Gestão Inovação Congresso

Gestão Estruturada da Inovação:

64º Congresso da ABM

SP | 13 de julho | 2009

1

Agenda
 9h30/9h40 - Abertura
 9h40/12h - Modelo de Gestão Estruturada da Inovação
 Tipos de Inovação
 Integração Estratégia Corporativa, de Inovação e Tecnológica
 Definição de Processo Integrado de Inovação
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 Modelos Emergentes para colaboração
 Software para gestão da inovação
 12h/13h30 - Intervalo para Almoço
 13h30/16h
 Front-end of Innovation: Mecanismos para Geração de Idéias
 Gerenciamento de Portfólio - Carteira de Projetos
 Indicadores para Gestão de Inovação

2

Agenda
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 13h30/16h

3

Inovação: Presente no discurso de todo guru da gestão...

Gênesis de uma Inovação
Vamos
e pedidos
Passou por conseguir!
EXTASE Temos um Eles gostaram e inventário
Teste de campo pedido!
compras Os custos e aprovações
funcionou
estão melhores
Sim, é!
Novos custos
O cliente são ótimos
NÍVEL DE ENTUSIASMO

gostou! Funciona!
Temos todas
as variantes
Temos uma Eles precisam
de todas as Documentação pronta!
solução
variantes?
Problemas na
Funciona! instalação!
Orçamento Não, ele
só no ano adorou!
seguinte
Não é
patenteável
Custos Mas não
estão altos sempre A entrega
está atrasada!
Parece boa
Não temos Precisamos de
recursos “Muitas” falhas
documentação reportadas
DESESPERO Temos uma idéia! suficientes!
As estimativas de TEMPO
mercado estavam
Precisamos erradas!
de ajuda Falhas no teste O chefe odiou
de campo o projeto

Fonte: R.J. Saldich - Adaptado TerraForum

Algumas idéias

Pensamento Pensamento Pensamento
Gerar idéias Divergente Divergente
Divergente

Implementar Pensamento Pensamento
Pensamento Convergente Convergente
Convergente

Slide 6

Gestão do Conhecimento: os processos de conhecimento agem em combinação para
criar e acessar conhecimento relevante

Por quê inovar?
Quanto inovar?

8

Por que parou?
Incremental Radical

Slide 13

Como eu
aprendo e crio
coisas
verdadeiramente
novas?

Como nós
aprendemos e
criamos coisas
verdadeiramente
novas?

• Estando inspirado, apaixonado e
obcecado

• Testando e focando com tempo

• Refletindo

• Interagindo

• Observando

• Acessando à informação

• Cursos

Tipologia (não tradicional) para a busca de aprendizado e inovações

 Visionária

• Estando inspirado, apaixonado e obcecado
 Inovadora

• Testando e focando com tempo
 Eficaz
GC GC

• Observando, interagindo
GI GI
 Eficiente

• Acessando à informação,
fazendo cursos

Aprender e inventar seguem, ademais, regras distintas...

Familiar
Fazendo Conexões Quebrando Conexões

Tornando o estranho Tornando o familiar
familiar estranho

Estranho

Agenda
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 13h30/16h

21

Estratégia corporativa, de inovação e tecnológica
Principais Aspirações do Negócio:

Estratégia • Quais mercados
corporativa
• Estratégia competitiva (custos, diferenciação, foco, serviços, etc)

• Qual estratégia de crescimento (orgânico, aquisições , J&V, alianças, etc)

Contribuição da Inovação para a Estratégia Corporativa:
• Quais mercados priorizados demandam maior capacidade
inovadora
Estratégia de
inovação • Papel da inovação para execução da estratégia competitiva

• Como a Inovação pode ser um ativo para a estratégia de
crescimento

Estratégia Tecnológica para viabilizar Estratégia de Inovação
• Quais as tecnologias que precisam ser acompanhadas,
dominadas ou rapidamente adaptadas
Estratégia • Que competências precisam ser desenvolvidas internamente
tecnológica e/ou adquiridas externamente (parcerias, alianças, etc)
• Que portfólio de projetos tecnológicos e/ou serviços
tecnológicos melhor refletem as necessidades da estratégia de
inovação e estratégia corporativa

DuPont: Uma Empresa em Constante Inovação

“Better chemicals for better living” “The miracles of science”

Desenvolvimento de
DuPont inicia a
roupas a prova
produção de
Descobrimento de bala com a fibra
dinamite Lançamento da
do Nylon aramida Kevlar®
Fibra Lycra®
1861- 1865 1970-80
1935 1959

1902 1952 1969 1997
1804

Eleuthère Irénée du Abertura de um Lançamento do É desenvolvido Adquire participação
Pont de Nemours inicia dos primeiros filme de poliéster o material de na Pioneer Hi-Bred
a produção e venda de laboratórios Mylar®, o poliéster superfície Corian® International, maior
pólvora negra industriais Dacron® e a fibra fornecedor mundial
dos EUA acrílica Orlon® de sementes, e adquire
a Protein Technologies
International, um
dos maiores
fornecedores de proteínas de
soja.

