Diagnóstico y mejora procesos incubación

PLAN DE PROYECTO DE GRADO

DIAGNOSTICO, REDISEÑO Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE
LA PLANTA DE INCUBACION PERTENECIENTE A LA EMPRESA INCUBADORA
SANTANDER S.A.

HUGO GALVIS PINZON
1982625

Presentado a:
Comité de Proyecto de Grado

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
FACULTAD DE INGENIERÍAS FISICOMECÁNICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES
BUCARAMANGA
2008

PLAN DE PROYECTO DE GRADO

Titulo:
DIAGNOSTICO, REDISEÑO Y MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CRITICOS DE
LA PLANTA DE INCUBACION PERTENECIENTE A LA EMPRESA INCUBADORA
SANTANDER S.A.

Modalidad:
Práctica Empresarial desarrollada en Gran Empresa.

Autor:
Hugo Galvis Pinzón. Código 1982625

Director de proyecto de grado:
MARIA DEL ROSARIO CASTELLANOS HERNANDEZ
Docente UIS-INSED
Ingeniera Industrial

Tutor designado por la Empresa:
LUIS FERNANDO CHACON MENDOZA
Ingeniero industrial
Administrador planta de incubación y planta de bandejas
INCUBADORA SANTANDER S.A.

INTRODUCCIÓN

El departamento de Santander, es considerado en el plano nacional como una de las
regiones donde más se ha desarrollado la industria avícola, posee cerca del 6.3 por ciento
del PIB nacional1 y ocupa además el segundo lugar en la producción de pollito de engorde
y huevo de mesa –huevo comercial- 2; los santandereanos consumen diariamente
alrededor de 900 mil unidades de huevo, siendo los estratos 1al 5 los principales
consumidores, además de la alta demanda existente por parte de las industrias de
repostería, panadería, pastas, etc. Por su parte, el consumo de carne de pollo en
Santander se estima diariamente en cerca de 85 mil kilos de carne de pollo, siendo los
consumidores básicos los estratos 3, 4 y 5 3, razón por la cual hace al sector avícola un
renglón muy importante para el desarrollo de la región.

El proyecto se realizara en la planta de incubación perteneciente a la Incubadora
Santander empresa colombiana ubicada en diferentes regiones del país que en más de
sus 40 años ofrece a nivel nacional e internacional varias líneas de productos de
excelente calidad a sus clientes. Por esta razón se requiere analizar e identificar los
procesos críticos para responder a una mayor productividad y a una filosofía empresarial
de mejoramiento continuo.

De esta manera se busca presentar a las directivas de la organización una propuesta de
rediseño de sus procesos productivos críticos pertenecientes a la planta de incubación El
rediseño de procesos incluye la selección de la tecnología apropiada, la medición del
proceso y la localización del mismo.

1
Triangulación de información presentada En: DANE, Informe de Coyuntura Económica Regional,
Departamento de Santander, 2006. p.22
2
Departamento nacional de planeación, Consejo Nacional de Política Económica y Social. En:
CONPES # 3468, República de Colombia, Bogotá D. C., (30 de abril de 2007); p.4-5

3
MOJICA P, Amilcar y PAREDES V, Joaquín. Características del sector avícola colombiano y su
reciente evolución en el departamento de Santander. Banco de la República, 2005. p.18-19

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. RAZÓN SOCIAL
La razón social consignada en el Certificado de Existencia y Representación Legal de la
Cámara de Comercio de Bucaramanga responde al nombre de Incubadora Santander
S.A, con NIT 890200474-5.

1.2. UBICACIÓN DE LA EMPRESA.
Incubadora Santander S.A tiene su domicilio principal en la ciudad de Bucaramanga,
departamento de Santander, República de Colombia.

 La sede principal de sus operaciones administrativas se localiza en la Carrera 28 No.
53-58 de Bucaramanga, PBX 6430036 donde esta la Dirección General de la
empresa.
 La Planta de incubación esta ubicada en el Km 6 vía Girón
 La sede de Lanza esta ubicado en el Km 5 vía Palenque - Café Madrid.

De igual manera existen múltiples granjas en diferentes áreas rurales del Departamento
de Santander, en los municipios de Lebrija, Piedecuesta, Mesa de los Santos y Curití. En
la actualidad la Incubadora Santander es dueña de todo su proceso productivo lo cual
incluye:

 Granja de gallinas reproductoras
 Planta de incubación – Producción de pollito
 Planta de alimento – ALISSA
 Planta de bandejas
 Granjas de gallinas de raza ASP – BROWN
 Granjas de gallina de raza HUBBARD

1.3. RESEÑA HISTÓRICA
Empresa de Incubación Avícola fundada el 17 de junio de 1962 por el mayor Diego Muñoz
Rodríguez junto con el médico veterinario de nacionalidad española Miguel Dies en la
ciudad de Santafe de Bogotá; siendo inicialmente sus socios, la sociedad de los
Hermanos Mejía, constituyendo al doctor Dies como Gerente y encargado de la dirección
técnica

Inicialmente comienzan labores con siete máquinas incubadoras cuya capacidad era de
2.500 huevos por cada una y dos máquinas nacedoras con capacidad de 17.500 huevos;
los huevos incubados eran de gallinas reproductoras raza Cobb. El 2 de enero de 1963

nacen los primeros pollitos incubados, teniendo muy buena aceptación en el mercado, y
desde este momento la demanda de pollitos que vende la empresa supera la capacidad
de producción de la misma, la cual aumenta año tras año significativamente, también
abriendose a nuevos mercados en otras plazas como Bogotá, por lo cual se requirió de un
cambio en la administración vendiendo el Gerente sus acciones a la familia Montoya y
Serrano y Compañía.

Por tal razón, el hijo del mayor Diego Muñoz, Enrique Muñoz ingresa a dirigir la empresa
quien le da una transformación debido a su amplia visión, efecto de su formación en el
exterior y constituyéndose hasta el dia de hoy en el Presidente de Incubadora Santander
S.A.

1.4. OBJETO SOCIAL DE LA EMPRESA
El objeto social de Incubadora Santander S.A. es:

 La explotación de la industria o negocio avícola en todos sus ramos, tales como
incubación, cría, levante, engorde, ventas, compras, reventa, exportación e
importación de productos de aves.
 La venta, reventa, compra, exportación e importación de productos, o de
subproductos, elaborados o no, provenientes de la actividad señalada en el punto
anterior.
 La intervención como asociada en otras sociedades comerciales o civiles, la
administración de las mismas y la negociación a título oneroso de las partes de
intereses, cuotas o acciones.
 Adquirir, tomar, enajenar, o suscribir acciones, partes de intereses, cuotas o derechos
y participar como socia en entidades financieras.
 La producción, importación, exportación y comercialización de insumos para la
industria avícola.

1.5. MISIÓN
Incubadora Santander S.A, es una Empresa Santandereana dedicada a la producción,
comercialización y distribución de productos avícolas.
En Incubadora Santander S.A. buscamos satisfacer las necesidades y expectativas de
nuestros clientes ofreciendo productos de la mejor calidad al mejor precio del mercado.
Contamos con personal idóneo y comprometido con la Organización y unos procesos
adecuados que buscan la preservación del medio ambiente y garantizan la inocuidad de
nuestros productos.

1.6. VISIÓN
Incubadora Santander S.A continuara siendo considerada como la mejor empresa
colombiana proveedora de productos avícolas, manteniendo una posición de liderazgo en
el mercado nacional e internacional y sus procesos cumplirán con toda la normatividad
legal y ambientan exigida por la ley logrando que sus productos sean conformes con
todos los requisitos de calidad e inocuidad exigidos por sus clientes.

1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa Incubadora Santander S.A. aplica la departamentalización funcional para su
organización, conformando una cadena jerárquica ininterrumpida desde la presidencia
hasta el último nivel existente, esta jerarquía de autoridad lleva implícita el principio de
unidad de mando, según el cual los subordinados deben responder ante un solo superior.
En cuanto a la coordinación entre los diferentes departamentos funcionales la empresa
adopta el sistema de coordinación jerárquica para dirimir los conflictos que se presenten
al interior de la organización, de igual forma el grado de centralización al interior de la
organización es alto en lo referente a la toma de decisiones, la figura 1 presenta el
organigrama general de la organización.

Debido a que la práctica empresarial se desarrollará en la planta de incubación
perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A., la figura 2 se presenta su
organigrama, dado que esta planta constituye un departamento funcional conserva los
mismos lineamientos administrativos generales que se esbozaron para toda la
organización.

