Entrenar y Desarrollar Gestion de Rh

1. Catedra de Gestión de Recursos Humanos
Entrenar y Desarrollar
Martin Ibañez Frocham Javier Tabakman

2. Módulo 6: Entrenar y desarrollar
Agenda
– Marco Conceptual
– Entrenamiento
 Definiciones
 La Organización Aprendiente
 Fases del proceso de capacitación
 Evaluando la capacitación
– Feedback 360
 Definición
 Ventajas
 Fases
 Competencias
 Coaching
– Desempeño y Potencial
– Bibliografía
Maestría en Dirección De Empresas MBA 2

3. Introducción
ALGUNAS DEFINICIONES: Talento
 El talento no es una condición innata y natural sino la capacidad
extraordinaria (presente o futura) de desarrollar y aplicar
competencias (por encima del promedio) al servicio de un proyecto
determinado
 El talento no es una característica aislada sino que forma parte de un
contexto determinado de sociedad, de organización y de cultura. A su
vez la definición de talento varía con el tiempo, siendo influenciada
por la coincidencia (o no) de satisfacciones y expectativas
 Existe una correlación entre talento y potencial. Los altos potenciales
son aquellos talentos que son detectados, desarrollados y expuestos
a desafíos que les permiten explotar al máximo sus capacidades
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4. El desafío actual de la rotación voluntaria
(The regretted turn over)
 Es la rotación voluntaria lamentada por la compañía. Es decir,
aquellos que “se van sin que los echen” y hubiéramos preferido que
se queden
 Lamentamos que se vayan porque:
 Son talentos a los que apostábamos en el presente y en el futuro
 Su valor agregado era significativo y la salida representa una
pérdida
 No tenemos quién los reemplace
 El costo de reemplazo es muy alto
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5. El desafío actual de la rotación voluntaria
(The regretted turn over)
 Una vez que llego a la retención, ya es tarde
 Tenemos que pensar en términos de atractividad y no de retención
 El tema no son las barreras de salida sino los imanes de atracción
(los polos positivos se atraen mutuamente, mientras que la retención
es de una sola vía!!!)
 En un mercado caliente, los mejores talentos suelen ser los que
primero:
 Se replantean su contrato laboral
 Son buscados por la competencia
 Se animan a iniciar un emprendimiento por su cuenta
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6. El desafío actual de la rotación voluntaria
(The regretted turn over)
 Entendido el problema, las preguntas son:
 ¿Cómo soy atractivo para los que están afuera?
 Employer of choice
 Entendimiento de las diferentes expectativas generacionales
 ¿Cómo sigo siendo atractivo para los que están adentro?
 Engagement: cuál es la propia definición de la compañía
 Propuesta de valor integral: el contrato psicológico
 Gestión de expectativas
 El contrato laboral no deja de ser un acuerdo de dos partes que se
renueva cada día. La clave es entender las múltiples motivaciones
(los drivers) de ese acuerdo
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7. El desafío actual de la rotación voluntaria
ALGUNAS IDEAS
¿Será que debemos dejar de pensar
en términos de “adentro” y “afuera”?
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8. El desafío actual de la rotación voluntaria
ALGUNAS IDEAS
¿Y que desarrollo es igual a ascenso vertical?
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9. El desafío actual de la rotación voluntaria
ALGUNAS IDEAS
¿Existe hoy por hoy algo llamado plan de
carrera? Y en ese caso, ¿quién lo escribe?
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10. Entrenamiento