Lições que podemos aprender com a DuPont

Quanto maior o investimento em inovação...
 34.000 patentes registradas: 597 só no ano passado!
 P&D: 75 laboratórios de pesquisa e desenvolvimento em 12 países.
 US$ 1,2 bilhões anuais investidos em esforços de P&D.
 Forte atuação em parcerias e alianças estratégicas para inovação.
 Forte atuação em Open Innovation com o uso de redes de inovação.

...Maior o retorno obtido
 Em 2007, mais de 1,2 mil novos produtos lançados
 36% da receita total da DuPont em 2007 vem de produtos lançados nos últimos 5
anos
 Receitas em 2007: $29.4 bilhões
 Primeira nos rankings americanos de resultados de inovação

Caminhos da Inovação na DuPont em Mercados Emergentes

Estratégia Market Driven Innovation:
foco em mercados de maior potencial

Emerging Markets Growth Initiative:
lançar produtos que atendam a
necessidades específicas dos
mercados emergentes

Plataformas: Sustentabilidade e
Segurança

Caso – Inovação em Segurança: Como desenvolver blindagem viável
para a classe média?

Captura de tendências •Vulnerabilidade
de mercado no trânsito

Preço: R$ 55-60 mil
Entendimento de •Blindagem: sonho Peso: 300 kg
necessidades e desejos inviável para a classe
Processo complexo,
dos consumidores média
Perda da garantia

•Forte uso de tecnologia para Preço: R$ 16mil
Desenvolvimento do reduzir peso e custo e Peso: 100 kg
produto: simplificar processos
Feito na concessionária
ARMURA Manutenção da
•Aliançascomerciais para garantia
venda e prestação do serviço

Por quê inovar?
Onde Inovar

27

Existem diferentes tipos de inovação

 Produtos: Criar novos produtos ou serviços
 Soluções: Resolver problemas “end-to-end” para os clientes
 Clientes: Achar novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas
 Experiência do Cliente: Mudar o jeito com que você interage com os seus
clientes
 Modelo de Receitas: Mudar o jeito pelo qual você é pago
 Processos: Inovar nos processos operacionais
 Cadeia de Valor: Mudar a posição ou o escopo de participação na cadeia de
valor.
 Logística: Mudar o jeito que você fornece e entrega os produtos.
 Canais: Mudar como você vai para o mercado com o seu produto
 Networking: Mudar a forma com que você se liga aos clientes ou fornecedores
 P&D: Criar novas tecnologias, materiais, produtos ou processos.

28

......Inovação pode ser muitas coisas diferentes....
Produtos

P&D (O QUE) Plataformas

Networking Soluções

Canais Incremental Substancial Radical Clientes

(ONDE) (QUEM)

Experiência do Cliente

Logística

Modelo de Receitas
Processos
Cadeia de Valor
(COMO) Copyright © 2002 Mohawn Shawney

A inovação incremental e radical demanda abordagens totalmente distintas

Incremental Radical
 Linear e  Não linear e
contínuo descontínuo

 Riscos
 Alto Risco
Reduzidos

 Componente  Sistema

 Trabalho em  Colaboração de
equipe indivíduos

 Estritamente
 Tácito e emotivo
Racional e
Explícito
 Surpreende ou
 Atende Clientes trabalha com
early adopters

 Foco nas
 Foco no mercado
adjacências

30

A Organização Ambidestra
Mesmas competências Novas competências

Mesmas estruturas Novas estruturas

Mesma cultura Nova cultura

Estratégias deliberadas Estratégias emergentes

Negócio Negócio
Disruptivo
Estabelecido

Fortalecer e
Criar o novo
estender o core © 2007 Innosight LLC

Performance O Modelo de Inovação Disruptiva

Incumbentes quase sempre ganham

Novos entrantes quase sempre ganham
Inovação
disruptiva

Tempo

© 2007 Innosight LLC 32

Exemplo de mercado em disrupção - aço

% of tons
Qualidade do Aço

25–30%
55%

18% 22%

8%

12%
4%

7%

1975 1980 1985 1990

Case: Nano (Tata Motors)
O problema: como oferecer um meio de transporte seguro, para família, por um preço acessível às
classes populares da Índia?

 500 funcionários mobilizados.

 Primeira idéia: incluir uma barra de segurança e uma capota em scooters e motos.

 Primeiros protótipos: carroceria de plástico colada com adesivos.

 Desafio: reduzir custo das peças e dos processos de produção (engenharia ghandiana) – eliminação
radical de elementos que encareceriam o produto final.

 5 anos de pesquisa – US$ 420 milhões investidos, 34 patentes.

 Parcerias: Bosch,

 Resultado: metade da potencia de um Uno Mille, velocidade máxima de 100 km, 20 km/litro de
combustível, interior básico, acomoda quatro pessoas, poucos itens de segurança, motor de
arranque adaptado de motos

 Preço: US$ 2,5 mil

 Mercado estimado: 1 bilhão de unidades até 2020 –
mais do que o número de carros no mercado hoje.

Qual será a próxima inovação de ruptura na mineração e siderurgia?

Próxima inovação siderúrgia?

Redução / sequestro de
Siderúrgicas integradas Mini mills
CO2

Redução de energia

Substituição das fontes
de energia

Aumento de resistência
1950 1970 2010

...