1.8. PRODUCTOS Y SERVICIOS
Incubadora Santander S.A. es una empresa avícola dueña de la red de la que forma
parte, presenta un grado de integración vertical hacia atrás lo cual se evidencia en la
producción de alimento (planta de alimento ALISSA) así como en la producción de la
bandeja de cartón (planta de bandejas) usada en el empaque de huevos, de igual forma
posee una integración hacia el mercado para lo cual cuenta con puntos directos de venta.

Incubadora Santander S.A. ofrece productos avícolas de alta calidad, estos son de
carácter tradicional y poseen gran aceptación en el mercado. Se pueden dividir en
productos de incubación y la línea comercial. Incubadora Santander S.A. estableció una
alianza en la raza Hubbard estableciendo la marca HUBBARDISA, esta alianza le brindó a
la empresa la exclusividad de la raza Hubbard.

1.8.1. Productos de la línea de incubación:
 Pollito reproductor (abuelas): son aquellos que preservan la pureza de la raza
Hubbard, este pollito se vende vacunado y de un día de nacido.

 Pollito Hubbard. Es el nombre que recibe aquel pollito que va a ser destinado a la
producción de carne, se conoce como pollo de engorde o comercial, la raza de este
pollito es Hubbard el cual se vende vacunado y de un día de nacido.

 Pollita ASP Brown: Conocida como pollita ponedora, es destinada para la producción
de huevo de mesa o de consumo humano, es vendida vacunada y de un día de
nacida.

 Huevo fértil: Conocido también como huevo incubable, se garantiza que es de raza
Hubbard.

Figura 1. Organigrama general de la empresa Incubadora Santander S.A.

ASAMBLEA
GENERAL

REVISOR FISCAL

JUNTA
DIRECTIVA

PRESIDENCIA

AUDITORIA

VICEPRESIDENCIA
EJECUTIVA

GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DE DIR. RECURSO
GERENCIA GERENCIA GERENCIA
FINANCIERA SANIDAD OPERACIONES HUMANO
CONTABLE PRODUCC COMERCIAL

LABORATORIO COMPRA TRABAJO
TESORERIA CONTABILIDAD MTO. CARTERA
DE SANIDAD MAT. SOCIAL
INDUSTRIAL
PRIMA

LABORATORIO MTO. VENTA LÍNEA
IMPORTACIONES BODEGAS PSICOLOGIA
BROMATOLOG . AUTOMOTRIZ INCUBACIÓN

OPERACIÓN TRANSPORTE GRANJAS VENTA JURIDICA
VENEZUELA COMPOST

PLANTA DE VENTA HUEVO
SISTEMAS SEGURIDAD
ALIMENTOS COMERCIAL

COMPRAS PLANTA DE
EXPENDIO
SUMINISTROS INCUBACIÓN

PLANTA DE
ALMACÉN
BANDEJAS

Fuente: Tomado de manual de calidad de la empresa Incubadora Santander S.A.

Figura 2. Estructura organizacional de la planta de incubación perteneciente a la
Incubadora Santander S.A.

GERENTE DE
PRODUCCIÓN

ADMINISTRADOR PLANTA
DE INCUBACIÓN Y
BANDEJAS

SUPERVISOR
TÉCNICO

TABLERISTA

AUXILIAR AUXILIAR AUXILIAR AUXILIAR AUXILIAR
ALMACÉN ASENTAMIENTO TRANSFERENCIA NACIMIENTO EMPAQUE

Fuente: Documento interno Planta de incubación INCUBADORA SANTANDER S.A

1.8.2. Definiciones de los procesos críticos.

Recepción y almacenamiento: Es el proceso mediante el cual son recibidos los huevos
fértiles en la planta de incubación, ver figura 3.

Asentamiento: Este proceso consiste en seleccionar huevo apto para incubar y ubicarlo
en las bandejas de incubación (bandeja plástica con capacidad para 42 huevos cada una)
Que se colocarán en los carros de cargue que luego se llevarán a las máquinas
incubadoras, ver figura 4.

Huevos no aptos para incubar: Son todos aquellos huevos que no pueden ser
incubados porque afectan la calidad del proceso, estos pueden ser entre otros,
perforados, acinturados, araña, huevos de peso inferior a 52 gramos. Estos huevos no
ofrecen las condiciones óptimas para que el embrión se desarrolle de forma normal.

Incubación. Es el proceso en el cual se acelera el ciclo normal de un embrión.
Sometiéndolo a condiciones especiales y controladas de temperatura y humedad. Inicia
con el asentamiento que consiste en seleccionar huevo apto para incubar y ubicarlos en
las bandejas que se colocarán en los carros de cargue que luego se llevarán a las
máquinas incubadoras que son aquellas destinadas para establecer unas condiciones
especiales y controladas de temperatura, humedad y volteo que permitan acelerar el ciclo

Figura 3. Diagrama de flujo en procesos de Recepción y Almacenamiento de huevo fértil.
INICIO

Llegada de
transporte

Recepción y
chequeo de
documentos

Se realiza para verificar que la información
Inspección contenida en los documentos que entrega el
física y visual conductor , corresponde efectivamente a la
de la carga carga inspeccionada en cuanto a cantidad ,
tipo de huevo y nombre de la granja

Recepción y Por norma de
El huevo proviene de las NO Almacenamiento de bioseguridad de la
granjas pertenecientes a la los huevos fértiles planta de incubación ,
Incubadora Santander de propiedad del esto debe realizarse en
cliente la planta # 2

SI Realizar un registro
Recepción y indicando las Usar memorando
Almacenamiento de cantidades interno para la
los huevos Hubbard recepcionadas de elaboración del registro
y ASP en los huevo
cuartos fríos
respectivos

Realizar limpieza y
Realizar limpieza y desinfección del
desinfección del área de recepción
área de recepción

Realizar la Entregar registro a
actualización la secretaria de la
del Inventario Planta
de huevo en
planta

FIN
Presentar
reporte ante el
Administrador
de la Planta

FIN

Fuente: Triangulación de información de datos de la empresa elaborada por el autor del proyecto.

natural de un embrión de pollo, en esta permanece el huevo fértil seleccionado durante 18
a 19 días, bajo dichas condiciones de temperatura y humedad controladas. En la planta
de incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A. se utilizan las marcas
Jamesway conocida como la J y las Robbins, las cuales tienen algunas diferencias
técnicas entre si , pero cumplen con la misma finalidad.

1.8.3. Líneas de productos. Incubadora Santander S.A. ofrece la siguiente línea de
productos:

 Línea de carne: En esta línea se encuentran las reproductoras, el huevo fértil y el
pollito de engorde.

 Líneas de huevo: La componen pollitas comerciales blancas y rojas y el huevo
comercial blanco y rojo (o comúnmente llamado de mesa o de consumo humano).

 Otras líneas: La empresa cuenta además con ventas adicionales por concepto de
gallinaza, aves en fin de postura.

1.8.4. Servicio de incubación
Se ofrece el servicio de incubación (maquila) a incubadoras de la región este servicio
comprende desde la recepción del huevo fértil hasta el nacimiento de pollitos; este huevo
puede llegar en cajas plásticas o de cartón. Operativamente el servicio finaliza con la
entrega de los pollitos al cliente, quien se encarga de su transporte.

1.8.5. Productos comerciales:
 Huevo comercial: es un huevo destinado para consumo humano, conocido también
como huevo de mesa, para la producción de este huevo se emplean granjas donde se
levantan pollitas que en su mayoría provienen de la misma empresa. Para su
clasificación se recurre a la norma ICONTEC, la cual se basa en el peso del huevo
para establecer las diferentes categorías reseñadas en el la tabla 1.

Tabla 1. Clasificación de Huevo Incubadora Santander S.A.
Clasificación Peso

EXTRA ≥ 69 g.
AA 63 gr. a 68.9 gr.
A 56 gr. a 62.9 gr.
B 50 gr. a 55.9 gr.
C 45 gr. a 49.9 gr.
D ≤ 45 gr.
Fuente: Verdades sobre el huevo FONAV Septiembre 1999

Figura 4. Diagrama de flujo proceso de asentamiento.

