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codecentric AG 26.03.2015 Seite 1
Agilität, Unternehmen und
Menschen
Joachim Baumann
codecentric AG
DR. JOACHIM BAUMANN
Seite 2
Referenzen (Beispiele)
 NTT DATA, Tokyo
 Entwurf einer neuen agil basierten
Methode für 24-h-Entwicklung
 Verifikation der Methode in
einem von 3 Vergleichsprojekten
 Preis für das Projekt von NTT DATA
 Großer Softwarehersteller für Pharmasoftware
 Agile Transformation
 Einführung von agilen Methoden
 Einführung von Scrum
 Technische und architekturelle Unterstützung
 Große deutsche Bank
 Agile Transformation
 Einführung von agilen Methoden
 Einführung von Scrum
 Technische und architekturelle Unterstützung
Artikel, Bücher, Vorträge
 Bücher, Broschüre über Continuous Delivery
 Über 40 Artikel in Fachzeitschriften
 Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen
Ausbildung
1986-1992 Informatik
Universität Stuttgart
1994-1999 Promotion
Universität Stuttgart, Universität Genf
1999-2000 Postdoc
Universität Stuttgart
Beruflicher Werdegang
1993 ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler
2000 COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter
Produktentwicklung und Forschung
2001 Junidas GmbH, Geschäftsführer
2005 Xinaris GmbH, Geschäftsführer
2007 Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM,
Director Shoring
2012 codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt, Stuttgart
Schwerpunkte
 Agile Methoden
 Agile Organisationen
 Architektur großer Systeme
 Open-Source-Produkte
 Kommunikationsnetze, Mobile
Computing, Verteilte Systeme,
Datenbanken
 „Big Data“
codecentric AG
CODECENTRIC AUF EINEN BLICK
26.03.2015 Seite 3
BERLIN
KARLSRUHE
codecentric AG
KNOWLEDGE LEADERSHIP – 4+1
26.03.2015 Seite 4
codecentric AG
DER WALD UND DIE BÄUME
26.03.2015 Seite 5
codecentric AG
BLICKWINKEL: UNTERNEHMEN
26.03.2015 Seite 6
codecentric AG
TRANSAKTIONSKOSTEN WERDEN NACH
RONALD COASE ALS
MARKTBENUTZUNGSKOSTEN GESEHEN.
[...] FÜR COASE SIND FOLGLICH
TRANSAKTIONSKOSTEN DER GRUND,
WARUM ES UNTERNEHMEN GIBT.
- WIKIPEDIA
INTERESSANTER PUNKT
INFORMATIONSBESCHAFFUNG KONNTE
SO TEUER SEIN, DASS DIE
TRANSAKTIONSKOSTEN EINE
MARKTBENUTZUNG VERHINDERT HABEN
WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN?
SENKUNG VON TRANSAKTIONSKOSTEN
26.03.2015 Seite 7
Coase, Ronald H.: The Nature of the Firm. In: Economica (1937)4, S. 386-405. Nobelpreis 1991
codecentric AG
MARKTEINTRITTSSCHRANKEN
• VERHINDERN DEN ZUTRITT
POTENZIELLER ANBIETER
MARKTAUSTRITTSSCHRANKEN
• VERHINDERN DEN AUSTRITT
AKTUELLER ANBIETER
STAATLICHE MARKTSCHRANKEN
• SUBVENTION ODER KONZESSIONEN
MOBILITÄTSBARRIEREN
• VERHINDERN DEN WECHSEL IN
ANDERE TEILMÄRKTE
- WIKIPEDIA
WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN?
SENKUNG VON MARKTBARRIEREN
26.03.2015 Seite 8
codecentric AG
HÖHERE KOSTENEFFIZIENZ
SALES
MARKETING
STRATEGIE
• MARKT
• KONKURRENZ
WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN?
BÜNDELUNG VON AKTIVITÄTEN
26.03.2015 Seite 9
codecentric AG
LANGFRISTIGE VERTRÄGE
 Erlauben Investitionen
 Erlauben Anpassung der Hierarchie an den Firmenzweck
 Optimierung der Auslastungen
 Optimierung des Ausbildungsstandes
DAMIT STARKE VERFLECHTUNG VON KUNDE UND LIEFERANT
 Siehe Zuliefererketten im Automobilbereich
WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN?
AUSBILDUNG VON WERTSCHÖPFUNGSKETTEN
26.03.2015 Seite 10
Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3
codecentric AG
EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN
HIERARCHISIERUNG
EIGENSCHAFTEN
 Hierarchische Organisationen fokussieren auf die Kenntnisse
einer einzelnen Person an der Spitze der jeweiligen
Teilhierarchie
 Hierarchische Organisationen erwarten die Verlässlichkeit des
verwendeten Marktmodells
 Sind gut geeignet für vorhersagbare Umgebungen und rationale
Entscheidungen
 Erzeugt eine Unternehmenskultur
 Die Anpassungsgeschwindigkeit ist beschränkt
 Der Mensch kann basierend auf dem Modell und der Kultur sehr
effektiv kategorisieren und entscheiden
Seite 11
Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911
Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W.