Quais os Desafios?

37

Inovar é fundamental para a sustentabilidade do negócio... Mas isso não é óbvio!
É preciso suportar os passos que levam à Inovação contínua. É preciso gestão.

Não bastam Não bastam Deve-se gerar
idéias! invenções! valor...

 
...de maneira
contínua.

38

... Contextos que dificultam a inovação de impacto

 Foco excessivo nos clientes atuais e suas necessidades expressas
 Dificuldade para levar adiante idéias não claramente vinculadas ao modelo de
negócio corrente
 Ausência de mecanismos e práticas para gerar e capturar idéias radicais
 Pouca ênfase e valorização da busca de idéias fora da organização
 Uso de práticas tradicionais de avaliação, tipicamente aplicadas ao “current
business”, nos estágios iniciais de idéias e projetos radicais (Competição “injusta”
com projetos voltados para inovações incrementais)
 Poucos profissionais com perfil empreendedor e dificuldade em identificar, apoiar,
recompensar e promover intra-empreendedores
 Dificuldade de transição de novas idéias e projetos para alguma unidade de negócio
existente
 Mensuração integrada dos investimentos e resultados da Inovação: quem e o que
contribui para os resultados
 Impacto relativamente baixo nas receitas e bottom-line nos primeiros anos de
operação de tecnologias e projetos mais radicais

... E quanto mais radical, mais necessário é o empreendedorismo

Empreendedorismo

Persistência
Persuasão

Ps
Política
Poder
Propensão ao risco

Agenda
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 13h30/16h

41

O que é preciso para inovar?

42


A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa,
desde a geração de idéias...

 Como analisar o mercado de modo a tornar a sua empresa inteligente
em termos competitivos?
 Como compreender as necessidades e desejos do consumidor?
 Como criar uma cultura favorável à geração de idéias?
 Como gerar mais idéias alinhadas com a estratégia da empresa?
Como garantir um suprimento contínuo de novas idéias?
 Como capturar estas idéias? Será utilizado um software? Quem
gerencia?
 Como selecionar e agrupar as melhoras idéias?

44

desde a geração de idéias... 
...à implementação, gerenciando os riscos...

 Como garantir funding para implementar as idéias?
 Em quais tecnologias se deve investir? Quais tecnologias serão
utilizadas no futuro?
 Como podemos acelerar projetos para eles serem implementados?
 Como os projetos podem ser desenvolvidos de uma maneira mais
sistemática?
 Qual tipo de parcerias serão utilizadas em cada um dos estágios do
projeto?
 Como gerenciar devidamente o portfólio de projetos? Como e quando
matar projetos de novos negócios?

45

desde a geração de idéias à implementação, gerenciando os riscos... 
...e levando a retornos mensuráveis e maiores, independentemente se
a Inovação é um produto, processo ou serviço.

 Qual a melhor estratégia para lançar um produto no mercado? Joint-
venture, licenciamento, patente, spin-off, start-up?
 Como eu mensuro os retornos de cada Inovação?
 Como recompensar os envolvidos?
 Quais as metas de Inovação?
 Como garantir a maior rentabilidade possível?

46

Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado
esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...

Capturar Implementar
Gerar Avaliar Desenvolver Reconhecer Mensurar
Organizar Comercializar

© TerraForum Consultores

47

Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado
esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...

... alinhado à estratégia da empresa, suportado por uma governança e
ferramentas específicas, e com ações estruturadas de mudança.

Alinhamento Estratégico

Governança

Gestão de Mudanças

Capturar Implementar
Gerar Avaliar Desenvolver Reconhecer Mensurar
Organizar Comercializar

Ferramentas


48

As premissas nos levam a discutir importantes definições para a modelagem de
Inovação...

Perceber/ Capturar Selecionar Desenvolver Implementar
Reconhecer Mensurar
Gerar Organizar Avaliar Inovar Comercializar

Recursos Dentro da Impacto
Individual Funil único Especialistas Esforço
Departamentais operação Específico
Encaminhamento

Organização

Baseada em
Utilização
Avaliação

Mensurar
Geração

Em grupo Roteiros Funcional Recursos “Skunk Resultado Impacto KPIs
Distintos Corporativos works” (BSC)


49

As premissas nos levam a discutir importantes definições para a modelagem de
Inovação...

Incremental Foco Radical

Espontâneo Organização Induzido
Alinhamento Estratégico
Participação Participação
ampla Participação restrita

Local/uma Liderança Internacional/
Modelo Organizacional/ área várias áreas
Funcional ou
Governança
Comitês Decisão processo

Informal Estrutura Formal

Corporativa Programa Específica

Gestão de Mudanças Ampla Público Restrita

Permanente Estrutura Temporário

Ferramentas Ferramenta
Ferramenta Corporativas
Utilização Específica

Simples Desenho Sofisticada

50

Inovação: Diferentes Modelos Organizacionais e Governança

Programa de Idéias Times multidisciplinares de Inovação

Alta Direção Alta Direção
Coordenação

de Inovação

R&D Vendas Mkt

R&D Vendas Mkt
Times de inovação

Departamento de Inovação Interna Ambidextrous organization

Alta Direção Alta Direção

Negócio Negócio
R&D Vendas Mkt Inov.
Existente Emergente

Na implementação de inovação em empresas é necessário definir...