INICIO

Recepción de la planilla
de Incubación

Comunicar a
ventas y a la Analizar el número de Se realiza con el fin de realizar el
NO Es suficiente el SI
gerencia de huevos por lote , la edad de cálculo de los huevos a incubar ,
huevo disponible
producción que no la reproductora y el número realizando la mejor rotación del
en inventario
se puede realizar el de días de almacenamiento inventario en planta
asentamiento

Realizar y comunicar la Esta orden contiene información
orden del asentamiento de referente a la cantidad tipo de
,
FIN
huevo huevo, lote al que pertenece y
máquinas a usar

Archivar la orden del
asentamiento

Verificar la asepsia del
personal encargado de
desarrollar la actividad

Se inspeccionan las raquetas
:
(chupas) neumática, el sistema de
Verificar las máquinas y
volteo neumático de los carros de
demás elementos incubación Jamesway

Consiste en trasladar las cajas
Trasladar las cajas
plásticas a las mesas donde se
plásticas que contienen los
realizará la operación de huevo por
huevos el lado

Esta operación consiste en sacar 12
huevos de las respectivas bandejas de
Realizar la operación cartón y depositarlos sobre la bandeja
huevo por el lado , de incubación (plástica), procurando
desechar aquellos huevos no aptos
para el proceso de incubación

Consiste en transportar los apilamientos
Trasporte y /o traslado de de bandeja de incubación realizados en
las bandejas de incubación la operación anterior hacia mesas con
,
raqueta (chupa) neumática

Usar la raqueta para
completar los 42 huevos Se desechan los huevos no aptos para el
que deben ir en la proceso de incubación así como los
,
respectiva bandeja de huevos rotos
incubación

A

A

Trasladar las bandejas
al carro de cargue

Indicar el número de bandejas por cada carro / o
y
Identificar los carros de
el cliente cuando se trata del servicio de
las máquinas Jamesway incubación (máquila)

El registro contiene la cantidad de huevos rotos
,
Registrar los datos en el
así como el número de huevos no aptos para
formato de incubación incubar

Actualizar el inventario
de huevo en planta

Enviar esta información
al Administrador de la
Planta

Recepcionar y analizar
la información recibida

Este reporte tiene como destino final el
Elaborar un reporte con
departamento de auditoria , la gerencia de
el informe anterior
producción y el departamento de compras

FIN


 Compost o abono orgánico: el nombre de este compuesto orgánico es Abonissa, es
producto de gallinaza que resulta de los desechos diarios de las gallinas en etapa de
producción que se encuentran en las granjas de la empresa.

 Yemas: es un producto de aprovechamiento de las labores diarias de la empresa, es
destinado para las panaderías y pastelerías.

 Huevo en Polvo: es uno de los productos innovadores que Incubadora Santander
S.A. ha decidido colocar en el mercado para establecer estrategias de crecimiento.
Este producto se destina para las panaderías, pastelerías y alimento para perros y
gatos principalmente.

 Huevo Pasteurizado: este es producto que se encuentra aún en etapa de
investigación, pero es otro de los productos innovadores que apunta a las estrategias
de crecimiento comercial de la Incubadora Santander S.A. está pasterizando una
cantidad muy pequeña, sólo para conocer y empezar a familiarizarse con una
tecnología que en algún momento tendrá una demanda que justifique hacerlo en los
volúmenes que se acostumbra manejar.

Además de estos productos se encuentran en un gran número de subproductos que
Incubadora Santander S.A. comercializa como aprovechamiento de las labores diarias de
la empresa.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La incubadora Santander S.A reconoce y es consciente de que en la actualidad es preciso
consolidar la excelencia que la ha caracterizado durante más de cuarenta años, por tal
razón considera que existen deficiencias en algunos de sus procesos los cuales están
generando pérdida en la competitividad en los mercados nacionales e internacionales que
responda a la globalización de los mercados..

La empresa presenta inconvenientes al no lograr una cuota de producción que cumpla
con las expectativas mencionadas por lo tanto su capacidad de incubación es limitada; se
hace necesario entonces desarrollar o ejecutar un diagnóstico, un análisis y un rediseño
de los procesos productivos que respondan a las necesidades de la globalización de los
mercados.

2.1. IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Todas las operaciones, sin importar cuan bien manejadas estén son capaces de mejorar.
El mejoramiento de operaciones es responsabilidad del administrador de Operaciones;
Incubadora Santander S.A. es una empresa con una trayectoria de más de 40 años en el
sector avícola colombiano ofreciendo productos de excelente calidad a sus clientes. Sin
embargo dado las actuales condiciones de competencia en el mercado interno y un
panorama nublado en el mercado internacional, se hace necesario rediseñar sus
procesos productivos con el objetivo de ganar eficiencia, ser más productivos y obtener
así la ventaja competitiva.

El área de producción es sensible en todas las organizaciones debido a su propia
naturaleza intrínseca, como son los costos, calidad y confiabilidad del producto, rapidez
de la entrega, confiabilidad de la entrega, capacidad de reaccionar ante cambios en la
demanda, flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos, entre otros. Por
su parte la Planta de Incubación perteneciente a la INCUBADORA SANTANDER S.A. no
es ajena a cada uno de estos factores, razón por la cual desea rediseñar sus procesos
productivos en la planta de incubación.

En la actualidad el asentamiento es un proceso crítico en cuanto a su configuración, la
cual esta determinada entre otros factores por la organización interna de sus operaciones,
la ubicación de los puestos de trabajo, los múltiples desplazamientos que tienen que
realizar los operarios de un puesto de trabajo a otro originando congestión y retrasos, la
cantidad de mano de obra que demanda el proceso, el tiempo que requiere para su
terminación, las restricciones de espacio impuestas por las dimensiones propias de su
maquinaria y equipos utilizados (carros de incubación).

Actualmente existen dos operaciones que se han convertido en recurso restrictivo de
capacidad como lo son las operaciones de huevo por el lado* y la operación de, huevo
para la mesa** razón por la cual se presenta privación en la siguiente operación (corriente
abajo) mesa de asentamiento con raqueta conocida como “chupas”*** al interior de la
organización. Debido a esto la empresa se ha visto en la necesidad de contratar más
personal de producción conocido al interior de la organización como la “cuadrilla de
adicionales” para suplir de esta manera la falta de organización en sus procesos
productivos. La planta de Incubación para su funcionamiento en las actuales
circunstancias demanda 23 operarios fijos de los cuales 20 son operarios directos de
producción y 3 son encargados del monitoreo de las máquinas así como de la vigilancia
general de las instalaciones, conocidos al interior de la organización como “tableristas”;
de igual manera en la actualidad se viene requiriendo de 10 operarios adicionales para las
labores de producción; en otros términos, se está empleando más de un 30 por ciento en
mano de obra adicional.

La Planta de Incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A. dispone
fundamentalmente de dos materias primas empleadas en el proceso de asentamiento y/o
incubación, las cuales se muestran en las figuras 5 y 6 respectivamente. Cualquiera que
sea la materia prima utilizada en el proceso de asentamiento se presenta la situación

*
Esta operación consiste en sacar 12 huevos de las respectivas bandejas de cartón y depositarlos sobre la
bandeja de incubación (plástica), procurando desechar aquellos huevos no aptos para el proceso de
incubación

**
Consiste en llevar cartones de huevo a las mesas donde se esta realizando la operación “huevo
por el lado”; también involucra llevar bandejas de cartón de huevo a las mesas de asentamiento
con raqueta.
***
Es un elemento neumático utilizado por los operarios, este trabaja por medio de una bomba de
vacío que actúa succionando el aire facilitando la sujeción de los huevos. Este elemento agiliza de
manera sustancial el proceso.

Figura 5. Macro-proceso: Pollo de raza HUBBARD

RECEPCIÓN DE
HUEVO FÉRTIL

FUMIGACIÓN

ALMACENAMIENTO

ES HUEVO
PARA NO EMPAQUE DESPACHO
INCUBAR ?
SI

ASENTAMIENTO
Y/O INCUBACIÓN

TRANSFERANCIA

NACIMIENTO

SEXAR VACUNACIÓN EMPAQUE DESPACHO


Figura 6. Macro-proceso: Pollo de raza ASP BROWN

RECEPCIÓN Y
ALMACENAMIENTO DE
HUEVO FÉRTIL

ES HUEVO
PARA EMPAQUE DESPACHO
NO
INCUBAR
SI

ASENTAMIENTO Y/O
INCUBACIÓN

TRANSFERENCIA

SELECCIÓN Y/O
NACIMIENTO VACUNACIÓN
CLASIFICACIÓN

EMPACAR

DESPACHAR


antes descrita. La recepción y almacenamiento de huevo fértil es un proceso crítico entre
otras causas a que debe ser realizado con sumo cuidado debido a que los embriones se
encuentran en una etapa de gestación altamente sensible (golpes, exposición a luz solar,
humedad, entre otros). En lo respectivo a la configuración actual de este proceso cabe
decir que es un proceso intensivo en mano de obra, pues se están empleando 4 operarios
debido a que no se usa un recurso que tiene la empresa (banda transportadora) lo cual
esta ocasionando que este recurso tenga un porcentaje de utilización muy bajo y se tenga
como resultado un recurso ocioso.

