ‘e him cargo úe Im puestos de ÍIWUIÍCH) indusmnï en jclc. rtrcnzc de pLmu y du- rector da: una upcmtivfyn muIbpÏunL; y en B. F. Gmdrích Cumpmy. cumu ingcmcm índaslnu! ycnic-r. Lox numerosos escritos dc! prc fest-r Géxídïtr ‘obre La udminisnraciaï-n dc L". pro-dación y Lns cpcncic-ncs han apart-cido en hlanagenxn: Scfenct, Dvcision Saturn. lrzrtmszfinrml Jour- ra! of Pmfwtim Rnrarrh. Journal of ¡‘madurar-u and Imwxtn! ) Manaznvu-nr, :1 rush-mx‘ nf Bíanugcmmt Joana}. Aradrmy n] áíanacemm! Review, .S'i. m2Iu. ‘ir2rL Jvumul uf ¡’unfiaxïng ¡md Llurtrfub Aíurxagtmmr. Iuurml of Operuliuru fifnnugevnnxr, [IE Trumucnc-ns. laura-ul uf Cm: Anulysu c [mamario-nal Journal u] Operations und Pnxluzrmnn Maauauenment. Fc-rïna pnnc ds: los ocnscjos editoriales del ¡our-na! q‘ Producnïwv and Inkrnmr) Jimm- ¡rmrmt el pcnódr-w de la Amcïímn Productzm und lnvcnksry Control Svcicz) tAPlCfi). en el Irurmarírma! Jmnur. ’ of Prrxfurrím Rasta/ fit. Pmducrinvx am! Oprrutnz-n: Jlaavnagmnrnl. y cl pcríódico dc la Pmducúon ¿nd Operations Sígumgtmcnt Society (POMS), y c] Journal ¿gÏOpr latina! Jvlanaprnwnl. que es ln publicgcíón dc la Opccvj-ans Munngmcm Axsocíatjon (Ohm). Tiene también cl nnmhramicnlo d: ¡’miami Fuculiy Fcllms AACSB, E1 ¡mil-ace Cuida-z: mm: ¿cmo en mantos d: aílznínislfatívfin dc la pmducciúu: y lau opc- mcionfi cn cl ¿c-bïcrrsa. la industria y una; asuman-iones profcxíonalcs. Gnsc Frames Greg Fmner es Axxistunl Pm-fcum of Production und Omruúuns hiunuyzmcrt! cn cl Duna! - mcnt of lnfcurnxation Systzms and Mmagcmcnt Sciences cn The Uniscnil) o. ’ Tcxus cn Ar- lingïom 13cm: el nombramiento de APICS Certified Fcllowv en Prodacú-Jn .2 nd Invcntor)‘ Ma- nagement (CHHM) y ha Íunrnfio ó: Faculty Fellow cn The Botín, " Compmy. El óxtm Frazicr recibió un BS. cn ingeniera nz-xániox y un hLBA. dc la Tilda . ‘&M University. Su PhD. cn : .:! rn¡. nístnu: i-5n dc ln producción y hs opcrtucioncs también pmvicnc de Ia Tetas AJ-LM. ¿ande Norïnzm Gzitrcr luc prtsidcme del ympo ¡k unodznlcx h: Imp mncinzión del doctor Fruit! ocn NC-ïman 0mm»: h; resultado en la «rumor-Ku dc ardculox para vaina publzcacicvncs, incluyendo c] Journal ¿If Operunïvru Slunagernenl. ln- ttmarional Journal ofPmdutfion Re ycarch y e] Pmíuction and Irwrnmry Aíanagnurnr Jour- nal. También ha hecho publimciorcs cn pcnódzcos ccmo el lntrnuurán-na! Jnunla. ’ n, ‘ Pmziur- ¡inn Etnnnmicï, Journal nf Pmdwtixiry Ana! ) ti: y Bunrutrx Hnntnlu. xvíí
  10. 10. Esveübroenddeficadon: finde; y ¡avenue Frazier Amanda Lynn Fnzíer
  11. 11. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN v DE LAS OPERACIONES ÍlIÏRODUCCIÓiV r PANORAMA GENERAL CAeímLo l Administración de la producción y de las operaciones: Una introducción CAPÍTULO 2 Estrategia de las operaciones: Utilización de la calidad, del costo y del servicio como anna: competitivas CAPÍTULO 3 Pronósticos en la administración de la producción y de las operaciones punto de partida para toda planeación
  12. 12. a administración de las (¡naciones sigue siendo una apasionan: ¡rra dc estudio conforme nos al siglo xxx. Muchas industrias sz crnnrcntrnn en un perm- do de cambios rfiridos ocasionados por atklantos tecnológicos. Los avances cn la tecnología de las comunicaciones han permitido que decenas de miles dc empresas logren «anotaciones de alcance mundial. Los adelantos en las tecnologías de cúmptttu es- tán modificando la forma on que las errtpresas administran: sus quer-atlanta y la funntt cn que ¡rtteracrúnn con otras organizaciones. El crecimiento explosivo dc Inrcmct y de la World Wide Web está cuando nuevas industrias y yrrenentandt) nuevos mos de adminis- tración de las (menciones, Además. el crecimientos) COMIYIWIÜD de las industrias de servi- cio cn Estados Unidos ha dominado cl estudio dc la administración dc la pruducctón y de lu operaciones de su anterior enfoque primario cn la manufactura a su enfoque actual. más en servicios y manufacturas. Cada vez más los clientes esperan productos de mayor calidad a precios amarme y con una entrega mis right, rudo por la cual. el estudio de la auhnrnistrmitlo de las. ope- raciones tiene mayor impauncin que nunca Si usted ha elegido una carrera cn adminis- tración de las operaciones. lo que apretado-ri en cae curso le proporcionará unn introduc- ción ¡manana al cannot) de estudio; sti s: dirige a otra mrfesiún. como crmuhilirlad. nlcrcathtecnia. finitas. sistemas d: irtfamaciorl. tucuman humanos o ingenieria. lu que usted estudie en este libro será de importancia porque tendrá que interactuar con la almi- nistración delas operaciones y con sus problema. wortunidadcs y ram. uhneldeanobratnulosiguáenu: l. Un panorama ganen! del campo dc la ¡disminución dc operaciones; su histo- ñmlosremsdclnyymañmylospimfimlcsfactoresqmpmbubkmentc conformado la estructura y sistemas de producción del futuro. 2. Distintos marcnspanel utndlodelaúnknlsmcionde laaoyscrncícmcs: lapm- dwcóónoonnsisterna. larloúicciónoormfunciónaganizacional y latornade decisiones. que son formas útiles dc concebir ln ¡dmirtismción dc la producción ydelaaoperacionesCarlauoodeloscapíhnlmdellilwncncajaenestc narco: decisiones estratégicas (Parte ll). decisiones de operando (Parla: lll). y decian»- ncs de control (Pam IV). Un estudio de la estrategia comercial y de la estrategia dc las operaciones nece- sarias para europeo: en los narrados mundiales: una evaluación del clima ocu- ndrnico. un estudio del proceso de desarrollar estrategias de operaciones y una exploración de las cstmcgias disponibles que permite-n a las organizaciones estadounidaises competir en el clima comercial global del mañana. 4. Una investigacion de los métodos de pmnósstlm y sus sixoernas con-m punto de partida para el desarrollo de cstmcgias y operaciones comerciales de éxito. u
  13. 13. «Wvïlli " __ ADMINISÏRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES UNA INTRODUCCIÓN Introducción Hitos históricos en la administración de la producción y de las operaciones La Revolución Industrial Período posteñor o le Guerra Gvi‘ de Estados Unidos Administrador! científico Relaciones humanas y cüncias del comportamiento Investigación de opemaones La revolución del sumido Factores que actualmente afectan la administración de la producción y de las operaciones Diferentes formas de estudiar la admlnlstraclón dc la producción y de las operaciones La producción como un sistema Un modelo de sistema de producción ' Diversidad de los sistemas de producción La producción como una fiJr-dón orgonizodonal Tomo de decisiones en la odminittroóón de lo production y de las operaciones Decisiones estratégicas, de operación y de control - Marco basado en ¿cadenas de me lbn Reoopnadón: Lo que hacen los productores de clase mundlal Preguntas dc repaso y de análisis Tareas en Internet Notas finales Bibliografia seleccionada
  14. 14. ¡momia 5 Cómo men. mon asomar un MEJOR mntmstmoútt ur ut PRODUCCIÓN t me us OPERAGONES DE SERVIGO -. na mejor administración de las operaciones de una empresa puede agreprie un valor sustancial. meiorando su competitividad y su rentabilidad a largo plazo. Pien- . . se en los siguientes eiemplos de decisiones de operacion Importantes en algunas ‘ empresas: Intel necesita comun? " una nueva planta de manufactura de varios mi- les de mïíonrs de dólarrs pan producir w siguiente gcnonáón de microcircuicos para computadora. ¡‘Dónde deberá construida? American Aíriírtcs necesita asignar los recur- sos wfidenbcs para cumplir con tod: la demand: dc dícnocs de transportación aerea del mes siguícnoc. ¡De qué manera deber-á asignar aeronaves de diferentes (ambos a rutas de vuelo. pilotos a aeronaves y asistentes de vuelo a vueios! ¡derecha-Packard debe ln- cremenur h producción de un modelo de carutdtaos de tinta para impresor-a en una I'- nen de producción que ya está operando a plena capacidad. ¡Cuál es la forma más ef»- caz cn su como de rednseñar la linea de producción para incrementar el volumen. ’ B gerente dci certero de llamadas de urgencia 9|! de Chicago desea utilizar mcior el per- sonal que contesta las llamadas y evitar largas esperas por: quienes llaman al 9| l. me- lonndo la precisión de su pronóstico. ¡Qué método deberá empieorse para pronom- car la cantidad dc llanxadas al 9|I recibidas duuntc cada turno de trabajo! Emos eicmplos son apenas una pequeña muestra de los problemas z que se enfren- tan los gerentes de operaciones Las malas decisiones de operación pueden dañar la po- sicion competitiva de una empresa e ïworernentar sus cosmos: en cambio. las buenos de- cisiones de operación pueden mejorar el valor de la empresa al incrementar su rentabilidad y crecimiento. LI comprension de los principios fundamentales de la admi- nistración de opcncíoncs y ia posibiïdad de ser capaz de utilizar una «inter-sidad de he- rramientas comunes para la coma de decisiones asi como metodos de solucion dc pro- blemas es la dave para tornar menores decisiones de operación. Como sugieren los párrafos anteriores. la administración de la PTDÓIJCCÍÓD y dc las opc- rncíones es una disciplina importante en la lucha por mantenerse competitivo en un mer- cndo mundial continuamente en cambio. De las muchas funciones en los negocios. mas sc oonsidcnn primarias: producción. mercadotecnia y finanzas. Este libro sc refiere a la administración de ln producción y dc las operaciones. La administración de la producción y d: las opa-raciones n la adrrtinisrración dd si: - tema de producción de una organizncíán, qu: convierte ¡’mimos en productos y senador. Un sistema dc producción toma insumos —ma'. c1i. ’ss primas. personal. maquinas. edi- ficios. tecnología. eíocrivo, inflamación y otros ¡ecurtsos- y ios conviene en productos —-bicncs y servicios. Este proceso de conversión es el centro de lo que sc conoce como producción y es la uaividad predominante dc un sistema dc producción. Dado que los gerentes de adtninistmcíón de la producción y dc las operaciones. mismos que identifica. - remos simplemente como gerentes de operaciones. administran el sistema de produc- ción. su preocupación principal sc centra en lam acúvidzsdcs del proceso de conversion. es decir, de | u producción. bon ¡tdminísmtdorcs cn L1 función de mcrcadoiocnin son responsables dc la crcztción de una demanda para los productos y servicios dc una organización. Los administradores en la función de finanzas son responsables de lograr los objetiws financian“ dc la em- presa. Los negmioi no pueden tener éxito sin producción, mermdrolecnia o Emma-es. Sun la producción, no se pmdncirían ni productos ni servicios: Hu la mercndoiocnia, no vc sendcñnn ni productos ní sCTVÍCÍOK, y sin las finanzas. scgurnmcnlz cl resultado sería el manso financiero. Aunque ln producción. la mcrcndotocnis. y las finanzas actúan de ma- nera independiente pam logmr sus meras funcionales individuales. ¿aítúflll conjuntamente para lograr Las metas de la organización. El logro de las (netas organizacionales dc nen- tabilidad. supenivatcia y crecimiento en un clima comercial dinámim requiere dc lruhar