Amplo Foco das inovações Tecnologia

Melhorias Tipo das inovações Radical/Estratégica

Ampla Participação Restrita

Espontâneo Geração de Idéias Induzido

Comitês ou
Especialistas
Tomada de Decisão Funcional

Livre Geração de Insights Estruturada

Departamentais Funding Venture fund

Dedicados Recursos Humanos Alocados
Aberta:
Interno Organização da Inovação
Open Innovation
Esforço Reconhecimento Impacto

Financeira Recompensa Não Financeira

KPI´s Mensuração Específico

Slide 52

Toda empresa tem vários tipos de iniciativas

Amplo Foco das inovações Tecnologia/Processos

Melhorias Tipo das inovações Radical/Estratégica

Ampla Participação Restrita

Espontâneo Geração de Idéias Induzido

Comitês ou
Especialistas
Tomada de Decisão Funcional

Livre Geração de Insights Estruturada

Departamentais Funding Venture fund

Dedicados Recursos Humanos Alocados
Aberta:
Interno Organização da Inovação
Open Innovation
Esforço Reconhecimento Impacto

Financeira Recompensa Não Financeira

KPI´s Mensuração Específico

Slide 53

Processos de Inovação

Slide 55

Não se pode confundir Inovação com Criatividade, nem deixá-la ao acaso,
principalmente nas grandes organizações, onde há certa tendência ao conservadorismo.

Processos não são burocracia, e podem estimular a criatividade e
inovação, especialmente quando:

 Facilitam o alinhamento organizacional, mostrando o caminho

 Trazem disciplina... ou os 99% de transpiração

 Trazem métricas associadas

 Estão associados à liberdade e ao tempo

 Ajudam a criar um ambiente mais seguro para Inovação

 Ajudam a captar $$$$ para Inovação

 Alavancam o conhecimento organizacional

 Institucionalizam valores

56

Pontos-chave para tornar inovação sistêmica

 Alocação de $$$  Alocação de pessoas
 Metas & Escopo

Não clientes Clientes

Canais Competiidores

 Setores relacionados
 Abordagens não  Apoio direto da alta
lineares  Input Externo
administração


Pontos-chave para tornar inovação sistêmica

Alocação de $$$ Alocação de pessoas
Metas & Escopo

Não clientes Clientes

Canais Competiidores

Setores relacionados
Abordagens não Apoio direto da alta
lineares administração Input Externo


Agenda
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 13h30/16h

60

Inovação Aberta: contexto

O modelo de Inovação Aberta resulta em maior abertura e flexibilidade das empresas para buscar a utilização de redes de
pesquisadores, parceiros, fornecedores e clientes como fonte de inovação.

Como principais resultados do uso da

Inovação Aberta:

 Maior utilização de conhecimento e
competências disponíveis fora da
empresa;
 Flexibilização em P&D
 Aumentar lucratividade
 Aumentar capacidade
 Compartilhamento e diminuição dos
riscos de desenvolvimento ;
 Aceleração do time-to-market de
produtos e serviços e acesso ao
mercados

O Modelo de Inovação Aberta
No modelo de inovação aberta, a empresa mantém estreito relacionamento com
diferentes agentes externos ao longo do funil de inovação.

Pesquisa Desenvolvimento Comercialização

Desenvolvimento
de Joint Ventures
Uso de
licenciamentos
Empreendimento
Spin-in
Aquisições
P&D INTERNO

MERCADO
Alienação
Spin-off
Licenciamento
Serviços de P&D

Inovação Fechada x Inovação Aberta
Esse novo modelo apresenta grandes diferenças se comparado ao modelo tradicional,
de Inovação Fechada:

InovaçãoFechada InovaçãoAberta

Nem todos os talentos do setor trabalham para
Devemos contratar os melhores talentos
nós

O P&D externo pode criar valor significativo. O
Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver
P&D interno é necessário para capturar parte
e vender
desse valor

Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar Nós não precisamos originar a pesquisa para
no mercado primeiro lucrar a partir dela

Se nós criarmos as maiores e melhores idéias Se fizermos o melhor uso de idéias internas e
em nosso setor, venceremos externas, venceremos

Devemos controlar nossa propriedade
Podemos lucrar com o uso de nossa
intelectual a fim de que nossos concorrentes
propriedade intelectual por parte de terceiros
não lucrem com nossas idéias

Oportunidades da Inovação Aberta
A Inovação Aberta traz, assim, um enorme leque de oportunidades a um menor
custo de desenvolvimento interno.

Modelo Fechado Modelo Fechado Modelo Aberto
(No Passado) (Hoje) (Futuro)
Receita
Novos Mercados

Spin-Offs Novas
Receitas
Royalties

Receita
Receita Receita

Custos de Custos de
Desenvolvimento Desenvolvimento
Custos de Interno
Interno Desenvolvimento
Interno

Custos

Mas como implementar?
 Como definir a configuração do arranjo a ser implementado?

 Como definir estrategicamente as capacidades e competências necessárias para o arranjo de
inovação?

