PMBOK        OPM3Katterine Alzate López     1700612960Auditoría informática                         10                    ...
PMBOK                    OPM3        KATTERINE ALZATE LOPEZ               1700612960         UNIVERSIDAD DE CALDAS       F...
PMBOK                    OPM3             Presentado por:        KATTERINE ALZATE LOPEZ               1700612960          ...
INDICE                                                   Página1. INTRODUCCIÓN                                     52. MAR...
1. INTRODUCCIÓNLa Gestión de Proyectos tiene como finalidad principal la planificación, elseguimiento y control de las act...
2. MARCO TÉORICO2.1 PMBOKLa Guía del PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por elProject Management...
8. Gestión de la Comunicación   9. Gestión de las Compras y AdquisicionesLa creciente aceptación de la dirección de proyec...
 Seguimiento y Control    Cierre.Dirigir un proyecto por lo general implica:     Identificar requisitos,     Abordar l...
Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o lacapacidad colectiva. Si la relación ent...
 Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto. Define     los cinco grupos de procesos: Iniciación, Pl...
 Controlar el Cronograma Capítulo 7: Gestión de los Costos del Proyecto. Describe los procesos  involucrados en planific...
   Planificar la Gestión de Riesgos             Identificar los Riesgos             Realizar Análisis Cualitativo de Ri...
2.1.7 ¿A quién está dirigido el PMBOK?Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referenciainternacional pa...
asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderosrequerimientos de los usuarios finales.El modelo bá...
este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. De esta manera losusuarios pueden entender las implicacion...
2.2.3 Supuestos del OPM3. CondicionesEl OPM3 se centra en la clara correlación entre las capacidades de una organizaciónpa...
3.      HISTORIA Y EVOLUCION3.1 Historia del PMBOKEl PMI se fundó en 1969 por cinco voluntarios. Su primer seminario se ce...
republicación el año 96, realizando cambios de estructura en el documento y       cambios de nombres de las principales se...
4.     DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA4.1 PMBOKEl Project Management Body of Knowlwdge (Libro de estándares para la ges...
Para cada una de estas áreas de conocimiento, el PMBOK recomienda la realizaciónde una serie de procesos. Por ejemplo, la ...
Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosasobservaciones, el lector no deberá considerarlas co...
 Nivel 4: Benchmarking Nivel 5: Madurez                          22
5.      DESARROLLO DE LA TEMATICA5.1 PMBOKPMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales:      Grupos de Procesos: modo ló...
Dimensión temporal v/s dimensión funcional                                             24
5.1.1 Áreas del conocimientoUn equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número deprocesos básicos, ...
7. Comunicaciones     Planificación de comunicaciones     Distribución de la información     Difusión del desempeño    ...
1. El inicio: Elementos principales        Autorizar el proyecto        Comprometer a la organización con el proyecto o ...
 Gestión de los cambios solicitados            Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto,   ...
Después de ganar el conocimiento de lo queconstituye las mejores prácticas en la gestión deproyectos de organización, se p...
Ahora bien en el entendido de que la Organización decidió continuar con un       proceso de “Mejora” o Improvement entonce...
6.     COMPARATIVO CON COBITTanto PMBOK como COBIT, se encuentran basadas en procesos, con la diferenciaque la primera es ...
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7.      RESUMEN DEL TRABAJO   7.1 PMBOKEl PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmenteaceptadas...
La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación deconocimientos, procesos, habilidades, herr...
Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número deprocesos básicos, como se muestra a continuaci...
Asegurar las aprobaciones y los recursos             Validar el alineamiento del proyecto con losnecesarios               ...
7.2 OPM3El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes:   7. Las mejores prácticas (Best Practice...
Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el   proceso de mejoramiento. En OPM3 se iden...
 Conocimiento (Knowledge): Es el provisto por el PMBOK, así lo estipulaba     en su momento el OPM3 que fue publicado en ...
8.     CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES Tiene una gran ventaja competitiva aquellas empresas que usen como guía  PMBOK y/o OP...