2.2. DATOS DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA DE INCUBACIÓN EN EL AÑO 2007
La producción de la planta de incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A.
en el año 2007 bajo los parámetros actuales que caracterizan el proceso se puede
observar en las tablas 2 y 3.

Tabla 2. Datos de producción de Hubbard para el año 2007.

∗
Pollito con las siguientes características: pico cruzado y tuerto, ombligo abierto, plumón endurecido y/o
pegajoso, lunático, hernia cerebral, cordón umbilical, codos rojos, duplicación posterior, onfalitis, pollitos
pequeños, despatarrado.

Tabla 3. Datos de producción de ASP para el año 2007

Producción ASP-BROWN 2007
Huevos Nacimiento Porcentaje Nacimiento Porcentaje Total de No nacieron Porcentaje
Incubados de pollito de pollito de pollito de pollito pollitos no nacieron
Mes *Desecho
1ª nacido de 2ª nacido de 2° nacidos
1ª
Ene 1,045,119 733,284 70.16 1,106 0.11 6,294 740,684 304,435 29.13
Feb 525,637 359,884 68.47 538 0.10 3,950 364,372 161,265 30.68
Mar 1,001,580 634,470 63.35 1,459 0.15 5,024 640,953 360,627 36.01
Abr 693,319 399,922 57.68 664 0.10 2,414 403,000 290,319 41.87
May 780,294 436,642 55.96 560 0.07 3,975 441,177 339,117 43.46
Jun 1,022,664 638,976 62.48 1,591 0.16 2,293 642,860 379,804 37.14
Jul 473,708 332,688 70.23 167 0.04 2,777 335,632 138,076 29.15
Agos 1,042,337 704,474 67.59 965 0.09 5,546 710,985 331,352 31.79
Sep 694,091 477,666 68.82 694 0.10 3,511 481,871 212,220 30.58
Oct 951,576 554,172 58.24 1,684 0.18 5,172 561,028 390,548 41.04
Nov 658,920 486,040 73.76 527 0.08 2,483 489,050 169,870 25.78
Dic 443,796 242,984 54.75 554 0.12 1,607 245,145 198,651 44.76
Total 9,333,041 6,001,202 64.30 10,509 0.11 45,046 6,056,757 3,276,284 35.11

* Pollito con las siguientes características: pico cruzado y tuerto, ombligo abierto, plumón endurecido y/o
pegajoso, lunático, hernia cerebral, cordón umbilical, codos rojos, duplicación posterior, onfalitis, pollitos
pequeños, despatarrado.


2.2.1 Análisis Preliminar de los datos. Según los datos suministrados en las tablas
anteriores se observa una predominancia hacia la incubación de huevos de raza ASP con
un 62.91% anual y un 37.08% para la raza hubbard respectivamente. No obstante lo
anterior la raza ASP presenta 11.95 puntos porcentuales por debajo de la raza HUBBARD
en lo que respecta a Nacimientos de primera categoría.

El porcentaje de no nacidos hace referencia a aquellos huevos que se sometieron a todo
el proceso de incubación pero en los cuales el embrión en alguna etapa del proceso sufrió
alguna alteración que no permitió el nacimiento; entonces nos referimos a una materia
prima que ha absorbido todos los costos de producción (mano de obra, energía eléctrica,
gallinas reproductoras, entre otros) y de la cual no hemos obtenido un pollito de primera
categoría. Este porcentaje asciende en la raza ASP-BROWN al 35.11% (anual) mientras
que en la raza HUBBARD se sitúa en el 19.89% (anual)

Tabla 4. Comparación global 2007.

3. ALCANCE Y LIMITACIONES

3.1 ALCANCE
Se hará entrega de un diagnóstico de los procesos críticos de la planta de incubación
perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A. como también de un rediseño y
mejoramiento de las mismas actividades.

Los procesos productivos de la planta de incubación son:
1. Recepción y almacenamiento del huevo fértil
2. Fumigación
3. Asentamiento
4. Transferencia del huevo
5. Nacimiento
6. Cargue y monitoreo
7. Empaque y despacho

El rediseño y mejoramiento de cada uno de estos procesos requiere de mucho tiempo de
trabajo y permiten ejecutar por lo menos dos proyectos de grado. Por tal razón el alcance
del presente proyecto solo involucra el rediseño y mejoramiento de los siguientes
procesos críticos:

1. Recepción y almacenamiento de huevo fértil
2. Asentamiento y/o incubación

Finalmente se construirá y documentaran indicadores de gestión para evaluar y controlar
la productividad de los procesos que se van a trabajar. De la misma forma se entregara
un plan de incentivo laboral con un sistema de sugerencias con la participación de los
trabajadores para incrementar la productividad.

3.2. LIMITACIONES

Un obstáculo para la empresa en el momento de implementar las mejoras que se
propongan serán las restricciones económicas, ya que de acuerdo al tipo de mejora
propuesta la empresa tendrá que realizar inversiones, por lo tanto dependiendo de la
cuantía de las mismas la empresa evaluará su viabilidad financiera de llevarlas a cabo.

Una segunda limitación en todo proceso de mejora es la resistencia al cambio por parte
de todas las personas involucradas en dichos procesos; más aún cuando dichas
propuestas de mejora no provienen directamente de la alta dirección de la organización.

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un diagnóstico, rediseño y mejoramiento de los procesos críticos de la planta de
incubación perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Realizar un diagnóstico de los procesos críticos pertenecientes a la Planta de
Incubación de la empresa Incubadora Santander S.A. para su respectivo análisis y
mejoramiento.

 Rediseñar y mejorar los procesos productivos críticos en la planta de incubación
perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A.

 Diseñar y documentar indicadores de gestión que permitan evaluar los procesos
críticos del área de producción en los procesos que se van a trabajar.

 Plantear planes de incentivos grupales con base en los anteriores indicadores de
gestión.

 Proponer un sistema de sugerencias y aprovechamiento de ideas por parte de los
empleados que aporte al mejoramiento de los procesos productivos.

5. ESTADO DEL ARTE

5.1. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS DE LA CADENA AVÍCOLA
El sector avícola ha sido uno de los sectores más dinámicos de la agricultura colombiana
en los últimas dos décadas. Adicionalmente, existe un potencial de crecimiento para el
sector derivado, tanto de las posibilidades de expansión en el mercado interno, como del
resultante de la apertura de nuevos mercados en el exterior y de los avances logrados en
materia de productividad. Lo fue documentado y sustentado actualmente por Consejo
Nacional de Política Económica y Social así:

5.1.1. Comportamiento General. La dinámica del sector avícola a lo largo de la
última década ha contribuido de manera importante al crecimiento general del
sector agropecuario*. En efecto, el valor de la producción avícola (incluyendo aves
de corral y huevos) presenta una tasa media de crecimiento real de 4.4%, pasando
de 3.382.290 millones en el año 2000 a 4.572.520 millones en el año 2006 (Pesos
constantes de 2006).
Dicho crecimiento es marcadamente superior al presentado por el sector
agropecuario en su conjunto, el cual fue de 1.4%. La figura 7 muestra el
desempeño del sector avícola, en el cual se destacan las tasas de crecimiento
positivas y sostenidas a partir del año 2000.

Figura 7. Tasa de Crecimiento de PIB Agropecuario .Vs. Crecimiento de la
Producción Avícola.

Fuente: Consejo Nacional de Política Económica y Social # 3468, República de Colombia,
Departamento Nacional de Planeación, Bogotá D. C., 30 de abril de 2007.

Como consecuencia de este desempeño, la avicultura ocupa el segundo lugar entre
las principales actividades de la economía agropecuaria nacional, después de la
ganadería (carne y leche) y por encima de la caficultura. Como consecuencia de
este desempeño, la avicultura ocupa el segundo lugar entre las principales
actividades de la economía agropecuaria nacional, después de la ganadería (carne
y leche) y por encima de la caficultura. Así, la participación promedio dentro del PIB
agropecuario entre 2000 y 2006 del sector avicultura fue de 11%, mientras su
participación dentro del sector pecuario alcanzó el 28%.