• Como deve ser configurada a rede de parceiros de inovação para atender a essas capacidades
requeridas, que tipo de parceiros e que papéis devem desempenhar?

 Como complementar as capacidades dos parceiros e atrair os parceiros desejados?

 Como implantar o arranjo de inovação tecnológica de forma que ele atinja os objetivos de
negócio, de aprendizagem e sociais?

65

Metodologia de estruturação de um Arranjo de Inovação Tecnológica

Definição dos Direcionadores Estratégicos

Definição e configuração da Rede de
Parceiros

Definir a estratégia de atração e
complementação de capacidades de
parceiros

Definição e configuração do formato de
arranjo a ser implementado

66

Casos

 Internacionais

 Nacionais

67

High Tech Campus Eindhoven, um exemplo do novo conceito de
Parque Tecnológicos

 Parque Tecnológico moderno;
 Investimentos superiores a 500
milhões de euros;

 Incubadora de pequenas
empresas de base tecnológica;

 O design do Parque estimula a
colaboração;

 Proximidade à Universidades.

Um dos braços do High Tech Campus Eindhoven é o MiPlaza

 Acesso aos laboratórios
instrumentos e equipe técnica
dos pesquisadores da Philips;

 Conceito de “Research Hotel”;
 Conceitos de “colaboração
forçada”.

Nokia Research Center

 10 Nokia Research Centers pelo
mundo ;

 Nokia Lablets;
 Financiamento europeu para
atividades de P&D&I;

 Parceiros em todas os processos
de P&D&I;

 Rede de parcerias envolve mais
de 100 Universidades.

Nokia Lablets

 Trabalha com Universidades
através dos Lablets;

 Localizam-se perto de onde estão
as competências ;

 Conduzem atividades de
incubação para startups;

 Nokia financia 100% da pesquisa;
 Oferece espaço físico, tecnologia
para pesquisa e suporte técnico.;

General Mills

 Departamento para Parcerias
Externas

 Dois centros de pesquisa em
Minneapolis

 Possui um site onde parceiros
podem gerar idéias e um grupo
de observadores de novas idéias
pelo mundo.

 Parceiros por todo o processo de
P&D&I

 Geralmente compartilha a
propriedade intelectual

Nestlé

 25 Centros de P&D&I pelo mundo
e 1 Research Center

 Colabora mais com universidades
em estágio inicial

 Mais de 140 colaborações com
universidades, institutos de
pesquisa e centros médicos.

 Usa uma ferramenta chamada
FastPack,em que conceitos são
trabalhados rapidamente.

 Estabeleceu joint venture com a
L’Oréal, chamada Innéov

British Telecom – Adastral Park

 Laboratórios de pesquisa na
China, Malásia, Abu Dhabi e em
parceria com o MIT (BT
Disruptive Lab)

 Parceiros ao longo de todo o
processo

 Parcerias em P&D&I com 36
universidades

 Algumas universidades mantém
equipe de pesquisa no “university
building”, no campus do Adastral
Park

Xerox – Palo Alto Research Center

 Xerox possui 4 Research Centers
pelo mundo;

 Criou o PARC em 1970;
 Explora novas idéias;
 Possui uma incubadora;
 Faz parcerias com membros da
cadeia de valor;

 Busca, a partir da pesquisa,
desenvolver novos negócios e
licenciar novas tecnologias.

Telefonica

 Possui mais de 1000 parceiros em 42
países;
 Colabora com 150 universidades;
 Mais de 1000 pesquisadores são de
fora da empresa;
 Busca parcerias em serviços que não
pretende desenvolver competências;
 Propriedade Intelectual pode ser
compartilhada;
 Usa parceiros em todos processos,
mas foca em pesquisa aplicada;
 Centros de pesquisa localizados onde
estão as competências demandadas.

EDP e Novozymes utilizam o modelo de Invação Aberta

 Entre 10 e 20 parceiros
recorrentes;

 Recompensa parceiros com
idéias;

 Usa 40 milhões de euros como
Venture Capital.

 Possui um departamento de
fusões e aquisições;

 Busca parcerias de joint
development com clientes.

Parque de Pesquisa
Research Triangle Park

-Área de 7.000 acres

-Um dos principais setores é a biotecnologia.

-- Possui aproximadamente 145 empresas instaladas

--119 entidades relacionadas à P&D

-39.000 funcionários trabalhando no parque sendo que
82% deles estão alocados em empresas multinacionais

Casos

 Internacionais

 Nacionais

79

Natura

 Possui vários parceiros para
colaboração externa (universidades,
centros de pesquisa, empresas,
laboratórios e fundações de apoio à
inovação)

 Desenvolve 50% das tecnologias
externamente.

 Parceiros fazem usam infra-
estrutura e laboratórios da Natura.

 Parceiros atuam fortemente na fase
de geração de ideias

 Capta ideias pela internet.