  15. 15. hau I. l 02mm: l ¡ont-mama ot u nmonocu v m us erasmus ¿Lanas mm oz mu» ¡x u IDHNISTIAOCN ue u nmucoox 1 nc us 092mm: ¡industria nunulaunnfl: Uach’ Dotflydóu/ Rlqrw-¡Mlïdnda bid-Md: xk servida: ' dr! pum-nio 11m. d: un punto dndlar Supervisora poduxión Uta supervisa n ha ¿xr-flan caían! » s: producir bc produtos o ¡anexa ¡(agotan-k del com. h msm y d tamiento del pum-r; i: prom-actúa FJXTJÓWÉOVTTDÜG Adqukn prvdwvm o xrúrios ¡un de cowpm gozar a ‘a pmduxióvo‘ Rnonnuhlr Ar! des: peón de los ¡xmeafixem Supenaa mix 9:4 nponoi ie ¡m inventario-s. Responsable de kn TLVIkI ¡k invmlríon. rn zoflcrin, la rrcitiln de h». tqinllu, “infinita! !! dc |0- pad-á» y su squlmbuno Consolidar de [oficiar Apoyo Amada h em ‘edo de h: 6:11am: dt Pongo. ¿no ¡se-ol ptoduxsón, desarrolla pregunta y phnu ¡‘High .401 de rampa; de pct-amm. y hac: ¡tamiento ¡te ‘¿a Gale-a ¡cup-nunk sk camp‘: om ‘¿a han: de ¡muy n las chauu y de {a rficirndn d: la curp dt 7a pluma SMpcfh-Lf ¡lr dlïltla-crn) É Arena: de corrgns malaga de inventzim Iuuluu de ¡nwxunm í Maha dr ¡much Apoyo Amlln ¡ci ¡rubïcmu de ‘J prada-ación. Analista .2 oraciones dawn": FDGSSIMSS. ¡un pm manu ptodmm y ¡unn otros ¡ct-camas especiales. Esptii «u de calidad Apoyo Susan-Zu z. ‘ mmm-o dr oerïtsáóvz. boránlisu ¿r nidad eï comio! dr! grano y L uinuinium-¡(r de la cnhdod. Rea-own“? d: ‘4 caudal! ddpniacuhdekxpcmmfioluyh. de la ptduncsfio. jo coopemiso en equipo entre estas uta funciones principales. Aunque los gerentes de pro- ducción. uncrcedotncnia y finanzas tienen mucho en común. las decisiones que toman pueden ser compleuuncnlt diferentes. En este estudio sobre la administrxion de lu producción y de las opemciones pondremos panniculnr atención n las decisiones que toman los ¡mentes de ope- ncioocsylnfotnucnquclobaeen. Abundan opommicksdu profesionales en el aunpodc la adnúnismción dc la ¡xoducción y dc lau operaciones. La tabla I. l ilustra algunos de los mens» de rabajo (imponible: boy día. E-ann posiciones pueden 11cm- a pueden de mayor jes-aquí: como ¡terme de manufzszilras. guante de opcmcioms. gerente de pluma. gaente de fábrica. gama: de conto! de la pmduacíótn. pasame deinvenzariozagamlcdeanflisíndeproduocidngamtcdcmnfloldcufldadyfinalnlenteapcev ¡ox ejecutivos. como vicepmidetnoe de mmufinaum. vícqxtsícdalte de ndminismción de mua-gia- les. vioepm-sídente de operaciones. c imluso presidente o direcior genera! de opamioocs. Grandes cupo-esas. como Wai-Mm. Motorola. Samu-m ¡(ahh Gema! Foods. Natiomnani; Johnson a Johnson. Toman. Thme. Fon}. German! Eleañc. Procter d: Gamble y muchas: amores. se aún acercando a Lu univasidndes pm: cmtmtarpawnns aenxívzns que se inicien en carreras en ma- nufncnnn y opaaciooes de servicio. ¿Por que pudiera usted desea: una carrera en la administración de operaciones? A mu- chos garmin de opemioncs les bc preguntado que les gustaba más sobre sus puestos y han dado respuestas interesantes. La contestación de un gerente de operaciones da: salotomla fue pnniculannente gráfica: En mi patata. ya relay ejecutando la tarta má: important: del negocio: fabricar lo: productor pam los clientes. Emir ¡nmfucmdo (x el proceso de gtnemr las produc- tos y ¡en-irían e: algo tangible que puedo ¡echar y puedo comprender. Cada día a buerexamc, pue: existe ¡al variedad de com: que hagvo. desde resofver problema: re- lacionado: con la caüdact Anna irutalar un mbol. y hay muchúíma oportunidad pa- ra tratar con la: personas. desde pmvrrdtwra. bom tuu-sm) persona! y lar clienta. Drspuí: do- atar aquf. crm qua no sería posible qu: pudiera nnanejar un puesto que sólo se otupam de intangible: como por ejemplo débito: y créditos.
  16. 16. m; HSTÜHCDS ¡N u tnmsrsmaón nc u PIDZUCOCH t Di tu crtuooso 7 _ Y _, - _ g — . .. -. m. r—a¡. ._. :_; .;a ¿aun-s hau I. l u ¡mundi o: maximum oc u ¡asumen t o: us OrYMOGHES rav-s i‘ 1 á n leí-di! h lt rnptnot metal _ i; ‘a, (¡del naduróiwee. seo-oo a b» (mm y mn ¡mr m ‘q e‘) món (¡ph lo "n ' ¡anula ¿a ¡»mm '22 ‘I, "m "¿A ' ¡em ' r - wow union mln-dep 0 ‘y "a, n__. _ l. r r. á: ¿»Amon a’. c", 'Ï: _ l l‘ ' ‘ k mpauhléal ¡»oí Lu razones clave dadas por los gerentes de operaciones para estar satisfechos con su trabajo son tener un trabajo interesante y que presento un reto. oportunidades de progreso y salarios elevadon ¿De que manera se califica para una carter. ) en la administración de la producción y de las operaciones? El primer puso sería comprender las idea-a y conceptos de este curso. Un gra- do universitario en zsdminislrxión de la producción y de ¡zu operaciones. o en alguna otra dis- cíplína de negocios. pueden ayudado pam los programas de capacitación empresariales que llevan a los puestos iniciales de trabajo, y a ¡xml! de este punto todo queda en sin «sanos. ¿Existe en su futuro una carrera emocionante e interesante en ln zsdrrtinistración de la produc- ción y de las operaciones? Una buena fuente de información sobre puestos en empresas gran- des y pequeñas es la College Edition del National Bromas: Enrploymtnl Weekly: Alwmging Your Carrer. mismo que publica cada otoño el Wall Strrrt Journal, Dow Jones ds‘. Compmy. L1 udminismwión de la producción y de lru opcrrcímcs ha evolucionado hasta su forma actual adapníndosc a los retos dc cod-a nueva era. La figura I. l muestra que usualmente, la ad- minístración de la producción y de lau opemciones es una interesante mezcla de prácticas pro- venientes de! pasado probadas con cl consumo de! tiempo y dc una búsqueda de nuevas ma- ncrm dc administrar sistemas de producción. Esti: estudio introductorio de la administración de La producción y dc las operaciones explomtá tanto sus desarrollos históricos como los retos zu: - tuales eri zudministrznción de Ls producción y de lam openrciones. Hunt HlSÏÓl-‘JCOS EN lA ADMINISTRACIÓN DE lA PRODUCCIÓN Y DE U6 OPEMÜOHES Con el tin dc su ¡impacto mon: la flnïínixïxïáft de la producción y de las operaciones. estudrurernos seis desacroélos histórico-s: la Revolución Industrial, el periodo posterior u L1 Guam Civil estadounidense. la zidmínístmsíón científica. las relsciones humanas y lan‘ ciencias del com- portamiento. La investigación dc operaciones y la revolución de los servicios. u Rnowuón INDUSTRIAL Siempre hn existido siúcmu de producción: las pirámides de Egipto. el Rrrtenón griego. ln Gran Muralla de China y los ¿moductos y caminos del Imperio Recurso son lcstigovs de La laboriosidad dc los pueblos de los tiempos antiguos; sin embargo. la manera en que estos puzblos anuguos pro-
  17. 17. mimo l rom-mundi nt u rtttzocctcu r or us crtunz-ttr dmflzfl los productos eran bastante distintas. .- los métodos de promocion JLÏUJJCS. Los sistemas d: producción : tr.1entwcs al sirio xwn ¿t mcnlá-¿ÍIJ v: cometen ont-rm el xitlrma artesanal o rústico. por- que la producción de ios productos ommh cn hogares o en locales. donde lo» artesanos dirigían ¡t AÜTÜHÜÍGÏCS para qu: hiCiCTafl ntmtaaltrtcnre los proc! JCIÜN. En Ing/ arma. durante r1 rígln xml. ¿rurriñ un drtarmilr) qur idrnri/ imrrrrwx roma la Ro- tulación Industrial Este avance‘ ¡ntofucrñ dos elementos princrptzlcur: ¡‘t-r surlilucirüt generaliza- da de la mera-ía ¡trauma r hidráulica por "máquinas. y el cstabircúnrmro dr! airlrma de fábri- ca. La míquinar dc vapor. ¡mentada por James Watt en i764. proporcionó h potencia MCCJÏHÍCJ) para las fábricas y estimuló otros intenciones dc csn época. La disponibilidad de In máquina d: vapor y dc máquina dc producción hizo que fucm priaicn la corvcctttración dc trabajadores eu (abr-ias. lejos de los ríos. El ¡‘run numero de lroixzjndürtx congregados cn fábricas creó la nece- sidsd de organizgtrlos d: manera lógica par: L: cktmmncié-n dt: productos. La puhltcztcitïn en i776. por Adam Smith. dc la riqueza: de las rtucrtutrs. cnsltlzó los beneficios caminó-trucos de la divi- sión dd trabajo. también conocida como Lt especialización de la: tareas, que dJVidÍÓ la elabo- noción de los productos en ptqucñzu tartas. cspuñalizadas uhigndúia) .1 ion trabajadores a través de las líneas de pruiucción. por lo que Lu fábricas .1 fines del siglo wm habian ÓCUTÏUHZIÜO no sólo maquinnria dc producción. sino también mueras d: planea: y macular cl trabajo dc los trabajadora d: producción. La Revolución Industrial se difundió de Inglaterra : t otrts naciones curnpczts y a Estados Unidos. En i790. Eli Whitney‘. un inventor estadounidense. desarollo cl principio dc las pic- an lnrerrambiabla. Whitney‘ diseñó rifles que deberían fabricarse para el gobierno dc Esta- dus Unidos en una línea de ensamble. de matter: que lux pielzu se producían da: acuerdo um tolcrancius que permitían que cada una de ellas ajustan: desde el primer monwcntot Este méto- do de producción desplazó los antiguos métodos. ya sen dc sclcocionttr Las pit-ms para encon- trar aquella que ¿justam o de modificada dc numero que ajustan. Lt primera industria de tntporuncia cn Estado-s Urtidos Íuc la textil. Cuando La guerra de ltll2. Rubia en Nueva lnglztrcmt casi 200 fábricas textiles. En los años dc i300. la Revolu- ción Industrial avanzó min más debido al desarrollo del motor d: gusolina y d: la electrici- dad Aparecicron Olflh Índuálfím y la necesidad de productos pura dar apoyo a la Guerra Ci- vil estimuló el establecimiento de más fábricas. Para mediados del siglo XIX. el vicio sistema artesanal dc producir los bienes habia sido reemplazado por el sistema dc fábricas. aunque to- dtlvÍll habrían de llegar grandes ntcjc-ras. Prmono POSTERIOR A u Guerra CIVIL DE ÉSIADOS Umoos Con la [negada del siglo xx. cn Estados Unidos sc dio paso L‘ una nueva cm industrial. El perio- do posterior a Lt Guerra Cm’! csubicció cl escenario para la gran cxpctsión dc la Citpülidild dc producción dci nucm siglo. La abolición del trabajo dc esclavos, el 61m1») da: los trabujuciom del czunpo at la ciudad y el ¡‘lujo manito de inmigrantes en el periodo da: ¡865- i900 apodo una mata fucm de trabajo ¿t los centros industriales urbanos cn rápido desarrollo El fin dc la Gucmt Civil fue testigo del principio de las formas‘ moikmdá del capital mc- diantc cl cstablecintiento dc empneus con capital utxionario. Este desarrollo Ilctó a la sepa- ntción del capitalista y el trzthznador, convirtiéndose los gerentes en empleados usuluñxud-¿h d: los financieros propietarios del capital. Durante el periodo posterior 1| la Guerra Civil escudo- unidcnse. l. P. Morgan. Jny Gould. Cc-n-iclius Vandcrbilt y otros forrn. _tron imperios industria- les. Estos empresarios y la vmta acumulación dc capital durante este periodo crearon L: gran capacidad de producción estadounidense que creció cxtraordinurianwntc al pasar dc un siglo al siguiente. La rápida exploración y colonización del ocxlt creó la necesidad de numcmsus produc- tos y de unn manera de entncgztrios u los colonos deseosos de ellos. El pericdo ¡nstcrior a la Guerra Civil tio la mación d: las grandes empresas ferroviarias, ¡.1 segunda gran industria dc Estados Unidos. Las tías dc fcnmanil so: ¿mpliarom se desarrollaron nuctos territorios y con la llegada del siglo xx, estaba ya en operacion un sistema d: lrénqkfit: clcums y ocu- nómtm y de alcance nacional, Para i900. two: (nos dtmrrvllar —-anay'ore'r capitales ‘' cnpacitltuícr dv [JIÜJNCILÍLÍIL ampliación de la fuerza dr‘ trabajo urbano. Manos mrrcmim m rl Orsrr t‘ mr sure-mu (fica: d! rrartrponc nacionul- establecieron e‘! escenario para Ia gran rrpfositïn de‘ fu pI'(¡4IIl{'(‘lrJrI de principios del siglo xx.