11. Entrenamiento
Algunas definiciones
 La capacitación es un proceso, no un evento
 El aprendizaje es la modificación de comportamientos y
su impacto en los resultados
 Los adultos aprenden a partir de la experiencia
 El contexto forma parte del proceso de aprendizaje
 Capacitación = aula
 El aprendizaje es un proceso sin fin
 Lo más difícil no es aprender algo nuevo sino
desaprender lo que ya sabemos!
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12. “In a time of drastic change, it is the LEARNERS
who inherit the future… The LEARNED usually find
themselves equipped to live in a world that no
longer exists.”
− Eric Hoffer
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13. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Algunos ejemplos
 El cuento del aprendiz de leñador
 El personaje del caballo Boxer en “Rebelión en la granja” de George
Orwell. Siempre decía “trabajaré más duro”
 Los remeros que reman a destiempo
 Las soluciones rápidas, fáciles y conocidas no siempre resuelven
los problemas.
 “más vale bueno conocido que malo por conocer”
 “lo barato sale caro”
 “lo transitorio se vuelve permanente”
 “es peor el remedio que la enfermedad”
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14. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Las 5 disciplinas de la organización aprendiente son:
 Systemic Thinking
 Personal mastery
 Mental Models
 Building shared vision
 Team Learning
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15. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Systemic thinking
 El cuento de los tres ciegos que describen un elefante define lo que es el
pensamiento fragmentado vs. el pensamiento sistémico
 El pensamiento sistémico es
 la habilidad de ver el todo (el bosque más allá del árbol)
 es un marco conceptual que permite percibir las interrelaciones entre
los factores
 los patrones de conducta y de cambio más que los hechos estáticos,
 es una disciplina que habilita a comprender las interdependencias
 y las estructuras de un mundo complejo
“Locura es aplicar las mismas soluciones y esperar resultados diferentes”
Albert Einstein
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16. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Systemic thinking:
¿qué diferencia hay entre estos dibujos?
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17. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Personal Mastery
 No hay organización aprendiente sin personas aprendientes
 Se refiere a a la disciplina personal de desarrollo y aprendizaje
 La gente con Personal Mastery son capaces de expandir permanentemente
su habilidad para aprender, desarrollar y crear resultados que
verdaderamente desean
 Personal Mastery va más allá de las competencias y habilidades, aunque se
basa en ellas. Se trata de hacerse responsable de la propia vida y
protagonizarla en forma creativa
 Personal Mastery es una disciplina, es proceso permanente y sin fin.
“Primero lo primero”
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18. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Mental Models
 Los modelos mentales determinan no sólo nuestro entendimiento del
mundo sino también cómo accionamos en él
 Son los paradigmas que condicionan nuestra manera de percibir el mundo,
modelan nuestras percepciones, a la manera de anteojos permanentes que
no sabemos que tenemos. La percepción es selectiva
 Es posible gerenciar los modelos mentales a través de la reflexión, el
cuestionamiento, la generación de escenarios alternativos, el planeamiento
y el trabajo en equipo
 Para ello es necesario tomar conciencia de los mismos y trabajar en
consecuencia
“La columna izquierda”
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19. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Shared vision
 La visión compartida no es sólo una idea, es una fuerza en el corazón de
las personas de extraordinario poder, transformándose en algo palpable y
concreto en lo que la gente cree y detrás de lo cual se alinea
 En definitiva, se trata de la respuesta a la sencilla pregunta: qué queremos
crear?
 Cuando la visión es compartida, las personas están conectadas y tienen
aspiraciones comunes.
 La visión compartida es vital para la organización aprendiente, provee foco
y energía para el aprendizaje. En definitiva, la gente aprende sólo acerca de
aquello que verdaderamente le importa
“Yo soy Espartaco”
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20. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Team learning
 Team learning es el proceso de alineamiento y desarrollo de la capacidad
de un equipo para crear resultados extraordinarios en los cuales sus
miembros creen y desean.
 El talento y la visión compartida no son suficientes.
 Se trata de lograr que 2 + 2 = 5 y no 2 + 2 = 3.
 Team learning transforma las habilidades (skills) en capacidades
(capabilities)
 La práctica del aprendizaje en equipo se da a través del diálogo y el
cuestionamiento constructivo sobre aquello que damos por obvio.
“We play as one, the music flows through you rather than from you”
a jazz musician
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21. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
La mayoría probablemente conozca el ideograma que se utiliza en
chino
para escribir la palabra CRISIS, el cual condensa las palabras
AMENAZA y OPORTUNIDAD
Agregar ideograma
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22. Entrenamiento
La Organización aprendiente (P. Senge)
Pero cuántos conocen el ideograma de la palabra aprendizaje?
El primer carácter significa estudio, y está compuesto por dos partes: un
símbolo que significa acumular conocimientos y otro símbolo de un
niño en una puerta (arriba).
El segundo carácter significa práctica constante y muestra a un pájaro
desarrollando su habilidad para dejar el nido. El símbolo de arriba
refiere al vuelo y el de abajo a la juventud.
Para la cultura oriental, el aprendizaje es permanente: estudio y práctica
al mismo tiempo.
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23. Fases del proceso de capacitación
Definición Determinación Selección Diagramación
Detección de las
de del de los del
necesidades
objetivos contenido participantes schedule
Selección Selección Preparación Dictados /
de los de los de Coaching
facilities instructores materiales
Evaluación Follow up
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24. Evaluando la capacitación
Los cuatro niveles de evaluación de D. Kirkpatrick
REACCION
APRENDIZAJES
COMPORTAMIENTOS
RESULTADOS
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25. Evaluando la capacitación
D. Kirkpatrick
Nivel 1: Reacción
 Mide la reacción inmediata de los participantes a un
programa determinado
 Es comparable a la medición de la satisfacción de
clientes
 En general se trata del formulario de evaluación que los
participantes completan al finalizar un curso
 Las reacciones positivas no necesariamente implican
aprendizaje
 Las reacciones negativas seguramente indican que las
posibilidades de aprendizaje son muy bajas
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26. Evaluando la capacitación
D. Kirkpatrick
Nivel 2: Aprendizajes
 Mide la incorporación de nuevos conocimientos
 La mejora en determinadas habilidades
 El cambio de actitud hacia determinado tema (por ej.:
diversity)
 Si se dan alguna de estas tres cosas, podemos decir
que ha habido aprendizaje.
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27. Evaluando la capacitación
D. Kirkpatrick
Nivel 3: Comportamientos
 Se refiere a cambios en los comportamientos de los
participantes de un programa de entrenamiento
 Para que dichos cambios ocurran, se requieren 4
condiciones:
 Deseo de cambiar
 Claro conocimiento de qué se espera que cambie y
cómo se hace
 Clima de trabajo adecuado para el cambio
 Reconocimiento
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28. Evaluando la capacitación
D. Kirkpatrick
Nivel 4: Resultados
 Se refiere al impacto del entrenamiento en los resultados
del negocio, los cuales se pueden medir en incremento
de la productividad, mejora de la calidad, reducción de
costos, incremento de ventas, reducción de accidentes,
aumento de las ganancias, etc.
 No necesariamente deben ser resultados financieros,
también podría tratarse de la mejora del clima laboral, el
balance vida personal / vida laboral, el trato por igual a
las minorías (diversity), etc.
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29. Desarrollo

