1. JÚLIO CÉSAR MILA
SEIS SIGMA
Trabalho sobre Seis Sigma apresentado a Disciplina
de Contabilidade Gerencial, do Curso de
Bacharelado
em
Ciências
Contábeis
da
Universidade Estadual do Norte do Paraná – UENP
– Campus de Cornélio Procópio, para obtenção de
nota, sob orientação do
Profº: Edson Dias
CORNÉLIO PROCÓPIO, PARANÁ
OUTUBRO/2013

2. Universidade Estadual do Norte do Paraná - UENP
Campus Cornélio Procópio
Aluno: Júlio César Mila
Curso: Ciências Contábeis
Data: 18/10/2013
Turma: 3°B
Disciplina: Contabilidade GerencialProfo: Edson Dias
Introdução
Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem
atraído a atenção de empresários no mundo todo. Mas por que todo este
sucesso? Quais as vantagens da aplicação desse método? A minha empresa
pode estar aplicando o 6-Sigma? Saiba as respostas a essas e outras
perguntas aqui.
Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da
qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros
que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores.
Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as
vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca
de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão
de sobrevivência.
Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia
televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma
força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fábrica logo
iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da
época em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o
problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na época
encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área
empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na
Motorola.
Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General
Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se

3. até os serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação
sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje
considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu
presidente
Jack
Welch,
os
resultados
foram
tão
rápidos
quanto
surpreendentes.
Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a
GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez
que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu
pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma
implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então
presidente executivo da empresa Jack Welch.

4. Considerações Iniciais
Definindo em poucas palavras, o 6-Sigma consiste na aplicação de
métodos estatísticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar
defeitos. A maioria das empresas opera no nível 3-Sigma, o que equivale a 35
mil defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível 6-Sigma
gera apenas 3,4 defeitos por milhão.
O Seis Sigma pode ser definido como muitas coisas, no entanto sua
melhor definição seria o fato de o Seis Sigma ser um nível otimizado de
performance que se aproxima a zero defeito em um processo de confecção de
um produto, serviço ou transação. Ele indica a obtenção e a manutenção de
uma performance de alto nível. O Seis Sigma não é uma metodologia. Ele é um
fim, não um meio.
Sigma é uma letra grega, usada na estatística matemática para
representar o desvio padrão de uma distribuição. O desvio padrão é uma
estatística que quantifica a quantidade de variabilidade ou não-uniformidade
existente em um processo, resposta ou característica. Sendo assim desvio
padrão e sigma são sinônimos. Sigma é uma medida da quantidade de
variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. Se o valor do sigma é
alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é
baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito
uniforme.
O sistema 6-Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo,
redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor,
mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6-Sigma focaliza a
prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos.
Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e
qualidade, o 6-Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que
não agregam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente
elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3-

5. Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para
reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou,
mais precisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6Sigma geralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar
problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme.
A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e 6Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano. Para atingir
tal meta, utilizamos de um conjunto de técnicascomprovadas juntamente com
um quadro de líderes técnicos da empresa, capacitados e bem treinados
conhecidos como black-belts para que cheguem a um alto nível de eficiência
na aplicação dessas técnicas. Também inclui-se a isso um modelo de melhoria
do desempenho constituído por cinco passos: definir, medir, analisar,
implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC
(Define/Measure/Analyze/Improve/Control).
A razão principal para as empresas adotarem a Seis Sigma prende-se
com o aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguido
através da redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou
falhas nos produtos e serviços.
Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada
para melhorar a lucratividade de qualquer empresa , independentemente do
seu porte. Atualmente, o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a
participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa
que o utiliza.
Num sentido mais lato, a Seis Sigma poderá ser vista como a
adjudicação, a realização e o fecho de projetos orientados para a resolução
dos problemas mais importantes da organização, com vista a aumentar a sua
riqueza. Esta direção é conseguida a partir de uma alocação das pessoas mais
competentes, munindo-as dos meios e apoios necessários, para que o trabalho
desenvolvido seja executado ininterruptamente.
A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional,
isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. A este
respeito e como diz Mikel Harry, conhecido por ser o arquiteto e o padrinho da