Taylor) bis zum konsequenten Ende getrieben (Einführung der
Stoppuhr im Unternehmen)
codecentric AG
KLASSISCHES BETRIEBS-
WIRTSCHAFTLICHES ZIEL
WIRD Z.B. IN
• BCG-MATRIX
• GARTNER’S MAGIC QUADRANT
VERWENDET
MARKTDOMINANZ BIETET
• BEEINFLUSSUNG DER KÄUFER
• BEEINFLUSSUNG DER LIEFERANTEN
• ERHÖHUNG VON MARGEN
GESETZLICH EINGESCHRÄNKT (KARTELLBILDUNG)
EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN
STREBEN NACH MARKTDOMINANZ
26.03.2015 Seite 12
codecentric AG
EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN
OPTIMIERUNG IN RICHTUNG STRATEGIE
JEDE ORGANISATION FOLGT EINEM ZWECK
 Vision, Mission, Strategie
 Basiert auf einem Modell und einem Paradigma
HIERARCHISCHE ORGANISATIONEN OPTIMIEREN SICH
SEHR STARK BEZÜGLICH DES ZWECKS
(siehe Chandler und Drucker)
 Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie
 Benötigt Zeit
STRATEGIEÄNDERUNGEN BEDEUTEN STRUKTURÄNDERUNGEN
PROBLEM: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt
(daher Disruptive Innovationen)
De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für
“disruptive change”) im Bereich 5 bis 7 Jahre (siehe “software in 30 days”)
Warum? Weil dies eine Änderung der Unternehmenskultur bedeutet
Seite 13
Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of
Management”, Harper & Row, 1954
Alfred Chandler, "Strategy and Structures”,
MIT Press, 1962
codecentric AG
REGULIERUNG
• AUTOMOTIVE
• BANKEN UND VERSICHERUNGEN
• PHARMA
• MEDIZINTECHNIK
• TRANSPORTWESEN
• …
BEISPIELE
• TAXI – UBER
• ARZNEIMITTELZULASSUNG
• BANKEN – TRENNUNG VON
DEV UND OPS
ÄUßERE ZWÄNGE FÜR UNTERNEHMEN
26.03.2015 Seite 14
codecentric AG
HOHE MARKTEINTRITTSKOSTEN
• SCHRANKE DURCH HOHE INITIALE KOSTEN
• BETRIEBSGRÖßENERSPARNISSE
• GRENZPREISSTRATEGIE DER MITBEWERBER
• ABER AUCH ENDOGENE MARKTEINTRITTSBARRIEREN
BEISPIELE
• E-MOBILITÄT
• MEDIKAMENTENFORSCHUNG
• IBM (ENDOGENE MARKTEINTRITTSBARRIEREN)
ÄUßERE ZWÄNGE FÜR UNTERNEHMEN (2)
26.03.2015 Seite 15
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BLICKWINKEL: DER MENSCH
26.03.2015 Seite 16
codecentric AG
BIS 10.000 VOR CHRISTUS - JÄGER UND SAMMLER
• Gemeinsamer Besitz, keine Hierarchien
AB 10.000 VOR CHRISTUS - ERSTE STÄDTE
• Einzelbesitz, Ausprägung von Hierarchien
MITTELALTER - STÄNDEGESELLSCHAFT
• Massive Ausprägung von Hierarchien
INDUSTRIELLE REVOLUTION (19. JAHRHUNDERT)
• Beginn der Unternehmen
• Aufweichung klassischer Hierarchien
• Aufkommen von Hierarchien in Unternehmen
SCIENTIFIC MANAGEMENT (20. JAHRHUNDERT)
• Taylorismus, Einführung der Stoppuhr
• Wissenschaftliche Betrachtung von Management
• Management bei Objectives
KULTUREN SIND MIT HIERARCHIEN VERKNÜPFT
SEIT 10.000 JAHREN GEZÜCHTET AUF HIERARCHIEN
MENSCHEN: BEDARF NACH HIERARCHIEN
26.03.2015 Seite 17
Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911
codecentric AG
MENSCHEN: MANAGER-HIRNE ARBEITEN SCHNELLER
TEST MIT 35 MANAGERN UND 35 NICHT-MANAGERN:
540 ENTSCHEIDUNGEN IN 22 MINUTEN
(Beobachtung im Magnetresonanztomograph)
ERGEBNIS: Manager verwenden andere
Hirnregionen zur Entscheidung
INTERESSANT: Funktioniert über kategorisiertes
Wissen (Schubladendenken)
 Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen
 Benötigt klare Unternehmenskultur
 Muss trainiert werden
 Passt ideal zur Optimierung von Organisationen
Seite 18
Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for
Decisions in Managers and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537
codecentric AG
WIR HABEN HIERARCHIEN IM BLUT
DIESE BEEINFLUSSEN UNSERE KULTUR
DER UMGANG MIT EIGENVERANTWORTUNG
IST SEHR SCHWIERIG
MANAGEMENT IST DESHALB NOTWENDIG
IN KOMBINATION MIT LEADERSHIP
MENSCHEN: RESULTIERENDE PROBLEME
26.03.2015 Seite 19
codecentric AG
UNTERNEHMEN OPTIMIEREN SICH
ÜBER HIERARCHIEN
UNTERNEHMEN BIETEN
OPTIMIERTEN UMGANG MIT
MÄRKTEN
UNTERNEHMEN BIETEN SICHERHEIT
MENSCHEN HABEN
HIERARCHIEORIENTIERTE KULTUR
MENSCHEN HABEN
SCHWIERIGKEITEN MIT
EIGENVERANTWORTUNG
 AGILITÄT MACHT KEINEN SINN
MACHT AGILITÄT UNTER DIESEN GESICHTSPUNKTEN
SINN?