Embraco

 Trabalha há 27 anos com
parcerias;

 Desenvolve nos parceiros
nacionais competências que eles
não possuem;

 Laboratórios internos e externos
à empresa;

 Possui globalmente uma rede de
600 pesquisadores, sendo 40%
dos funcionários advindos de suas
parcerias,

Entretanto, existem desafios para a implementação do Modelo de
Inovação Aberta bem como para sua continuidade

Potencial
Concorrência

Papéis e Modelo Metal
objetivos NIH
Inovação
Aberta

Dificuldade
Barreiras de
em negociar
cultura e
Propriedade
comunicação
Intelectual

82

Gestão de Redes de Inovação: Metodologia
Nossa metodologia busca construir a rede de inovação, avaliar individualmente parceiros
e fazer a gestão do conjunto de parceiros de modo a avaliar o desempenho de parceiros
individualmente e o conjunto de parceiros da rede, criando sinergias e desenvolvendo
competências inovadoras que agregam valor

Estratégia de Definir portfólio
adequado de Definir a composição de parceiros
Inovação parceiros de para garantir alinhamento com
objetivos estratégicos de inovação da
inovação empresa

Gerir o portfólio Construir a rede
Reconhecer pontos fortes e
fracos da Rede de
de parceiros de de parceiros de Definição de participantes,
observando características
Parceiros e balancear inovação inovação relevantes de acordo com
composição definições estratégicas

Avaliar e
desenvolver Garantir que participantes estão
cumprindo papel de relevância na
parceiros Rede e construir plano de
desenvolvimento de parceiros

83

Discussão

 Á sua organização tem implementado de forma estruturada a inovação aberta?

 Quais os principais benefícios que a organização obtém?

 Quais os impedientes para fazer ou fazer mais?

 Onde estão as maiores oportunidades?

84

Agenda
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 13h30/16h

85

Inovação 2.0: um novo conceito
 Para suportar os processos da Inovação Aberta, um novo conceito tem sido explorado:
a Inovação 2.0.
 A inovação 2.0 se utiliza da Web 2.0 para:
 Observar discussões, opiniões e interesses de grupos de consumidores.
 Entender tendências tecnológicas por acesso a grupos de discussão com
participantes de comunidades científicas espalhados pelo mundo.
 Receber ideias de qualquer pessoa no mundo.
 Realizar desenvolvimento de projetos com parceiros à distância antes
dificilmente acessíveis.
 Colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos seus produtos e
ideias.
 Capacitar-se em tecnologias à distância.
 Formar / prospectar parcerias em tecnologias específicas.
 Comercializar tecnologias sem precisar estar fisicamente próximo.

Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum
Inovação 2.0 - © TerraForum

Inteligência Comercialização
Ideias e Insights P&D&I Testes e Pilotos
Competitiva e Scaling Up

Detecção de Busca de ideias Materialização das Realização de Soluções
oportunidades e ideias em: testes e pilotos comerciais
tendências. em campos de
Conceitos prova.
Combinação de
ideias Fórmulas Plano de
Definição onde e Comunicação
em quais Protótipos
mercados a
atenção da Ideias de outros Processos
empresa estará mercados Distribuição produto
focada. / serviço

88

Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum
Inovação2.0 - © TerraForum

Inteligência Comercialização
Ideias e Insights P& D &I Testes ePilotos
Competitiva e Scaling Up

 Previsão  Ideias  Investimento  Opinião lead-users  Comercialização
 Opiniões  Concursos  Co-desenvolvimento  Plantas pilotos de tecnologias

 Tendências  Tecnologias  Soluções pontuais  Feedbackem
 Marketing viral

 Transferênciasde massa
tecnologia

Web 2.0

Centros de
Clientes Universidades Parceiros Concorrentes Fornecedores
Pesquisa

89

Exemplos – Inovação 2.0 nas organizações

90

Inteligência Competitiva
Inteligência Competitiva para que? Trend Hunter
Estar atento as novas tendências do mercado permite Site especializado em busca de novas
definir estratégias que ofereçam vantagem tendências.
competitiva.

Desenvolver análises estratégicas, descobrir
oportunidades e mapear riscos. Usuários cadastram as tendências

Vídeos e newsletters de tendências mais
interessantes;
Compilação de relatórios anuais das
tendências de maior impacto.

Utilizado:

por JW Thompson e MTV como inspiração
26 mil usuários para áreas de marketing;

43 mil tendências por CNN, The Financial Times, CBC para
jornalistas encontrarem novidades.
8 milhões de visitas/ mês
http://www.trendhunter.com

91

Ideias e Insights
De onde surgem os insights para inovação? Dell IdeaStorm

Funcionários Acesso aberto a todos usuários para idéias,
críticas e sugestões à Dell.
Benchmark Cada usuário pode:
 Publicar idéias
Fornecedores
 Comentar idéias postadas
Pesquisadores
 Votar nas idéias para promovê-las ou
rebaixá-las
Clientes
A navegação do site o torna mais eficiente,
pois permite visualizar as idéias:
 por produto,
 por data mais recente

12 mil idéias  por popularidade

347 idéias implementadas  por número de comentários

84 mil comentários
http://www.ideastorm.com

92

Ideias e Insights
Natura
 Programa que visa estimular a geração
colaborativa de Inovação Tecnológica,
unindo a Natura a instituições
acadêmicas e órgãos de apoio à
pesquisa.
 O programa é aberto a pesquisadores
e estudantes de Instituições de Ciência
e Tecnologia reconhecidas pelo
governo brasileiro.
 Projetos são enviados pelo site.

