Inovação Colaborativa Mudou Vidas

Inovação Colaborativa
Dr. José Cláudio C. Terra
UFSC, 12/11/2010

Três casos...que mudaram
nossas vidas

“Um pequeno passo para o homem, um
gigante passo para a humanidade”

Case Ipod - Apple
O desenvolvedor independente
Tony Fadell desenvolve a solução
iPod/iTunes em 8 semanas
A empresa contrata o empreendedor para criar e liderar
uma equipe de 35 pessoas da Philips, IDEO, General
Magic, Apple, Connectix e Web TV. A empresa desenvolve
a interface com o usuário e design
A PortalPlayer oferece a plataforma e produz, junto
com a Apple, um reference design. A empresa
também gerencia o desenvolvimento do design
técnico do produto
Tudo foi realizado em 6 meses
Fonte: Henry Chesbrough, Industrial Technology Research Institute Conference,
October 12, 2007

“We are also extending our reach beyond our
corporate walls, to establish relationships with
dozens of small organizations on the leading edge
of research in such areas as viruses, bacteria, and
certain genes. As big and talented as our corporate
research team is, today’s fast paced advances are
too diverse and dynamic for any one organization
to handle alone.”
Senior VP for Research & Development for Pfizer, Dr. John Niblack,

Colaboração: Academia e Propriedade Intelectual (PI)
• Cientistas de países desenvolvidos e em desenvolvimento estão cada vez mais
escrevendo em co-autorias com colegas de diferentes instituições, países e
regiões
• As universidades estão explorando a PI com escritórios de transferência e licenças
de tecnologia
– Escritórios de Patentes
• 1980 = 20
• 1990 = 200
• 2004 = todas universidades de pesquisa
– Em 2000, as universidades americanas obtiveram US$ 1,1 bi em licenças de PI

%dostrabalhos(co-autoria)ALTEC: Proporção de trabalhos escritos em co-autoria (1985-1999)
Fonte: Tarcizio Quirino et alii: “Inovação Tecnológica, sua Política e Gestão no Mundo Ibérico: Como a Disciplina se
Reflete no Congresso da ALTEC”, artigo apresentado na ALTEC, Costa Rica, 2001
Imagine níveis crescentes de colaboração
Ano do evento

Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica
Exemplo de paper sobre sequência
de DNA de cromossomos:
133 autores de 85 instituições !
Fonte: Don Cohen e Laurence Prusak, In Good Company, pag. 16
Imagine níveis MUITO crescentes de colaboração

Fonte: The Economist, February 21st, 1998, A Survey of the Pharmaceutical Industry, pag. 15.
Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica

Um dos recursos da ferramenta é o
canal de "perguntas tecnológicas",
onde os empregados podem postar
perguntas de diferentes áreas do
conhecimento. As postagens são
classificadas e organizadas de acordo
com o assunto e, em seguida, são
enviadas aos especialistas mais
indicados da empresa. As respostas são
postadas na mesma plataforma e o
fórum é encerrado só quando o autor
da pergunta se sentir satisfeito com a
explicação.
Desde dezembro de 2007, o
Observatório de Tecnologia registrou
1.427 respostas para 307 perguntas
tecnológicas. Ao todo, a ferramenta
reúne 1.800 usuários e engloba 49
comunidades que tratam de diferentes
temas, como tecnologia e meio
ambiente. Segundo Sarantopoulos, a
ferramenta possibilitou maior
interação entre funcionários e
parceiros, além de aumentar a
proposição de projetos inovadores e
estimular o debate sobre as propostas.
São Paulo - Como gerir e transmitir o
conhecimento técnico em uma empresa
que compõe um grupo de mais de 100
mil colaboradores? Este é o desafio que
a Sadia tem enfrentado nos últimos
anos.
Até o final de 2007, a companhia não
tinha nenhuma ferramenta que
organizasse e disseminasse as
informações técnicas entre os
funcionários. "Se o empregado saísse da
empresa, aquele conhecimento
adquirido era perdido", explica o
consultor da Sadia, Ioanis
Sarantopoulos, que apresentou o case
durante o evento Gestão 2.0,
promovido hoje (29) pelo TerraForum,
em São Paulo.
A companhia encontrou a solução no
Observatório de Tecnologia, rede
colaborativa online criada para gerir
conhecimento e inovação produzidos na
empresa. Por meio dele, funcionários de
unidades distantes puderam estreitar o
contato e trocar informações com mais
facilidade.
Gestão 2.0
Sadia usa rede colaborativa
para gerir conhecimento
Plataforma online ajuda a reunir, organizar e
registrar informações que eram perdidas com o
tempo
29/04/2010, Luciana Carvalho
Portal Exame, abril 2010
17

