Que es el Planeamiento Estratégico
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Que es el Planeamiento Estratégico Presentation Transcript

  • 1.
    • Planeamiento estratégico:
      • Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo. Constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios..
    • Según Kennet, J. Albert; la utilización de las estrategias se hace necesaria cuando los hombres deben enfrentarse a una o más situaciones como las siguientes:
      • Recursos limitados
      • Incertidumbre respecto a la capacidad e intenciones del adversario.
      • Compromiso irreversible de los recursos.
      • Necesidades de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo.
      • Incertidumbre acerca del control de la iniciativa .
      • La naturaleza fundamental de las percepciones recíprocas entre los adversarios.
      • Futuro incierto.
    ¿Qué es el planeamiento estratégico? Marzo-2004
  • 2. Visión sistémica Marzo-2004 Etapa filosófica Misión Visión Valores Etapa operativa Objetivos Estrategias Plan Estratégico Etapa analítica Análisis Interno Análisis Externo Acción y desarrollo Organización y control Etapas del planeamiento estrátegico Políticas
  • 3. Visión dinámica Marzo-2004 Plan operativo Control y Evaluación Plan estratégico Valores Misión Visión Metas Estrategias Presupuesto Mejora continua Plan permanente Programas y proyectos Objetivos y políticas Puntos críticos Normas Indicadores Evaluación Retroalimentación Diagnóstico La empresa Entorno e Interno Prospectiva tecnológica Verificación
  • 4. ¿Qué es la misión? Marzo-2004 Misión Misión ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿A través de qué lo hacemos? La estructura de la organización Asignación de recursos Medio externo y sociedad Desarrollo de las personas define define
  • 5. Ejercicio individual: Misión personal
    • Reflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:
      • ¿Que haría si tuviera todo el dinero y todo el tiempo disponible sin limites?
      • ¿Qué quiero ser?
      • ¿Qué quiero hacer?
      • ¿Qué quiero tener?
      • ¿Cuáles son mis talentos, mi aporte único a los demás?
      • ¿A quíen o quienes puedo aportar lo que soy?
      • El conocimiento profundo de nuestras verdaderas aspiraciones y deseos nos permitirá encontrar ese aporte único e irrepetible que podemos expresar al mundo.
      • La Misión no plantea metas a alcanzar, sino que indica un sentido hacia donde queremos dirigirnos.
    • Ahora construya su misión personal en aproximadamente 10 líneas.
    Marzo-2004
  • 6. ¿Quienes son los clientes?
    • Un cliente es cualquier persona que recibe el producto, servicio o proceso o es afectado por él.
      • Clientes externos son los afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que lo produce. Pueden ser:
        • Quienes compran el producto.
        • Organismos reguladores gubernamentales.
        • Sociedad, que puede ser afectada por un producto inseguro o por el daño al medio ambiente en el proceso de producción.
      • Clientes internos son los afectados por el producto, subproductos o procesos y son miembros de la empresa que lo produce. Esta acepción es importante al percibir que en una empresa existen clientes internos a procesos y por lo tanto también están los proveedores internos.
    Marzo-2004
  • 7. Percepción del servicio Marzo-2004 Percepción Clientes y no clientes Demandan Organización Percepción de la que Satisface El cliente no percibe recibir lo que necesita. El cliente o la organización paga el exceso. En foco Insatisfacción Derroche
  • 8. ¿Qué es la visión?
    • “ Era evidente que lo que motivaba a las empresas desafiantes era algo más que objetivos financieros a corto plazo. Sus inversiones, alianzas, estrategias de expansión internacional y anuncios de nuevos productos tenían una coherencia en sus actos que presuponía que tenía una visión del futuro”
    • Gary Hamel y C.K. Prahalad - “Compitiendo por el futuro”
    Marzo-2004
  • 9. ¿Qué es la visión? Marzo-2004 Gráfico: Visión Visión ¿Qué y cómo queremos ser? ¿Qué deseamos lograr? ¿Hacia donde queremos ir? ¿Para qué lo hacemos? ¿Cuáles son nuestros valores? Atractiva Positiva y motivadora Fácil comprensión Consistente ¿Cómo queremos que nos describan? ¿Qué valor nos distingue? debe ser define
  • 10. Ejercicio individual: Visión personal
    • Reflexione sobre las siguientes preguntas y afirmaciones:
      • ¿Cómo quiere que sea su vida dentro de 5 a 10 años? (considere su vida familiar, profesional, sus ambitos habituales de participacion, creencia, actividades de recreación, etc.).