Los productos del sector han tenido comportamientos positivos durante el último
sexenio, tanto en carne de pollo como en huevo, con indicadores de crecimiento
promedio real de 4.5% y 4.1% respectivamente. Dichos crecimientos se traducen en
*
La contribución promedio del sector avícola al crecimiento del sector agropecuario ente 1997 y 2006 fue de
0.3 puntos porcentuales

incrementos en la demanda local, si se tiene en cuenta que las exportaciones del
sector son marginales.

A nivel continental, Colombia ocupa el sexto lugar en producción de pollo (después
de Estados Unidos, Brasil, México, Canadá y Argentina) y el cuarto en producción
de huevo de mesa (después de Estados Unidos, México y Brasil).

5.1.2. Mercado Interno. La producción de pollo se concentra en la Región Central
del país, integrada por los departamentos de Cundinamarca, Tolima, Huila y
Boyacá (32%), seguida por los Santanderes (26%), Valle del Cauca (16%),
Antioquia (9%), Costa Atlántica (9%) y el Eje Cafetero (7%). La industria posee una
moderna infraestructura para el beneficio de las aves, compuesta por 62 plantas. De
acuerdo con la información de FENAVI, para el año 2006 la producción de pollo
alcanzó las 849.557 toneladas, lo que equivale a un crecimiento de 11.4% con
respecto al año 2005.

Por su parte, la producción de huevo se desarrolla en la Región Central (32%),
Santanderes (24%), Valle del Cauca (24%), Antioquia (12%), Eje Cafetero (4%) y la
Costa Atlántica (4%). En el país existen 38 plantas de incubación, cuya producción
llegó en el 2006 a más de 500 millones de pollitos y algo más de 26 millones de
pollitas. Se estima que más de 240 mil personas, en 300 municipios, derivan su
sustento de esta extensa cadena conformada por la incubación, la producción de
pollo y huevo, la agricultura del maíz, la soya, el sorgo y la yuca, el sector de los
alimentos balanceados, la industria farmacéutica veterinaria, la fabricación de
equipos e implementos, las redes de frío, las salsamentarias y los restaurantes, y el
transporte de productos avícolas, incluido el de pollito y pollita de un día.

En cuanto al consumo de pollo, actualmente en Colombia éste se ubica alrededor
de 20 kilogramos per cápita anuales, el cual resulta relativamente bajo comparado
con el consumo anual de los países con mayor consumo per cápita en el mundo
(Estados Unidos 43 Kg., Brasil 31 Kg. y México 23 Kg.). Por su parte, el consumo
per cápita de huevo en Colombia es de 200 unidades, sustancialmente inferior al de
Japón (346), México (327), China (290) y Estados Unidos (260). En esa medida,
existen posibilidades de expandir la producción interna a través de incrementos en
el consumo doméstico.

5.1.3. Mercado Externo. Colombia se caracteriza por ser importador neto en
productos avícolas. En efecto, durante el periodo 2000 – 2006, el país importó en
promedio 8.560 mil toneladas de productos avícolas, dentro de las cuales
sobresalen la importación de huevos, preparaciones avicultura*, pollo entero y pollo
troceado, las cuales tienen un peso importante en el volumen total de importaciones
realizadas por el país durante este lapso de tiempo.
Es importante resaltar, que mientras entre 2000 y 2004 la tendencia de las
importaciones totales fue decreciente, al punto de llegar a volúmenes mínimos en
*
La subpartida arancelaria 16.02.32.00.90 (preparaciones avicultura) incluye una variada gama de productos,
bien con valor agregado relevante en términos de valor o con transformación mínima. Así mismo, se clasifican
bajo dicha partida la pasta de pollo y los trozos condimentados, sazonados o adobados

2004, a partir de 2005 la tendencia se revirtió parcialmente. En efecto, en 2006 se
importaron 7.429 mil toneladas.

Por su parte, el volumen promedio de exportaciones realizadas por Colombia entre
2000 y 2006 fue de 2.354 mil toneladas. Los productos del sector que más exportó
Colombia durante este periodo son huevo fértil, pollito de un día y huevos, los
cuales alcanzaron participaciones promedio con respecto al total exportado de 51%,
27% y 25%, respectivamente. Durante este periodo, el volumen de exportaciones
de Colombia se destinó a los mercados de Ecuador y Venezuela. No obstante, la
tendencia de las exportaciones de productos de pollo ha sido decreciente durante el
periodo 2001 – 2006, al punto de llegar a un nivel de 52 toneladas en 2006. Sin
embargo, al comparar dicho volumen con las importaciones realizadas en igual
periodo, se obtiene un saldo negativo de la balanza comercial del país con el resto
del mundo del orden de 6.207 mil toneladas. No obstante, si se observa el saldo
comercial a nivel de productos, se resalta el hecho de que Colombia ha sido
superavitario en pollito de un día y huevo fértil, principalmente durante el periodo
2000 – 2005, con saldos positivos promedio de 728 y 861 toneladas,
respectivamente.

El consumo aparente del país, tanto de carne como de huevo, se ha incrementado a
lo largo de este período.* Este hecho podría sugerir la potencialidad que tiene el
mercado interno de abastecer la demanda de los consumidores domésticos. En
efecto, durante el periodo 2000 – 2006, el crecimiento promedio del consumo
aparente de carne y de huevo fue 6.4% y 4.3%, respectivamente. Adicionalmente,
tanto para carne de pollo como para huevo, el aumento del consumo aparente se
debe casi en su totalidad a producción interna (99%) y menos del 1% a las
importaciones. Este hecho es consistente con la disminución en los volúmenes
exportados mencionados anteriormente.

5.1.4. Competitividad. Desde el punto de vista de la productividad, la avicultura
colombiana presenta parámetros que han alcanzado y superado los estándares
internacionales. Es así como hoy en día, un pollo requiere de 1.70 Kg de alimento
balanceado para producir 1.0 Kg de carne. Adicionalmente, en tan solo 38 días que
dura el ciclo de engorde, los animales pueden llegar a alcanzar hasta 2.2 Kg de
peso vivo. Por su parte, la mortalidad acumulada del ciclo no supera el 4.0%.
En materia de producción de huevo de mesa, de cada 100 gallinas alojadas, 98
producen un huevo diario, durante su máxima productividad. Así, una gallina roja
puede alcanzar los 330 huevos al año mientras que una blanca puede superarla por
10 huevos, con un requerimiento de 1.65 Kg. de alimento para producir una docena
de huevos.4

*
El consumo aparente país es el resultado de sumar a la producción interna el volumen de importaciones y
descontar el volumen de producción destinada a los mercados internacionales.

4
Departamento nacional de planeación, Consejo Nacional de Política Económica y Social. En: CONPES #
3468, República de Colombia, Bogotá D. C., (30 de abril de 2007); p.3-6.

La Incubadora Santander S.A. no posee estudios en su planta de incubación –realizados
como proyectos de grado- en las áreas de: rediseño de procesos, mejoramiento de
procesos, estudios de métodos y tiempos, análisis ocupacional de cargos, estudios de
seguridad industrial –identificación y evaluación de factores de riesgo, panorama de
riesgos - análisis y programación de la producción, entre otros.

6. MARCO TEÓRICO

6.1. ANÁLISIS DEL PROCESO
Comprender el funcionamiento de un proceso –cualquiera que este sea – es de vital
importancia para garantizar la competitividad de una organización empresarial. Una
operación que no se ajusta a las necesidades de la empresa la castigará cada minuto que
opere. A propósito del análisis del proceso Chase, R.B, Jacobs, F.R, Aquilano, N.J nos
presentan los siguientes conceptos e ítems a tener en cuenta para una mejor
conceptualizacion y puesta en práctica:

¿Qué es un proceso? Un proceso es cualquier parte de una organización que recibe
insumos y los transforma en productos o servicios, mismos que se espera sean de
mayor valor para la organización que los insumos originales.

Los resultados de un proceso pueden ser productos como es el caso de una típica
industria metalmecánica una fábrica de calzado o quizá el de una planta de
incubación, sin embargo el resultado de un proceso también puede ser un servicio
como puede ser el caso de una flota de transporte terrestre o un operador de
telefonía (celular y/o fija).