30. Feedback 360
evaluación /
360mercer desarrolllo de
las personas
Encuestas evaluación /
Organizacionales desarrollo de la
organización
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31. 360mercer
Feedback de Múltiple Fuentes
 Orientación
Donde el feedback es utilizado sólo por el empleado, quién no tiene
obligación de compartir el resultado
 Desarrollo
Donde el los empleados son desafiados a compartir la información con
su superior
 Evaluación
Donde queda claro que los resultados del 360 serán usados en la parte
del “cómo” de la Evaluación
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32. Sistema 360°
Evaluación Evaluación
Tradicional 360°
Superior Superior
Jefe
Director Funcional
Pares, Auto-evaluación
evaluado
Clientes internos
evaluado
Subordinados
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33. Ventajas del Sistema 360°
 Mayor valor agregado por las múltiples fuentes
 Mejor feedback de colegas cercanos (pares)
 Minimiza los errores y el efecto de halo
 Específico y realista
 Fortalece los valores corporativos
 Aumenta la participación
 Management ampliado
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34. Feedback 360
Secuencia
Paso
1 Paso 6 Paso 5
Diseño o Adaptación Taller de
del Modelo de Coaching Interpretación y
Competencias Análisis
Paso 2 Paso 3 Paso 4
Definir los Perfiles Procesamiento
Evaluación
de Puestos e Informe
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35. Qué medimos en Desarrollo?
Competencias
En cada puesto, hay algunas personas que tienen un
desempeño más efectivo que otras. Esas personas,
además, encaran sus trabajos de una manera diferente que
la de promedio.
Esas “diferencias” tienen una relación directa con
características específicas o competencias de los de
desempeño superior, que por lo general no tienen los de
desempeño promedio.
La mejor manera de descubrir las características que se
relacionan con el desempeño efectivo en una organización
consiste en estudiar a quienes tienen un desempeño
superior.
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36. Qué es una competencia?
Una característica relativamente duradera que una persona
posee y que tiene una relación causal con un desempeño
efectivo o “superior” en un puesto.
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37. Modelo de Competencias
Maestría en Dirección De Empresas MBA 37