  18. 18. Im Il N103 ¡YSYÚOJCDS El I] AZPINSTBCÉH DE l] ¡’IDZOÍMN Y DE W OKNÏÚNES -. wa» ÁJHWMÜSH asuman lns mumums v sm mas Ct-vtrilt-Jdur ¡‘c-dudo de vid: Cuntribuónnn t Fredcnck wxfnkfli Taylor ¡KM-WI! Pr ‘ctpim de la ¡.1 . ¿naa-tu cientmu. ¡únczpo de excepción. estudios de oempos. ¡milicia dt ffácüï-a. tvÁrfi-trrx ¡‘Erre-nf y como! Frank B. Giltm-th “(M4934 Eüudioo Jr rmir "num. rv-elttdos. ÍhrrN-p. mom-tación de ln outsmaecton. n- «uínvï; Llllinn M. GilL-«th ¡ITS-WH bmdtoa de (mp. (¡ctm hummo en el 1115.40, salud-fo y npaeitwtión de r-spïn-fi-r- Hem)‘ L Cum! ¡Mil-WW Gdfïzn dr Gmlt. («trenes dr ¡»,30 ¡‘r l-cmtnuu, enfoque tnmmtsueo al «mp. ctpulílutltM CL‘! G. Bank Him-l? ” mu; ruterático. leg]: de titulo. estudios de usas de IÍÍÏIIILCÍÓD y ¿e velocidofi. crqsullcdl n ‘ ‘la ïr-{IJ-uin aunar-viril Harrington Enano IMS-W)! Pr. ‘aptos dc eficiencia ¡bonos de nnimccc d: 5 ¿Shui diarios en {manila ¡rut-aim de eonzmi | | ¡(«un L. cua: ¡uu-two ¿game-av a: t. administración camu-na I t. 1 camaron y ¡l Mfil"u Anumnsrtwoóu OEHTÍHG Los entnmos económicos y socinïcs del nuevo siglo fueron cl «¡so! en cl que se formuló L1 nd- ministraciéwn científica. El eslabón que faltaba era la administración: la capacidad dc desarrolLar esta gran máquina dc pmdtwción pam utisíacet ¡os actuales matado; motos. Un pqucño grupo de ingenieros. ejecutivos de negocios, asesores, educaziam e ínvestipísotts desarrollaron los ¡‘métodos y filosofía conocidos como la administración La tabla ¡.2 muestra los pasounjes pñnciptsles de la cm de ln administración científica. Frederick WÜIIÏOH‘ Taylor e: conocido como el path! de la administración eienrtjïca Es- tudió de manera cientifica ¿m problema: de su tiempo en la fábrica y popularizó el concep- to de la eficiencia: la obtención del resultado deseada con un mínimo dupcnfício de tiempo. esfuerza y materiales. A fines dc! siglo xvm. después de asísdr a la escuela preparatoria y a un programa para aprendiz de mecánico. Taylor trabajó durante sd: ¿nos en La Mldvale Steel Company en Pennsylvania. Durante estos años, rápidamente progreso de wabajndor :1 maquinista. supervi- sor. mecánico muestro de mantenimiento y. finalmente. ingeniero en jefe. ¡fl mismo tiempo que asistía a la escuela pm: obtener un tituio en íngeniexfa mecánica. Fue durante este tiem- po que Tayior sc intenso cn utilizar la investigación y experimenmcíón científica para mejo- ra: las operaciones de mnnufactnm. En Midvale SlecL sus investigaciones científicas llevaron a nscjorass en la eficiencia de ios trabajadores que dieron como resultado ¡rx-andes ahorros en Costos por mano de obra. El une/ M de taller de Taylor. un procedimiento sistemático ¡nm mejorar la eficiencia del mbajador. empfanbu los siguientes pasos: l. Se determinó lu habilutsd. (nera y capacidad de aprendizaje de cada mnbsnyxl-or. de for- mu que cada uno de eIX-os pudiera ad’ ubicado en el puesto mi; stóecuztdo. 2. Se utilizaron estudios con cronómetro en cada tarea para establecer con precisión un volumen estándar por tramjador. El volumen esperado de cada una sc utilizó para la planeación y programación del trabajo y‘ pm comparar diferentes ntnnens de ejcv cum dichas tareas. 3. Se utilizaron tarjetas de instrucción, secuencia dc ruta. y especificaciones de mate- tiales para coordinar y organizar el taller. de forma que se pudienm estandarizar los métodos y el flujo del (¡abajo y no pudaenn cumpïir con los estándares de solumen de mano de obra.
  19. 19. lO crime n mancmuaóv n: u nacemos I ut m Muaooes 4. La supervisión se mejoró mediante una selección y capacitación cuidadosas. Con Ín- cuencia. Taylor indicaba que la admlnhmsción en: ncgligente u! realizar esta run- ciones. Creta que la administración traía que aceptar las mponsabilidmdcs por la pla- neación. organización. control y determinación dc los méiodos. cn vez dc dejar estas ¡tnporlanlcs funciones en mms dc los uabajadútts. S. Se iniciaron ¡islcmax de pazo de incentivos par: incrcmcntur la eficiencia y liberar n los wpenisorcs de su responsabilidad ancestral de prcsionar a los obreros pam que nbajaran. En i893. Taylor abandonó Midvalc pam formar una organimción privada dc consultoria a fin de aplica su sistema en una gama más runplia de ximaciomcn UM analista que siguie- ron a Taylor fuuon conocidos como weno: cn tgficímcia. ingeniera: dr ¡fichado y. final- mcntn. como ingeniero: índustriaia. Además de conocerse como cl pudre dc la adminislm- ción científica. Taylor es considerado como el padnc de la ingeniería industrial. Los demás pioneros dc ln administración científica que se lismn en la tnbin L2 sc unie« Ion para difundir el crudo dc la eficiencia. Cada uno de ellos contribuyó con técnicas y pm- ccdimientos valiosos que finalmenle hicieron qu: la administración cicntífica sc convirtiera en una (nena poderosa para facilita; la pmdwcción en masa. El apogeo d: la círnttfica war-rió m la Ford Motor Company a princi- pio: del siglo xx. Henry Ford (MM-IN? ) diseñó el automóvil Ford Madda Tpara qu‘ st fabrican: en la línea: de ensamble de Ford. que lncorporaban los principales ¿{mentos de fa «¡incautación cientifica: diseña de producto exrandarimdo. producción en masa, baja! cono: de Maniac-turn. línea: de mrambk mex-audacia. rwrciaüzacíón d: fa mano dr abra y pican intercambiables. La Instantánea Industrial I. l describe la giggntcscn planta Rouge de Food en los anos 20. La tecnología dc las ¡Lucas dc aisambtc. refinada hasta llegar a ser una verúsxdcmobrndeangxeincremmtóycrocíómedimrz laexpanxiónde lacapaddaddcpm- ducción dumnte la Seguid: Gun’: Mundial. Aunque Fon! no inventó muchos de los métodos de producción que utilizó. si incorporó en sus fábricas. quizás en una mayor medida que cualquier om) líder industrhl de su tiempo, ¡o tnejor de entre los eficientes nxétodos de producción de dicho periodo. De hecho. cn gmn medida fue mponnble de populariw ¡zu líneas d: mxamble como la forma de producir gran- des volúmenes de productos. a bajo como. Food no sólo se preocupaba por ln producción en masa; también sc pmoaipsaba por sus trabajadores, a quienes pagaba más que el salario nor- mal de la épom. de lot-ma que pudieran lcnct la posibilidad dc adquirir sus automóviles. y es- tableció “departamentos sociológicos". que fueron ion predeoesores de los actuales departa- mentos de ¡cursos humanos. El exxracto siguiente del ¡ibm de Henry Fon! dc i936. Today and Tontonow. describe su visión acerca de la íonna cn que su enfoque hacia la producción en mana había impactado a la sociedad. Sünplcmtme tam! una idea —una ¡dm por n’ miran pequrño- una ¡dm que pudo Im- bcr tenido cualquiera. prm recayó sobre m! d dtsarrollar un automóvil pequeña. fuerte y Jínxplr, fabricado ecanónticanu-nrr y pagar sueldo: minado: en n: nmnufactum. L‘! I de octubrr dt I 908. fiabricamos el ¡Himno dr MIIJIIII actual clase dr automóvilr: peque- ñas. El 4 de ¡’unía dt 1924, fabrican: el número IO millones. Hoy. en 192d hemos (lt- gado a nuestro decimorercer millón. Esto e: human“. pero quizá: no m: lo má: ünparmnte. La lnxponwue es que, partiendo dr un xilnplt grupo de personas enmienda (n un talla. hernan: ("tido para mnwrrima: en una gran induslria que emplea directamente má: de 200 mil personas. sin que ninguna de ello: reciba meno: de sti: dólares dinríox. Huemm distribuidora: y ¿luciana de sen-iría emplean olnu 200 mll personas. Pero de ninguna nuznem fa- brícavna: todo lo que utilizaran. De manana qpmzinnada. adquinïmaJ dm wwe: ramo como nvamrfacmranm y podrmo: decir con srgunkiad qm- 200 mi! persona: cuán enu- plmda: ¡vaciado trabajo nuestro en otnufiíbrítm. ¿no no: da un Jota! apmximadn dr 600 mi! empleadas. director t indirrcm. lo qu‘ quirrr ¿(tir que m; millonn de hom- bra. mujeres y Maio: oluienen su forma de vivir de una sola idea. puesta en práctica hace apenas IB años. Y esta no toma en coruíderacidn el gran númem de persona: que de una manera u om: ayudan en la disminución o en el mantenimiento de tam: aula- móviles. Y esta idea sólo está m su ügfaltcia. ’