9.    BIBLIOGRAFÍA Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del  PMBOK®). Cuarta edición http://lide...
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Pmbok opm3201011700612960

  1. 1. PMBOK OPM3Katterine Alzate López 1700612960Auditoría informática 10 1
  2. 2. PMBOK OPM3 KATTERINE ALZATE LOPEZ 1700612960 UNIVERSIDAD DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍASPrograma de Ingeniería en Sistemas y Computación MANIZALES MARZO, 2010 2
  3. 3. PMBOK OPM3 Presentado por: KATTERINE ALZATE LOPEZ 1700612960 Asesorado por: CARLOS HERNAN GOMEZ SANCHEZ Asignatura: AUDITORIA INFORMATICA UNIVERSIDAD DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍASPrograma de Ingeniería en Sistemas y Computación MANIZALES MARZO, 2010 3
  4. 4. INDICE Página1. INTRODUCCIÓN 52. MARCO TEORICO 6 2.1 PMBOK 6 2.1.1 Definiciones según PMBOK 7 2.1.2 Uso del PMBOK. Aplicaciones 9 2.1.3 Secciones del PMBOK. 9 2.1.4 Fortalezas del PMBOK. Beneficios 12 2.1.5 Limitaciones del PMBOK. Desventajas 12 2.1.6 Supuestos del PMBOK. Condiciones 12 2.1.7 ¿A quién está dirigido el PMBOK? 13 2.2 OPM3 13 2.2.1 Uso del OPM3. Aplicaciones 15 2.2.2 Fortalezas del OPM3. Beneficios 15 2.2.3 Supuestos del OPM3. Condiciones 163. HISTORIA Y EVOLUCION 17 3.1 Historia del PMBOK 17 3.2 Evolución del PMBOK 17 3.3 Historia y evolución de OPM3 184. DESCRIPCION GENERAL DE LA TEMATICA 19 4.1 PMBOK 19 4.2 OPM3 21 4.2.1 Uso del OPM3. Procesos 21 4.2.2 Nivel de maduración OPM3 215. DESARROLLO DE LA TEMATICA 23 5.1 PMBOK 23 5.1.1 Áreas del conocimiento 25 5.1.2 Procesos 26 5.2 OPM3 286. COMPARATIVO CON COBIT 317. RESUMEN DEL TRABAJO 33 7.1 PMBOK 33 7.2 OPM3 378. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES 409. BIBLIOGRAFIA 41 4
  5. 5. 1. INTRODUCCIÓNLa Gestión de Proyectos tiene como finalidad principal la planificación, elseguimiento y control de las actividades y de los recursos humanos y materiales queintervienen en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto, entendiéndose comoproyecto un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio oresultado único.La gestión de proyectos hoy en día es muy importante para todo tipo de empresa,pues genera aprendizajes diarios, colectivos sobre las mejores formas de alcanzar losobjetivos propuestos.Es por la importancia que tiene la gestión de proyecto que se han generado guíascomo el PMBOK y el OPM3. El PMBOK es el modelo más difundido y aceptadopara la gestión de proyectos en general y no solo para proyectos de Tecnologías deInformación, además brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de unproyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones.Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que partesdel marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de laenvergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Porello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de loscuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología de trabajopropia.Se debe aclarar que PMBOK no abarca todo el conocimiento, pero si se trata de unaguía, más que de una metodología de buenas prácticas, es decir que que se está deacuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicaspuede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectosOPM3 se encuentra alineado con PMBOK, y establece el nivel de madurez en el quese encuentra una organización pro medio de ciertas actividades que se llevan a cabo.A continuación se podrá observar con más detalles estas dos guías, explicando cadauno de sus elementos y los procesos que lleva a cabo para obtener resultados exitososen los proyectos de las empresas. 5
  6. 6. 2. MARCO TÉORICO2.1 PMBOKLa Guía del PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por elProject Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, laprimera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas deconocimiento específico para la gestión de un proyecto.En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK en un intento pordocumentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en lagestión de proyectos. La edición actual, la cuarta, provee de referencias básicas acualquiera que esté interesado en la gestión de proyectos. Posee un léxico común yuna estructura consistente para el campo de la gestión de proyectos.La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la gestión deproyectos. EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chinosimplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil yárabe.El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmenteaceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOKes un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee losfundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango deproyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimientocomunes a casi todos los proyectos.Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase. Los procesosson descritos en términos de: Entradas (documentos, planes, diseños, etc.),Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas(documentos, productos, etc.). Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en elPMBOK son: 1. Gestión de la Integración 2. Gestión del Alcance 3. Gestión del Tiempo 4. Gestión de la Calidad 5. Gestión de Costos 6. Gestión del Riesgo 7. Gestión de Recursos Humanos 6
  7. 7. 8. Gestión de la Comunicación 9. Gestión de las Compras y AdquisicionesLa creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación deconocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tenerun impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identificaese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmentereconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que losconocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayorparte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una ampliavariedad de proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descritodeba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organizacióny/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que esapropiado para un proyecto determinado.2.1.1 Definiciones según PMBOK  ¿Qué es un proyecto?Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica unprincipio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos delproyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o nopueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad nose aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte delos proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, unproyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera queperdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos.  ¿Qué es la dirección de proyectos?La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitosdel mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:  Iniciación,  Planificación,  Ejecución, 7