El análisis del proceso permite responder algunas preguntas importantes, como las
siguientes: ¿Cuántos clientes por hora puede manejar el proceso?, ¿Cuánto tiempo
tomará prestarle un servicio a un cliente?, ¿Qué cambios se necesitarán en el
proceso para ampliar la capacidad?, ¿Cuánto cuesta el proceso?. Un primer paso
en difícil, pero importante, en el análisis del proceso es definir con claridad el
propósito del análisis. ¿El propósito es resolver un problema?, ¿Es comprender
mejor el efecto de un cambio en la forma que se harán negocios en el futuro?.
Obviamente, la comprensión del propósito del análisis es decisiva para determinar el
nivel de los detalles en el modelado del proceso. El análisis debe mantenerse tan
sencillo como sea posible.

6.1.1 Diagrama de flujo del proceso. Estos describen las actividades entre las
estaciones de trabajo, en un intento por representar los flujos del proceso de
producción total. Estos diagramas son adecuados para visualizar las etapas
consecutivas del proceso de conversión, permiten visualizar los transportes de
producto innecesarios, así como los contraflujos en la realización de una operación,
ver figura 8.

6.1.2. Tipos de procesos. Resulta útil clasificar los procesos para describir cómo
se diseñan. Al hacerlo con rapidez podemos mostrar las similitudes y diferencias
entre ellos. La primera forma de clasificar una tarea consiste en determinar si es un
operación de una sola etapa o de múltiples etapas.

Figura 8. Símbolos del Diagrama de Flujo del Proceso

Flujos del material
Operació
n
Almacenamiento Puntos
Inspección Demora
de
decisión

Fuente: Autor del proyecto.

Cuando se considera un proceso como una simple caja negra, con unos inputs
como entradas y unos outputs como salidas, este se clasifica como de una sola
etapa, en dicho caso todas las actividades que estén involucradas en el proceso se
eliminarían y su análisis se realizaría empleando un solo tiempo de ciclo para
representar la rapidez del mismo. Un proceso de múltiples etapas tiene diversos
grupos de actividades que están vinculadas por medio de flujos. El término etapa se
utiliza para indicar que se han agrupado múltiples actividades para propósitos de
análisis.

Un proceso de múltiples etapas puede amortiguarse internamente. Un Inventario de
reservas de existencias se refiere a un área de almacenamiento entre las etapas, en
donde se deposita la producción de una etapa antes de utilizarse en otra corriente
abajo. El inventario de reservas permite que las etapas operen de manera
independiente. Si la primera etapa alimenta a la segunda sin ningún inventario de
reservas intermedio, entonces se puede suponer que las dos etapas están
directamente vinculadas. Cuando un proceso está diseñado de esta manera, los
problemas más comunes que pueden ocurrir son el bloqueo y la privación. El
bloqueo ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a que
no hay ningún lugar para depositar el artículo que acaba de terminarse. La
privación ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse debido a
que no hay trabajo.

A menudo las actividades, las etapas e incluso los procesos completos operan en
paralelo. Por ejemplo, la operación de dos actividades idénticas en paralelo
teóricamente duplicaría la capacidad. O tal vez puedan desempeñarse dos series
diferentes de actividades al mismo tiempo en la unidad que se está produciendo. Al
analizar un sistema con actividades o etapas paralelas es importante comprender el
contexto. Por ejemplo, en el caso en el cual los procesos paralelos representan
alternativas, un rombo debe mostrar qué flujos se desvían y qué porcentaje del flujo
se mueve en cada dirección.

En ocasiones dos o más procesos terminan en un inventario de reserva de
existencias. Esto normalmente indica que los dos procesos hacen artículos idénticos
que van a ese inventario. Deben utilizarse inventarios separados en el diagrama si
las producciones de las operaciones paralelos son diferentes.

Otra forma útil de caracterizar un proceso consiste en verificar si fabrica para tener
existencias o sobre pedido.
El proceso de fabricar sobre pedido se activa únicamente en respuesta a un pedido
real. El inventario (tanto de producción en proceso como de bienes terminados) se
mantiene al mínimo. En teoría, estimamos que el tiempo de respuesta será lento, ya
que es necesario terminar todas las actividades antes de que el producto se
entregue al cliente. Los servicios, por su naturaleza misma, a menudo utilizan
procesos de producción sobre pedido.

En general, un proceso de fabricar para tener en existencia finaliza con el inventario
de bienes terminados; después los pedidos del cliente se sirven de este inventario.
Un proceso de fabricar para tener en existencia puede controlarse con base en la
cantidad real o anticipada del inventario de bienes terminados. Por ejemplo, podría
establecerse un objetivo del nivel de existencias y el proceso se activaría
periódicamente para mantenerlo. Los procesos de fabricar sobre pedido también se
utilizan cuando la demanda es de temporada. En este caso el inventario puede
crearse durante la temporada baja y utilizarse durante la temporada alta,
permitiendo así que el proceso avance a un ritmo constante a lo largo del año.

Existe otro tipo de procesos denominados híbridos los cuales combinan las
características tanto de fabricar sobre pedido como de fabricar para tener en

existencia. En la forma híbrida más común se hace un producto genérico y se tiene
en existencia en algún punto en el proceso. Después estas unidades genéricas se
terminan en un proceso final basado en los pedidos reales.

Un método final para clasificar un proceso es si se tiene o no un ritmo. El ritmo se
refiere al tiempo fijo del movimiento de estos artículos a lo largo del proceso. En un
proceso en serie, el movimiento de los artículos a lo largo de cada actividad (o
etapa) a menudo sigue un ritmo en alguna forma mecánica con el fin de coordinar la
línea. Por ejemplo, una línea de ensamble puede moverse cada 45 segundos. Otro
mecanismo utilizado es un reloj que cuenta hacia atrás la cantidad de tiempo que
queda en cada ciclo, cuando el reloj llega a cero, las partes se mueven
manualmente hasta la siguiente actividad.

La división del tiempo disponible para producir cierto producto según la demanda del
cliente calcula el tiempo de ciclo requerido para un proceso.

6.1.3 Medición del desempeño del proceso. No existe una forma y/o un
procedimiento único para medir el desempeño de un proceso en general; más aun
varía de un sector industrial a otro, de una empresa a otra. Sin embargo, es
relevante comprender cómo se calcula una medida procedente de una organización
que sea objeto de estudio.

La comparación de la medida de una organización con otra, es la que habitualmente
se conoce como punto de comparación o benchmarking, es una actividad
importante. La medida le informa a una empresa si hay algún progreso hacia el
mejoramiento. La medida del desempeño del proceso le proporciona al
administrador de operaciones una medida de qué tan productivamente está
operando un proceso en la actualidad y de cómo está cambiando la productividad a
lo largo del tiempo. Frecuentemente los administradores de operaciones necesitan
mejorar el desempeño de un proceso o proyectar el efecto de un cambio propuesto.
Existen unas medidas típicas que ayudan a visualizar el panorama anterior. Es
probable que la medida más común sea la utilización. Como se menciono
anteriormente la utilización es la razón del tiempo que se emplea realmente un
recurso, en relación con el tiempo en que está disponible para ser utilizado. La
utilización siempre se mide en relación con algún recurso; por ejemplo, la utilización
de la mano de obra directa o la utilización de un recurso que es una máquina. La
distinción entre productividad y utilización es importante.

Productividad es la razón de la producción a los insumos. La productividad total del
factor por lo común se mide en unidades monetarias, por ejemplo dólares, tomando
el valor en dólares de la producción (como bienes y servicios vendidos) y dividiendo
entre el costo los insumos (material, mano de obra e inversión de capital). De
manera alternativa, la productividad parcial del factor se mide basándose en una
entrada individual, y la más común es la mano de obra.

La productividad parcial del factor responde preguntas como las siguientes: ¿cuánta
producción podemos obtener de un determinado nivel de insumos?, ¿cuántos
productos –cualquiera que ellos sean – se elaboran por cada operario que labora
en la planta?. La utilización mide la activación real del recurso. Por ejemplo, ¿cuál
es el porcentaje de tiempo que realmente esta en operación una máquina costosa?

La eficiencia es el uso racional de los medios –recursos- con que se cuenta para
alcanzar un objetivo predeterminado, la eficiencia es la razón de la producción real
de un proceso en relación con algún estándar. Por ejemplo, una máquina diseñada
para realizar bandejas -de cartón- para transporte de huevos a una tasa 20
bandejas por minuto. Si durante un turno cualquiera los operadores producen
realmente a una tasa de 26 bandejas por minuto, entonces la eficiencia de la
máquina es de 130 por ciento (26/20). Otra forma en la cual se utiliza el término
eficiencia es para medir la pérdida o la ganancia en un proceso.
Por ejemplo, si se destinan 1000 unidades de energía a un proceso diseñado para
convertir esa energía en otra forma de energía y el proceso sólo produce 740
unidades de energía en la nueva forma, entonces se tiene una eficiencia del 74 por
ciento.