Knowledge Management & Internationalisation
Inside Knowledge Magazine, UK,
september 2008
18

Wikipedias internas
Portal CallCenter, 2010
19

23
Benchmark: Boas Práticas em
Arranjos de Inovação Aberta

24
“Boas Práticas em Arranjos de Inovação Aberta”
Empresas participantes
Benchmark nacional:
Benchmark internacional:

25
Melhores práticas em Inovação Aberta
Práticas Avançadas e World Class – Estratégia
A Philips usa inúmeros tipos de parceiros em todos os estágios, da pesquisa
básica à comercialização. Além disso, criou um parque tecnológico perto de seus
laboratórios. Com isso, mais que mapear as competência estratégicas pelo
mundo, a Philips definiu que as competências devem estar próximas a ela.
“

26
Philips e o High Tech Campus Eindhoven

27
Boas práticas em Inovação Aberta
Relacional
1. Portfólio de Parceiros:
• deve estar bem alinhado com a estratégia de inovação aberta, cultura e resultados
esperados;
• utilizar rede de parcerias globais;
• liderança de programas de pesquisa nacionais e internacionais nas suas áreas de
atuação.
2. Buscar parcerias além de Universidades e CPs:
• utilizar parcerias inexploradas de forma correta, na parte de cadeia certa.
3. Usar Propriedade Intelectual de forma estratégica:
• não patentear somente para patentear e não tentar proteger qualquer tecnologia.

28
Práticas Avançadas e World Class – Suporte e Serviços
A Philips estruturou um arranjo de inovação tecnológica que envolve em um espaço
físico fornecedores, consultorias, escritório de patentes, venture capitalists,
organizações de pesquisa governamentais, especialistas em pesquisa, etc.
Ela ainda oferece escritórios (pagos) para parceiros, incubadora, laboratórios e
estimula o sentimento de comunidade, facilitando a colaboração e a acomodação dos
freqüentadores do arranjo com estruturas como restaurante, academia e creche.
“

29
Práticas Avançadas e World Class – Suporte e Serviços
No arranjo da Kodak os transportes permitidos são de
bicicleta ou à pé, para estimular encontros. Somente há um
restaurante central e não são permitidos outros, obrigando os
freqüentadores do arranjo a se encontrarem.
“
A Nokia promove “dias dos sonhos” com seus parceiros,
onde pensam sobre o futuro em
qual tipo de produto/tecnologia está relacionado ao futuro.
“

30
 O resultado desse estudo mostrou as diferentes práticas adotadas por empresas no que tange à
Inovação Aberta ao redor do mundo.
 Desta forma, a TerraForum desenvolveu o Modelo de Maturidade de Inovação Aberta, que é
composto de quatro grandes níveis.
O Modelo de Maturidade

31
Detalhamento dos graus de maturidade (1/4)
Dimensão Estratégica
Dimensão
Iniciantes Exploradores Avançados World Class
Estratégica
• A inovação
não é vista
como
estratégica
• Parcerias para
inovações
incrementais
• Localização
histórica
• Inovação é parte
da diretriz
estratégica
• Algumas
inovações
radicais
• Foco em
Pesquisa e
Desenvolvimento
• Perto de
universidades
• Estratégia de
crescimento
baseada na
inovação
• Participa de toda a
cadeia de valor da
inovação.
• Perto dos centros
mundiais de
conhec.
tecnológico.
• Aspira ser líder mundial
em inovação
• Estratégia própria do
Arranjo
• Parcerias em todo
processo de P&D&I;
• Arranjo de inovação
aberta com locus
específico.

Inovação 2.0: um novo conceito
 Para suportar os processos da Inovação Aberta, um novo conceito tem sido explorado:
a Inovação 2.0.
 A inovação 2.0 se utiliza da Web 2.0 para:
 Observar discussões, opiniões e interesses de grupos de consumidores.
 Entender tendências tecnológicas por acesso a grupos de discussão com
participantes de comunidades científicas espalhados pelo mundo.
 Receber ideias de qualquer pessoa no mundo.
 Realizar desenvolvimento de projetos com parceiros à distância antes
dificilmente acessíveis.
 Colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos seus produtos e
ideias.
 Capacitar-se em tecnologias à distância.
 Formar / prospectar parcerias em tecnologias específicas.
 Comercializar tecnologias sem precisar estar fisicamente próximo.

Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum
34
Comercialização
eScaling Up
Testes ePilotosP& D &IIdeias e Insights
Inteligência
Competitiva
Clientes Universidades
Centros de
Pesquisa
Parceiros Concorrentes Fornecedores
Web2.0
 Previsão
 Opiniões
 Tendências
 Ideias
 Concursos
 Tecnologias
 Investimento
 Co-desenvolvimento
 Soluçõespontuais
 Transferênciasde
tecnologia
 Opinião lead-users
 Plantaspilotos
 Feedbackem
massa
 Comercialização
de tecnologias
 Marketing viral
Inovação2.0- © TerraForum

37
Peugeot Design Contest
Open Design
• Mais dde 4 milhões
de page views
• Designers de cerca
de 100
nacionalidades
• Prêmios: € 10.000
• 5o ano consecutivo

Shell GameChanger
 Iniciativa existente desde de
1996
 Na época, uma Equipe da Shell
recebeu US$ 20 milhões para
alocar em tecnologias
inovadores
 Qualquer funcionário tem 25
minutos para apresentar e
defender sua idéia para a
equipe do Gamechanger
 Idéias bem avaliadas recebem
de US$ 100.000 ~ US$ 600.000
 Em 1999, 4 das 5 iniciativas com
maior crescimento surgiram do
Gamechanger
 Cerca de 30% do orçamento de
R&D para exploração e
produção são destinados a
iniciativas começadas pelo
Gamechanger

Procter & Gamble connect develop
http://www.pgconnectdevelop.com
 “It's our version of open
innovation: the practice of
accessing externally developed
intellectual property in your
own business and allowing
your internally developed
assets and know-how to be
used by others.”
Gil Cloyd
Chief Technology Officer
 Aproximadamente 50% dos
novos produtos da P&G
utilizam colaboração externa

PG’s Connect + Develop
 Desde do início do programa
em 2000, o número de
produtos originado
externamente subiu de 20%
para 35% em 2006
 Em 2009, mais de 50% dos
produtos lançados
incorporam algum tipo de
tecnologia descoberto fora da
P&G
 Diminuição dos gastos de
P&D de 4,8% das receitas
(2000) para 3,4% (2006) com
aumento de 60% da
produtividade do P&D no
mesmo período
 Duplicação do valor das
ações no período de 2000 ~
2010

Febre holandesa chega ao Brasil
Princesa da Holanda, Máxima, e a Ministra da Fazenda, Van der Hoeven, em
conversa com a ganhadora de uma das batalhas holandesas.

Batalha Philips
 Problema de gasto excessivo na produção de manuais ainda que possuam
baixo uso é questão de todo o mercado de eletroeletrônicos.
 Batalha apresenta os principais produtos da empresa e quais informações
técnicas básicas um manual deve ter.
 Data do encerramento: 07 de novembro de 2009.
.
“Desenvolver uma forma simples,
interativa e intuitiva de configurar os
manuais de uso dos nossos produtos”
Desafio
Detalhamento

Batalha Whirlpool
 Batalha apresenta o que é o ponto de venda Whirlpool e como se comporta o
consumidor.
 Convidava participante a visitar ponto de venda.
 Data do encerramento: 03 de novembro de 2009
.
“Como inovar na comunicação do posicionamento de nossas marcas
Brastemp e Consul no Ponto de Venda?”
Desafio
Detalhamento

Batalha Fundação Pró-Sangue
 Apresentação do público que costuma doar sangue.
 Descrição das precauções necessárias para garantir um doação de qualidade.
 Definição de um patamar de doações como resultado do conceito.
.
“Buscar uma forma simples interativa, racional e emocional, que toque o
coração das pessoas entre 40 a 65 anos e que as estimulem a doar sangue
em todo Brasil. ”
Desafio
Detalhamento

Batalha Tecnisa
“Conceitos para melhoria e diferenciação
da infraestrutura de tecnologia, lazer e/ou
serviços nas unidades residenciais e
condomínios desenvolvidos pela Tecnisa”
Desafio
Detalhamento
 Apresentação do modelo de negócio atual e posicionamento da empresa.
 Batalha abrangente, focada principalmente nos valores e história. Soluções
poderiam estar contempladas em qualquer tópico que o participante desejasse.
 Definição de 7 possíveis temas.
 Data do encerramento: 06 de maio de 2010.