  8. 8.  Seguimiento y Control  Cierre.Dirigir un proyecto por lo general implica:  Identificar requisitos,  Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto,  Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con:  El alcance  La calidad  El cronograma  El presupuesto  Los recursos  El riesgo.La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable queal menos otro se vea afectado.  Gestión del portafolioEl término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otrostrabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplircon los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafoliono son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.La gestión del portafolio se refiere a la gestión centralizada de uno o más portafolios,que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos,programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos yestratégicos del negocio.  Dirección de programasUn programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de formacoordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran enforma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados queestán fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede ono formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada deun conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de laorganización. 8
  9. 9. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o lacapacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por uncliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionarcomo un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.2.1.2 Uso del PMBOK. AplicacionesSe puede aplicar a todo tipo de proyecto, de programas de gestión de portafolios. Lasáreas de aplicación incluyen:  Programa de administración (generales)  Proyectos departamentales (funcionales)  Proyectos de ingeniería (técnicos)  Procesos específicos de la industria  Desarrollo de productos (comercialización)  Programas de gobierno (público)  Programas de desarrollo (organizaciones internacionales)2.1.3 Secciones del PMBOKPMBOK se divide en tres secciones, las cuales se explican a continuación:Sección 1: El Marco de referencia para la Dirección de Proyectos. Proporcionauna base para entender la dirección de proyectos. Esta sección consta de doscapítulos.  Capítulo 1: Introducción. Presenta el fundamento y finalidad de la norma. Define qué es un proyecto y analiza la dirección de proyectos así como la relación entre dirección de proyectos, dirección de programas y gestión del portafolio. También se analiza el rol del director del proyecto.  Capítulo 2: Ciclo de Vida del Proyecto y Organización. Ofrece un panorama general del ciclo de vida del proyecto y su relación con el ciclo de vida del producto. Describe las fases del proyecto y su relación entre sí y con el proyecto, e incluye un panorama general de la estructura de la organización que puede influir en el proyecto y la manera en que éste es dirigido.Sección 2: La Norma para la Dirección de Proyectos. Define los procesos dedirección de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso. 9
  10. 10.  Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto. Define los cinco grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. Este capítulo relaciona las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos con los grupos de procesos específicos de la dirección de proyectos.Sección 3: Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Describe lasÁreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, enumera los procesos dedirección de proyectos y define las entradas, herramientas y técnicas y salidas paracada área. Cada uno de los nueve capítulos se centra en un Área de Conocimientoespecífica.  Capítulo 4: Gestión de la Integración del Proyecto. Define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la dirección de proyectos. Este capítulo incluye:  Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto  Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto  Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto  Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto  Realizar Control Integrado de Cambios  Cerrar el Proyecto o la Fase  Capítulo 5: Gestión del Alcance del Proyecto. Muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Este capítulo incluye:  Recopilar los Requisitos  Definir el Alcance  Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)  Verificar el Alcance  Controlar el Alcance  Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto. Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Este capítulo incluye:  Definir las Actividades  Secuenciar las Actividades  Estimar los Recursos para las Actividades  Estimar la Duración de las Actividades  Desarrollar el Cronograma 10
  11. 11.  Controlar el Cronograma Capítulo 7: Gestión de los Costos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Este capítulo incluye:  Estimar los Costos  Determinar el Presupuesto  Controlar los Costos Capítulo 8: Gestión de la Calidad del Proyecto. Describe los procesos involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Este capítulo incluye:  Planificar la Calidad  Realizar el Aseguramiento de Calidad  Realizar el Control de Calidad Capítulo 9: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo del proyecto. Este capítulo incluye:  Desarrollar el Plan de Recursos Humanos  Adquirir el Equipo del Proyecto  Desarrollar el Equipo del Proyecto  Gestionar el Equipo del Proyecto Capítulo 10: Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Este capítulo incluye:  Identificar a los Interesados  Planificar las Comunicaciones  Distribuir la Información  Gestionar las Expectativas de los Interesados  Informar el Desempeño Capítulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto. Describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto. Este capítulo incluye: 11
  12. 12.  Planificar la Gestión de Riesgos  Identificar los Riesgos  Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos  Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos  Planificar la Respuesta a los Riesgos  Dar seguimiento y Controlar los Riesgos  Capítulo 12: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o resultados para el proyecto. Este capítulo incluye:  Planificar las Adquisiciones  Efectuar las Adquisiciones  Administrar las Adquisiciones  Cerrar las Adquisiciones2.1.4 Fortalezas del PMBOK. Beneficios  La guía del PMBOK es un marco y un estándar  Está orientada a procesos  Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto, programa y portafolio a través de sus procesos.  Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes necesarios (entregables)  Define un cuerpo de conocimiento en el cual cualquier industria pueda construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación.2.1.5 Limitaciones del PMBOK. Desventajas  Complejo para los proyectos pequeños  Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, el tamaño y el alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de la calidad.2.1. 6 Supuestos del PMBOK. Condiciones  La gestión de proyecto necesita un estándar que sea aplicable a cualquier clase de alcance, de industria y de cultura de proyecto. 12