  20. 20. nos 15209025 EI u MHIt'_S1_’IJACLÍ(_IJ__HDQ. COÓ| ¡DE U6 arman»: llhúlllfilllár lllfllïfllilhll u. Anntntmmon CIENTIFICA at u flAHTA Rouce oe Fono En i903. Ford contrato a WzIcr-r Rinden. experto en eficiencia 1- dustrul. N"; reorgmlnr su 65n- ea para la production de los ¡uno- moviles Modelo ‘I’. La fabrica se organizo para que operan como “un rio y sus afluentns". Cada una de las secciones dc la fábrica fue aunovmunda y acelerada. Las pic- ns de‘ Modelo Ï F-Jlan cn una produce-on en una recta convir- tiendo ln plans pequeñas en se wbdividó en otra más peque- ñas y ¡cole ados. Los mundos fueron Increí- bï-s. Donde ¿nadar-rumana w rr- qierhn 728 homi-tnbupdor pm msambh! un Modelo T. Jhon sólo se necesitaban 93 minutos. Est: ntzyor velocidad de la producción POÓJjO de manera importance e‘ costo de oda Mod-do T. amm» H saldo dc- cfecrlvo de Ford dc dos millones a 67) varones de dólares ubicado en h: ¡fueras de Detroit empcqucfieda a todos los demás complejos industriales. Tenia una lorzjwd de 2.5 kilómetros. y un ancho de l) lcórmcros. Sus 445 Marinas albergabm 9! rdtñdot. D de los cuales eran de pfifiwfl Importancia. Ei ella habia ISO lo- lómetros de vías de ¡arman-d y 43 ¡Cómo-tros de bandas transpor- tadoras. Apr-mínimamente nba- laban ahí 75.000 ponerlas. 5.000 de las aulas se ocupaban sólo de minor-rueda llmpía. unltnndo 86 toneladas de ¡iban y ¿espiando 5.000 Inpendores al men. Rouge tenia en en rr-‘srm ¡ablación su propio horno de fundición de ¡Ce- ro y w planta de vidrio. componentes ada ve: más gun- des. Errpenndo por el depara- mento de casan-ble de h bobina. y dlsperrándose por tod: la fábri- ct han el departamento de ei- samble firnl. las plena y amam- bles se transportaba: mediana bandas automáticas y cad: tarea ypervnioólareduoclendelpïdo delmodeloïdeïaoakodoh- nxBmtandop-nfisfubhvíuon- dapreddoaesttiïfrpldnatu los automóviles nïnnpormottco- rtesdehlírteadepfoducdórt. Enelpurmodewmadurua medimos de los años 10. Rouge. Iunrr. mamut‘. Divid. 77h: Ktikvww, págs. ‘N-ttl, x7. New York: Mat-tran. lvaó. El empuje de la administración cientifica ocurría en el nivel más bajo de la jerarquía de In orgzmiución: en el piso del taller. los Embajadores. los supervisores. los supaintcndcrttcs y la gerencia media inferior. Los pioneros dc la administración cientifica sc comcntraron cn cl nivel del taller. porque en esos dias ahí er: dcxnde se encontraba la mayoría de los problcmáu de administración. Loquo sc necesitaba em producción en mara y rficítucia y al mismo tiem- po cnfocarsc en los dctallcs dc las operaciones. Los métodos dc la administración científica llenaban y cumplían con este reto REIAOOHES HUMANAS Y CIENCIAS DEI COMPORTAMIENTO Los trabajadores fabtilex de la Revolución Industrial no latino instrucción. no se les daba cn- pucitación. no eran disciplinarios y estaban recién validos de las granjas. Aunque en principio odiaban cl trabajo fat-til. los puestos cn las fábricas eran todo lo que habla entre ellos y una muerte por imsnlclón. Los gerentes de fábrica desarrollaron controles rígidos para obligados .1, tralxnjnr duro; ln hmncizt dc controles rígidos se mantuvo dumnic el siglo xxx y principios del xx Este método dc adtninistrar sc fundamcutaba cn el supuesto que los trabajadores tc- nían que ser colocados en puestos diseñados para asegurar que trabajar-tan duro y ooo eficien- cut Sin emburgo. emm ln Primera y Segunda guerras mundiales. empezó a aparcar entre los gerentes en Estados Unidos una filosofía que aseguraba que los lrabttjndorzs eran sem huma- nos y que debian ser tintados con díinitlwd en su puesto. El movimiento por las «lociones humana: empezó cn Illinois cn cl período dc l927 a i932 con los trabajos dc Elton Mayo. FJ. Rocthlisbcrger. T. N. Whitdtcad y WJ. Dickson en la planta de lrlawthorrse. llllnoix. de Viesian ¡Electric Company. Estos (Ihldíof ¡{mutante füemn iniciados por ingenieros indus- triales y tcnlan como finalidad dcicrtrtinar el nivel óptimo dc iluminación pam la maxima pro- ducción de los trnbeijmtlxïrfcs. Cuando lu inwslígülfclón produjo ¡’exullzldm confusos en l: corre- lación entre entorno lísico y eficiencia de los trabajadores. los investigadores sc dieron cuenta de que existían factores humanos que afectaban ln producción. Fue quizás la prim-cm vez que investigadores y gerentes conj untammtc rroonocícron que existían factores psicológicos y ser ciológicth que incidían no sólo en la motivación y la actitud human. sino también en la pro ducción.
  21. 21. w211»: I in-yunmós o: u nzotmou I :6 us cremoso . . . . -1 —¡¿—-n; _.—. ._; .¿. -.-, y.-. _.. ... ... .._ _-. -. , . , _i_. pu‘ (¡amamos m u Immcmcu oc OPWÜOhES l. l; ruwuipqim l’: gv-vzcioorx ¡"un la salon-h A‘ ¡ruhlrxmu y la Nmu d: skcullïflf kual: - la ¡Iturral- u del unltflu uu]. g. ) L; z-wcstiywrtv J: «pazciorws ‘u vrocurtmcnl: mliu cqutph u. ;-rdw. 'x¡-l nm». ¿ttmx sa ten. " «ci- pluuru. obtiene sus ¡amm dc (‘L-mms own h h->'-.1¿{. n. la tu». .. L4 químiu, u‘ z- . ¡L‘1z'. .'n1b. ".n y u rumo- mh. ¡phunóa l. » 165mm. - . ;;u opudm de cu; uno de estos amp-x ¿l smerxt c: esmdm. J. L1 "¡tati-gación de operaciones no cqenmenta cm el ¡istcnu en u. nino qu: cortstru): un model-r» del ¡ia- mm rn (l qu: ¡amor (‘actuar cxperirmnrca 4, LI construcción do: “¡mieles y s. m: ‘ ¡Tan-fr! mntmioza q-mzv lm mciodalogn- 4.-: quiris lun rw)“; - Jn u" ‘a cunrntvvción clnr dr lar ¡nvrcignnón dr (op-humana un El ¡’Jnqur ¡rinxrirul mi rn la tur. » dr drci-¡nmx b. Lau “fimvvïïldflfll! w uhlinn ¡ir ¡tur-rra grrvrahxulso. Estos primeros estudios y experimentos scbrr relaciones humanas pronto dieron lugar a um amplia gama dc investigaciones sobm el comportamiento dc los trabajadoras en sus entornos dc antojo. Las rmbqjos y publicaciones dr Ozrstrr Bamard. «ibmharvt Marlon‘. F rrdtrick IItrJx-rg, Dauzlar AIcGregar. Par! Duck” y 01m: hicieron posible qu: los ¡{trailer ¡’ndurmafer nmcnm una cumpmrsióvi básica de los rmbafirdam _) sus ocurrir-les hasta su rrulxxga. De! trabajo de a- ro; tsptcialirm del convencimiento. como rápidtxmcnre- fueron «varillas. una un cambio gm- dual n: (a forma (n qm‘ lo: ¡ermita muidrmmu y trataron a ‘m: rmplradnr. Tcúnvía abona xo- gïllmüs aptndíendo como utiliza: cl gran potcncial prcscntc cn lo, » tnbajadom indiatñalcs. Acutalmcntr. cl éxito en cl cnzomo industrial mundial dcpcndc más. qu: nunca dc poder ¿prom- char las atrocidades subucilimdns de los cmplcxdos. Por lo tanto. los gcmnlcs dc opcmcic-ncs do- ttcn intentar crear un clima «gamiztcioml que nlíemc n los empleados .1 dedicar w energía. inven- tiva y des-tren en el logro de los objetivos organizacionales. INVESTIGACIÓN oz OPERAGOHES L1 mmpmn europea en la Segunda Guam Mundial utilizó cnonncs cunlicitvdcw de mano dc obra. suminiúms, aviones. burros, nulerinks y otros Insumos que tuvieron que desplazarse en un entor- no extremadamente turbulento. Quizás nuncn ¿mas hablan cuando las orguniucioccs decisiones ¡administrativa de ta] complejidad. por lo que en todos las ramas dc los sasicios miliurcs sc for- maron equipm de investigación d: emociona que utiliraron muchas de las di smplims- ¡académi- cu; ú: la época, Los cota-copies de un enfoque de sim-nm Malu y d: equipo: así como la utilizacion de técnicas nntcntátlas complejas. nacieron como mulmdo dc Lu con- diciones cnóticas existentes en ¡ns enormes orgnninwcioncs militarcs involucndnx en ln Segunda Guerra Bvlurbdial. Dexputs ¿e la yuca‘; los investigadores de las opcrzscioncs military» y sus procedimientos re- grcxaron a las unimrsidadcs. la industria. las oficinas gubcmnncmnks y hs firms» dc cortmltorta e introdujeron ln invrstignción de operaciones en los curriculn de coïszios y universidades. crea- mn empresas de consultoría upecizltudaá en la instsdgaciófl dc operasioncs y lomum-n anclada- dea de insmligacrón de opctsziorxs. Con cl pu) del ricmpo. Lu características dc la investigación dc operaciones (mostradas cn 1a tabla 1.3) se convirtieron en lo qa: conoccmos bay. 04m9: ln cm posterior a la guan. la invesúptciécw de operaciones h: sido. y quizí sigue den- 60. conocida printipnlnmentc por un tácticas cuantitativas. como la progmtrxión HDN]. PERDCPM y lcn modelos de pronostico. Conforme las HTIPTESZS sc hacen mis ¡zmndcs y utilizan niwlcs dc tec» mïagfn mk elevados. la adopción de las técnico resulta mix inlcmzL La invtclljtxíón de optado- nes ayuda a los ¡marta de operaciones a tom-sr decisiones citar-ado los probïcmas son conxplcjos y cuando el omto dc una ¿action equivocada es elevado y duradero Problcnm como los que sigucn se ¿num dc nxuscm común utilizctnóo técnicas dc investiga-im dc opemcíoms: l. Una empruu tiene |2 planta de manuíwurn que enzburtan productos u 48 almacenes en toda la nación. Pm maximizar las utilidad-ts. ¿wántns uflidñdcï" d»: cada producto deb-cn ser cmbnrtndas mensualmente desde cada plant: a cada almacén?