 Alguns produtos necessitam de aquecimento para que seu bombeamento e
armazenamento sejam facilitados, já que em temperatura ambiente apresentam
elevada viscosidade ou até mesmo solidificam-se.
 Este é um problema de todo o mercado de armazenamento de químicos.
 Foi dada todas as especificações técnicas dos produtos e dos tanques a serem
considerados.
“Crie um sistema rápido de aquecimento de tanques visando transferir somente
parte do volume aos caminhões e sem alterar as especificações do produto.”
O Desafio
Detalhamento
Vopak - 1ª Batalha

Terminal Vopak Ilha Barnabé – Santos (área ocupada de 39.525 m² e capacidade
de armazenamento de 47.477 m³)
 Total de 66 tanques, distribuídos em 6 bacias de contenção, sendo que 2 tanques
de 40 m³ são destinados ao armazenamento de água de chuva.
 Foram apresentadas planta com o layout do terminal, planta geral de drenagem e
detalhamento dos tanques.
 Data do encerramento: 12 de julho de 2010
“Projete um sistema de captação e utilização de águas pluviais nos
terminais da VOPAK”
O Desafio
Detalhamento
Vopak - 2ª Batalha

 No final de 2009, a AlphaVille Urbanismo lançou seu novo serviço - Living Solutions – que
atrela a venda da casa à venda do lote em empreendimento AlphaVille.
 Posicionamento: Uma solução completa para quem quer ter a casa dos seus sonhos sem se
preocupar em construir.
 O desafio consiste em 1) compreender comunicação atual do Living Solutions; 2) Melhorar o
conceito para garantir um melhor posicionamento no mercado mobiliário; 3) Criar uma
oferta/divulgação do conceito “Living Solutions” ao público alvo de forma inovadora e criativa.
 Data do encerramento: 30 de agosto de 2010
“Como melhorar o conceito „Living Solutions‟ e toda a comunicação atrelada de
forma inovadora e criativa.”
O Desafio
Detalhamento
Batalha AlphaVille Urbanismo

 Batalha busca conceitos que apresentem formas e processos de consolidar uma
cultura de inovação na sociedade a partir do engajamento e envolvimento dos
jovens.
 É apresentado conceito de Inovação e a importância do tema para a sociedade.
 São dadas referências para aprofundamento no tema da Batalha.
Melhores participantes da Batalha serão convidados para evento a ser realizado
em outubro.
“Como difundir a cultura de inovação entre
estudantes universitários?”
O Desafio
Detalhamento
Batalha Inovatec

O objetivo da empresa é a expansão do seu negócio através da diversificação de
produtos em outros segmentos do mercado financeiro. Dada a situação onde um
aumento de volume de descontos pode caminhar para um aumento de risco.
 Empresa ressalta que não esta à procura de ideias que ampliem nosso negócio de
factoring, não queremos ser uma empresa que também presta serviços de fomento
mercantil.
Como inovação no modelo de Batalhas, a Steel Rocket abre um canal na web em
dias determinados para o esclarecimento de dúvidas sobre o desafio.
Em que novos produtos e nichos a Steel Rocket deve apostar para ampliar seu
negócio?
O Desafio
Detalhamento
Batalha Steel Rocket

O Movimento CYAN tem como missão alertar, promover a conscientização e
engajar o maior número de pessoas possível na preservação da água.
Para dar continuidade as ações já feitas pela empresa surge a ideia de se lançar a
batalha para encontrar jovens empreendedores com ideias inovadoras para
promover o uso racional da água.
Como inovação no modelo de Batalhas, a Ambev abre um canal na web em dia
determinado para o esclarecimento de dúvidas sobre o desafio.
Qual a sua estratégia para engajar o maior número de pessoas no Movimento
Cyan?
O Desafio
Detalhamento
Batalha Ambev - Movimento CYAN

Batalha Natura
Crie um novo produto cosmético ou linha de produtos com sensorial inovador
que encante e ultrapasse as expectativas do consumidor.
O Desafio
Detalhamento
A Natura acredita que as experiências sensoriais vividas através do uso de seus
produtos criam uma conexão com os consumidores e contribuem para a
promoção do bem–estar-bem.
Desta forma, buscam trazer inovações sensoriais e decidiram lançar um desafio
junto a jovens estudantes nessa busca.
Entendem que a criação de um novo produto cosmético ou linha de produtos
contempla também o desenvolvimento de um novo conceito. Por exemplo,
quando criaram a linha Natura Mamãe e Bebe criaram também o conceito do
“Vinculo”, do “Amor Fundamental”.