      • ¿Para qué?
      • ¿Cómo piensa lograr dichos objetivos?
      • ¿Qué valores cree son esenciales en dichos objetivos?
      • ¿Qué quisiera sea lo que lo distinga?
      • “ Una organización que no sepa imaginar el futuro no estará ahí para disfrutarlo.” (Gary Hamel & C.K.Prahalad).
    • Ahora construya su visión personal en aproximadamente 10 líneas.
    Marzo-2004
  • 11. ¿Qué son los valores?
    • Milton Rokeach ( profesor de la Universidad de Míchigan ):
      • El valor compartido “es una convicción o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.”
      • Al hablar de los valores compartidos es necesario diferenciar entre :
        • los valores finales (comprendidos en la misión y la visión de la empresa) y
        • los valores de tipo instrumental. Estos últimos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.
    Marzo-2004
  • 12. ¿Cómo se generan los valores? Marzo-2004 Resultados Gráfico: Valores, creencias y aprendizaje Creencias Valores Normas Actitudes Pensamientos y Sentimientos Conductas Intención Experiencias de aprendizaje
  • 13. Dirección por valores Marzo-2004 Gráfico: Fuente. La Dirección por Valores. Salvador García y Shimon Dollan. [1998] p 33 Nivel observable o explicito La imagen externa [lo que se aparenta] Procedimientos [lo que se hace] Creencias y valores [lo que se piensa y siente] Nivel nuclear o implicito Cultura no alineada Cultura alineada Brecha cultural La imagen externa [lo que se aparenta] Procedimientos [lo que se hace] Creencias y valores [lo que se piensa y siente]
  • 14. Ejercicio individual: Valores personales
    • Reflexione sobre las siguientes preguntas:
      • ¿Cuáles son sus 5 valores principales que rigen su vida?
      • ¿Cuáles son sus 5 disvalores principales que rechaza en su vida?
      • ¿Cómo desarrolla dichos valores en su vida cotidiana?
      • ¿Explique cómo se alínean sus valores y creencias con su actividad diaria?
      • ¿Observa alguna brecha entre sus valores y creencias y lo que hace?
      • ¿Observa alguna brecha entre sus acciones y la imagen que procura proyectar?
      • Describa sus valores y como los alinearía con sus acciones e imagen personal.
    Marzo-2004
  • 15. Ejercicio grupal
    • Desarrolle la misión, visión y tres valores principales de los siguientes organismos [15’]:
      • Lotería provincial.
      • Agencia.
      • Proveedor de tecnología de la lotería.
      • Cámara de agencieros.
    • Exposición breve de los resultados [30’].
    Marzo-2004
  • 16. Matriz DAFO Marzo-2004 Gráfico: Oportunidad y Amenazas Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades Potencialidades [FO] Desafios [DO] Riesgos [FA] Limitaciones [DA] Matriz DAFO Estrategias Ofensivas Estrategias de reorientación Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
  • 17. Factores de análisis
    • Análisis externo:
      • El relevamiento externo apunta a descubrir esencialmente dos aspectos críticos:
        • Oportunidades
        • Amenazas
      • Para ello debemos indagar en el entorno de la organización como son los actores y que grado de afectación tienen o podrían tener para nosotros.
      • Dichos actores son:
        • Clientes
        • Competidores
        • Proveedores
        • Organos reguladores
    Marzo-2004
  • 18. Análisis externo
    • Clientes:
      • ¿Por qué nos prefieren?