38. Sistema 360°
Modelo de Competencias / Escalas
Orientación al Cliente
Definición:
• Demuestra preocupación por satisfacer las necesidades de los clientes
internos y externo en la medida de los recursos a su alcance.
Indicadores de Conducta:
• Formula preguntas para identificar las necesidades o expectativas del
cliente.
• Permanece calmo frente a la ira o la falta de control de un cliente.
• No deja que sus emociones interfieran con una respuesta efectiva a las
necesidades del cliente.
• Toman distintas medidas según se requiera hasta lograr la satisfacción
de las necesidades del cliente.
• Responde rápidamente cuando surge un problema.
• Interroga a los clientes para medir su nivel de satisfacción con el
servicio que se presta.
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39. Sistema 360°
Modelo de Competencias / Tipos de Escalas
Tipos de Escala
Estándar
 1.Debajo del estándar
2.Estándar
3 Excede el estándar
Frecuencia
1.Raramente, el comportamiento se observa 1 vez cada 5
2.Pocas veces, el comportamiento se observa 2 veces cada 5
3.Frecuentemente, el comportamiento se observa 3 veces de
cada 5
4.Casi siempre, el comportamiento se observa 4 veces de cada 5
5.Siempre, el comportamiento se observa 5 veces de cada 5
(X) No se puede observar / no se puede observar
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40. Sistema 360°
Modelo de Competencias Graduadas
Planeamiento y Organización
Definición
Capacidad para establecer cursos de acción sistemáticos para si mismos y para otros, asegurando el logro del objetivo específico,
fijando prioridades y asignando eficazmente los recursos.
Niveles de competencia
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Organiza su trabajo Verifica prioridades para Planea, asigna tarea y Administra y evalúa Verifica que los planes de
asegurar el cumplimiento realiza ajustes necesarios recursos para alcanzar las negocio apoyen el logro de
Preparara anticipadamente de objetivos en la carga de trabajo metas del área. la estrategia global.
su trabajo.
Verifica los objetivos con Se asegura que las Traduce el plan de negocio en Genera opciones, visualiza
Cumple con los las demandas de nuevas personas bajo su directa metas y objetivos claros, posibilidades y formula
procedimientos establecidos. asignaciones. dependencia estén planeando el corto y mediano nuevas alternativas para
informados del avance plazo. el negocio.
Realiza las acciones de proyectos o de la
necesarias para cumplir los producción. Anticipa y maneja las Se anticipa y evalúa
objetivos previstos. expectativas del cliente cuestiones que puedan
Planifica eficazmente para interno / externo. impactar el desempeño
Pide ayuda a la gente lograr el máximo de eficiencia actual o futuro del negocio.
indicada. con los recursos asignados. Considera las diferentes
habilidades del equipo para Evalúa las prioridades del
Verifica que los procesos se asignar tareas y nuevas negocio en términos de corto,
cumplan de acuerdo a lo responsabilidades. mediano y largo plazo,
planificado. haciendo foco en las
Monitorea el avance del necesidades de la
plan e instrumenta un plan organización.
de contingencia para cubrir
las necesidades de cambio Integra los esfuerzos de
en el proyecto. planeación de proyectos
clave.
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41. Sistema 360°
Modelo de Competencias / Gap
ESCALA
COMPETENCIA 1 2 3 4 5
A
B
C
D
E
Evaluación Requerido
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42. Coaching
Análisis e Interpretación
Grupal del Informe
360°
Coaching Individual del
Informe 360°
Programa de Desarrollo
Profesional
Coaching
Superior / Mentor /
Externo
Maestría en Dirección De Empresas MBA 42