 Os melhores projetos concorrem ao Prêmio Natura de Inovação Tecnológica, que paga R$ 40
mil ao grupo de trabalho vencedor.

 Em 2007, 20% das propostas de projeto recebidas foram aprovadas internamente pela
Natura.

Ideias e Insights
Samarco: Inovação com
Fornecedores

 Programa que utiliza o conceito de
Web 2.0 para se aproximar de seus
fornecedores
 Parceiros podem enviar e ajudar a
implementar ideias, gerando melhorias
para a Samarco e oportunidades de
negócios para os fornecedores.

 Trabalha com 75 parceiros de grande importância estratégica.

 Pouco tempo depois do seu lançamento o Programa já trouxe várias ideias com potencial de
gerar milhões de reais em benefícios para a Samarco.

P&D&I
InnoCentive
O que fazer quando a estrutura interna de Levando os problemas até a solução.
P&D não está capacitada a solucionar um
Empresas publicam seus problemas de forma
problema? anônima. Pesquisadores e universidades
buscam soluções em troca de prêmios de até
Utilizar infra-estrutura de universidades US$ 1 milhão.

Fazer parcerias com pesquisadores altamente Dessa forma, conseguem:
qualificados
 Aumentar a rede de contatos
 Melhorar a qualidade e velocidade das
soluções
 Reduzir os investimentos em P&D

O site conta com :
 Desafios cadastrados

 Possibilidade de cadastrar idéias
70 mil pesquisadores  Espaços para discussões
50 universidades Grandes empresas como Basf, Syngenta e
DuPont participam.
http://www.innocentive.com

95

P&D&I
RIPA - Rede de Inovação e Prospecção Tecnológica para o Agronegócio:
Colaboração nos Agronegócios

 A RIPA visa à criação de um ambiente
colaborativo que maximize a
canalização de conhecimento tácito e
explícito das organizações.
 É um portal com o objetivo de
reconhecer, por meio de uma visão
sistêmica, as principais oportunidades
e ameaças do agronegócio.

 Fornece ao usuário artigos e publicações, informações de cursos e eventos e um fórum de
discussão.

 Possui um espaço de divulgação de ofertas e demandas tecnológicas de inovação.

Testes e Pilotos
Testes e pilotos para que? Kraft first taste
Reduzir os riscos de fracasso no lançamento
Comunidade para discussão de produtos
ainda não lançados.
Permite o aperfeiçoamento dos produtos com o
feedback dos próprios clientes A Kraft lançou uma comunidade para o
público interessado em conhecer seus novos
Avaliar as necessidades específicas do momento de produtos.
lançamento .
Na comunidade qualquer usuário pode:

 Dar feedbacks sobre os produtos
 Trocar opiniões sobre os produtos
 Conhecer outras pessoas

Os usuários mais ativos são chamados para
provar os novos produtos.

Assim, a Kraft aperfeiçoa seus produtos,
utilizando a experiência do consumo de seus
próprios clientes e capturando as
http://www.kraftfirsttaste.com particularidades de cada consumidor.

97

Comercialização & Scaling up
Yet2.com
Quais os benefícios de comercializar as Propriedade Intelectual em Negociação
tecnologias desenvolvidas ? Empresas compram e vendem licenças para o
uso de tecnologias de patentes ou as patentes
Buscar o retorno do investimento feito em si.

Reduzir tempo de desenvolvimento e Dessa forma, as empresas conseguem:
investimento necessário em P&D
 Lucrar com tecnologias desenvolvidas que
não estão alinhadas com sua estratégia
 Inovar sem pesquisar ou desenvolver
internamente novas tecnologias
O site conta com :

 Espaço para disponibilizar e pesquisar
novas tecnologias,
 Especialistas em avaliação, licenciamento e
aquisição de tecnologias,
90% empresas da Fortune 500  Parceria com DuPont, P&G e Honeywell.
40% capacidade mundial de P&D Grandes empresas como Bayer, Microsoft,
Panasonic, Philips, Rhodia, Samsung,
http://www.yet2.com Siemens e Sony participam.

98

Conclusão Inovação 2.0

 A mudança de paradigma das empresas para a Inovação Aberta tem trazido
benefícios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada.
 A Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando um papel significativo neste
novo contexto.
 No Brasil, a Inovação Aberta ainda começa a se tornar um conceito aceito.
 A Inovação Aberta potencializada pela Web 2.0 demonstra um grande
potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os
custos de desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso e
aceitação pelos usuários finais.

99

Agenda
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 13h30/16h

100

Software para gestão da Inovação
 Captura de Ideias
 Votação de Ideais
 Aposta em Ideias
 Avaliação de Ideias
 Metodologia Delphi
 Identificação de Especialistas
 Análise de Redes Sociais
 Comunidades Virtuais
 Gestão de Projetos
 Gestão de Portfólio
 Gestão de Parceiros
 Gestão de Indicadores
 Venda de Tecnologia (e-business)
 Bases de conhecimento
 Portal de Inteligência Competitiva
 Text & Data Mining

101

Discussão

 Quais ferramentas a sua organização utiliza? Para o que?