  22. 22. DFÜEIÏB ¡CMA! 2€ HTJDlll ll IDHJISÏVGÓK DE ll HOZÜCÜÍH l M [IS CFÍDOÍtES Estos [names realmente crean una oportunittsd y un reto interesante pan-u los puentes dc opc» ¡’adornos y pum otros que estudien L1 náministrzxdórt de ln produccion y d: ltu opemsí-anes ÜIFEREHÏES FORMAS DE ESTUDIAR lA ADMINISTRACIÓN DE IA PRODUCCIÓN Y DE [AS OPERACIONES Duntnte años. el estudio de ln ztdnrinistrïtción de la producción y de lsts operaciones se hn encu- rado de muchas matan Entre los procedimientos trndicionalex. tres lun tau-tuto a dümlnfif‘. pro- ducción como un sistema. producción como una función oq-aniuzímul. y la toma de decisiones en la administración de la producción y de Las operaciones. u PRODUCCIÓN cono un strrrttt Rumi! Actas-ll. primero en la ¿torta de los sistemas. describe un asistenta como: “un todo qur m. » puede suixtitüirst sin perder sus características rsencúzh-s. y por lo tanta drbt txtwfiarsr conan un todo. Ahora. en ne: de ¿militar tm todo en jimción de nu ¡sar-rex lar ¡una montaron a ser explicadas en fimdón del todo"? Los conceptos provenientes del campo de Ls teoria de los sis- temas multztn útiles pum comprando: ln producción como un sistcrm. Un sistema de producción recibe lnarmos ert forms: de materiales. personal. cnpitnl. ser- vicios e información. Estoes insumos son trunalormados en un subi-storm: de «inversión en los productos y servicios deseados. que se conocen como productos Una porción del produc- to resultante es vigilada por el subsistema de control pam determina si es aceptable en tér- minos dc cantidad. costo y calidad. Si el resultado es aceptable. no sc requieren cunbios en el sistemu; s1‘ el resulttdo no es aceptable. se requiere de una acción ¡rdministntrrxt corrcctivn. El subsistema de control ¡negrita el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas. Un modelo del sistema de producción La figura 1.2 ilustra un modelo del sistema de pro ducción. Los insumos se clasifican en tres clases generada: recursos extemos. de mercado y primarios. Los instintos externos generalmente son de carácter informativo y tienden :1 pro- porciona: a los gerentes de oper-xiones conocimientos relativos. a lau mediciones imperantes fuera del sistema de producción. Los insumos legales o politicos pueden establecer restriecio nes dentro de las males deberá opemr el sistema. Los insumos sociales y económicos permi- ten a los puentes de opemciooes detectar tertdcrtcías que pudieran afectar nl sistema de pm- ducción. las insumos tecnológicos pueden provenir de publicaciones espccialimdus, reportes gubernamentales. boletines comerciales. proveedores y otras fuentes. Esta información pone a los gerentes al tanto de adelantos importantes en tecnología que afectan n la mnquinnrin, .1 las herramientas o n los procesos. Igual que los insumos externos. los insumos de mentado tienden u ser de cztrñctcr infor- mativo La infomución relativa a la competencia, n] diseño de los productos, a los deseos de los clientes y ¿t otros aspectos del mercado es esencial. si es que el sistema dc pro-ducción lu de responder a las necesidades del mercado. Los insumos que apoyan de minera directa u la producción y entregan de bienes y servicios. se conocen corno narran» prinwrios. Son los matcrinles y suministros. el personal, el capital y los bienes de capital, y los scnicios (agua. gas. petróleo, carbón. electricidad). los productos dirvetros de los sistemas de producción por lo general se presentan en dos formas. tmgrblcá e intangibles. Todos los dins se produce un abanico enorme de bienes» o pro- ductos tangibles: automóviles. secadoras de pelo. palillos de dientes. calculadoras. ligas. ro- pa. tractores. ptslclezs. nsáquina de escribir y jabón. De nur-ocn similar. los servicios -—lns productos lntanglblat que salen de los sixtensas de produoción- pasreoeríun no tener fin: edu- cación. recolección de basura. ames de pelo, contabilidad fiscal. hospitales. oficinas guber- namentales. banca. seguros. alojamiento y transporte. De mamen: interesante. .1 menudo pasamos por alto los productos o resultados indirec- tos de los sistemas de producción. Los impuestos. el desperdicio y lu oc-nmmínucié-zt. los nde» lantos tecnológicos, los mcldos y y las actividades que afectan o la comunidgud son ejemplos de resultados indirectos. A pesar de que no reciban lu misma atención que los pro- ductos de bienes y servicios yeneradores de los inyresos que perpetúztn a los asiste-turns. los rr: - sultzsdos indirectos son una cansa tanto dc preoatpación como dc orgullo. La concientización de que estos factores son resultados de los sistemas de producción hmx que los gerentes de comisiones lleven n cubo sus tareas de una mamen: más elocrivu. lS
  23. 23. |6 han L1 EILJHJ‘: Hnuco n ¡[ur-my pr Mmmm se u nomtofs r o: us creanme; (¡u-mua u Un acorta oa mm cc rrootméx N. «Il. mu» x: r-'((n-. rn ml! xl! “ ¡rd n-un Inn. Diversidad del 515mm de producción Todas 1.1.x orgmimcioncs ljcncn por lo menos un sistema de pmducción. Exiszc um amplia variedad de estos nislcnxus, mnm ejemplos dc los cuales zapsuecen cn la tuhlu L5. La: form: en que se manifiesta un uslcmu d: pnxiuccnón co- mo pum: dc una organización dificrc dc nunca: considcrublc d: unn firma .4 om; Examina- mos . _alguno« esquemas orgnnizz-zionulcs pum calm fursioncs de pmduccién LA rnooumón cono um runoóu ommom El núcleo central dc un sincmx dc producción es su subsistema d: conversión. mediante el cua] los llubupdürtx, mulcrhlcs y máquinas u: «¡Lilium pum com-cm! 10s ¡nsumus en produc- tos y scrvicnos. El pnxrm «la amwmón end en el centro de la udnrmmmc-uir: de fu pmduc- ción y de las operaccbrnes _ de alguna maneta emi ¡»mente en mah argumtac-zón. El lugar donde se Iculim este proceso de «mx-ación y de l. » manera cn que sc ídcntifiquc el departa- rucnlo o {uncion en el que quad; locahzndo ma. mu) ampliarla-xxl»: dc um u uuu curp-unim- ción. L: tabla ¡.6 compara lo» murm- y nombra d: 10x dcpartxmcntm de Ira función dc pro- ducción dc ¡ns cnxmm dc diferente tipo. Ema tablu muestra 1m nombra» unn-u. dados .1 ¡(h puestos dc línea y d»: ¿p-cyyo dentro dc lu función dc prtducción. cl nombrc del dcpumntnto donde está alojada la función dc producción y los" pacstns en otros departamentos que también {omun ¡una del sistema de: pnxlucción, pero que nn «Lin direcumcnte nsipmdan u L: Iunción dc producción. Obscnt qu»: unidos mas ¡nome minorías». y amm-sanción tiendan . ¡ uulunr L1 palabra oprmciom‘: ¡Iris que prmhacriñn como nombre ¡más el dcpansmcnto dc lu fxmcíón
  24. 24. ztmznts roms x ¡snow u mnrusïuofit rr u mzotmór r : c ut armani: LM read-os vtr-anos. me de ‘a; bum: de nro-roo que "cor un 3-1110‘! de produced-w. henry-rr a los urvzior ¡ubicar como «I qu; que «r1 enuyzndo est: tratagdor de ‘una pe": generation de energia ¡oocinnct ¡“y productiva. y también que los tipos de puestos que se consideran como de línea dependen del objetim de L‘: organización. A! principio de este capítulo se dijo que la adminísxmción dc la producción y de Lu. operado» ms sc originó como protagonista emma] en L1 lucha pum hacer qu: la» empresas csxadtaunidcnscs fuer-an competitivas con ¡.11 empresu de] Existe el consenso de que en el mundo zu: - ruui. carcctaimdo por la competencia global y La expansión tecnológico. las empresas no pueden competir sólo coo base en rncrcadotcenizz. firmamos. cocmbilidzid c: ingenicrízr Cuando pensamos en la oumpetitisidzrd global. es ¡recrean-io enfocan: cada ver. mis en lu zníminismoïi-Ñl dc h pm. ducción y de las opcmciones. porque uhf es dorado se utiliza L1 mayonïs de lo» mrltrjidores acti- xos, dc los bienes de capital y de los gram de una empresa. y es en la ndminiuraeión dc L! pro ducción y de las opere-ciones donde está la cupucbdzd de procurar pnxlucrr» y servicios u hay» emm. de cuidad superior y de marron oponurur. Nccevtumos nuevos‘ productos. una mercudc-tecnin com- petente y ñnanms audaces. pero también debemos tener una poderosa fitncínfo de opemcicncs tru- hijmdo en equipo con las demás ¡uniones dr: la «gamma-Sn. si es qJc bem» de zcncr értizu en La coupe-tencia intentazionnl. Veamos nhom otra form; de estudiar lu administración de la producción y de Lu open: - ciones: la toma de decisiones ü los gerentes dc operaciones. Tom or DECISIONES ru lA Anmmrmaóu ur u raonucoón t or us oprnaours Antes en este cepflulo definimoa ln administración de lu producción y de las irpcrzrcruraes en función de lo que hacen los gerentes de opertrcioncs: administran todu las acrividzulcs del «iv tema de producción que convierte los insumors’ culos productos y servicios de la organización. Esta definición dice en términos muy generales la que‘ la administración de La producción y de La operaciones hace. pero para corrtprwgnder la administración de la producción y de las operaxsíranes ¡audita ser de mayor importancia la forma en que ¿administran los ¡gerentes de operaciones. Quizdr ningún om) procedimiento no: ayuda a compre-rain la manera en que los gerentes de operaciones administran como el andlisu de las der-mima lmrwlÍuJ en la ud- müriitmción de Ia producción y de las operar-ima, ya que fu mayrmïr ¡le Im ¡errante! de apt” raciones‘ adminirlmn tomando dtcixinrrer rrlaciartndar crm radar Im rirritirlunfivr dr fm risrr- mm de producción. Decisiones estratégicas, de operadóo y de control Es dificil clasifica! LA decisiones de lu udrnini-crración de lu producción y de lau operucitr-ncs. pero en mi cxpcriencu como gerente de openrciooes. Las decisiones tienden .1 agruparse en tres categorías generales" - Decisiones estratégicas: Decisiones respecto a los pruíuctoc. procesos e ¡mu! :r: íc-ne-s. Son dc irnmrumcia estratégica y pen Li orgnnizoci-ón tienen significado .1 Largo pïnzo. |7