43. Desarrollo y Potencial

44. Desarrollo y potencial
“Si quieres un año de prosperidad, siembra pasto,
si quieres diez años de prosperidad, siembra árboles,
si quieres cien años de prosperidad, siembra gente”
Proverbio chino
Maestría en Dirección De Empresas MBA 44

45. Desarrollo y potencial
Qué tienen en común estas personas?
Bill Gates Michael Dell
Steve Chen y
Microsoft Dell
Chad Hurley
YouTube
Emanuel Leila
Ginobili Josefowicz
NBA violinista
Steve Jobs James Larry Page y
Watson Sergei Brin
Apple
Premio Nobel Google
Maestría en Dirección De Empresas MBA 45

46. Desarrollo y potencial
EL POTENCIAL!
Y que todos comenzaron aquello que los
llevó a ser quienes luego fueron….antes de
los 30 años!
Maestría en Dirección De Empresas MBA 46

47. Desarrollo y potencial
Ahora bien, el potencial se
puede:
-Medir?
-Entrenar?
-Desarrollar?
Maestría en Dirección De Empresas MBA 47

48. Desarrollo y potencial
Definiciones
Existen diferentes definiciones del potencial de una persona
en una organización
Las empresas evalúan el potencial en función de su diseño
organizacional y su plan de HR, eligiendo un modelo
conceptual
Un modelo posible evalúa la capacidad de la persona de ser
promovido y desempeñar con éxito una posición de un nivel
superior a la actual
En este caso se parte del pasado para predecir el futuro.
Si el individuo ha sido capaz de demostrar consistentemente
las competencias requeridas para desempeñar no solo su
puesto sino otros (i.e.: influencia), entonces se evaluará que
tiene alto potencial
Maestría en Dirección De Empresas MBA 48

49. Desarrollo y potencial
Definiciones
Elliot Jacques considera que el modelo anterior es muy
subjetivo, entonces propone basarse en una medida objetiva
como el tiempo para dimensionar el nivel de un puesto.
Alude a la capacidad de desempeñar una tarea más
compleja y al tiempo máximo que insume el completamiento
de las tareas más extensas de dicho rol.
El plazo de tiempo en el que se observarán las
consecuencias de una tarea desempeñada en el presente
(por ej. la toma de una decisión) determina la complejidad de
la función, y por lo tanto el potencial de la persona que la
ocupa
La “Organización Requerida” es aquella que asegura que la
gente tenga Dirección De Empresas MBA utilizar a pleno su potencial
Maestría en
la oportunidad de 49

50. Desarrollo y potencial
Ejemplo
Maestría en Dirección De Empresas MBA 50

51. Desempeño y Potencial
Tabla
Alto
Potencial
Bajo Alto
Desempeño
Maestría en Dirección De Empresas MBA 51

52. Desempeño y Potencial
Tabla
Alto
Nuevos HIPOs HIPOs
ingresos 6 m / 1 año para “Ready now” para
subir un nivel subir un nivel
Con alto potencial
Potencial para Potencial para subir
To soon to evaluate
subir 2 niveles
el desempeño dos niveles
Potencial
Potencial intermedio
Action plan Ver la
evolución “Ready now” para un
movimiento lateral
Potencial para subir un
nivel
Planificar la Action Plan Master
salida y
Bajo Alto
Desempeño
Maestría en Dirección De Empresas MBA 52

