Ensayo Capitulo 1:Nosotras consideramos que el capitulo 1 de la lectura: El contexto de intervención, nosbrinda un nuevo p...
otros enfoques pedagógicos. Sin embargo, luego de dos o tres sesiones de supervisionesde reuniones se puede proponer una j...
la relación que el equipo tiene con su líder. La trampa que debemos evitar o el problemacon las transferencias es que a ve...
Finalmente, a pesar de que hay indicadores de compromiso, como la puntualidad, lapresencia, la confidencialidad, la proact...
Se trata de seguir, los resultados obtenidos durante el proceso de coaching.Herramientas para el caso1° Definir el campo a...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Coaching

664 visualizaciones

Publicado el

Publicado en: Educación
0 comentarios
0 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

  • Sé el primero en recomendar esto

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
664
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
2
Acciones
Compartido
0
Descargas
1
Comentarios
0
Recomendaciones
0
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

Coaching

  1. 1. Ensayo Capitulo 1:Nosotras consideramos que el capitulo 1 de la lectura: El contexto de intervención, nosbrinda un nuevo panorama respecto a los puntos importantes para tomar en cuenta en elmomento de hacer coaching en un equipo de trabajo. Ademas, consideramos que nosbrinda un mayor conocimiento respecto a las trampas que debemos evitar y quegeneralmente suceden si el coach se descuida.En primer lugar lo que un coach debe tener sumamente claro es que su efectividaddependerá de la consideración que el tenga sobre el equipo, en que lo vea como unaentidad global coherente, como un “cuerpo” social cuyos miembros forman parteintegrante de un conjuntos interactivo y sistémico.Por otro lado, hay algunos instrumentos contextuales del coachin de equipo que resultanbastante efectivos, como la “supervisión de las reuniones de equipo”, este consiste en unproceso en el que el coach esta presente con el equipo durante un numero establecido dereuniones operacionales. En este el coach interviene para ayudar al equipo a lograr susobjetivos y en su gestión.Cabe recalcar, que el número de supervisiones de estas reuniones se establecen elcontrato y se puede adaptar para poder satisfacer las necesidades puntuales del equipo.Además, es importante mencionar que el contrato de coaching al equipo se negociapreviamente con el líder del mismo y se define el marco contractual general, pero ladefinición de los objetivos, del diagnostico y de coaching se trabaja con el equipo enconjunto.Las trampas mas comunes que se deben estar atentos para evitar es que el coach se reúnapreviamente de forma individual con cada miembro del equipo para preparar el coach yaque con esto se el coach podría desarrollar en profundidad alguna relación individual yeso no es correcto e impide considerar al equipo como un conjunto y la eficiencia delcoaching.Además, otra trampa común es que el coach se reúna mucho tiempo con el responsabledel equipo para analizar desde su percepción a cada miembro y sus perfiles, debilidades ypara establecer un contrato exacto, esto se evita teniendo también otro interlocutorinterno del equipo con el cual también negocie temas administrativos y de la organizacióndel equipo, para que no sea todo enfocado hacia el líder del quipo.El deber del coach es acompañar al equipo en su propio trabajo operacional o en lagestión de los procesos internos o externos y por esto es inútil utilizar juegos de papeles u
  2. 2. otros enfoques pedagógicos. Sin embargo, luego de dos o tres sesiones de supervisionesde reuniones se puede proponer una jornada entera o dos de taller de coachin de equipo.Otro instrumento importante es los talleres del coaching de equipo, este es el segundoinstrumento contextual de la práctica del coachin de equipo. Este consiste en organizar deuna a tres jornadas de trabajo en otro espacio y en este el equipo recibirá coachinpermanecen. Normalmente son días consecutivos.Una trampa que se debe estar atento de evitar en este instrumento, es que el equipo enconjunto espere que el coach de un contenido o procesos de estilo seminario y el coach sepueda ver impulsado a hacerlo de esta manera. Sin embargo el contenido del taller sólo sebasa en los aspectos operacionales del mismo equipo, en centrarse en los procesos,objetivos y los resultados del mismo. Sólo en una minoría se tocan temas como losconocimientos adquiridos de la teoría o de otras actividades pedagógicas metafóricas y enestos casos es mejor que no lo dirija el coach sino que este por una tercera personaresponsable del aprendizaje y de la pedagogía.Otra trampa a evitar es que el equipo regrese a sus viejas costumbres luego de que eltaller o la formación finalizo. En este punto hay temas que ayudan a que esto no pase,como cuando el coaching se da cerca o en el lugar en el que habitualmente el equipotrabaja, cuando tiene un ritmo regular, cuando hay supervisión y reuniones planificadas.Así mismo, es bueno que en los talleres de coachin el equipo asuma la gestión de losprocesos y del contenido del taller para que la dinámica sea mas real y se de una mejorformación.Otro instrumento es la prescripción de tareas, de esta manera el equipo se vuelve masautónomo, es decir, se permiten crecer y desarrollarse sin depender al cien porciento dela presencia del coach. Es bueno que los equipos se junten solos e intenten avanzar. Asícomo también, en otras ocasiones tendrán al coach para guiarlos.En cuanto a los metamodelos de comunicación, un equipo es un sistema coherente y uncoach debe tener en mente algunos modelos sistémicos que pueda aplicar generalmentea todos los equipos. Estos son los modelos metamodelos. Esto además ayuda a un coach ya su equipo a realizar un diagnostico y a poner en practica los cambios necesarios.Dentro de los metamodelos tenemos las transferencias, en las que generalmente elequipo reproduce con su coach los modelos y estructuras de comunicación que practicacon su líder, es decir reproduce con el coach los mismos esquemas de comunicación quehabitualmente tiene con su líderes. Esta transferencia incluye las interacciones, lasestrategias de manipulación, los juegos, los esquemas de la necesidad de ser reconocidosa nivel individual o como conjunto, etc. Por esto también el coach puede darse cuenta de