  25. 25. |8 (¡WW! l ¡MINIMO! DE U nroumóu I IE U5 OPQJZEHES ïmls kawa: mm os montamos firms Susana de Subshíunl de HodIKk-s pnsducdón Innata»; pdndpuin ccmwnlón a Invitan! »- Fáhricn de Goma». aya. harina dc Condena unan: Product-Vu px: maxcous ¡unn-ua ¡un pesado. penaul, zxúquinza. mascotas havmucnm boku de pgs]. him. (salidos, saviciot plbhcos prums en produto- ¡en , 5460- (ti-him) ¡’tu-sto de Cnmc, px, wgmln, CUIVÍCHI. ‘ mural. » Chmrn ualíJfühos y but-Nirvana“ p.76». s-ïvínívlnrx. pmmx m yroündm pvxüwm- i- comidn rígida persona’. ¡caído- pdhflcoi. y empqucs pg: idvllkhk, ohmios, mmm mp4. chema Eumbfiaclllol num) Fría-ica de Compoor-vcs ndquimïïn. Cmvirnr wumïu Aunrmávnkw aula-Mika nun-rin pumas, suruiniuuon. prima. » en Aulomóvflcs pinmm, kmmiczua, ¡en mudos: cancele qmpo, penoml, edlfrcuüs. operaciones ¡ie servimos públicos ÏlbfïJfl-ÍG y r umblc [lisbclzl firma dz A": rumana-s. prmvml. Emu-ca y trar-own: Bicnn mïtgidm hirnn dnd: lugar: ¡ie ongen a un jesus. » rwficios. mmbusxiblr. Macs . ¡ u. .:. .pxu: . auntlnñspflru suministros pu: empaque. lubuzgitfn) rtfisccinnno ¡un vacuna-ames. servicios públicos Taco-b de bltlïcion, exhtbidons. Mu: cuenta. Buenos uruetcmlixmnx depgnuncimn ultima de mmpn. miquinan. Alnuoem Nerea, inventado de Metas, vrdc uni-tios penoml. suministros. [interrambüop vrvicios públitxh. diría buques; d: penoml. Ame chema, mumuln lnfarma-fv parcial, manada infonnnzién, cumputnkru «d: 55501, ral-Puño 6-. - nfncinn. tng». ,: -u_ servían poblloos Taller dt AUVCFTDÓÜ lex 4111:2526. dadas. pagaran» «¿num-rw fihïdkx y infor-ució- má-u níutnmn ¡Sn-funciones f runckn- ulcuh ¡unpuesnn Judib-Jn (servía-n pavada) Ïnnsfama nnvcrms Cmuctrían ; sarna-unes Vnjahlrflh yinlunn, «Jfivflhuïn, dr aulnrwfix‘ dañada rrpurod», ¡arma-ctm lniquruai, hau-- -É"m. r réplica d: Lv- edzficm. pascual. onginaics (servían servicios pobücm pcívndo) Cohqw o Edudunlfl, Luca, Ïrannmilc ÍHÏUT-lafir Pgfycnun «dond» - versidad uumlnhnmx. ¡Bclï-nïhal. y deunc- u manana y «inicios, servidos emocímfiersm púbbtcu (servicio pnvadofpúblicol Drparuwrnlo Sumíní «im-n, pum-anal. Dutch crímmrs. Tam JC-fptSoÏ-ïh de en pu‘ <1‘. - equipo. nunxudvílcx. llevn A bn m: “rule: “v: Qfirfl , ow- L-xfqdrx mobninnïn de nficínn. la juxnch. anuncia: el puzíhcu edificios. unidos pibhcos orden (servirte: público) Servia-vo dr Sumíniuma, para]. Futuna Detecta In: ¿ah-vn dr Elisírncin 696m dr npluxch compunnbrm. une-um. leyes instalen ¡Mm vecum» J: puc. - ¡xsqnen «twin-m público» mobihm: dr nfrcim. equipo pesca. ¡os Lev: ma: Y; justicia y av ww: los rrcunm dr ym: (new-cio plazo)
  26. 26. amm; ¡ctm c: ¡sum u ace-toman! » tf. u nrcmofin t o: m crimenes |9 mu ¡.6 ÍUNOOHB t ramos te nooumóu I o: CPEIADOVES m mms oanwyactzt btt-mln del Algunas actividades Depnrhrnenlm y puestos de h función d: producción departament-w de síntoma de prrdutdrïn Tipo cn I: funóív en MNK dcpanntnenhn de anprau Alguna pststnl de tii-u Alguno: puestos de apoyo de prrdrucdón (puesto-departamental Vimpnsidmte de zznïufixwn Ingeniero c: nunulr-rtm Aprnx de compnv (muyn- Oertutc ‘.11 plmtn Ingeniero urdustïiul Comun-hr: wmpnr. Gcrrntz tft pndtnxíén Ovrrntt (z. - mntrol ¿r calida! Estrés-lista dr prrrvu‘: pasan’ Blanufzcuttvrm Ssp-ñntrmkntr lngcnrw ¿r cnntml t‘: calm: MmuÍu-llwl Dncludrr ¿c pvodunn: Sign-www o upnuu Orient: dc Innatia: DLHEJAÍILIZÓOII ingenieria JH: dr num ¿uuu de ¡mandos NHINA d: pevupenx; onrrnïúlnhd ¡de de CMI! ‘ Pmgü. ’ ¿jor de ¡wrduxút ¡‘agustina tkcrrbuqn: ¿rihanna Viorgrrxidmtr de oprflanon Grwme ¿. - senrlo L’ chris Agua: de mayas: Gerais: ¿c tic-da Cuente dc seguridad comercializa-jor 0mm: ¿e ofrhcinvtt (¡mine ¿c tmntmtmtaitt) Comprador: nterudco Mineria; Stay-wine: tkTa1x'r'!4l Espec-alista ¿r uumn. mn quando-ct Aaluu d: osx-trol ¿t nterunciu: Ohclnnu de venzu 6mm: de Alameda ttmerctnlnmtor Ofxínisa de almacén Amlisu ¡rvouplrvalï w-nulnliiad Irma-tar: “arduo ¡’tuviera-io Expte-Am: ¿«. - witv 6mm‘ d: puntal: ¡amm! Vicqtrcniótnlr k opzrxiocse- Director A: nunnmnuic-ta) Cerca: de tiendan: nen/ kim 06km: ¿c swum’ Pmynuu-fi-x de umlmet afintlnlsnaum Trcsponxión Sawimr de tmhnqun Mnzínia» r’ Rïufxïtrcn quan-atun Audi-u fltlüfhtxulï miuwda! Gmmr ¿c opta-dones dr csmlonrt Drupaüal-x Auhsu dc ¡lumin- amabilidad Gon-r Cum-ru- d: «mirta: v-fvicem Trabajador d: plitaltxm. nimlntstmlm. v Decisiones opa-nativas: Dccisíoncs aspecto n Lt plant-ación dc la producción para cum- plirocnlndernnndmsontnecesaríassilapmducciónenmarchndebïwfisyseryïciosha de satistztocr la den-tanda del mercado y proporcionar utilidad a la empresa. - Decisiones de control: Decisiones sobre La planeación y el control de las operaciones. Se refieren a las actividades cotidiana: de ¡OG mtbnjzxfioïtx. ¡l la calidad de los produc- tos y servicios, a los costos de producción y gcncmlcs, y al nmntznimiento dc la arequi- narizL Lux decisiones eúrutfizlcau afectan las estrategias de las oposiciones y del plan d: ac- ción a largo plazo de la empresa. Estas decisiones son de ml importancia que gencrulmentc el personal de producción. ingeniería. mercadotecnia y finanzas se reúnen punt eamdiar con cuidado hu oportunidades dcl nep-ocio y “c743! ¡a una decisión que coloque ¡r la organic-telón en la mejor posición posible para lograr consegui: sus metas a largo plazo. Ejemplos de cu: tipo dc decisiones dc planeación son: - Decidir si se lanza un proyecto de desarrollo de nuevo producto - Docidir sobre el diseno de un proceso do produccion para un nuevo producto - Docidír la manera de asignar mntzrias primas, servicios. capacidad dc producción y per- sonal escasos entre oportunidades oomcttinles nuevas y existentes - Decidir qué fábrica nuevas se necesitan y dóndc ublcarlas Lu dedslonu de operación dcbcn resohtf todos los problemas que se rtflerrn n la pla- neación dc ln producción para podar cumplir con las demandas de los clientes de productos y servicios. L: mponsabilídad principal de las operaciones es recibir las órdenes dc productos y servicios de los clientes. generadas por la función dc comercialización. y entregar produc- lon y servicios de forma que existan diam: sattlrfncha: a un costo razonable. Dunmtc el des- cargo dc esta responsabilidad. sc tornan gran cantidad de docixlonex. Ejemplo-e de este tipo de decisiones son: v Decidir qué ¡montado dc bienes terminados muntcncr para cada uno dc los productos ° Decidir qué productos y cuántos de cndn uno de ellos deben incluirse en cl programa dc producción del proximo mes
  27. 27. 20 armo u WHISYMOÓI oc u noomor I tc us onuuma hau IJ llum mntmuu or m: nero ¡x ¡tranca ue ventanas mumwwoavoeumounmóutoemorflámus ‘Iïpn d! ¿»emm üplllulo Naturalrn del oro-aluvión 0d uplhtlo Panr Il 4. ¡’mataron y procesos dt ¡vodurxldn Dasunila de planes n lugo plan, ; cluyenï. Deculono eaauzegzcax‘ puma de pnúxto y diseno de loa ¡"ICC-Os Pllnubá‘. de productos, procesos. S. Tecnologia dc la produccsá-ñ Select/ tido y ¡»i-nlnístmzidn de h taznologln de tomologín e insulncimu ‘.4 producción 6. kugmcoon de roculws pa: altumdvn ¡’mexico ¡un h distribución 69cm; de esmnepcns roturas cannot entre líneas d: prmluctcn o unidades dr: ¡iq-aim 7. Kmuá-tv: de ln upxidad n Lugo plun Rgspcodcr pmguntn de cumtr) y ¿muit- 2:. lo y ubócnción d: qu: sc refinar .1 h Caplcllild de producción a Lima plan) S. Disposióén física dt l» inslnlacionn Plweúción y ornninción d: ln. - instahcioms Fark III 9 Shana dc ¡(usaban de lu prodxcvón Hkzcadlófl Jgïegwgh y ¡mignnuuimt Irunln ] Den-nicho dr «ty-tración: dc h ¡rutina-lan Hancacícï‘ dr ln pvubnccslr ¡El Star .41 d: ¿‘Wtflhflfllïk lndcpendbunca ¡’izan-adn y or-‘uol de lo»: lnveunm de para (‘urrplrr cm la ¿(P4065 de h denuncia proclaman ter. «max ll. Suben: ¿s d: pinamar: de ¡roces-dades “¡anulan de los rzqxrimlenlos dc de ¡X1104 mtznalu y de capncidzd ll ¡anexión y control en el p.10 de L1 Docixianes a cono phzo sobre qué producir y fábrica cui-do produciría en cada uno de los centros de trabajo ll. ¡‘intentan y prognrmaúï de Decisuones ¡obra la planeación y d conan‘ de expansiones de servicio h produoznfic de ¡UVÍCDOS N. lolxuimmn Justo a 132m4» (m) ¡XC-nooo robu- h phncación y operación d: las mar. .. de mmufuttura Itmn a Tiempo IS. Administración de la roóma Advïnistnción dv: todos ha fun-tau dar! de wmínïxïm síslrvm de nuttrifcs han! IV ¡a Productividad y empleados Pluntullú‘ pu; el uso erectho y ell-nena: de ümionn dr crm)! los retoman hnmxuvar en Lu cpencnnes Plumas-i y control de Lu apartments 11. Admlnimmidc de h calidad Mmm-ión‘ dr! alarma par: la calidwd dr productos y servicios l“. Cflfïfl)‘ d! calidad CDIIIIOÍ enla-Marius d: La csïidnl l9. Filmación y control d: proyectos Hanoi-Sr y control de los ptoqoctox 20. Adminisnzió: y confiabilidad del Finland-fr: pm el mantel-L mirta de rmnlcnimlettta máquinas z ï-tsulaóorxs dr ¡Iroduccirfn - Decidir si en el departamento de fundición se debe incrementada capacidad d: produc- ción del me: siguiente luciendo que sc trabaje tiempo extra o subcontramndo parte dc la producción a proveedora - Decidir sobre los detalles de un plain pan la adquisición de las nuterius primas con lu finalidad de apoyar el ptuzramu de producción del mes siguiente Estas decisiones son fundamentada paga el éxito de la función de la producción y de to- da la organización. Lu deciilonec de control sc preocupan dc una diversidad dc problemas cn las operacio- nes. La realidad para los gerentes dc operaciones es que sus trabajadores no siempre se de- sempeñan como sc espera, la calidad de los productos puede vauiar y la maquinaria de pro- ducción puede dcscomponcrsc y por lo general lo hace cuando menos. se espera. Los gerentes dc operaciones se ocupan de la planeación. análisis y control dc las actividades. de manera que un mal desempeño de los rnsmsjasdores. una calidad inferior de los productos y descom- postuns excesivas de las máquinas no intzrfiemn con una opcmión rentable del sisucma dc producción. Ejemplos: de este tipo de decisión son: - Decidir qué hacer ante la falla de un departamento en el mmplinúenm dc la meta pla- neada de costo por mano de obra - Desarrollar estándar» du: como de num de obra pam un diseno revisado del producía a punto dc entrar en producción ° Decidir cuál dcbcría ser el nuevo criterio dc aceptación de control de calidad para un producto que ha sufrido una modificación en su diseño