53. El modelo del Corporate Leadership Council
(CLC) de Alto Potencial
El potencial está determinado por el nivel de habilidad,
aspiración y compromiso del empleado
Alto Potencial
Es aquel con habilidades,
compromiso y aspiraciones para
crecer y tener éxito en posiciones
más senior y de mayor
Compromiso
responsabilidad / criticidad Aspiración
(engagement)
El compromiso está compuesto
por cuatro elementos:
• Compromiso emocional
Hasta qué punto el empleado
valora y cree en la organización
Habilidad • Compromiso racional
Es la combinación de Habilidad Compromiso Hasta qué punto el empleado
características (innatas o cree que quedarse es su mejor
adquiridas) que el empleado (engagement) opción
utiliza para llevar su trabajo • Esfuerzo discrecional
Hasta qué punto está dispuesto a
en el día a día hacer un esfuerzo extraordinario
• Agilidad mental Aspiración • Intención de quedarse
• Inteligencia emocional Hasta qué punto el empleado desea o
• Habilidades técnicas ambiciona:
• Habilidades • Prestigio y reconocimiento en la
interpersonales organización
• Influencia
• Recompensas
• Balance vida personal / vida laboral
• Disfrutar del trabajo
Maestría en Dirección De Empresas MBA 53

54. El desempeño no necesariamente es indicador del
potencial
El desempeño actual es una condición necesaria para medir el potencial pero no
garantiza el éxito en el siguiente nivel.
Empleados con alto potencial por desempeño Empleados de alto desempeño por potencial
Solo el 7% de los empleados con alto
potencial no tienen un alto desempeño
Bajo desempeño actual. El desempeño es un requisito
previo para alcanzar el potencial. Alto potencial
7% 29%
93% 71%
Bajo potencial
Alto desempeño
Maestría en Dirección De Empresas MBA 54

55. Tres formas en la que los empleados con alto
desempeño no cumplen el objetivo
El bajo potencial del empleado se origina a partir de uno de los
tres tipos de deficiencias “potenciales”
Tipo #1: Soñadores comprometidos Tipo #2: Empleado estrella Tipo #3: Empleado estrella
(Engaged Dreamers) no comprometido desalineado (unaligned
(Unengaged Stars) stars)
Aspiración
Aspiración
Aspiración
Compromiso
Habilidad
Habilidad Habilidad
Compromiso Compromiso
Frecuencia: 10% de empleados con alto Frecuencia: 43% de empleados con Frecuencia: 47% de empleados con
desempeño que no tienen alto potencial alto desempeño que no tienen alto alto desempeño que no tienen alto
potencial potencial
Características Características Características
Los soñadores comprometidos son Los estrellas no comprometidos Los estrellas desalineados carecen
empleados con gran desempeño y son empleados con gran de motivación y ambición por el
aspiración pero con una habilidad aspiración y habilidad, pero éxito en el siguiente nivel.
promedio. dudan en creer que trabajar para A pesar de su habilidad y
A menos que la organización pueda la organización es su mayor compromiso sobresalientes,
desarrollar las competencias interés y definitivamente no creen simplemente no tienen la ambición
requeridas, la probabilidad de éxito en en su trabajo o en la suficiente.
el siguiente nivel es casi cero. organización.
Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 0% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel: 13% Probabilidad de éxito en el siguiente nivel : 44%
Maestría en Dirección De Empresas MBA 55

56. Desempeño y Potencial
Tabla
Alto
Nuevos
ingresos HIPO HIPOs
s
Potencial Potencial
Action plan Ver la
evolución intermedio
Planificar la Action Plan Master
salida y
Bajo Alto
Desempeño
Maestría en Dirección De Empresas MBA 56

57. Bibliografía recomendada
- “The Fifth Discipline”, Peter Senge, by Doubleday Dell
Publishing Group, 1990
- “The Fifth Discipline Fieldbook”, Peter Senge & others, by
Doubleday Dell Publishing Group, 1994
- “360 Feedback”, Mark Edwards and Ann Ewen, American
Management Association, 1996
- “Evaluating Training Programs”, Donald Kirkpatrick, Berrett-
Koehler Publishers, 1994
- “La Organización requerida”, Elliot Jacques, Ed. Granica, 2000
Maestría en Dirección De Empresas MBA 57