26.03.2015 Seite 20
codecentric AG
IMMER HÖHERE
INFORMATIONSGESCHWINDIGKEIT
• GLOBALE INFORMATION
• UNEINGESCHRÄNKTE VERFÜGBARKEIT
• SENKT MARKTEINTRITTSBARRIEREN
 MARKTGESCHWINDIGKEIT NIMMT ZU
MARKTEINTRITT FÜR NEUE FIRMEN
IMMER GÜNSTIGER
DISRUPTIVE INNOVATIONEN
HIERDURCH AUSWEITUNG DES
PROBLEMS AUCH IN REGULIERTE
MÄRKTE
ABER: KLASSICHES VORGEHEN ERWEIST SICH ALS
ZUNEHMEND PROBLEMATISCH
26.03.2015 Seite 21
codecentric AG
BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME
Exponentielle Informationszunahme
Information wird globaler
Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu
Globalere Information veraltet schneller
Seite 22
IDC “Digital Universe” Study 2011
Größen
Giga
Tera
Peta
Exa
Zetta
codecentric AG
BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME
Modelle veralten schneller
Gültigkeit eines Modells immer kürzer
 Früher: Lebensdauer eines Menschen
 Aktuell: Maximal 2 bis 5 Jahre
 Verkürzt sich weiter (exponentiell)
 Folge: Keine Universalgelehrten mehr
INTERESSANT: Kein modernes Problem
Seite 23
codecentric AG
BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME
AUSWIRKUNGEN
 Menschen werden überfordert
 Informationsüberflutung
 Gefühlte Zeit wird schneller
 Burn-Outs nehmen zu
 Biologische Leistungsgrenze wird überschritten
 Weitere Spezialisierung / Fokussierung
 Muss zu anderem Umgang mit Information führen
(siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern)
 Zeichnet sich bereits im Umgang mit Smartphones ab
Seite 24
codecentric AG
BLICKWINKEL: DISRUPTIVE INNOVATION
CLAYTON CHRISTENSEN - “THE INNOVATOR’S
DILEMMA”
 Disruptive Innovationen entstehen in Nischen
 Wachsen und überrollen normalen Markt
 Geschwindigkeit der Innovationen nimmt weiter zu
 Halbwertszeit von Produkten nimmt ab
 Überrollte Firmen werden meist nicht überrascht
 Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch
Kundenanforderungen (sustaining development)
 Ursprünglich Beispiele aus dem Festplattenmarkt
der 70er- und 80er-Jahre
Seite 25
Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999
codecentric AG
DISRUPTIVE TECHNOLOGIES
26.03.2015 Seite 26
codecentric AG 26.03.2015 Seite 27
FORRESTER RESEARCH
codecentric AG
INITIALKOSTEN FÜR FIRMEN SIND IN DEN LETZTEN JAHREN MASSIV
GESUNKEN
 SOFTWARE-FIRMA
 Atlassian, Google Apps, Salesforce, Sipgate,
Scopevisio weniger als 200€/Monat
 HARDWARE PROTOTYPING ALS SERVICE
 Beispiel 3D-Drucker
 Preis 400€ bis 2.000€
 Druck-Service, z.B. makeyourproduct.com
 Nachteil lange Fertigungszeit und beschränkte Belastbarkeit
• PROTOTYPING VON EMBEDDED-SYSTEMEN
 Arduino (ab 1€), Raspberry (30€)
 Eigene Prozessoren
IMMER WENIGER BEREICHE, IN DENEN DIE HOHEN INITIALKOSTEN EIN
PROBLEM DARSTELLEN
INITIALKOSTEN FÜR MARKTEINTRITT
26.03.2015 Seite 28
codecentric AG
TED TALK VOM MÄRZ 2015
AKTUELLES BEISPIEL - 3D-DRUCK
26.03.2015 Seite 29
https://www.ted.com/talks/joe_desimone_what_if_3d_printing_was_25x_faster
codecentric AG
FINANZIERT MIT RISIKOKAPITAL
19-JÄHRIGER ERFINDER
THOMAS SOHMERS
KEINE CACHES
VLIW
SCHNELLE ROUTER ON-CHIP
256 KERNE
AKTUELLES BEISPIEL - PROZESSOR REX NEO
26.03.2015 Seite 30
http://www.heise.de/newsticker/meldung/Rex-Neo-Extrem-effizienter-256-Core-Prozessor-2582410.html
codecentric AG
KICKSTARTER
- PEBBLE
INDIEGOGO
- SCANADU SCOUT
- SOLAR ROADWAYS
CROWDFUNDING
KONKURRENZ DURCH KLEINE FIRMEN
26.03.2015 Seite 31
codecentric AG
Lieferant 3bLieferant 2Lieferant 1b
Lieferant 1c
Lieferant 1a
Lieferant 3c
Lieferant 3a
DIENSTE / PRODUKTE KÖNNEN DEUTLICH GÜNSTIGER MIT GERINGEREN
EINSTIEGSKOSTEN ANGEBOTEN WERDEN
 Geringere Laufzeiten für Verträge, geringere Verflechtung, schneller Austausch
 Angebotsauswahl über Reputation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit
 Interessant: Programm der Bundesregierung Industrie 4.0
FOLGE
26.03.2015 Seite 32
Lieferant 3Lieferant 2Lieferant 1 Lieferant 3Lieferant 2Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3Lieferant 1
codecentric AG
KURZE VERTRAGSLAUFZEITEN ERLAUBEN KEINE ANPASSUNG
DER HIERARCHISCHEN ORGANISATION AN DEN FIRMENZWECK
GERINGE FLEXIBILITÄT
 Höherer Preis
 Fehlende Anpassungsmöglichkeiten
 Schlechte Reputation
 Keine Flexibilität
Kleine Firmen mit wenigen Mitarbeitern übernehmen Teile des Marktes
Kleine Firmen machen etablierten großen Firmen disruptiv Konkurrenz
Marktbeherrschung wird immer schwieriger
FOLGEPROBLEM
26.03.2015 Seite 33
Ausschnitt aus “Die niederländlischen Sprichwörter”, Pieter Bruegel der Ältere
codecentric AG 26.03.2015 Seite 34
INTERESSANT:
Und nun?
codecentric AG
AUSWAHL EINER SICHEREN NISCHE
 Markt mit hohen Eintrittskosten
ÄNDERUNG DES MARKTES
 Einschränkungen durch externe Regulierung
(Handwerk, Patentrecht etc.)