      • ¿Por qué no nos prefieren?
      • ¿Cómo influyen los clientes internos en la organización?
    • Competidores:
      • ¿ Quienes son nuestros competidores actuales?
      • ¿ Por qué los consideramos nuestros competidores?
      • ¿ Quienes son nuestros competidores potenciales?
      • ¿ Por qué los consideramos nuestros competidores potenciales ?
    • Proveedores
      • ¿Quienes son?
      • ¿En qué afecta a nuestra Institución o Establecimiento su capacidad de Negociación?
    • Organos reguladores
      • ¿Quienes son los que regulan nuestra actividad?
      • ¿Cómo afectan el funcionamiento de nuestra institución?
    Marzo-2004
  • 19. Oportunidades y Amenazas
    • De aquí resultarán Oporunidades
      • Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones y acciones internas, así como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la institución u organización que queramos estudiar.
      • Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización, correspondiendo a aspectos del entorno que pueden ser
    • Amenazas
      • Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su estancamiento o incluso su desaparición .
    Marzo-2004
  • 20. Análisis interno
    • Análisis interno:
      • El relevamiento interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos críticos:
        • Debilidades
        • Fortalezas
    • Para las fortalezas y debilidades hay que analizar:
      • Recursos: Económicos y Financieros, Humanos, Equipos.
      • Tecnología implantada últimamente.
      • ¿Por qué productos nos buscan nuestros clientes?
      • Estructura Organizacional.
      • ¿ Es clara la Estructura Organizacional de su Institución?
      • ¿ La Estructura Organizacional afecta el logro de sus objetivos?
      • ¿ Son claros los proceso organizacionales?
      • ¿ Posee un adecuado sistema de información?
      • ¿ La Institución maneja un sistema de control de gestión?
    Marzo-2004
  • 21. Fortalezas y Debilidades
    • De aquí resultarán Fortalezas:
      • Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La Institución puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado .
    • Debilidades
      • Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión. Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva.
    Marzo-2004
  • 22. Armar la matriz
    • Construcción:
      • Ahora es necesario armar una matriz que entrecruce las cuatro visiones realizadas a las variables consideradas criticas o bien a los objetivos estratégicos.
      • Para esto se debe analizar los cuatro cuadrantes resultantes:
        • FO: Uso de las fortalezas internas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
        • DO: Mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas.
        • FA: Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
        • DA: Eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales .
    • El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar las mejores estrategias.
    Marzo-2004
  • 23. Estratégias resultantes
    • Las estrategias serán:
      • Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.
      • Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...
      • Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amen a zas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
      • Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
    Marzo-2004
  • 24. Ejercicio individual: FODA
    • Analice su situación actual sobre los siguientes perfiles:
      • Ambito familiar.
      • Ambito laboral y/o profesional.
      • Ambito social.
    • Describa sus oportunidades y amenzas
    • Describa sus fortalezas y debilidades
    • Enumere las estrategias factibles que surja de aplicar la matriz FODA.
    Marzo-2004
  • 25. Calidad en servicios Marzo-2004 Comunicación Necesidades personales Experiencias pasadas Servicio esperado Servicio percibido Servicio brindado Especificaciones de calidad de servicio Percepción gerencial de expectativas del cliente Comunicaciones externas a clientes Brecha 2 Brecha 1 Brecha 3 Brecha 4 Brecha 5 Zeithaml, Parasuraman & Berry Brecha 6 Brecha 7 Brecha 8 Brecha 9 Proveedor Cliente
  • 26. Medición de satisfacción Marzo-2004 Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry
  • 27. Medición de satisfacción Marzo-2004 Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry
  • 28. Medición de satisfacción Marzo-2004 Los 10 criterios de Zeithaml, Parasuraman y Berry
  • 29. Ejercicio grupal
    • De acuerdo con el análisis de caso expuesto, desarrolle las estrategias factibles de las siguientes organizaciones [15’]:
      • Lotería provincial.
      • Agencia.
    • Exposición breve de los resultados [30’].
    Marzo-2004