El tiempo de corrida es el tiempo requerido para producir un lote de partes, es
decir se calcula multiplicando el tiempo que se necesita para producir cada unidad
por el volumen del lote. El tiempo de preparación de la máquina, es el tiempo
requerido para preparar una máquina con el fin de que haga un artículo particular.
Las máquinas cuyo tiempo de preparación es largo por lo común producirán las
partes en lotes.

Tiempo de operación es la suma del tiempo de preparación de la máquina y del
tiempo de corrida para un lote de partes que se hacen en una máquina. En la
practica a menudo el tiempo de preparación en máquina no esta incluido en la
utilización del proceso. En esencia, el tiempo de preparación de máquina se define
como el tiempo de inactividad causado por una reparación o alguna otra alteración
del proceso. Esta suposición sin embargo puede variar de una organización a otra,
de manera que es importante, cuando se compare la utilización de una máquina u
otro recurso con otra empresa, comprender exactamente como define la compañía
el tiempo de preparación de la máquina.

Otro término relacionado es el Tiempo de Rendimiento, este tiempo incluye el que
realmente toma la producción de una unidad, junto con el tiempo que ésta espera en
una fila. La Tasa de Rendimiento es el índice de productos que se espera
produzca el proceso a lo largo de cierto período de tiempo.

A menudo no se trabaja en las unidades 100% del tiempo a medida que avanzan a
lo largo de un proceso. Como con frecuencia hay alguna variación en el tiempo de
ciclo de un proceso, se incorporan inventarios de reserva en el proceso para permitir
que las actividades individuales operen independientemente, por lo menos hasta
cierto grado.

La velocidad del proceso (también conocida como razón del rendimiento) es la
razón del tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado. El tiempo de
valor agregado es el tiempo que el trabajo útil se desempeña realmente en la
unidad. Si se supone que todas las unidades que están incluidas en la tarea son
actividades de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los
tiempos de operación de la actividad en el proceso.

La ley de Little dice que hay una relación matemática entre la tasa de rendimiento,
el tiempo de rendimiento y la cantidad de inventario de producto en proceso. Dicha
Ley estima el tiempo que el artículo pasará en el inventario de producción en
proceso, lo que puede ser útil para calcular el tiempo de rendimiento total para un
proceso. Si se utiliza la terminología hasta acá definida la Ley de Little se define
como sigue:

Tiempo de rendimiento= Producción en proceso / Tasa de rendimiento.

Esta fórmula es válida para cualquier proceso que este operando a una tasa
constante. La Ley de Little a menudo puede ayudar a diagnosticar el desempeño de
un proceso.

6.2. REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE RENDIMIENTO DEL PROCESO
Los procesos críticos están sujetos a la bien conocida regla de que el tiempo es
dinero. Por ejemplo, cuanto más tiempo espere un cliente, es más probable de que
cambie a otro proveedor. Cuanto más tiempo permanezca el material en inventario,
mayor es el costo de la inversión. Por desgracia, los procesos críticos a menudo
dependen de recursos limitados específicos, lo que da como resultado cuellos de
botella. El tiempo de rendimiento puede reducirse en ocasiones sin comprar un
equipo adicional. Las siguientes son algunas sugerencias para reducir el tiempo de
rendimiento de una operación que no requiere la compra de un nuevo equipo. A
menudo resulta apropiada una combinación de ideas.

6.2.1. Desempeñar las actividades en paralelo. La mayoría de los pasos en un
proceso de operaciones se desempeñan en secuencia. Un método en serie
determina que el tiempo de rendimiento para todo el proceso sea la suma de los
pasos individuales más el tiempo de transporte y de espera entre los pasos.
Si se utiliza un método paralelo, es posible reducir el tiempo de rendimiento hasta
en un 80 por ciento y obtener un mejor resultado.

6.2.2. Cambiar la secuencia de las actividades. Los documentos y los productos
a menudo se transportan de un lado a otro entre las máquinas, los departamentos,
los edificios, etcétera. Por ejemplo, un documento podría transferirse entre dos
oficinas varias veces para su inspección y firma. Si puede alterarse la secuencia de
algunas de estas actividades, es posible llevar a cabo gran parte del procesamiento
del documento cuando llega a un edificio por primera vez.

6.2.3. Reducir las interrupciones. Muchos procesos se desempeñan con
intervalos relativamente grandes. Por ejemplo, las órdenes de compra sólo pueden
expedirse cada tercer día. Los individuos que preparan los reportes que resultan en
órdenes de compra deben estar conscientes de los límites de tiempo para evitar su
incumplimiento, ya que el tiempo mejorado en estos procesos puede ahorrar
muchos días de tiempo de rendimiento. 5

6.3. MEJORAMIENTO DE LAS OPERACIONES
Aun cuando un proceso este diseñado y sus tareas planeadas y controladas, la labor del
administrador de operaciones no ha finalizado. Todas las operaciones sin importar cuán
bien manejadas estén, son capaces de mejorar. De hecho, en los últimos años ha habido
un cambio notorio que hace del mejoramiento una de las responsabilidades primordiales
de los administradores de operaciones. Para lo cual Snack y colaboradores nos presenta
las siguientes definiciones:

6.3.1. Medición y mejoramiento del desempeño. Antes de que la administración
de la planta – directivas de la empresa- puedan diseñar su enfoque al mejoramiento
de sus operaciones, se debe saber qué tan bien están. La urgencia, dirección y
prioridades del mejoramiento se determinarán en parte porque el desempeño actual
de una operación se juzgue bueno, malo o indiferente. Entonces, todas las
operaciones necesitan algún tipo de medida de desempeño como un prerrequisito
para el mejoramiento.

6.3.1.1. Medidas de desempeño. Medición del desempeño es el proceso de
cuantificar la acción, donde medición significa ese proceso de cuantificación y donde
se supone que el desempeño se deriva de las acciones tomadas por la
administración. Aquí, desempeño se define como el grado en el que una operación
cumple con los objetivos de desempeño en cualquier momento, a fin de satisfacer a
los clientes.

Los cinco objetivos del desempeño más comunes son: costo, rapidez, calidad,
flexibilidad y formalidad y son considerados como las dimensiones del desempeño
global que satisface a los clientes. Las necesidades y expectativas del mercado de
cada objetivo de desempeño varían. El grado en el que una operación cumple sus
necesidades de mercado también varía con el transcurrir de los años. La tabla 4
muestra algunas medidas parciales que se pueden usar para juzgar el desempeño
de una operación.

Los cinco objetivos de desempeño (calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad y costo)
son en realidad una composición de varias medidas más pequeñas. Por ejemplo, el
costo de una operación se deriva de muchos factores que pueden influir la eficiencia
de compra, la eficiencia con que se transforman los materiales, la productividad del
5
CHASE, R; JACOBS, F.R y AQUILANO, N. “Administración de La Producción y operaciones para una
ventaja competitiva” . México. D.F.: Mc GrawHill, 2004. p.114-131

personal, el cociente de personal directo entre personal indirecto, etcétera. Estos
factores individuales dan una visión parcial del desempeño en el costo y muchos se
traslapan en términos de la información que incluyen.

Cada uno da una perspectiva que puede ser útil para identificar áreas de
mejoramiento o bien para supervisar el grado de mejoramiento. Si una organización
considera que su desempeño en el “costo” no es satisfactorio, al desagregarlo en
“eficiencia de compra”, “eficiencia de operación”, “productividad del personal”,
etcétera, puede encontrar la causa del bajo desempeño. La tabla 4 muestra algunas
medidas parciales que se pueden usar para juzgar el desempeño de una operación.

Tabla 4. Algunas medidas parciales de desempeño típicas.