 Beispiel der Firma Uber
 Lobbyismus
 Funktioniert häufig nur eine beschränkte Zeit
(siehe MyHammer)
ANPASSUNG AN DEN MARKT
 Immer kürzere Entwicklungszyklen für Produkte
 Die ständige Anpassung des Produktziels an die Marktänderungen
STRATEGISCHE MÖGLICHKEITEN
26.03.2015 Seite 35
codecentric AG
ÜBERGANG VON EINER KLASSISCHEN HIERARCHISCHEN ORGANISATION ZU
EINER AGILEN ORGANISATION
 Innovation im Zentrum der Firmenvision
 Craftmanship
LÖSEN VON MONOLITHISCHEN SOFTWARE-PRODUKTEN UND –RELEASES
• Kleine Änderungen in Produktion bringen
• Schnelle Feedback-Zyklen
ERZEUGUNG KLEINER SCHLAGKRÄFTIGER TEAMS IN DER ORGANISATION
 Interne Startup-Kultur für Features
 Austesten von Varianten
 Fehler akzeptieren
 Bereitschaft zum “Fail Fast”
 Bei Misserfolg pivotieren
 Erfolge sehr schnell monetarisieren
BESSERER LÖSUNGSANSATZ
26.03.2015 Seite 36
codecentric AG
CRAFTMANSHIP FÜR SOFTWARE UND HARDWARE
26.03.2015 Seite 37
codecentric AG
SCHNELLES FEEDBACK IN DER ENTWICKLUNG:
DEPLOYMENT PIPELINES FÜR SW UND HW
26.03.2015 Seite 38
codecentric AG
UMSETZUNG VON INNOVATION
26.03.2015 Seite 39
codecentric AG
UMSETZUNG VON INNOVATION
26.03.2015 Seite 40
codecentric AG
BESTEHENDE KULTUR DARF NICHT IGNORIERT WERDEN
„CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST“ (PETER DRUCKER)
AGILITÄT ZUNÄCHST IM INNOVATIONSBEREICH (LEAN STARTUP)
Lean Startups (intern oder eigenständig) mit agiler Kultur
Hohe Automatisierung (DevOps/Continuous Delivery) und kundenzentrischer, schneller
Prozess (Scrum)
Auswahl der passenden Mitarbeiter entscheidend
PARALLEL LANGSAMER VERÄNDERUNGSPROZESS IN DER
HIERARCHISCHEN ORGANISATION
Kanban zur Reduzierung von Durchlaufzeiten und schrittweise Optimierung
Modernisierung und Öffnung der Systeme ist wichtig
ANSATZ  GARTNER BIMODAL IT
ABER: EINFÜHRUNG VON AGILITÄT
BEDEUTET KULTURÄNDERUNG
codecentric AG
WHERE TO START? EVALUATE RATE OF CHANGE,
REQUIRED GOVERNANCE AND ACCEPTABLE RISK
Systems
of Innovation
Systems
of
Differentiation
Systems
of Record
Nonlinear
Mode
Accept
instability
(DevOps,
Agile)
Traditional
Mode
Required
Reliability
(ITIL, CMMi, COBIT)
-
+
Governance
+
-
Change
codecentric AG
UNMITTELBAR
• KOEXISTENZ VON MODELLEN
• Z.B. BIMODAL IT
MITTELFRISTIG
• HARDWARE UND EMBEDDED SYSTEMS HABEN WIE SOFTWARE KÜRZERE
ENTWICKLUNGSZYKLEN
• ENTSTEHEN UND VERGEHEN KLEINER FIRMEN FÜR EINEN SPEZIFISCHEN
ZWECK
• SUPPORT- UND BETRIEBS-ORGANISATIONEN FÜR DIE ERFÜLLUNG VON
REGULIERUNGS- ODER GESETZLICHEN VORGABEN
DIE ZUKUNFT
26.03.2015 Seite 43
„There is a chinese curse which says, ‘may he live in interesting times.’ Like it or not, we
live in interesting times...“
- John F. Kennedy
codecentric AG
Fragen?
26.03.2015 Seite 44
codecentric AG
BILDER - EINZELNACHWEISE
BLICKWINKEL: UNTERNEHMEN – FLICKR, ACHIM LAMMERT, MUNICH SKYLINE
BLICKWINKEL: DER MENSCH – FLICKR, THISPARTICULARGREG, PEOPLE
TRANSAKTIONSKOSTEN – FLICKR, 401(K) 2012, MONEY
MARKTEINTRITT – FLICKR, SIAMESE PUPPY, FENCE BIRD
BÜNDELUNG – FLICKR, TIM PARKINSON, IS THERE A SALE ON? @ LOWESTOFT, SUFFOLK
MARKTDOMINANZ - WIKIPEDIA
PUZZLETEILE, DATEN –
HTTP://DE.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/DATEI:EUROP%C3%A4ISCHE_BUCHPRODUKTION_500%E2%80%931800.PNG
IDC “DIGITAL UNIVERSE” - HTTP://GERMANY.EMC.COM/COLLATERAL/ABOUT/NEWS/IDC-EMC-DIGITAL-UNIVERSE-2011-
INFOGRAPHIC.PDF
PUZZLETEILE, DATEN - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:SCHLAFENDE_JAPANER.JPG
PUZZLETEILE, DISRUPTIVE TECHNOLOGIEN - HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:DISRUPTIVETECHNOLOGY.GIF,
LÖSUNGSANSATZ, SAFE FRAMEWORK, THE BIG PICTURE – HTTP://SCALEDAGILEFRAMEWORK.COM/DOWNLOADS/
NEUE ROLLE DES CIO –HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:PFAD_IM_GLATZENER_MOOR.JPG
JÄGER UND SAMMLER - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:HADZA_MONTAGE.PNG
WEIDEGESELLSCHAFTEN -
HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:FOTOTHEK_DF_TG_0007728_LANDWIRTSCHAFT_%5E_ACKERBAU_%5E_GETREIDEAN
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STÄDTE - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:ANTIKES_ALEXANDRIA_KARTE.JPG
STÄNDE - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:ST%C3%A4NDEMODELL_LICHTENBERGER.JPG
INDUSTRIELLE REVOLUTION - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:PHILIPP_JAKOB_LOUTHERBOURG_D._J._002.JPG,
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MENSCHEN: RES. PROBLEME – FLICKR, MICHAEL COGHLAN, DAIS
MENSCHEN: RES. PROBLEME – RED AND BLUE PILL, WIKIPEDIA
MACHT AGILIITÄT SINN - HTTP://S594.PHOTOBUCKET.COM/USER/UNGRY-IPPO/MEDIA/POLAR-BEAR-FACE-PALM.JPG.HTML
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"Agilität, Unternehmen und Menschen." Eröffnungs-Keynote der "Embedded Meets Agile" 2015