Batalha Samarco
Como utilizar os subprodutos gerados no processo de concentração do minério
de ferro? Em qual indústria eles podem ser usados?
O Desafio
Detalhamento
O aproveitamento/reciclagem de subprodutos como matéria-prima para
processos produtivos de outras indústrias tem sido uma forte tendência nos
últimos anos e a Samarco já vem há algum tempo desenvolvendo algumas
iniciativas neste sentido.
A Samarco – visando o desenvolvimento sustentável – está em busca de novas
ideias e projetos de aplicações dos subprodutos em diversos setores industriais,
visando tanto à utilização deste material in natura, quanto sua utilização após
tratamento prévio para adequação aos requisitos dos processos subsequentes.

Batalha Tecumseh
O desafio consiste em propor novas aplicações e modelos de negócio para uso
do T-Control, sendo que estas não precisam ser necessariamente no seguimento
de refrigeração
O Desafio
Detalhamento
O T-Control é um controlador eletrônico originalmente concebido para controlar
um sistema de refrigeração completo o que inclui o controle do compressor
hermético, da temperatura, dos ventiladores presentes no sistema, quer seja
para circulação do ar frio dentro do ambiente controlado, quer seja para a
remoção de ar quente do condensador, controla resistências de aquecimento.
Atualmente o modelo de negócio do T-Control consiste na venda dos
controladores, tanto na sua versão “estática” quanto na “móvel”; na venda do
serviço de instalação dos controladores “móveis”; e na venda do serviço de
telemetria, ou seja, é cobrada uma mensalidade para que o cliente tenha acesso
à base de dados via web site.

Benefícios integrados
Empresas Estudantes
Universidades O Brasil
 Investimento reduzido nos
processos de ideias e
recrutamento de talentos
 Relacionamento com
ambiente acadêmico
 Colaboração externa de
inúmeros talentos
 Relacionamento emocional
com jovens profissionais e
possíveis clientes
 Destaque no mercado
 Remuneração
 Experiência com
desafios reais
 Relacionamento com
empresas
 Empregabilidade
 Prestígio e exposição
positiva da marca
 Alunos mais interessados
e engajados
 Casos reais para uso
em sala de aula
 Empresas mais
inovadoras
 Jovens participativos e
engajados
 Sentimento de cocriação
e busca conjunta de
soluções
 Maior interação entre
empresas e
universidades

Slide 72
Mudança de paradigma para inovação aberta
Inovação Fechada Inovação Aberta
Devemos contratar os melhores talentos
Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver
e vender
Se descobrirmos antes, conseguiremos
colocar no mercado primeiro
Se nós criarmos as maiores e melhores ideias
em nosso setor, venceremos
Devemos controlar nossa propriedade
intelectual a fim de nossos concorrentes não
lucrem com nossas ideias
Nem todos os talentos do setor trabalham
para nós
O P&D externo pode criar valor significativo.
O P&D externo é necessário para capturar
parte desse valor
Nós não precisamos originar a pesquisa para
lucrar a partir dela
Se fizermos o melhor uso de ideias internas e
externas, venceremos
Podemos lucrar com o uso de nossa
propriedade intelectual por parte de terceiros

Considerações Finais
 A mudança de paradigma das empresas para a Inovação Aberta tem trazido
benefícios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada.
 A Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando um papel significativo neste
novo contexto.
 No Brasil, a Inovação Aberta ainda começa a se tornar um conceito aceito.
 A Inovação Aberta potencializada pela Web 2.0 demonstra um grande
potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os
custos de desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso e
aceitação pelos usuários finais.
73

Jose Claudio Terra
jcterra@terraforum.com.br
Twitter: @claudioterra
www.slideshare.net/jcterra
www.terraforum.com.br/inove
www.battleofconcepts.com.br

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