  13. 13. 2.1.7 ¿A quién está dirigido el PMBOK?Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referenciainternacional para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección deProyectos. Entre ellos se pueden mencionar:  Altos ejecutivos  Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos  Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto  Miembros de una oficina de gestión de proyectos  Clientes y otros interesados  Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto  Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas  Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas afines  Formadores que desarrollan programas de educación para tópicos relacionados con la Dirección de Proyectos  Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de desarrollar nuevas prácticas más eficientes y efectivas  Empresas de cualquier tamaño interesadas en mejorar la administración de sus proyectos  Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas basadas en soluciones sencillas que producen resultados rápidamente  Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prácticas2.2 OPM3Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)OPM3 se ofrece como un medio para entender y valorar la habilidad de unaorganización para implementar una planificación estratégica de alto nivel manejandosu portafolio o portafolios de programas y proyectos gestionados exitosamente,consistente y confiablemente.Igualmente se propone OPM3 como una herramienta que puede ayudar a mejorar laorientación de los negocios en las organizaciones, además de ser una combinación delas mejores prácticas disponibles en el dominio de la gestión de proyectos incluidos lagestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos propiamentedichos. El PMI pretende lograr con OPM3 un estándar global para la gestión deproyectos organizacionales. El esfuerzo para su desarrollo incluyó el compromiso de 13
  14. 14. asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderosrequerimientos de los usuarios finales.El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes: 1. Las mejores prácticas (Best Practices) en la gestión de proyectos. 2. Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores prácticas. 3. Resultados observables (Outcomes) que significativamente señalen la existencia de cada relevante capacidad. 4. Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los cuales se mida cada resultado. 5. El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento. 6. Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre capacidades en una buena práctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas.El propósito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una capacidadexiste o se lleva a cabo en la organización. Un KIP ayuda a cuantificar o a cualificarel grado en que el resultado existe. Puede ser una medida directa o una valoración deun experto. En este modelo son claves las dependencias entre capacidades y mejoresprácticas. Por ejemplo, el logro de una mejor práctica depende del logro de ciertascapacidades, muchas de las cuales a su vez dependen de otras capacidades. Tambiénexisten las relaciones entre buenas prácticas. Se da el caso de capacidades quedependen de capacidades de buenas prácticas diferentes a la que ellas pertenecen. Lasrelaciones muestran cómo avanzar hacia el logro de una buena práctica, dado queestas dependencias entre capacidades y buenas prácticas finalmente conforman uncamino a seguir. En OPM3 se hizo un enorme esfuerzo para identificar las buenasprácticas, las capacidades y las relaciones. Al 2003 se tenían identificadas más de 600buenas prácticas, 3,000 capacidades y 4,000 relaciones.Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan elproceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso demejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas denormalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite vercuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestiónde proyectos, en dónde cae la organización en el nivel de madurez y cómo puedecomprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 nosolo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, tambiénreconoce el proceso de gestión de proyectos definido en la guía PMBOK, y extiende 14
  15. 15. este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. De esta manera losusuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prácticas entérmino de su aplicación potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo,conforman la gestión de proyectos en las organizaciones.2.2.1 Uso del OPM3. AplicacionesEl OPM3 es un modelo escalable y genérico, es aplicable a organizaciones lucrativasy sin fines de lucro, de diversos tamaños, industrias y ubicaciones geográficas. Lasorganizaciones pueden también ser las divisiones, unidades de negocio, losdepartamentos etc.2.2.2 Fortalezas del OPM3. Beneficios  El OPM3 es el primer modelo de su clase, que describe las mejores prácticas para la gestión de proyectos, gestión del programa y gestión de carteras en un modelo de madurez.  Se alinea con el PMBOK, un estándar aceptado globalmente para la gestión de proyectos.  Involucración temprana de consultores  Reducción en tiempos de finalización  Moral alta a lo largo de la empresa  Excelente recepción de cliente en mecanismos de control  Alineación intra-departamental  Mejora considerable en Cuentas por Cobrar 15
  16. 16. 2.2.3 Supuestos del OPM3. CondicionesEl OPM3 se centra en la clara correlación entre las capacidades de una organizaciónpara manejar proyectos, programas y carteras; y su efectividad al momento deimplementar la estrategia.Para evitar confusiones quise dejar hasta el final de ésta sección lo que en realidaddebe ser el primer paso. La aplicación de OMP3 en una Organización no requiere deconsultores expertos en el Modelo ni mucho menos, sin duda esto contradice lostaboos que a los PMPs nos encanta formar alrededor de la práctica 16
  17. 17. 3. HISTORIA Y EVOLUCION3.1 Historia del PMBOKEl PMI se fundó en 1969 por cinco voluntarios. Su primer seminario se celebro enAtlanta (EE.UU), al cual acudieron más de 80 personas. En la década de los 70 serealizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de EEUU el primerseminario. A finales de 1970 ya casi 2000 miembros formaban parte de laorganización. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para lacertificación como profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas eninglés), además de esto se implantó un código de ética para la profesión. A principiosde los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK, el cual seconvirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Ya en el año2000 el PMI estaba formado por mas de 40.000 personas como miembros activos,10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.El Project Management Institute (PMI) creó, en 1996, la primera edición de “A Guideto the Project Management Body of Knowledge” llevando al mundo un documentoque, poco a poco, fue calando en las industrias y en la administración de proyectos,convirtiéndose en un estándar avalado por ANSI en el año 2000 con su segundaedición. Actualmente, en su cuarta edición de 2008, el PMBOK es el documento dereferencia obligado para cualquier persona que desee mejorar su gerencia deproyectos, certificarse o simplemente incrementar el éxito de sus proyectos; y paracualquier organización que desee implementar procesos y metodologías eficaces paralograr el éxito de sus proyectos.El boom del PMBOK se da desde el año 2000 cuando tuvo lugar una fuerteimportante evolución del estándar (y cuando se empezó a cobrar, ya que el de 1996había sido gratuito).El PMBoK compite con otros modelos de gerencia de proyectos como el de laAssociation for Project Management (APM) y Prince (en Reino Unido); sin embargo,se ha posicionado a nivel mundial como estándar de gerencia de proyectos y lascertificaciones otorgadas sobre este, como Certificate Associate in ProjectManagement (CAPM) y Project Management Professional (PMP) son las másreconocidas por las empresas y las más buscadas por los practicantes.3.2 Evolución del PMBOK  La primera versión de PMBOK fue publicada en 1987 .Era el resultado de los talleres iniciados a principio de los 80’s por el PMI. Esta versión tuvo una 17