  • 1. codecentric AG 26.03.2015 Seite 1 Agilität, Unternehmen und Menschen Joachim Baumann
  • 2. codecentric AG DR. JOACHIM BAUMANN Seite 2 Referenzen (Beispiele)  NTT DATA, Tokyo  Entwurf einer neuen agil basierten Methode für 24-h-Entwicklung  Verifikation der Methode in einem von 3 Vergleichsprojekten  Preis für das Projekt von NTT DATA  Großer Softwarehersteller für Pharmasoftware  Agile Transformation  Einführung von agilen Methoden  Einführung von Scrum  Technische und architekturelle Unterstützung  Große deutsche Bank  Agile Transformation  Einführung von agilen Methoden  Einführung von Scrum  Technische und architekturelle Unterstützung Artikel, Bücher, Vorträge  Bücher, Broschüre über Continuous Delivery  Über 40 Artikel in Fachzeitschriften  Vorträge auf int. und deutschen Konferenzen Ausbildung 1986-1992 Informatik Universität Stuttgart 1994-1999 Promotion Universität Stuttgart, Universität Genf 1999-2000 Postdoc Universität Stuttgart Beruflicher Werdegang 1993 ANT Bosch Telecom, Software-Entwickler 2000 COSS Softwaretechnik AG, Bereichsleiter Produktentwicklung und Forschung 2001 Junidas GmbH, Geschäftsführer 2005 Xinaris GmbH, Geschäftsführer 2007 Cirquent GmbH, Leitung Competence Center iBPM, Director Shoring 2012 codecentric AG, Geschäftsführer Frankfurt, Stuttgart Schwerpunkte  Agile Methoden  Agile Organisationen  Architektur großer Systeme  Open-Source-Produkte  Kommunikationsnetze, Mobile Computing, Verteilte Systeme, Datenbanken  „Big Data“
  • 3. codecentric AG CODECENTRIC AUF EINEN BLICK 26.03.2015 Seite 3 BERLIN KARLSRUHE
  • 4. codecentric AG KNOWLEDGE LEADERSHIP – 4+1 26.03.2015 Seite 4
  • 5. codecentric AG DER WALD UND DIE BÄUME 26.03.2015 Seite 5
  • 7. codecentric AG TRANSAKTIONSKOSTEN WERDEN NACH RONALD COASE ALS MARKTBENUTZUNGSKOSTEN GESEHEN. [...] FÜR COASE SIND FOLGLICH TRANSAKTIONSKOSTEN DER GRUND, WARUM ES UNTERNEHMEN GIBT. - WIKIPEDIA INTERESSANTER PUNKT INFORMATIONSBESCHAFFUNG KONNTE SO TEUER SEIN, DASS DIE TRANSAKTIONSKOSTEN EINE MARKTBENUTZUNG VERHINDERT HABEN WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN? SENKUNG VON TRANSAKTIONSKOSTEN 26.03.2015 Seite 7 Coase, Ronald H.: The Nature of the Firm. In: Economica (1937)4, S. 386-405. Nobelpreis 1991
  • 8. codecentric AG MARKTEINTRITTSSCHRANKEN • VERHINDERN DEN ZUTRITT POTENZIELLER ANBIETER MARKTAUSTRITTSSCHRANKEN • VERHINDERN DEN AUSTRITT AKTUELLER ANBIETER STAATLICHE MARKTSCHRANKEN • SUBVENTION ODER KONZESSIONEN MOBILITÄTSBARRIEREN • VERHINDERN DEN WECHSEL IN ANDERE TEILMÄRKTE - WIKIPEDIA WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN? SENKUNG VON MARKTBARRIEREN 26.03.2015 Seite 8
  • 9. codecentric AG HÖHERE KOSTENEFFIZIENZ SALES MARKETING STRATEGIE • MARKT • KONKURRENZ WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN? BÜNDELUNG VON AKTIVITÄTEN 26.03.2015 Seite 9
  • 10. codecentric AG LANGFRISTIGE VERTRÄGE  Erlauben Investitionen  Erlauben Anpassung der Hierarchie an den Firmenzweck  Optimierung der Auslastungen  Optimierung des Ausbildungsstandes DAMIT STARKE VERFLECHTUNG VON KUNDE UND LIEFERANT  Siehe Zuliefererketten im Automobilbereich WARUM GIBT ES UNTERNEHMEN? AUSBILDUNG VON WERTSCHÖPFUNGSKETTEN 26.03.2015 Seite 10 Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3
  • 11. codecentric AG EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN HIERARCHISIERUNG EIGENSCHAFTEN  Hierarchische Organisationen fokussieren auf die Kenntnisse einer einzelnen Person an der Spitze der jeweiligen Teilhierarchie  Hierarchische Organisationen erwarten die Verlässlichkeit des verwendeten Marktmodells  Sind gut geeignet für vorhersagbare Umgebungen und rationale Entscheidungen  Erzeugt eine Unternehmenskultur  Die Anpassungsgeschwindigkeit ist beschränkt  Der Mensch kann basierend auf dem Modell und der Kultur sehr effektiv kategorisieren und entscheiden Seite 11 Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911 Durch den Taylorismus bzw. Scientific Management (F. W. Taylor) bis zum konsequenten Ende getrieben (Einführung der Stoppuhr im Unternehmen)
  • 12. codecentric AG KLASSISCHES BETRIEBS- WIRTSCHAFTLICHES ZIEL WIRD Z.B. IN • BCG-MATRIX • GARTNER’S MAGIC QUADRANT VERWENDET MARKTDOMINANZ BIETET • BEEINFLUSSUNG DER KÄUFER • BEEINFLUSSUNG DER LIEFERANTEN • ERHÖHUNG VON MARGEN GESETZLICH EINGESCHRÄNKT (KARTELLBILDUNG) EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN STREBEN NACH MARKTDOMINANZ 26.03.2015 Seite 12