  3. 3. la relación que el equipo tiene con su líder. La trampa que debemos evitar o el problemacon las transferencias es que a veces el coach las ignora porque están presenten demanera inconsciente desde el inicio de la relación con el equipo y este puede incluir lapsicología del coach y que el reproduzca sus propias transferencias personales oprofesionales en el equipo. Sin embargo, si el coach tiene un buen conocimiento de losmodelos de transferencia tiene mayor cantidad de oportunidades para reaccionar demanera que el equipo no se lo espere (distinta al líder o la de su primer reflejo) y así da laoportunidad de aprendizaje de nuevos hábitos de comportamiento colectivos.En cuanto la metáfora familiar, este es un medio que sirve para comprender algunosprocesos inconscientes relativos a los procesos de transferencia y consiste en ampliarnuestro campo de visión y tener una mirada a la metáfora familiar. Esto se puede hacerporque los procesos de los equipos se parecen a las interacciones familiares porque sedan situaciones estratégicas, rivalidades, políticas, etc. Sin embargo, el tema que hay queevitar es que esto puede llevar al coach a que se centre o toque temas de problemaspersonales compartidos por los miembros del equipo, etc. Y no esto no es correcto ya queno es un coaching individual ni una terapia. Si el coach ve que algún miembro puedenecesitar coaching individual, entonces es aconsejable guiar a este miembro a algúncoachin individual. Además, otro inconveniente que podría surgir por esto es que el coachse implique demasiado con algunos individuos y cambie su perspectiva profesional, la cuales necesaria para hacer un trabajo efectivo a nivel de equipo.Otro tema importante es la corresponsabilidad, este consisten en que los miembros de unequipo comparten responsabilidades equitativamente, sin excluir al líder. Esto resulta útilpara el coach porque de este modo no recae toda la responsabilidad en el. En este puntocabe recalcar que el equipo puede pasar por una etapa en la que le vaya mal y busquen unculpable o responsable, por esto al inicio, buscan poner la responsabilidad en hombros deuna sola persona para poder enfocar la responsabilidad solo en esta y liberarse ellosmismo de la “carga”. Además cabe recalcar que cuando sucede la búsqueda del “chivoexpiatorio”, puede surgir una polaridad entre un equipo y su líder ya que el equipo no seencuentra motivado y el líder entonces asume más tareas porque ve que su equipo no secompromete. Sin embargo, con la corresponsabilidad adecuadamente aplicada, no se da.Es necesario mencionar la complejidad de la interacción entre los miembros de un equipo,el líder y el coach. Todos interaccionan y como consecuencia de esto pueden surgirconflictos o malos entendidos. Por esto, el coach observa las interacciones del equipo parano centrarse en los conflictos en si sino en la interacción dada por los mismos integrantesdel equipo y hace aparecer la cuestión de la corresponsabilidad del conjunto.
  4. 4. Finalmente, a pesar de que hay indicadores de compromiso, como la puntualidad, lapresencia, la confidencialidad, la proactividad, etc. y el Couch debe dar el ejemplo de uncomportamiento justo y estar atento para identificar y compartir los indicadores demanera positiva y resolutiva, este no tiene un papel de policía ni de indicar la lista deactitudes que los miembros del equipo deben de tener, sino que su deber es acompañaral equipo en su enfoque con su conducta ética y profesional cuando se necesita.Capitulo 2 (KATYA)Capitulo 3 (JAZZMÍN)El coaching de eficienciaLa energía y los resultados; a partir de las sesiones de coaching un equipo puede dar laimpresión de ser un excelente equipo. Por ejemplo las reuniones comienzan a tiempo,todos los integrantes están presentes, existen secuencias de trabajo, los miembrosparticipan activamente. Pero a pesar de todo ello, falta el trabajo en el aquí y ahora, esdecir cohesionar esfuerzos para un buen resultado.El ciclo de la producciónInputs (medios a priori, es decir con lo que una empresa ya cuenta), procesos de trabajo(los colaboradores que siguen una misma meta) y los output (los resultados de todo elproceso anterior).Gestión y liderazgoAntes de fijarse un objetivo, un equipo bien gestionado, hace siempre un inventario de losmedios con los que cuenta. Luego fija el objetivo, buscando que todos los colaboradospersigan también lo objetivos. Al mismo tiempo se realizará un análisis FODA, donde severán las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con las que cuenta laempresa.La orientación hacia las soluciones 1. El equipo empezara a lanzar ideas sobre la mesa, si empezara a discutir sobre las posibles soluciones. 2. La etapa siguiente, consiste en realizar un proceso de organización, donde se clasifican las ideas de acuerdo a la prioridad. 3. Poner en práctica todas las opciones del proceso de organización.La orientación al resultado
  5. 5. Se trata de seguir, los resultados obtenidos durante el proceso de coaching.Herramientas para el caso1° Definir el campo afectado: poner en la mesa el problema que esta sucediendo en laempresa, están sobre cargando a la jefe de practicantes.2° reunir información: que es lo que esta pasando para sobre cargar de mas trabajo, comose siente la jefe con mas trabajo por hacer.3° definir el límite externo del potencial: cuál podría ser el resultado si hubiese mejorcomunicación entre colaboradores. Tal vez el trabajo sería mejor repartido entre loscolaboradores.

×