6. Seis Sigma, uma coisa é estar no negócio da qualidade. Outra coisa é estar na
qualidade do negócio. A Seis Sigma é definida como o valor agregado por um
amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na
estratégia organizacional.
O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas
é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com
seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido
sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm
falhado, o que não deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinação
como ela foi implementada.
O Seis Sigma são muitas coisas
O Seis Sigma significa muitas coisas e é usado de diferentes maneiras.
Eis aqui algumas definições que podem ajuda-lo a entender o assunto:
Seis Sigma como Benchmark. É usado como um parâmetro para comparar o
nível de qualidade de processos, operações, produtos, características,
equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros.
Seis Sigma como Meta. É também uma meta de qualidade. A meta dos Seis
Sigma é chegar muito próximo de zero de feitos, erros ou falhas. Mas não é
necessariamente zero, é, na verdade, 0,002partes por milhão de unidades
defeituosas, para fins práticos zero.
Seis Sigma como Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado
nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processo
2 sigmas, o nível de qualidade não tão alto. Então quanto maior o número de
sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade.
Seis Sigma como Filosofia. É Uma filosofia de melhoria perpétua do processo
(máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de
sua variabilidade na busca interminável de defeito zero.

7. Seis Sigma como Estatística. É uma estatística calculada para cada
característica crítica à qualidade para avaliar a performance em relação à
especificação ou à tolerância.
Seis Sigma como Estratégia. É uma estratégia baseada na inter-relação que
existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e
confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e
defeitos, assim como falhas em tudo que é feito no processo de entrega de um
produto a um cliente e o grau de influência que eles possam Ter sobre a
satisfação do mesmo.
Seis Sigma como valor. Trata-se de um valor composto, derivado da
multiplicação de 12 vezes de um dado valor de sigma, assumindo 6 vezes o
valor do sigma dentro dos limites de especificação para esquerda da média e 6
vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a direita da
média em uma distribuição Normal.
Seis Sigma como visão. Trata-se da visão de levar uma organização a ser
melhor do ramo. É também uma viagem intrépida em busca da redução da
variação, defeitos, erros e falhas. Ou seja é exceder a qualidade à expectativa
do cliente.
Os Seis Sigma depois da Janeiro de 1987
O programa era um programa corporativo que estabelecia os Seis Sigma como
nível de capacidade exigido para se aproximar do padrão de defeito zero.
Com a meta de Qualidade Corporativa revisada, ele se compromete
agora a alcançar a satisfação do cliente. A meta de Qualidade Corporativa
revisada afirmava ser cada um responsável por e para com o outro no que dizia
respeito a atingir este objetivo , ou seja a meta a firmava que ninguém poderia
considerar que já havia feito o suficiente até que a meta até que a meta do Seis
sigma fosse atingida em toda companhia, por completo.

8. Após a meta Ter sido revisada foi definido em dois níveis. Em primeiro
lugar, em nível gerencial; cada indivíduo da organização era responsável por
seus processos, produtos e serviços e desafiado a caracterizar e melhorar a
qualidade para níveis de performance Seis Sigma , para propiciar satisfação
total dos clientes, Em segundo lugar, em nível operacional; requeria o uso de
métodos estatísticos para caracterizar processos técnicos (fabricação), através
de medidas como Cp, Cpk, sigmas, e também processos não-técnicos através
de ppm, dpu e outras medidas.
Sendo assim o propósito do "Programa de Qualidade Seis Sigma" era
aumentar a satisfação do cliente, mas isto não deveria ser feito por uma
iniciativa forçada, como a inspeção de qualidade crescente, mas através de
uma melhoria continua de processo a partir de um ponto principal do sistema.
Os resultados de tais esforços no projeto seriam variabilidade reduzida,
melhoria de qualidade , maior produtividade e mais facilidade e eficiência na
operação do processo e na confecção do produto. Isto só poderia ser
conseguido através da caracterização, otimização e controle do processo total,
e não apenas de suas partes. Tudo que você precisa fazer é querer modificar o
seu próprio modus operandi e seu sistema operacional pessoal, para que
defeitos e rejeições sejam eliminados do produto do seu trabalho pessoal.
Por que embarcar no Seis Sigma e qual é sua meta?
Embarcar no programa Seis Sigma significa oferecer serviços e produtos
de primeira qualidade, ao mesmo tempo em que ela praticamente elimina todas
as ineficiências internas. Significa ter um foco comum na excelência em toda
organização, oferecendo produtos de primeira qualidade.
A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a zero
defeito e reduzir o valor do sigma ou desvio padrão a um valor que permita que
12 sigmas fiquem dentro dos limites de especificação. Concomitantemente, a
média aritmética é mantida o mais próximo possível da linha central dos limites
de especificação, sem deixar que ela varie.