  • 13. codecentric AG EIGENSCHAFTEN VON KLASSISCHEN UNTERNEHMEN OPTIMIERUNG IN RICHTUNG STRATEGIE JEDE ORGANISATION FOLGT EINEM ZWECK  Vision, Mission, Strategie  Basiert auf einem Modell und einem Paradigma HIERARCHISCHE ORGANISATIONEN OPTIMIEREN SICH SEHR STARK BEZÜGLICH DES ZWECKS (siehe Chandler und Drucker)  Bedeutet Optimierung jeder Teilhierarchie  Benötigt Zeit STRATEGIEÄNDERUNGEN BEDEUTEN STRUKTURÄNDERUNGEN PROBLEM: Änderungsgeschwindigkeit ist begrenzt (daher Disruptive Innovationen) De facto liegt die Zeit für eine deutliche Strukturänderung (benötigt für “disruptive change”) im Bereich 5 bis 7 Jahre (siehe “software in 30 days”) Warum? Weil dies eine Änderung der Unternehmenskultur bedeutet Seite 13 Peter Ferdinand Drucker, “The Practice of Management”, Harper & Row, 1954 Alfred Chandler, "Strategy and Structures”, MIT Press, 1962
  • 14. codecentric AG REGULIERUNG • AUTOMOTIVE • BANKEN UND VERSICHERUNGEN • PHARMA • MEDIZINTECHNIK • TRANSPORTWESEN • … BEISPIELE • TAXI – UBER • ARZNEIMITTELZULASSUNG • BANKEN – TRENNUNG VON DEV UND OPS ÄUßERE ZWÄNGE FÜR UNTERNEHMEN 26.03.2015 Seite 14
  • 15. codecentric AG HOHE MARKTEINTRITTSKOSTEN • SCHRANKE DURCH HOHE INITIALE KOSTEN • BETRIEBSGRÖßENERSPARNISSE • GRENZPREISSTRATEGIE DER MITBEWERBER • ABER AUCH ENDOGENE MARKTEINTRITTSBARRIEREN BEISPIELE • E-MOBILITÄT • MEDIKAMENTENFORSCHUNG • IBM (ENDOGENE MARKTEINTRITTSBARRIEREN) ÄUßERE ZWÄNGE FÜR UNTERNEHMEN (2) 26.03.2015 Seite 15
  • 16. codecentric AG BLICKWINKEL: DER MENSCH 26.03.2015 Seite 16
  • 17. codecentric AG BIS 10.000 VOR CHRISTUS - JÄGER UND SAMMLER • Gemeinsamer Besitz, keine Hierarchien AB 10.000 VOR CHRISTUS - ERSTE STÄDTE • Einzelbesitz, Ausprägung von Hierarchien MITTELALTER - STÄNDEGESELLSCHAFT • Massive Ausprägung von Hierarchien INDUSTRIELLE REVOLUTION (19. JAHRHUNDERT) • Beginn der Unternehmen • Aufweichung klassischer Hierarchien • Aufkommen von Hierarchien in Unternehmen SCIENTIFIC MANAGEMENT (20. JAHRHUNDERT) • Taylorismus, Einführung der Stoppuhr • Wissenschaftliche Betrachtung von Management • Management bei Objectives KULTUREN SIND MIT HIERARCHIEN VERKNÜPFT SEIT 10.000 JAHREN GEZÜCHTET AUF HIERARCHIEN MENSCHEN: BEDARF NACH HIERARCHIEN 26.03.2015 Seite 17 Frederick Winslow Taylor, “The Principles of Scientific Management”, Harper & Brothers, 1911
  • 18. codecentric AG MENSCHEN: MANAGER-HIRNE ARBEITEN SCHNELLER TEST MIT 35 MANAGERN UND 35 NICHT-MANAGERN: 540 ENTSCHEIDUNGEN IN 22 MINUTEN (Beobachtung im Magnetresonanztomograph) ERGEBNIS: Manager verwenden andere Hirnregionen zur Entscheidung INTERESSANT: Funktioniert über kategorisiertes Wissen (Schubladendenken)  Bedeutet festes Modell und feste Paradigmen  Benötigt klare Unternehmenskultur  Muss trainiert werden  Passt ideal zur Optimierung von Organisationen Seite 18 Caspers S, Heim S, Lucas MG, Stephan E, Fischer L, et al. (2012) Dissociated Neural Processing for Decisions in Managers and Non-Managers. PLoS ONE 7(8): e43537. doi:10.1371/journal.pone.0043537
  • 19. codecentric AG WIR HABEN HIERARCHIEN IM BLUT DIESE BEEINFLUSSEN UNSERE KULTUR DER UMGANG MIT EIGENVERANTWORTUNG IST SEHR SCHWIERIG MANAGEMENT IST DESHALB NOTWENDIG IN KOMBINATION MIT LEADERSHIP MENSCHEN: RESULTIERENDE PROBLEME 26.03.2015 Seite 19
  • 20. codecentric AG UNTERNEHMEN OPTIMIEREN SICH ÜBER HIERARCHIEN UNTERNEHMEN BIETEN OPTIMIERTEN UMGANG MIT MÄRKTEN UNTERNEHMEN BIETEN SICHERHEIT MENSCHEN HABEN HIERARCHIEORIENTIERTE KULTUR MENSCHEN HABEN SCHWIERIGKEITEN MIT EIGENVERANTWORTUNG  AGILITÄT MACHT KEINEN SINN MACHT AGILITÄT UNTER DIESEN GESICHTSPUNKTEN SINN? 26.03.2015 Seite 20
  • 21. codecentric AG IMMER HÖHERE INFORMATIONSGESCHWINDIGKEIT • GLOBALE INFORMATION • UNEINGESCHRÄNKTE VERFÜGBARKEIT • SENKT MARKTEINTRITTSBARRIEREN  MARKTGESCHWINDIGKEIT NIMMT ZU MARKTEINTRITT FÜR NEUE FIRMEN IMMER GÜNSTIGER DISRUPTIVE INNOVATIONEN HIERDURCH AUSWEITUNG DES PROBLEMS AUCH IN REGULIERTE MÄRKTE ABER: KLASSICHES VORGEHEN ERWEIST SICH ALS ZUNEHMEND PROBLEMATISCH 26.03.2015 Seite 21
  • 22. codecentric AG BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME Exponentielle Informationszunahme Information wird globaler Änderungsgeschwindigkeit nimmt zu Globalere Information veraltet schneller Seite 22 IDC “Digital Universe” Study 2011 Größen Giga Tera Peta Exa Zetta
  • 23. codecentric AG BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME Modelle veralten schneller Gültigkeit eines Modells immer kürzer  Früher: Lebensdauer eines Menschen  Aktuell: Maximal 2 bis 5 Jahre  Verkürzt sich weiter (exponentiell)  Folge: Keine Universalgelehrten mehr INTERESSANT: Kein modernes Problem Seite 23
  • 24. codecentric AG BLICKWINKEL: INFORMATIONSZUNAHME AUSWIRKUNGEN  Menschen werden überfordert  Informationsüberflutung  Gefühlte Zeit wird schneller  Burn-Outs nehmen zu  Biologische Leistungsgrenze wird überschritten  Weitere Spezialisierung / Fokussierung  Muss zu anderem Umgang mit Information führen (siehe Wechsel von mündlicher Überlieferung zu Büchern)  Zeichnet sich bereits im Umgang mit Smartphones ab Seite 24