  18. 18. republicación el año 96, realizando cambios de estructura en el documento y cambios de nombres de las principales secciones de “función” a “áreas de conocimiento”. Esta versión consta de 37 procesos.  La segunda versión fue publicada el 2000, basado en los comentarios recibidos de parte de los miembros. PMBOK fue reconocido como estándar por el American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998, y más adelante por el Instituto de los Ingenieros Electrónicos Eléctricos y (IEEE). Esta versión consta de 39 procesos.  La tercera versión fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la estructura del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del programa y de portafolios. Esta versión consta de 44 procesos.  La cuarta versión fue publicada en 2008, debido a que es necesario tener una Guía cada vez más precisa, clara y fácil de entender para poder implementarlo en nuestra organización. Esta consta de 42 procesos.  El PMI actualiza la versión del PMBOK cada 4 años (desde el 1996–2000– 2004–2008)3.3 Historia y evolución de OPM3El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), quereconocieron la necesidad de un estándar que asista las organizaciones en elmejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de ñaejecución de (múltiples) proyectos. Al lado de la guía PMBOK que se centra en elmanejo de un solo proyecto.En Mayo de 1998, miembros del Project Management Institute (PMI) secomprometieron en un proyecto para crear un estándar que pudiese describir cómoaquellas organizaciones que son manejadas por proyectos pueden llegar a incrementarsus capacidades. La idea que soporta esta iniciativa se apoya en señalar que si seincrementa el éxito en la gestión de proyectos consecuentemente se deben desarrollarproyectos exitosos que a su vez deben resultar en organizaciones exitosas,enfatizando en una gestión de proyectos organizacionales como una herramientaestratégica. El proyecto fue organizado en seis proyectos integrados de 200voluntarios de todo el mundo con una amplia variedad de conocimientos, destrezas yexperiencias.Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003. 18
  19. 19. 4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA4.1 PMBOKEl Project Management Body of Knowlwdge (Libro de estándares para la gestión deProyectos) (PMBOK) es un estándar reconocido internacionalmente (IEE, ANSI),este trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y delas técnicas para resolver requisitos del proyecto. La guía del PMBOK define un ciclovital del proyecto, 5 grupos de proceso y 9 áreas de conocimiento de la tarea deadministración de proyectos.El PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la dirección de proyectos encuatro grupos de procesos: todo proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones)tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecucióny cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión ycontrol.Estos grupos de procesos no representan fases rígidas ni recetas, sino que, a grossomodo, equivalen al modelo “planear, hacer, revisar y actuar”:El PMBOK, presenta las nueve áreas de conocimiento, y que son propiamente las quecontienen las técnicas para poder realizar los proyectos. Las nueve áreas deconocimiento son: 19
  20. 20. Para cada una de estas áreas de conocimiento, el PMBOK recomienda la realizaciónde una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestión del alcance comprende los procesosPlanificar alcance, Definición del alcance, Crear estructura de desglose de tareas,Verificación de alcance y Control de alcance. Podemos apreciar los primeros tres deéstos en el siguiente diagrama:Para cada uno de estos procesos de las áreas de conocimiento, el PMBOK plantea osugiere una serie de entradas, técnicas y salidas. Como ya se ha explicado, elPMBOK identifica las mejores prácticas que son generalmente aceptadas para larealización de cada uno de estos procesos. 20
  21. 21. Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosasobservaciones, el lector no deberá considerarlas como un manual de técnicas, sinomás bien como la descripción del estándar para manejo de proyectos.4.2 OPM3Mecanismo para entender el estado y procesos internos de Gerencia de Proyectos eidentificar las capacidades internas para establecer la ruta optima de mejora continua.4.2.1 Uso del OPM3. Proceso 1. Ganar conocimiento sobre lo qué constituyen las mejores prácticas en la gestión organizacional de proyectos. 2. Medir el nivel de madurez actual de la gestión de proyectos en la organización. 3. Identificar una trayectoria para el mejoramiento continuo, basada en el conocimiento de las mejores prácticas y en el nivel de madurez actual de la gestión de proyecto en la organización.4.2.2 Niveles de Maduración de OPM3En la medida en que una organización logra sus objetivos de negocio yorganizacionales va subiendo el nivel de madurez de la organización. La misión deuna organización se traduce en los objetivos que alternadamente consiguen,traducidos a estrategias tácticas y resultados. Las iniciativas múltiples se manejan através una cartera de proyectos (agrupación de programas y/o de proyectos) parafacilitar una mejor gestión del trabajo que resuelva los objetivos estratégicos. OPM(Organizational Project Management) es el uso del conocimiento, de las habilidades,de las herramientas y de las técnicas en las actividades de organización y del proyectopara alcanzar objetivos de una organización proyectizada.El estándar OPM3 de PMI proporciona un marco por el cual su organización puedeexaminar el alcance de los objetivos estratégicos a través de las mejores prácticas enla administración de proyectos organizativos. OPM es la administración sistemáticade proyectos, de programas y de iniciativas que deben alinearse para el logro demetas estratégicas.El modelo de la madurez OPM3 ilustra el grado en el que una organización practica aadministración de proyectos organizativos. Existen 5 pasos:  Nivel 1: Lenguaje Común  Nivel 2: Procesos Comunes  Nivel 3: Metodología Singular 21
  22. 22.  Nivel 4: Benchmarking Nivel 5: Madurez 22