  28. 28. fliGlIiTAS Ci ¡UM I IXÍLBIS 1| - Decidir la frccucncia cn que debe efectuarse manlcninúmlo pmvcntivo cn um picm cla- ve de ln maquinaria de pmdumíón Lau dochioocs cotidiana respecto a trabajadora, calidad del producto y nuquírmria du: producción. cuando sc toman cn su conjunto. pueden rrsulmr cl ¿apesta mi: agobiante dc la ¡ama dcl gama: dc operaciones. Mann basado en ¿ací-siones de (su libro Este libro se orgnniu con has: en cl marco p: - ncml siguiente: decisiones. eatratégiczn: planeación de productos. procesos e Inslalacroms; decisiones de operación: planeación de la producción para cumplir con lu denuncia. y ded» siones dc contml: phnemcíón y amm! de Ins opcmcioncs. Lu Tabla l 7 muestra cl resto del libro en función a ¿su emana. Rscoruuaón L0 QUE HACEN LOS PRODUCÏORES DE CLASE MUNDIAL F41 csi: cnpmlo henam ¿Luz-linda h Jpnñcióa d: In Jdmírjcmcjón ú: h produce-Sn) ú: La opcmdoms, humos úzfinish la mirta}; - nnodcn ó: tu pnxruxxitaa y dc La; opctïncáocx-s. bcn» «mamada los desayunar-s historia y omtcrrpcmíneor- en L: udrrïnicmsïuon dc lu pndnociónydelzsqxsxiaxsyhennsprteamiauunurms dnfcrmlcs dc cstadiudo. [.1 RtveIuá-SII lndumxfi. d pos- 'm‘-_r a L: Gun-nn Cm! de Exa-doi Ur dos. h asdminiurxiót) du» (mu, Lu ltlscicra. h; 114mm y h. » demi“: de] azmpongurk-rnn, h investí ación de (¡sanciones y h mvcbáán de los ncrvicion m- pmcntnn dcuumllm históricos de importancia cr. L: Nanni-x: - cíóndclupculnmiónydclmcwpmsciczxmfinha-mixhnlu ccmpcicrxia munduL ¡su ccmporgnhïm y L». nccmlogf» dc ph)- daxríún Jwnladm, 4-. " como ica aspecto‘ de rcsporxahlidd S0- czld. Iqrvalcm las reto-s n la admirinuaciórx d: la prnduacón y de las upariones y están dardo [cum a la mmmlm: de bn si)» t-zrmu de producción dc! lumru. Hay "es must-ro; básicni dt. ‘ eüladíar ln ¿dminíunacitfrn dc LA producción y de Lu operaciones: L: producción como un mmm. h producción temo una luncínfm ú: la mamando y La 1mm ¿c ¿maxima en ln M3 nir «tn-cuan d: ‘4 pnxfiuxáón y de las opa)- cáancs. Los sincmzu de producción com-ida los insumoeg co- mn unía-Lies. mano de obra; capital y servicios en paint-ns o umhzndm qu: sm [m produmus y servidas de L: otguninan-ivn. la ccmprmsáón del conctpu) dc sutura (imunyos. sumisa-nm; dc cxvnsvnicrx y pmduchm) ocn oondmr . ¡ uma Inc-jor . dn'¡iníqr. l« crán dc 3m mín-nox FJ estudia d: Lx produíafit! como un fu! » Pnzcurms m"; ner/ nov n: ANÁLISIS l. Dcñru L1 azüninirrrarián d: la ¡»ruinas-ión _ d: lar operaciones. 2. Nombn: y describa tn; puestos básicos cn la admi- nistración dc ln producción y de lzuc operaciones. ¿Cuáles son los pm». y los contra. » dc una cgmtm tn Avninisxración dc la producción y dc las operaciones? ción de ln OÍYAIHÍÍJCÍÓO nm ayuda n iietutíficur lu áridas! de mansión en Lu ¿vanidad dl: Ofgunilssáoncs. En ¿aúna elLLx. imficgmmtcnvmh: d: w (und-dai. cuum tt ‘¡D906 dt müuc- ción‘ depa-Lantana cn ha qx mantente cuan: el pmcesn de comunión. El astucia d: la Inma d: dazísicccs en lu ndmirfismn ción d: lu producciéc y dc En upcmcicrcs mucsma lu Icxmu m que los gcrrrrcs cc Ofifïaïítüfïh v: mnwponsun cn ¡LA pjmuyx FJ Julisií de Lu dock-anos estratégica (La páumcion dt ¡nrduc- lcrx. ¡amm-sos e ïnslnlaciotzcfl. In ¡incisiones de cgxranñn (¡Rucc- soa de msduxión ¡un currplir cer. la dcmrda) y la» ¡Scam-on dc manu! (la pimentón del contro? ó: L» (¿mueren sc hu ún- crïo como una mamen úul ú: «morbir La "w u dc drcix ones cr: ln ad niruismcián dc '. a pmdu-ccirfn y dc ‘n qlcrzncicvcx Crmfiarnv armamos rn ‘as cqrlhdn: dr mr lihm. una" importante conqwnder la que las empresas mejor udminínru- du: de! mumía están habitada m rducvrín ("rm su; rumzprruív» m. Mutua-mt u rsrsu mama-sm productora dr clau num- lial. A! tnfocurnox m dim. obfmdrrnmr l! dIIClIlÍfllÍflJfJ John la: prrmnhmirnluy md: asuman-lo; parra nina-ïiumr. ancha" y udnunulrur Im xurmuu dr producción. Para ayu- dame: en ma larva. ronfarmr rrnninrmnx rada una a’! lo! capítulos: de me fibra. prnmrurrmas fu: ¡dx-ru más m ¡naru- dru món la: ¡una! IJMJÜZIAZÍUS n: rl cwvúulu m una Aula sn‘- cíón. RICOPÜBCÜII. ‘ lo que M84‘! !! Im ¡»windows dt dan mutuúal. Em‘ "¡Mmm prmxmrd ¡Hill rwmpla-Ia ¡tarima/ ht Jr la manera dr ¡vruar má: mndtma . mbrt Im rZ-vqmnanzr: pm- Nema: que encarna hay hu‘ ¡(mires Jr (npwucinnu, 3. ¿Qué fue lu Revolución ¡Mmmm ¿Cislmdu ocurrió? . ¿Qué papel dcsc1npcnó ln colonizgsión dvl Oeste dc Estados Unidos en el dcmrrollo de fábricas en el pe. viudo posterior n lu Guerra Cwil’! S. Describa cl procedimiento dc Frcdcrick Wïnslouu Taylor para ¡.1 administración d: (¡dieran ¿-
  29. 29. 22 lO. ll. 14. (¿Pinto l ¿Quiénes lueron Im pinncmx dc mayor imponnmiu cn lu administración cicnutïca y CHÁÍtS fueron sus contribuciones? . ¿Cuál fue el método utilizado por Henry Ford pm: lu producción en muy, ‘ ¿Quiénes ÍUclT-n los ¡mestigidarïcx de los rxludim Han-rhnmr‘? Explique el impacto dc Lu mlucionc» humanas y dc Lis cicnciib dcl comportamiento cn los natudcs sistemas de producción ¿Cuálew son ku cama-termitas d: la mvcsúyución dv: ommcioncs’? ¿Hat-sta que’ ¿"nda sc Ulílildn ho)" los tócnitns dc in- vestigación dc apariciones cn Lis cvrganintcioncs Comerctulcsï’ Expliqic lo que quitrc decir retoliwrón de los ur- vicios. Mmcionc cinco industrias dc scnicios: ¿Qué portcntujc aproximado del empleo cntodcrunidcnsc y del produzto interno bruto v: oriyim ep el vector de servicial’ ¿CuáJt-s son hoy los factoncs dc mayor imponmïcin qu: afectan z: la ndminicmxcié-n d: in producción y de Lu cpclïacttïtïcsï‘ . Dolina risrema de prcufucciún. ¿Dc qué manera ayu- da 1.1 ici-ta dc un sistema dc producción en la com- prtnsión d: l; administración d: la producción y de lio open-cimas? ¿Cuáles son los insumos al sistema dc producción? ¿De qué mAh-Cl’? ! pueden clasificarse’! ÏAREAS EN INTERNET l. Más y más empata cuán colmando ofuus dc trabajo cn sus página}. dc Viorld Widc Web. En lntcmct. encuenta dos emprcsas qu: tengan listados dc puestos básicos rclicitr ¡tados con la ¡tinción d: ptrdnoción y dc lu ildmiflMlfllClÓfl dc cipcrucioncx. lmpnma L: pjgim Wcb que mucxtrc listadoa rclcvantcs dc puestos u. - incluya lu duración dci sÍIiD Vic-b dc la cmpxsu. IS l6. l7. l8. 19. 24 mmsimzóu D! U PUOUÏÜÚN I 3C US OPÍMDOHS . Dating rubrutrnuu de (‘()'ll't'I'IÍ(‘Í-! I. ¿De qué matc- ra sc pueden cluificu? ¿Cuáles son los productos o rtsuludos dc los síslt- mus dc productión" Dctim subsistemas dt. ‘ (ÍWIÍYÜ! ¡Los tienen todas las orpninxlncanrz-cv. ’ lllcscnhu zilpunch de eHm. ¿Qué ex io qu: controlan’? Dcscrihzi ios insumos primunos, los productos y los‘ stihsíwtcntsis‘ dr: mnvcnión de las nminízactnrocs‘ w guxcntcs; u) natura-ist. bi Íiïbncn dc COIRpuIM-Jfïu, c) clinica ntédica, d) (SLNIÓD 6-: bomberos, L’) oli- cinn pública dc crrpico. Num-rc dos «wtranirgicmncs que m tenian funcio- nes dc prulutx-ión. Dcficmh su rcspucsm. ¿Cuákx son los nombres dc los puestos aJtos dc lo» gcrtntcs dc opcrcioncï cn um empresa minorista y en um empresa dc munufnstura P Comp-‘LR’ y con- tnut: lu nutumicn: d: extm pucsms. . Dcflna decisión estratégica. Dé un ejemplo dc una decisión estratégica pm: a) un minorista. b) un fn- bdczzntc. y c) una DÑCXDZI (ZUÜCIÏLXIÜCHLÚ. Dclim drriríón d: operación. Dé un qcmplu de una dccisión dc operacion para: u) un contro dc cómpu- to. b) una timvcnidad. y c) un fabñsanf: . Doma; decisión! Jr crmrrul, Dé un cycmplo d’: una dccisión dc control pm: a) un musa). b) un barco. y c) un puesto de hoc dogs. . Dcfina productor dt clase mundial. En Internet. visite el ‘¡tio WWW de la revista F nrrum- (vnnnglortunexnm) y locnlícc ¡.15 páginas Web de Fortune SCI). Encuentre iras cnlpfcsmx dc servicio no ÍIWLKLLS en lu ‘rubia L4. ¿En qué ctm: dc industria está cada una dc cams cmprcsas y cuál cs la Clauificucíón : sctustl dc Fortune pum cadiz una dc elizis? 3. El Inslilule Ic-r Opcmlionx Rcxcmh ¿md Niunugcmcnt Sciences (INFORME) cx una ur- gartización profesion! para pene-nd dc la industria y ¿cadónncox intcrcxsdoa cn L1 inun- tigaición dc operaciones Vititc cl sitio WWW’ dc ext: grupo (uwwuinfonnsnrg) y lc-m- lice ha ¡xlyinzu Web dc su publicación Oli/ MS Tmíay. Encuentra y rnumn brevemente uno dc lo. » ¿"táctiles cn [inca dc cstn publicación. l. 2. Noms FINALES Ford, Henry. Today and Tbmorrmv, págs. 1-2. Lon- dncs: WilILun Hcincmgmn. Ltd. 1926. Sihbcl. David. “'75 Ycon of Management ltkzu und Practicar. l922-l99'7." Stipicwcnto del llanura! Bu- sinru Review 7.3 (xqïiienahrc-oclubrt i997). 3. Ackntí. Russell L, "A Note on Systems Scicncc. " Inrujaces 2 (Agosto 1972!. 40.