  • 25. codecentric AG BLICKWINKEL: DISRUPTIVE INNOVATION CLAYTON CHRISTENSEN - “THE INNOVATOR’S DILEMMA”  Disruptive Innovationen entstehen in Nischen  Wachsen und überrollen normalen Markt  Geschwindigkeit der Innovationen nimmt weiter zu  Halbwertszeit von Produkten nimmt ab  Überrollte Firmen werden meist nicht überrascht  Christensens Erklärung: Firmen gebunden durch Kundenanforderungen (sustaining development)  Ursprünglich Beispiele aus dem Festplattenmarkt der 70er- und 80er-Jahre Seite 25 Clayton M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma”, Collins Business Essentials, 1999
  • 27. codecentric AG 26.03.2015 Seite 27 FORRESTER RESEARCH
  • 28. codecentric AG INITIALKOSTEN FÜR FIRMEN SIND IN DEN LETZTEN JAHREN MASSIV GESUNKEN  SOFTWARE-FIRMA  Atlassian, Google Apps, Salesforce, Sipgate, Scopevisio weniger als 200€/Monat  HARDWARE PROTOTYPING ALS SERVICE  Beispiel 3D-Drucker  Preis 400€ bis 2.000€  Druck-Service, z.B. makeyourproduct.com  Nachteil lange Fertigungszeit und beschränkte Belastbarkeit • PROTOTYPING VON EMBEDDED-SYSTEMEN  Arduino (ab 1€), Raspberry (30€)  Eigene Prozessoren IMMER WENIGER BEREICHE, IN DENEN DIE HOHEN INITIALKOSTEN EIN PROBLEM DARSTELLEN INITIALKOSTEN FÜR MARKTEINTRITT 26.03.2015 Seite 28
  • 29. codecentric AG TED TALK VOM MÄRZ 2015 AKTUELLES BEISPIEL - 3D-DRUCK 26.03.2015 Seite 29 https://www.ted.com/talks/joe_desimone_what_if_3d_printing_was_25x_faster
  • 30. codecentric AG FINANZIERT MIT RISIKOKAPITAL 19-JÄHRIGER ERFINDER THOMAS SOHMERS KEINE CACHES VLIW SCHNELLE ROUTER ON-CHIP 256 KERNE AKTUELLES BEISPIEL - PROZESSOR REX NEO 26.03.2015 Seite 30 http://www.heise.de/newsticker/meldung/Rex-Neo-Extrem-effizienter-256-Core-Prozessor-2582410.html
  • 31. codecentric AG KICKSTARTER - PEBBLE INDIEGOGO - SCANADU SCOUT - SOLAR ROADWAYS CROWDFUNDING KONKURRENZ DURCH KLEINE FIRMEN 26.03.2015 Seite 31
  • 32. codecentric AG Lieferant 3bLieferant 2Lieferant 1b Lieferant 1c Lieferant 1a Lieferant 3c Lieferant 3a DIENSTE / PRODUKTE KÖNNEN DEUTLICH GÜNSTIGER MIT GERINGEREN EINSTIEGSKOSTEN ANGEBOTEN WERDEN  Geringere Laufzeiten für Verträge, geringere Verflechtung, schneller Austausch  Angebotsauswahl über Reputation, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit  Interessant: Programm der Bundesregierung Industrie 4.0 FOLGE 26.03.2015 Seite 32 Lieferant 3Lieferant 2Lieferant 1 Lieferant 3Lieferant 2Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3Lieferant 1
  • 33. codecentric AG KURZE VERTRAGSLAUFZEITEN ERLAUBEN KEINE ANPASSUNG DER HIERARCHISCHEN ORGANISATION AN DEN FIRMENZWECK GERINGE FLEXIBILITÄT  Höherer Preis  Fehlende Anpassungsmöglichkeiten  Schlechte Reputation  Keine Flexibilität Kleine Firmen mit wenigen Mitarbeitern übernehmen Teile des Marktes Kleine Firmen machen etablierten großen Firmen disruptiv Konkurrenz Marktbeherrschung wird immer schwieriger FOLGEPROBLEM 26.03.2015 Seite 33 Ausschnitt aus “Die niederländlischen Sprichwörter”, Pieter Bruegel der Ältere
  • 34. codecentric AG 26.03.2015 Seite 34 INTERESSANT: Und nun?
  • 35. codecentric AG AUSWAHL EINER SICHEREN NISCHE  Markt mit hohen Eintrittskosten ÄNDERUNG DES MARKTES  Einschränkungen durch externe Regulierung (Handwerk, Patentrecht etc.)  Beispiel der Firma Uber  Lobbyismus  Funktioniert häufig nur eine beschränkte Zeit (siehe MyHammer) ANPASSUNG AN DEN MARKT  Immer kürzere Entwicklungszyklen für Produkte  Die ständige Anpassung des Produktziels an die Marktänderungen STRATEGISCHE MÖGLICHKEITEN 26.03.2015 Seite 35
  • 36. codecentric AG ÜBERGANG VON EINER KLASSISCHEN HIERARCHISCHEN ORGANISATION ZU EINER AGILEN ORGANISATION  Innovation im Zentrum der Firmenvision  Craftmanship LÖSEN VON MONOLITHISCHEN SOFTWARE-PRODUKTEN UND –RELEASES • Kleine Änderungen in Produktion bringen • Schnelle Feedback-Zyklen ERZEUGUNG KLEINER SCHLAGKRÄFTIGER TEAMS IN DER ORGANISATION  Interne Startup-Kultur für Features  Austesten von Varianten  Fehler akzeptieren  Bereitschaft zum “Fail Fast”  Bei Misserfolg pivotieren  Erfolge sehr schnell monetarisieren BESSERER LÖSUNGSANSATZ 26.03.2015 Seite 36
  • 37. codecentric AG CRAFTMANSHIP FÜR SOFTWARE UND HARDWARE 26.03.2015 Seite 37
  • 38. codecentric AG SCHNELLES FEEDBACK IN DER ENTWICKLUNG: DEPLOYMENT PIPELINES FÜR SW UND HW 26.03.2015 Seite 38
  • 39. codecentric AG UMSETZUNG VON INNOVATION 26.03.2015 Seite 39
  • 40. codecentric AG UMSETZUNG VON INNOVATION 26.03.2015 Seite 40
  • 41. codecentric AG BESTEHENDE KULTUR DARF NICHT IGNORIERT WERDEN „CULTURE EATS STRATEGY FOR BREAKFAST“ (PETER DRUCKER) AGILITÄT ZUNÄCHST IM INNOVATIONSBEREICH (LEAN STARTUP) Lean Startups (intern oder eigenständig) mit agiler Kultur Hohe Automatisierung (DevOps/Continuous Delivery) und kundenzentrischer, schneller Prozess (Scrum) Auswahl der passenden Mitarbeiter entscheidend PARALLEL LANGSAMER VERÄNDERUNGSPROZESS IN DER HIERARCHISCHEN ORGANISATION Kanban zur Reduzierung von Durchlaufzeiten und schrittweise Optimierung Modernisierung und Öffnung der Systeme ist wichtig ANSATZ  GARTNER BIMODAL IT ABER: EINFÜHRUNG VON AGILITÄT BEDEUTET KULTURÄNDERUNG