  23. 23. 5. DESARROLLO DE LA TEMATICA5.1 PMBOKPMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales:  Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre.  Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en comúnEl PMBOK tiene como objetivos principales mejorar el desarrollo de proyectos endiferentes industrias mediante el uso de buenas prácticas y definir procesos de gestiónde proyectos estándares y homogéneos para todo tipo de proyectosEl foco de PMBOK es principalmente transformar la ejecución de un proyecto en unaserie de procesos concatenados, y no solo como una serie de actividades, donde paracada proceso se consideren:  Entradas  Herramientas y técnicas  SalidasPMBOK (4ta edición) se compone de 2 dimensiones: temporal y funcional, las queconsideran el ciclo de vida de un proyecto y las diferentes áreas de conocimientorespectivamente, abarcando 42 procesos. 23
  24. 24. Dimensión temporal v/s dimensión funcional 24
  25. 25. 5.1.1 Áreas del conocimientoUn equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número deprocesos básicos, como se muestra a continuación.1. Integración:  Desarrollo la carta del proyecto  La declaración del alcance y el plan  Dirigir, manejar, supervisar y controlar el proyecto de innovación2. Alcance  Planeamiento  Definición  Creación  Verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del trabajo (EDT)3. Tiempo:  Definición  Secuenciamiento  Estimación de recursos necesarios y de la duración  Desarrollo y control del cronograma4. Costo:  Planeamiento de recursos  Costos estimados  Presupuesto y control5. Calidad  Planeamiento de la calidad  Aseguramiento de calidad  Control de calidad6. Recurso humano:  Planeamiento  Contratación  Desarrollo  Administración del Recurso Humano 25
  26. 26. 7. Comunicaciones  Planificación de comunicaciones  Distribución de la información  Difusión del desempeño  Gestión de stakeholdres8. Riesgos  Planeamiento e identificación de riesgos  Análisis de riesgos (cualitativos y cuantitativos)  Planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción)  Supervisión y control de riesgo9. Adquisición  Plan de contrataciones y adquisiciones  Selección e incentivos de los vendedores  Administración  Cierre de contratosPara cada proceso, la actividad, o la práctica, se hace una descripción de la entrada,las herramientas y la técnica y la salida (entregables).5.1.2 ProcesosUn proyecto se logra con la integración de los procesos de la administración deproyectos. El PMBOK utiliza una variación del ciclo de Deming para elmejoramiento continuo con 5 etapas del ciclo de vida. Los 5 principales procesos de gestión de proyectos 26
  27. 27. 1. El inicio: Elementos principales  Autorizar el proyecto  Comprometer a la organización con el proyecto o fase  Fijar la dirección general  Designar los objetivos de nivel superior del proyecto  Asegurar las aprobaciones y los recursos necesarios  Validar el alineamiento del proyecto con los objetivos del negocio  Asignar un encargado del proyecto  Integración administrativa2. Planificación: Elementos principales  Definir el alcance del proyecto  Redefinir los objetivos del proyecto  Definir todos los entregables requeridos  Crear el marco para el cronograma del proyecto  Proporcionar el foro para la información que compartirá con los miembros del equipo y stakeholders  Definir todas las actividades requeridas  Estimar el esfuerzo de trabajo  Efectuar el análisis de riesgos y de contingencia  Definir y estimar todos los costos requeridos  Obtener la aprobación de financiamiento del proyecto  Establecer el plan de comunicación3. Ejecución: Elementos principales  Coordinar los recursos, desarrollo del equipo  Asegurar la calidad  Seleccionar y acercar a los subcontratistas  Distribuir la información  Trabajar el plan4. Supervisión y control: Elementos principales  Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistas  Medición del progreso y supervisión del desempeño (general, alcance, cronograma, costos, calidad)  Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Resolución del tema y avance. 27
  28. 28.  Gestión de los cambios solicitados  Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto, organización, externo)  Informes de desempeño. Comunicaciones 5. El cierre: Elementos principales  Concluir las actividades  Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuir información del archivo para formalizar la terminación del proyecto, aceptación o fin de conexión, evaluación, valoraciones del miembro, las lecciones aprendidas)  Cierre de contrato (terminación del contrato de proyecto incluyendo la resolución de temas y la aceptación formal de la entrega final).5.2 OPM3El OPM3 es una abreviatura “del modelo de organización de la evolución de laAdministración de proyecto”. Usando el OPM3, las organizaciones puedendeterminar su nivel de madurez. Hacen esto analizando la existencia, en susorganizaciones, de cerca de 600 de las mejores prácticas de negocio, vinculadas adeterminadas capacidades. El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sustres dominios: 1. Proyectos 2. Programas 3. Portafolio 28
  29. 29. Después de ganar el conocimiento de lo queconstituye las mejores prácticas en la gestión deproyectos de organización, se puede realizar unaevaluación del nivel de madurez actual de la gestiónorganizacional de proyectos. Después de esto, undirectorio de las mejores prácticas y las capacidadesdefinidas se utiliza para definir una trayectoria para lamejoría. Por lo tanto el modelo OPM3 resalta treselementos básicos en los cuales sustenta el avance delModelo, éstos son:  Conocimiento (Knowledge): Es el provisto por el PMBOK, así lo estipulaba en su momento el OPM3 que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se suma y enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio Management. Estos tres estándares son la base del conocimiento con los que tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la Organización. Claro que no es necesario la aplicación de todos, finalmente el Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP (Proyectos, Programas y Portafolio) y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en paralelo, dependerá mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los integrantes de la organización al iniciar un proyecto de OPM3.  Evaluación (Assessment): La “Evaluación” o Assesment consiste en aplicar un test de 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la práctica dentro de una Organización en Gestión de PPyP. Esta evaluación ayuda a la organización a entender cuál es su estado actual de madurez y cuáles son las mejores prácticas o grupo de mejores prácticas en las que deben trabajar con el objetivo de mejorar su competencia y capacidades.  Mejoría (Improvement): Una vez finalizado el proceso la organización puede decidir realizar una investigación más profunda, continuar con un plan de “Mejora” o simplemente si cree que el costo de “madurar” es demasiado alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el proceso. 29
  30. 30. Ahora bien en el entendido de que la Organización decidió continuar con un proceso de “Mejora” o Improvement entonces podrá usar la lista de “Capacidades” que de acuerdo a la Evaluación aún no se encuentran desarrolladas para confeccionar el plan de “Mejora”, es importante aclarar que si bien la “Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste puede incluir cambios organigrámicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y otras iniciativas que van más allá de lo que OPM3 abarca.Cada unos de estos pasos se deben ir repitiendo periódicamente para ir “madurando”. 30