 Onde poderia estar o melhor ganho?

102

Agenda
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 13h30/16h

103

Prospecção - Inteligência Competitiva
Estratégia de Negócio

Alinhamento
PdPI Estratégia de Inovação Estratégia Tecnológica Metas
Estratégico

Gestão da Inovação

GE  Metodologia de Cenários
Inteligência Monitoramento
Geração de  Chief Knowledge BanditMod. Organ. e
Enriquecimento
Prospecção Unilever Idéias e Governança
Competitiva Tecnológico  War Rooms
de Idéias
Insights
 “Challenge Questions” & “Thought
P&G
Leader Panel”: competição de
Recursos
Finan. e RH
Renault times internos
Concepção Desenvolvimento
Business Case  Análise de Tendências Sociais,
Desenvolvimento
de Conceito Aracruz Técnico
Culturais e Visualização TI
BP  Early signals
 Estímulo a formação de redes
Shell
Gestão de
informais e Comunidades de de
Processos e
Gestão
Portfólio
Execução Métricas Prototipação Prática internas e externas
Caterpillar
Projetos (PMO) Instrumentos
 Uso de experts externos (antenas)
Syngenta Desempenho
mundiais e internos Recompensa
Philips  Pesquisa centrada no usuário
Comercia- Capacitação Estratégia de
Implementação Scaling up
lização Técnica Saída Colaboração

Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem

Prospecção - Monitoramento Tecnológico

Alinhamento
Estratégico


Geração de Mod. Organ. e
Inteligência Monitoramento Enriquecimento Governança
Prospecção Tecnológico
Idéias e
Competitiva de Idéias
Insights
Recursos
Procter & Gamble Finan. e RH
 Utilização de roadmaps tecnológicos.
Concepção Boeing Business Case  Construção de cenários tecnológicos de
de Conceito Técnico
negócios e previsão tecnológica.TI
IBM
 Métodos Delphi
Novartis  Technology Roadmap
Gestão de
Gestão de  Participação em consórcios multi-
Processos e Portfólio
Execução Métricas
Nestlé Prototipação
Projetos (PMO) empresas Instrumentos
para tecnologias de ponta
Embraco  Centros de Excelência Desempenho
 Criação de redes de inteligência Recompensa
Shell tecnológica interna e externa
Implementação Vale Scaling Mapeamento de parceiros
 up
lização Técnica Saída Colaboração
teconológicos, tecnologias críticas e
Vallée patentes
 Auditoria tecnológica
Aracruz
Voltar Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem

Prospecção - Geração de Idéias e Insights

Alinhamento
Estratégico
Benchmarks

Prospecção
Competitiva Tecnológico
Idéias e de Idéias
Insights
Procter&Gamble
Recursos
Whirpool  Fomento a comunidades de consumidores Finan. e RH
Desenvolvimento  Ideas scouts Desenvolvimento
ConcepçãoUnilever Business Case de pensamento lateral
de Conceito  Técnicas Técnico
TI
 Criação de desafios indutores de inovação;
Cisco
 Tempo livre para todos os funcionários
Microsoft  Utilização de técnicas em criatividade comoGestão de
Gestão de brainstorm, processos Processos e
como ideationlabs Portfólio
Execução Métricas Prototipação
Peugeot Projetos (PMO) Instrumentos
 Competições de Idéias
DuPont  Aquisições agressivas Desempenho
 Envolvimento de clientes e parceiros Recompensa
Shell
Comercia- CapacitaçãoVoz do consumidor
 Estratégia de
Google lização Técnica  Focus groups Saída Colaboração
 Programas de idéias (interno e externo,
3M espontâneo e induzido)
Voltar Illy
Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem

Prospecção - Enriquecimento de Idéias

Alinhamento
Estratégico


Prospecção Idéias e
Competitiva Tecnológico de Idéias
Insights
Recursos
Finan. e RH

Concepção Business Case
de Conceito Técnico
TI
Votorantin

P&G Gestão de
 Fóruns de parceiros e consumidores
Gestão de Processos e Portfólio
Execução 3M Métricas  Prototipação
Workshops de enriquecimento
Projetos (PMO) Instrumentos
 Metodologias de clusterização
Shell Desempenho
 Grupos multifuncionais Recompensa
IBM  Innovation Jams
Syngenta lização Técnica Saída Colaboração

Voltar Modelo Mental, Cultura e Aprendizagem

Agenda
 Inovação 2.0
 Open Innovation
 13h30/16h

108

Resumo da Ópera: Inovação...

 Não é mágica...

 Não acontece apenas porque “ALGUÉM DISSE”...

 É trabalho duro...

 Exige processos específicos

 Demanda recursos

 Exige mudanças pessoais...

 Mas...
Ópera Falstaff de Giuseppe Verdi, Belo Horizonte, MG
FUNCIONA!!!

Muito obrigado!

José Cláudio C. Terra
jcterra@terraforum.com.br
11-3088-6021

Portal sobre Inovação
www.terraforum.com.br/inove

Slide 110

“Leading your organization into the knowledge
based, innovation economy”

TerraForum – Torne sua empresa mais inovadora

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