  • 42. codecentric AG WHERE TO START? EVALUATE RATE OF CHANGE, REQUIRED GOVERNANCE AND ACCEPTABLE RISK Systems of Innovation Systems of Differentiation Systems of Record Nonlinear Mode Accept instability (DevOps, Agile) Traditional Mode Required Reliability (ITIL, CMMi, COBIT) - + Governance + - Change
  • 43. codecentric AG UNMITTELBAR • KOEXISTENZ VON MODELLEN • Z.B. BIMODAL IT MITTELFRISTIG • HARDWARE UND EMBEDDED SYSTEMS HABEN WIE SOFTWARE KÜRZERE ENTWICKLUNGSZYKLEN • ENTSTEHEN UND VERGEHEN KLEINER FIRMEN FÜR EINEN SPEZIFISCHEN ZWECK • SUPPORT- UND BETRIEBS-ORGANISATIONEN FÜR DIE ERFÜLLUNG VON REGULIERUNGS- ODER GESETZLICHEN VORGABEN DIE ZUKUNFT 26.03.2015 Seite 43 „There is a chinese curse which says, ‘may he live in interesting times.’ Like it or not, we live in interesting times...“ - John F. Kennedy
  • 45. codecentric AG BILDER - EINZELNACHWEISE BLICKWINKEL: UNTERNEHMEN – FLICKR, ACHIM LAMMERT, MUNICH SKYLINE BLICKWINKEL: DER MENSCH – FLICKR, THISPARTICULARGREG, PEOPLE TRANSAKTIONSKOSTEN – FLICKR, 401(K) 2012, MONEY MARKTEINTRITT – FLICKR, SIAMESE PUPPY, FENCE BIRD BÜNDELUNG – FLICKR, TIM PARKINSON, IS THERE A SALE ON? @ LOWESTOFT, SUFFOLK MARKTDOMINANZ - WIKIPEDIA PUZZLETEILE, DATEN – HTTP://DE.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/DATEI:EUROP%C3%A4ISCHE_BUCHPRODUKTION_500%E2%80%931800.PNG IDC “DIGITAL UNIVERSE” - HTTP://GERMANY.EMC.COM/COLLATERAL/ABOUT/NEWS/IDC-EMC-DIGITAL-UNIVERSE-2011- INFOGRAPHIC.PDF PUZZLETEILE, DATEN - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:SCHLAFENDE_JAPANER.JPG PUZZLETEILE, DISRUPTIVE TECHNOLOGIEN - HTTP://EN.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/FILE:DISRUPTIVETECHNOLOGY.GIF, LÖSUNGSANSATZ, SAFE FRAMEWORK, THE BIG PICTURE – HTTP://SCALEDAGILEFRAMEWORK.COM/DOWNLOADS/ NEUE ROLLE DES CIO –HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:PFAD_IM_GLATZENER_MOOR.JPG JÄGER UND SAMMLER - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:HADZA_MONTAGE.PNG WEIDEGESELLSCHAFTEN - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:FOTOTHEK_DF_TG_0007728_LANDWIRTSCHAFT_%5E_ACKERBAU_%5E_GETREIDEAN BAU_%5E_HEU.JPG STÄDTE - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:ANTIKES_ALEXANDRIA_KARTE.JPG STÄNDE - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:ST%C3%A4NDEMODELL_LICHTENBERGER.JPG INDUSTRIELLE REVOLUTION - HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:PHILIPP_JAKOB_LOUTHERBOURG_D._J._002.JPG, HTTP://COMMONS.WIKIMEDIA.ORG/WIKI/FILE:STEAM_ENGINE_IN_ACTION.GIF MENSCHEN: RES. PROBLEME – FLICKR, MICHAEL COGHLAN, DAIS MENSCHEN: RES. PROBLEME – RED AND BLUE PILL, WIKIPEDIA MACHT AGILIITÄT SINN - HTTP://S594.PHOTOBUCKET.COM/USER/UNGRY-IPPO/MEDIA/POLAR-BEAR-FACE-PALM.JPG.HTML KLASSISCHES VORGEHEN - FLICKR, GOSHESHE, THE THINKER Seite 45

Notas del editor

  1. Im Vergleich zum Einzelunternehmer
  2. Im Vergleich zum Einzelunternehmer
  3. Im Vergleich zum Einzelunternehmer
  4. Drucker – Erfinder der Zielvereinbarung (Management by Objectives)
  5. Implizite Annahme für den gesamten Embedded-Bereich
  6. As part of the Pace Layered Application Strategy™, Gartner has defined three application categories or "layers" to distinguish these application types and to help organizations such as the IT operations team to develop more appropriate strategies for their support. These categories are described as: Systems of Record — established packaged applications or legacy homegrown systems that support core transaction processing and manage the organization's critical master data, such as the general ledger, are found here. Systems of Differentiation — consists of applications that enable unique company processes or industry specific capabilities. The business processes they support have a medium life cycle (one to three years), but need to be reconfigured more frequently to accommodate changing business practices or customer demands. Systems of Innovation — new applications that are built on an ad hoc basis often without full knowledge of needed requirements (and where the software is the documentation) to address new business opportunities. These are typically short life cycle projects (zero to 12 months) using departmental or outside resources and consumer-grade technologies. DevOps-oriented operational processes are most likely to be found in support of Systems of Innovation as the need to match the velocity of the development life cycle is usually most critical here.