  31. 31. 6. COMPARATIVO CON COBITTanto PMBOK como COBIT, se encuentran basadas en procesos, con la diferenciaque la primera es específicamente para procesos de Gestión de proyectos y el segundose centra en la gestión y control de las Tecnologías de la Información (TI), ademáslos dos son de buenas prácticas.COBIT y PMBOK se pueden complementar uno con otro.Los procesos de COBIT se implantan dentro de las políticas y especificaciones derequerimientos de negocio, los proceso de PMBOK también tienen presente esteaspecto.COBIT es un compendio de objetivos de control para la Tecnología de Informaciónque incluye herramientas de soporte que permiten a la administración cubrir la brechaentre los requerimientos de control, los aspectos tecnológicos y los riesgos denegocio.Las mejores prácticas definidas en PMBOK están relacionadas con los objetivos decontrol “Administrar las Inversiones de TI”, “Administrar la Calidad”, “Evaluar yAdministrar los Riesgos de TI”, “Administrar los Proyectos de TI” y“Aprovisionamiento de los Recursos de TI” definidos en COBIT.COBIT identifica los procesos de TI que deberían existir para garantizar la alineaciónde TI con el negocio, y apoyarlos de manera efectiva. Además ayuda a identificar losobjetivos de control, técnicas y prácticas, que son necesarios para cada uno de losprocesos.PMBOK identifica el proceso de mejores prácticas para la gestión de proyectos, juntocon los conocimientos y técnicas necesarios para los procesos para ser eficaz.PMBOK puede ser diseñado para ser aplicado a cualquier industria, incluida la TI.Mientras que COBIT y PMBOK están en diferentes niveles de atención y detalle, sesuperponen y pueden ser utilizados para apoyar unos a otros, como se muestra acontinuación. 31
  32. 32. 32
  33. 33. 7. RESUMEN DEL TRABAJO 7.1 PMBOKEl PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmenteaceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOKes un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee losfundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango deproyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.A principios de los años 1990 la PMI (Project Management Institute) publicó la primeraedición de la Guía del PMBOK, el cual se convirtió en un pilar básico para la gestióny dirección de proyectos.La cuarta versión fue publicada en 2008, debido a que es necesario tener una Guía cadavez más precisa, clara y fácil de entender para poder implementarlo en nuestraorganización. Esta consta de 42 procesos.El PMI actualiza la versión del PMBOK cada 4 años (desde el 1996–2000–2004–2008).El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimientocomunes a casi todos los proyectos, por lo tanto los dos conceptos fundamentales altrabajar con PMBOK son:  Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase. Los procesos son descritos en términos de:  Entradas (documentos, planes, diseños, etc.),  Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas)  Salidas (documentos, productos, etc.). Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas observaciones, el lector no deberá considerarlas como un manual de técnicas, sino más bien como la descripción del estándar para manejo de proyectos.  Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común 33
  34. 34. La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación deconocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tenerun impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identificaese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmentereconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que losconocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayorparte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una ampliavariedad de proyectos.SECCIONES DEL PMBOKPMBOK se divide en tres secciones, y cada una de estas tiene sus propios capítulos:Sección 1: El Marco de referencia para la Dirección de Proyectos. Proporcionauna base para entender la dirección de proyectos. Esta sección consta de doscapítulos.Sección 2: La Norma para la Dirección de Proyectos. Define los procesos dedirección de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso.Sección 3: Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Describe lasÁreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, enumera los procesos dedirección de proyectos y define las entradas, herramientas y técnicas y salidas paracada área. Cada uno de los nueve capítulos se centra en un Área de Conocimientoespecífica.PMBOK (4ta edición) se compone de 2 dimensiones: temporal y funcional, las queconsideran el ciclo de vida de un proyecto y las diferentes áreas de conocimientorespectivamente, abarcando 42 procesos.Áreas del conocimiento (Dimensión funcional) 34
  35. 35. Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número deprocesos básicos, como se muestra a continuación. 1. Integración: Desarrollo la carta del proyecto; la declaración del alcance y el plan; Dirigir, manejar, supervisar y controlar el proyecto de innovación 2. Alcance: Planeamiento; Definición; Creación; Verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del trabajo (EDT) 3. Tiempo: Definición; Secuenciamiento; Estimación de recursos necesarios y de la duración; Desarrollo y control del cronograma 4. Costo: Planeamiento de recursos; Costos estimados; Presupuesto y control 5. Calidad: Planeamiento de la calidad; Aseguramiento de calidad; Control de calidad 6. Recurso humano: Planeamiento; Contratación; Desarrollo; Administración del Recurso Humano 7. Comunicaciones: Planificación de comunicaciones; Distribución de la información; Difusión del desempeño; Gestión de stakeholdres 8. Riesgos: Planeamiento e identificación de riesgos; Análisis de riesgos (cualitativos y cuantitativos); Planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción); Supervisión y control de riesgo. 9. Adquisición: Plan de contrataciones y adquisiciones; Selección e incentivos de los vendedores; Administración; Cierre de contratosPara cada proceso, la actividad, o la práctica, se hace una descripción de la entrada,las herramientas y la técnica y la salida (entregables).Procesos (Dimensión temporal)Un proyecto se logra con la integraciónde los procesos de la administración deproyectos. El PMBOK utiliza unavariación del ciclo de Deming para elmejoramiento continuo con 5 etapas delciclo de vida. 6. El inicio: Elementos principales Los 5 principales procesos de gestión de proyectosAutorizar el proyecto Comprometer a la organización con el proyecto o faseFijar la dirección general Designar los objetivos de nivel superior del proyecto 35