  30. 30. unuocmt smcmum 23 BIBLIOGRAFÍA SELECCION/ XDA Acknfï. Russell L “A Note on Systems Science. " Intflfsvt; 2 (Agoda N72): 40. Andrew. C11. e! aL "nue Critical importance o. ’ Prnduction ud Opcmüons Mmugemcxm‘ Acadtmy ofManagrmzn: Rc- view 7 (cm-ro 1982): 143-147. Buffa. EÍMOGÍ S. ¿(«hay the Cumpdíliw Clmilenxe. Hem: - wooi. IL‘ Dow Joves-mín. l984. 93-94. Oman. Rxlmrú B. y Eli-s L. Hands. “Opaztíons Límugcnvcnt; A field Rzdiscovtrrd” Jaume! of Mwmgnnen! l}, m. 2 (octubn: 1987): SSI-Sáb. Cop-fly. FB- Frederick W. Taylor, vol. 2. Nada Yeti: Har- per. 1923. Druckcr. Pete: F. Enzhct Dywon. CN des Handy. Paul Sano y Peter M. Senge. “lmkinj: Abad: implications of the Pr: - scnt. ” ¡lohan! Barinas Rflifl‘ 75 (scptiaubre-ocmbrt 1997): 18-32. Elicnnc-Hamiïlcvn. EC. Jlanagfng WarldvClaxs Senícz Buyi- nru Cunit-nan. OH: South-Wanna Collcgr Nbhshmg, 1998. ¡‘OHL Henry. Today and Tomorrow. Lofbdres: Viillhm Heine- mnnn. UIL 1926. Hnlhenun David. 77v- RrcL-tvung. Nueva Ycdr: Hanna. WM Hilhcr. Flrderick S, y Gerald I. Liebemnun. humíurnnm m 01701130M Rexmrch. Nucu York: McGraw-Hull, i995. McCbxky. Joseph F. y Fïortnce N. Tndethen. (¡p-various Re- Jrarrh for fifanaznnnxr. Bulümore: Jc-hm Hcpkins per“, 1954. Schmcnr-tt. Roser! W. Scmre Opvnlïiuns Muncmrmrnt Up- per Snddlc River. NJ: Pnenm: Hall. 1995. Schcoberger. Richnü I. World Clau Jvlanngfacmring‘ Nueva Ycd: 11x Free Press. i986. Schcobeqvzr. Riadlnrd J. Warfd C hu ñlannfacïuring: 771! Nexl Drcndc. Nueva York: The: Fm: hrs-a. 1996. Shana. Wnkham. "W713i Manta to BLmuY-Jcmnng. " Hur- mnl Bulma: Roth-w (rnan-fcbrrm INN) lO Tnylcf. Frtderick Wfinslmu Sim; - Mamgrmmt. Nueva Yoda: Harper. 191 l. T. The Principles a5’ Scímrfific Alanagrmeru. Nueva York: Harpcr. i923. Win. Chin y AIM Muhïmann. Smícr Opmmnm Manant- mrut: Simao. DIsLQn and Dtürlf). Upper Snddle River. N]: Panic: Hall. i997.
  31. 31. Introducción ESTRATEG| A DE ms OPERACIONES Ïiïlïïtïtïïlïïïiïyiïiïwi“ “M” UTILIZACIÓN DE LA CALIDAD, gg: na cono r a SERVICIO como ARMAS CONPETITIVAS arms intemccimak-s Retos estadounndenses respecto a coíodod. servicio o! clic-nte y costo Yeavobgía avanzada de pmducaón Creomocnto continuado de! sector de scmoas Escasez de las recursos dc producción Aspectos relacionadas con fa rrsponsatsïndad socia! ÜHPOCIÜ cmbocnmu‘ - Impacto sobre los anpieodos Estrategia de las operaciones Prioridades corrpehuvax de fo prvdumcïn Elementos de ra estrategia de opcmcbr-¿s Posiobnomocnto del misma de producmn - Erfoque de la producción - Picnes de ptodacmslservhcaos - Procesos de producaón y picncs de ttmcïogia - Assgnacsón dc recursos a ohemamm ¿metemos - Planes de ias ¡nstafo- Jdod, ubocaodru y dupouioón finca J . ‘ "05 ODCPOOOIIQS en bs semcm ' y: ¿rdebsscmcosyckiosproductosnïanufoctw - u ‘íodescompeuvyasparabzsscmdos-Estrote- Manr/ sto pavo los sonic-os Far-rm 1Lr>¡. ‘!! dc las estrategias de las operaciones L. “ u * ‘¡s cslralegnm de posiaoncmoenm ‘ ‘ fas rstratcgnos de las opaaoones y de , y t 1ta 1 l . .‘ u . J de estrategias puede tener ¿Juro Cr 1x1». r Lwdld de los fabricantes estadounidenses a Fm ¿cg I «iran Lo quc hacen los productores (‘jo tl tur rrundial V‘ , F‘rt: ¿.¡r4:: .-; rfv repaso y análisis 77-. - r: htemez C139, ti. ‘ y ‘ ‘as opcrmcvnes de CSI en Europa Tvlctïz ‘Im! EtÏÜDgFÍÏJ? zsclcccionada
  32. 32. ¡»rumana ESMXTEGMS EN DEIH EN El SERVICIO Form ESIADOUNIDENSE - oda organtncï-ón "QCCSIU un plan que descnba la íonm en que ‘ognd sus metas em- prenriales y en que competirá om exito en busca de cfientes. Aunque Dell Corrputers y el Servicio Pose! Esndounídeuc son orzantncñoncs muy dvferentes. note en las o- a: qm- stguen prmorwntvs dt sus ¡dos Wrb. la ¡cum M quo ¡mbos manvfirsan un inerte «loque inch la satisfacción del cliente. Del’ Computer Corporation fue fundada en i984 con un intrepkío pm- hoou negar ras onmwzndoms adecuadas drrctanenne o nuestros menta of prado más bajo pasublr, Hacer los Nando‘; drt-aomtrtt consigue dgo más que reducir los prcoos d nïmhor los soórrprrcnzs del «vendedor: añade mo reíocün zh precedentes entre dente y fabricante, una relación que se extiendeotmves ddddooompíemdevidoddpvodtado. Fndepaufiemuvtmte desiestáodqtw riendo un sktema dc cómputo poro usted mlsmo, para su rmprrsa o para su orgonaooón. Orl’ le ofrece una sabado pesones) que cumpk con sus necesidades. Coda computadora se fabrica sesúnsmespwfimdomsyduvonnrtodowfldooenedopoyodeun excelamesemdo. ‘ Mero-antr- lo ¡Integración t-fccuva de todos los operaciones. DM’ poor énfasn rn lo sans- {aooón dd (¡sente Unhzondo hasta-neon y ciesorrmlo en cup-creada la empresa s: bmcfi- cio de h» experiencias de sus principoíes soda: teasológicm Los socios de Dei‘ se better-aan con ía revoofimmhodón ¡(sabido de los ventas y de fos grupos de apoyo némito. asíoom: de ios decias de mJes de llamados que Dc! ‘ recibe ciertamente Una filosofía empresoncx‘ de fo- bdcor sobre pcdodo combina un «momento profundo de Ia demorado del theme con b ¡nos avanzado en teazotogío Lo infinitamente flexble estructura de manufactura de Den y superior odmhkvodón dr inventarios permtr o la empresa ¡lt-nor con rapidez pedidos tintos de fos charts de ozalqum tamano y complgsdad Dell cree que ningún otro procedimiento es más adecuado para comprender y cumplr las necesidades de ófavvces segmentos de cierres que este modeb anpresonb’ de rebauoes d» rectos. La empresa (mamon! trabajando pero oseyumr su posooórv cntrr los Xdvrrcs dr la m- duwáa a traves de sus retocüones dream con ¡os chances. su estrcfiegio de drsunbuoiól! com- probodoymenfowehadaunoopemdótt efdente. ’ las menos Marian-totales del Servico Postof de Estados Unodos son satisfocrr af dente; mqorw la efucoda de los arvpíeodos y de la orgonuddrt y aumento" el descmpcno firmwar- ro. E] Sonido Pasta! tendrá como tinción básica la ohtgodón de propotcsonov servicios posto- Iesporoeflozorfanodónowvésdeïoaflespondenda persona’. educociancx‘, finemriayco- mado! de ¡os personas Propovoor-avú semaos rápkíos. confiable-s y cfiarntfl a todas ios muertos en todos bs ¿veas y ¡o hará en todos los comunidades. Somaaelserviobhstddeizmdosumdocnueswmetnescozweruflsos enunprovee dor dr pri-nero don: dc oorrunocoabnrs posada des‘ rigb nou o! entregar productos y unidos postdes de ccfodod m! que se reconozcan como bs de mayor mb! en Aménca Crece-v a tro- vés de la creación de vníor es una elección explican que exige avsctplno. pliondodcs y cf «¡fur que hacia ios necesidades de los cientes E} prindpio de crecimiento está ¡mpukodo por cuo- tro csïrctrgios (thanks: comprometo a la creciendo del servido a’ define. ‘ una agreswo odm-‘vnsvocürv ¿r costos: convertirse en una empresa del win xx! cn aumento; y crear un Vcïor úmoo pero el dente. El plan estratégico «¡mr-queso! de! Servicio Postal. que se ¡»m6 a pam del año fiscau‘ i998. refleja un proceso de IacoJeooórt onckïsix de dctns y non-no de decisiones oamido ¿emm de un contorno que prat-Mo mucho más retos de los que el Servicio Posta’ de Estados Unidas haya experimentado desde su creoaón. Una maru-verda compirjca, tcvrabgfcs mmwtms. gin-baú- zacion y apectafivos más elevados de ios clientes nos han ¡‘amoo o dwpr of Sentra Postal o un comba de uuns-fommdótl para lo mejoro de bs procesos. mayor prochaindod y compro- ms-o hada lo ¡nrmodón def producto y c‘! fos servicios. Sáío recomendo este comino —-que nos Sword tonto o mmm-mo en los hgrtsoí como a la lrmtooótr de las cnstus- se asegu- Ioró to copoodod dd Servicio Postal de Inyrw su món hustórvca de do! un srmoa de rntre- ¡o pasto! confrabie. efidatte y urívenot’

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