9. Quanto tempo se leva para alcançar o Seis Sigma? Ele pode ser
alcançado sempre?
O completo desenvolvimento do programa Seis sigma pode levar alguns
anos. É um processo de treinamento e desenvolvimento intensivos envolvendo
pessoal de todos os níveis da organização. À medida que o pessoal vai sendo
treinado e equipes vão se formando, eles são capacitados – pelos
administradores executivos – a aplicar ferramentas e uma metodologia para
caracterizar e otimizar seus processos.
O tempo que uma empresa leva para alcançar o Seis sigma depende
inteiramente do número de pessoas treinadas, do número de processos a
serem otimizados, do número de iterações feitas o do nível e grau de
conformação uniforme, consistente e contínua com metodologia. Quanto mais
iterações da metodologia, mais processos são elevados a Seis Sigma, mais
processos terão zero defeito, sem erros e falhas. As recompensas aparecem a
cada iteração.
O Seis sigma pode ser alcançado em cada processo, produto ou serviço
ao qual a metodologia é aplicada. Mas isso depende muito do nível de
comprometimento da organização, do número de pessoas treinadas e do
número de iterações a serem feitas.
Por que o Seis Sigma é necessário?
Muitas empresas de sucesso operam processos que geram nada menos
que 35.000 defeitos por milhão de operações. Apesar disto, obtém muito lucro,
sendo que nesse nível a empresa opera aproximadamente de 2,1 sigma.
Vendo isso imagina-se quão maior seria o lucro gerado se estivessem
operando em um nível de Seis Sigma de quase zero defeito.
A maioria das empresas nem sabe em que nível defeitos estão
operando, muito menos com que nível de sigma trabalham. Esta informação
não está nem mesmo disponível ou sequer pensaram no assunto. Enquanto

10. isso, estas organizações são muito ineficientes e gastam em torno de 30% do
seu tempo corrigindo problemas recorrentes e erros cometidos anteriormente.
Algumas organizações convivem com sua ineficiência e até consideram-na
parte dos negócios. Um programa Seis sigma cria, eventualmente, uma
organização que não tolera defeitos, sucata, reparos no produto, erros ou
falhas. Ele cria uma organização obcecada por fazer seus processos robustos
contra defeitos ou erros e por simplificar seus processos para que eles sejam
mais eficientes, operando com um ciclo de controle curto, e não dêem chances
para erros.
Quais os benefícios do Seis Sigma?
O inegável objetivo do nível de performance dos seis Sigma é minimizar
custos através da redução ou eliminação de atividades que não agregam valor
ao processo e da maximização da qualidade de saída para obter um lucro em
níveis ótimos.
Implementar o Seis Sigma em uma organização cria uma cultura interna
de indivíduos educados em uma metodologia padronizada de caracterização,
otimização e controle de processos. A atividade repetitiva envolvida no
fornecimento de um serviço ou na confecção de um produto constitui um
processo que deve ser simplificado, reduzindo o número de passos e tornandoos mais rápidos e eficientes. Ao mesmo tempo, estes processos são
otimizados para que não propiciem a produção de defeitos e não apresentem
oportunidades de erros. E por isso deve-se eliminar defeitos, falhas ou erros,
porque eles tornam os produtos mais caros. E quanto mais caros eles forem,
menos provável será a possibilidade ou vontade de as pessoas comprá-los. E
alem disso falhas desagradam os clientes, e os clientes insatisfeitos devolvem
os produtos ou não compram mais serviços, perdendo assim, espaço no
mercado, perdendo assim também parte de sua receita bruta e não
conseguindo mais contratar ou manter seus funcionários, não conseguindo se
manter no mercado.

11. A que processos o Seis Sigma é aplicável?
O Seis Sigma pode ser aplicado a cada parte de um negócio, se esta
parte for vista como um sistema e tratada como um processo.
Métodos
Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Plan-DoCheck-ActCycle de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W.
Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de
cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.
DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de
negócios já existentes.
DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de
produtos e processos.
DMADV
A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For
SixSigma"), possui cinco fases:
Definegoals: definição de objetivos que sejam consistentes com as
demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
Measureandidentify: mensurar e identificar características que são
criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do
processo de produção e riscos;
Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um
desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor
projeto;
Designdetails: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a
verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo
fato de necessitar muitos testes;

12. Verifythe design: verificar o projeto, executar pilotos do processo,
implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do
processo.
DMAIC
O 6-Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e treina um
pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que
atinjam alto íivel de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza,
alguns dos métodos utilizados pelos black-belts são altamente avançados, o
que inclui o uso de tecnologia moderna de informática. Contudo, as
ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de
desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar),
análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer- ControlarAgir).
Definir: Defina as metas das atividades de melhoria. Elas serão os
DOSSIÊ objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação
no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito
operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado
departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de
defeitos e o aumento de produção. Aplique métodos de data mining para
identificar oportunidades de melhorias potenciais.
Medir: Meça o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e
confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no
passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a
análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.
Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna
entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique
ferramentas estatísticas para orientar a análise.

13. Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas
maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida.
Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e
gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos
estatísticos para validar a melhoria.
Controlar:
Controle
o
novo
sistema.
Institucionalize
o
sistema
aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política,
procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos,
instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser
interessante
adotar
sistemas
como
ISO
9000
para
garantir
que
a
documentação esteja correta.
Características
O Seis Sigma contempla características de outros modelos de
qualidade, tais como :
Ênfase no controle da qualidade;
Análise e solução de problemas usando os recusosdisponiveis de uma
forma correta silio;
Uso sistemático de ferramentas estatísticas;
Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir,
medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act:
planejar, executar, verificar, agir);
Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas
também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além
da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria.
Problemas
Um dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas
organizações não têm compreensão da metodologia fazendo com que os
conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a
organização.

14. Implantação
Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as
experiências de milhares de empresas que implantaram grandes programas de
qualidade
como
o
6-Sigma.
Os
pesquisadores
verificaram
que
o
desdobramento bem sucedido do 6-Sigma consiste em focalizar um pequeno
número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para
implantar o 6-Sigma com sucesso estão bem documentados:
Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança,
que tem que receber treinamento sobre os princípios e ferramentas
necessárias para preparar a organização para o sucesso. Usando esse
conhecimento
recém-adquirido,
os
altos
líderes
orientarão
o
desenvolvimento de uma infraestrutura gerencial para apoiar o programa
6-Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de
preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à
criatividade:
redução
dos
níveis
hierárquicos,
eliminação
de
procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.
Passo
2.
São
desenvolvidos
sistemas
para
estabelecer
uma
comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores.
Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar
informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto
de partida do 6-sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos,
culturais e organizacionais ao sucesso.
Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O
ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado
para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e
numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de
cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e
filosofias.
Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para melhoria contíua de
processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o
progresso e o sucesso. As métricas do 6-Sigma focalizam metas
estratégicas, propulsores de negócios e principais processos.

15. Passo 5. Os processos industriais que devem ser melhorados são
escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo e
todos os níveis da organização. Os projetos 6-Sigma são conduzidos
para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros
mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.
Passo 6. Os projetos 6-Sigma são conduzidos individualmente por
funcionários, as equipes são lideradas por green-belts e são apoiados
por black-belts.
Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são:
Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;
Imposição de matrizes;
Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são:
Diminuição dos custos organizacionais;
Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e
serviços;
Acréscimo e retenção de clientes;
Eliminação de atividades que não agregam valor;
Mudança cultural benéfica;
Como
envolve
mudança
de
culturana
empresa
que
a
está
implementando traz geralmente embutida uma forte resistência inicial a sua
aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser
negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma.
A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis
Sigma, prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este
programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado
outros programas de qualidade.
A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de
incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos
envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os

16. aspectos importantes para o negócio. Essa metodologia também prioriza o
aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na redução dos
custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas
as operações que atendem às necessidades dos clientes.
Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são:
Envolvimento e comprometimento da alta administração;
Habilidades de gerenciamento de projeto;
Priorização e seleção de projeto;
Revisões da documentação;
Foco no cliente;
As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são :
A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de
treinamentos e estudos, dentre outras atividades;
A complexidade das operações realizadas;
Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais
complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade;
O manuseio das ferramentas da qualidade;
Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na
implantação do Seis Sigma, tem-se:
Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo,
treinamentos, materiais didáticos, etc;
Apoio da direção das organizações;
Consultoria contratada para auxiliar na implantação;
Escolaridade dos colaboradores;
Programas de computador para apoio e a confecção de documentos;
Aplicação

17. Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de
ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, com ênfase
na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico.
O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada
dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os
objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e o
comprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um
fator-chave para o êxito de sua implantação. Também atuam como fatoreschave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos
envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das
necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização.
Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se
envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, além do
treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação,
condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que
são a base de sustentação do programa.
Resultados
Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua
implementação, cita-se :
Maior qualidade dos produtos e serviços;
Ganhos financeiros.

18. Conclusão
Ao término deste trabalho, cheguei a conclusão que diferentemente do
que se acredita, o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional,
ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o
programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo
e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que
acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer
dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a
possibilidade de erros, ela está contendo gastos.