  36. 36. Asegurar las aprobaciones y los recursos Validar el alineamiento del proyecto con losnecesarios objetivos del negocioAsignar un encargado del proyecto Integración administrativa 7. Planificación: Elementos principalesDefinir el alcance del proyecto Redefinir los objetivos del proyectoDefinir todos los entregables requeridos Crear el marco para el cronograma del proyectoProporcionar el foro para la información quecompartirá con los miembros del equipo y Definir todas las actividades requeridasstakeholdersEstimar el esfuerzo de trabajo Efectuar el análisis de riesgos y de contingenciaDefinir y estimar todos los costos requeridos Obtener la aprobación de financiamiento del proyectoEstablecer el plan de comunicación 8. Ejecución: Elementos principalesCoordinar los recursos, desarrollo del equipo Asegurar la calidadSeleccionar y acercar a los subcontratistas Distribuir la informaciónTrabajar el plan 9. Supervisión y control: Elementos principalesGestión del equipo, stakeholders y subcontratistas Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistasMedición del progreso y supervisión del Toma de acciones correctivas si y donde seandesempeño (general, alcance, cronograma, costos, necesarias. Resolución del tema y avance.calidad)Gestión de los cambios solicitados Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto, organización, externo)Informes de desempeño. Comunicaciones 10. El cierre: Elementos principalesConcluir las actividades Cierre administrativo hacia fuera (el frunce,Cierre de contrato (terminación del contrato de distribuir información del archivo para formalizarproyecto incluyendo la resolución de temas y la la terminación del proyecto, aceptación o fin deaceptación formal de la entrega final). conexión, evaluación, valoraciones del miembro, las lecciones aprendidas) 36
  37. 37. 7.2 OPM3El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes: 7. Las mejores prácticas (Best Practices) en la gestión de proyectos. 8. Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores prácticas. 9. Resultados observables (Outcomes) que significativamente señalen la existencia de cada relevante capacidad. 10. Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante los cuales se mida cada resultado. 11. El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas del proceso de mejoramiento.Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticasincluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre capacidades en una buenapráctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas.El OPM3 es una abreviatura “del modelo de organización de la evolución de laAdministración de proyecto”, publicado por PMI. Usando el OPM3, lasorganizaciones pueden determinar su nivel de madurez. Hacen esto analizando laexistencia, en sus organizaciones, de cerca de 600 de las mejores prácticas denegocio, vinculadas a determinadas capacidades. El OPM3 se relaciona con 4 nivelesde madurez, para sus tres dominios: 4. Proyectos 5. Programas 6. Portafolio 37
  38. 38. Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite ver cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión de proyectos, en dónde cae la organización en el nivel de madurez y cómo puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, también reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en la guía PMBOK, y extiende este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prácticas en término de su aplicación potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestión de proyectos en las organizaciones.Después de ganar el conocimiento de lo que constituye lasmejores prácticas en la gestión de proyectos deorganización, se puede realizar una evaluación del nivel demadurez actual de la gestión organizacional de proyectos.Después de esto, un directorio de las mejores prácticas y lascapacidades definidas se utiliza para definir una trayectoriapara la mejoría. Por lo tanto el modelo OPM3 resalta treselementos básicos en los cuales sustenta el avance del Modelo, éstos son: 38
  39. 39.  Conocimiento (Knowledge): Es el provisto por el PMBOK, así lo estipulaba en su momento el OPM3 que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se suma y enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio Management. Estos tres estándares son la base del conocimiento con los que tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la Organización. Claro que no es necesario la aplicación de todos, finalmente el Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP (Proyectos, Programas y Portafolio) y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en paralelo, dependerá mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los integrantes de la organización al iniciar un proyecto de OPM3.  Evaluación (Assessment): La “Evaluación” o Assesment consiste en aplicar un test de 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la práctica dentro de una Organización en Gestión de PPyP. Esta evaluación ayuda a la organización a entender cuál es su estado actual de madurez y cuáles son las mejores prácticas o grupo de mejores prácticas en las que deben trabajar con el objetivo de mejorar su competencia y capacidades.  Mejoría (Improvement): Una vez finalizado el proceso la organización puede decidir realizar una investigación más profunda, continuar con un plan de “Mejora” o simplemente si cree que el costo de “madurar” es demasiado alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el proceso. Ahora bien en el entendido de que la Organización decidió continuar con un proceso de “Mejora” o Improvement entonces podrá usar la lista de “Capacidades” que de acuerdo a la Evaluación aún no se encuentran desarrolladas para confeccionar el plan de “Mejora”, es importante aclarar que si bien la “Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste puede incluir cambios organigrámicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y otras iniciativas que van más allá de lo que OPM3 abarca.Cada unos de estos pasos se deben ir repitiendo periódicamente para ir “madurando”. 39
  40. 40. 8. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES Tiene una gran ventaja competitiva aquellas empresas que usen como guía PMBOK y/o OPM3. El éxito de un proyecto depende de los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados. PMBOK no tiene orientación a un tipo de proyecto en específico. No basta con tener una guía para la gestión de proyectos, pues también se debe tener en cuenta la forma de utilizarla y de las personas que lo lleven a cabo. No basta con realizar solo un proyecto en base a una guía de gestión de proyectos, pues cada vez que se lleve a cabo un proyecto va madurando más la empresa hasta llegar al último nivel. 40
  41. 41. 9. BIBLIOGRAFÍA Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Cuarta edición http://liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html http://www.pmi- v.org.ve/Educacion/Boletin_Informativo_Vol_1%20_No_6.pdf http://www.12manage.com/methods_pmi_pmbok_es.html#userforum http://www.scribd.com/doc/27448827/Resumen-PMBOK http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=COBIT_Mapping1&Template=/ ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=31448 http://www.mabsistemas.com/pages/modelos_de_madurez http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-como-herramienta-para-el- desarrollo-de-capacidades-organizacionales 41

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