Objetivo de desempeño Algunas medidas típicas
Calidad Número de defectos por unidad
Nivel de quejas de los clientes
Nivel de desperdicio
Quejas por garantía
Tiempo medio entre fallas
Calificación de la satisfacción del cliente
Rapidez Tiempo de entrega de una orden
Frecuencia de entrega
Tiempo de producción real contra teórico
Tiempo de ciclo
Formalidad Porcentaje de ordenes entregadas tarde
Retraso promedio de las órdenes
Proporción de productos en inventario
Desviación media de la entrega prometida
Cumplimiento del programa
Flexibilidad Tiempo necesario para desarrollar nuevos
productos/servicios
Rango de productos/servicios
Tiempo de preparación de máquinas
Tamaño del lote promedio
Tiempo para incrementar
Costo Tiempo mínimo de entrega / tiempo promedio
de entrega
Variancia sobre el presupuesto
Utilización de recursos
Productividad de la mano de obra
Valor agregado
Eficiencia
Costo por hora de operación

Fuente: Snack N., Chambers S., Harland C., Harrison A., Johnston R, “Administración de
Operaciones”, 1ª edición, México 1999, Compañía Editorial Continental, S.A. p.180.

6.3.2. Estándares de desempeño. Una vez que una operación mide su
desempeño mediante un “montón” de medidas parciales, necesita juzgar si ese
desempeño es bueno, malo o indiferente. Existen varias formas de hacerlo, cada
una incluye comparar el nivel actual logrado con algún tipo de estándar. Es común
el uso de cuatro estándares.

6.3.3. Estándares históricos. Usar estándares históricos quiere decir comparar el
desempeño actual con el anterior. Los estándares históricos de desempeño son
efectivos al juzgar si una operación mejora o empeora a través del tiempo, pero no
indican si el desempeño se puede ver como satisfactorio.

6.3.4 Estándares de desempeño meta.
Los estándares de desempeño meta se establecen en forma arbitraria para reflejar
algún nivel de desempeño que parece adecuado o razonable. Los presupuestos
preparados por muchas organizaciones grandes son ejemplos de estándares de
desempeño meta.

6.3.5 Estándares de desempeño del competidor.
Los estándares de desempeño del competidor comparan el desempeño logrado de
la operación con el que logran uno o más competidores. La ventaja de los
estándares de desempeño del competidor es que relacionan el desempeño de una
operación directamente con su habilidad competitiva en el mercado. En términos de
mejoras estratégicas al desempeño, los estándares competitivos son muy útiles.
6.3.6 Estándares de desempeño absolutos.
Un estándar de desempeño absoluto se toma según sus límites teóricos. Por
ejemplo, el estándar de calidad de “cero defectos” o el de “cero inventarios” son
estándares absolutos. Quizá nunca se logren en la práctica pero permiten que una
operación se califique contra un límite teórico. 6

6.4. PROGRAMAS DE RECOGIDA Y APROVECHAMIENTO DE LAS IDEAS Y
SUGERENCIAS DE LOS TRABAJADORES PARA MEJORAR LAS OPERACIONES E
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD: SOIKUFU
Como dice Domínguez Machuca7, el convencimiento de que son los trabajadores los que
mejor conocen las distintas operaciones de producción, hace que se les otorgue
participación y protagonismo en cualquier proceso de mejora, instrumentando una serie
de mecanismos para aprovechar sus ideas y sugerencias en beneficio de la empresa y
del propio trabajador. La automatización de los procesos es considerada como una
segunda fase en la mejora de cualquier proceso, esta fase no debe ser abordada hasta
que se halla conseguido un nivel adecuado de mejoras en las actividades manuales, y ello
en base a las siguientes razones:
6
SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A. y JOHNSTON, R. “Administración de
Operaciones”. México: Compañía Editorial Continental, S.A, 1999, p. 677-681

7
DOMÍNGUEZ MACHUCA José Antonio & otros. Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y operativos
en la producción y los servicios. Editorial McGrawHill, 1995. Página 237

 Las mejoras en el trabajo manual no necesitan interrumpir el funcionamiento de la
empresa.

 El coste de mejorar el procesos manual es bastante bajo en comparación con las
mejoras en automatización.

 Cuando se hacen cambios en los trabajos manuales es más fácil volver atrás si no son
satisfactorios. Esto es casi imposible en las inversiones en automatización.

 Las mejoras de las maquinarias fracasan a menudo si antes no se han llevado a cabo
mejoras en las operaciones manuales, ya que una ejecución inadecuada de estas
ultimas puede originar un mal funcionamiento de la mejor de las máquinas (ítems
defectuosas, averías, etc)

6.5. MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Como dice Nestor Raúl Ortiz8, el mejoramiento de procesos, consiste en buscar
alternativas con las cuales los procesos de la empresa puedan desarrollar de una forma
más eficiente, permitiendo incrementar la productividad de la misma.

El mejoramiento en las empresas en el presente debe ser una labor continua ya que el
medio cambia todos los días, el entorno, los clientes, hay diversificación de productos,
entre otros elementos, lo cual obliga a las empresas a mantenerse a la vanguardia con el
fin de poder ser competitivas.

Con el mejoramiento al tratar de conseguir una mejor utilización de los recursos, requiere
eliminar todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y
tiempo laboral, absolutamente esenciales para la producción. El análisis del despilfarro se
podrá realizar por diferentes técnicas como son: Por la puerta trasera (cuestionamiento
permanente), flujo pieza a pieza (simulación) o por medio de un análisis de las
condiciones actuales.

La empresa tendrá la posibilidad de realizar dos tipos de mejoras:

 Mejoras tipo parche: en este tipo de mejoras habrán problemas que queden ocultos, la
productividad es baja, se eliminan síntomas pero no causas y el despilfarro no es
eliminado completamente.

 Mejoras reales: Cuando se realizan este tipo de mejoras se eliminan las causas del
problema, se incrementa la productividad, el despilfarro es eliminado, el proceso se
hace más eficiente y el problema solucionado.

6.5.1. Fases del Mejoramiento de los procesos de la empresa

8
ORTIZ, Néstor Raúl. Análisis y mejoramiento de los procesos de la empresa. Bucaramanga: ediciones UIS,
1999.

Como lo menciona James Harrington9, existen cinco fases del MPE (Mejoramiento de
Procesos de la Empresa) a saber:

Fase 2: Comprensión del proceso
Definir el alcance del proceso
Elaborar el diagrama de flujo del proceso
Realizar los repasos del proceso
Solucionar diferencias
Actualizar la documentación del proceso

Fase 3: Modernización
Identificar oportunidades de mejoramiento
Eliminar la burocracia
Eliminar las actividades sin valor agregado
Simplificar el proceso
Eliminar los errores del proceso
Estandarización
Documentar el proceso
Capacitar a los empleados

Fase 4: Mediciones y controles
Desarrollar mediciones y objetivos del proceso
Establecer un sistema de retroalimentación
Realizar periódicamente la auditoria del proceso

Fase 5. Mejoramiento continuo
Calificar el proceso
Llevar a cabo revisiones periódicas de la calificación
Definir y eliminar los problemas del proceso
Evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y los clientes
Benchmarking el proceso
Suministrar entrenamiento avanzado al equipo

6.6. ESTUDIO DE LOS METODOS DE TRABAJO
Este trabajo suministra un diagnóstico de los procesos críticos de producción la planta de
incubación perteneciente a la Incubadora Santander S.A., el cual nos enfocamos en parte
en el estudio de métodos, el cual es una parte del estudio del trabajo, con el fin de
efectuar mejoras en al empresa, para aumentar su productividad. Para lo cual es
importante como lo mencionada Roberto Garcia Criollo10 conocer el estudio de
movimientos el cual puede analizar cualquier trabajo buscando como resultado la
simplificación del mismo. Siempre que se trate de simplificar el trabajo, tendrá que ser

9
HARRINGTON H.James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá: Mc GrawHill, 1993
10
GARCIA CRIOLLO Roberto. Estudio del trabajo, Ingeniería de métodos. México D.F.: Mc Graw Hill, S.A.
1998. p. 25-31

necesario el cambiar el método de trabajo porque no es solamente la habilidad con que
un operario cuenta para realizarlo, lo que señala su índice de productividad.

Todo nuevo método a pesar de ser más fácil parece a primera vista más difícil, esto se
debe a que es necesario un cambio en la habilidad del trabajador hasta que éste se
acostumbre y tome un nuevo ritmo de trabajo.

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos: Mejorar los
procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como
el diseño del equipo e instalaciones. Por otro lado, economizar el esfuerzo humano para
reducir la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de materiales, máquinas y
mano de obra. Igualmente aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo
a fin de hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de las labores.

7. METODOLOGIA

ETAPA 1
 En esta etapa se pretende conocer los procesos productivos de la Planta de
Incubación perteneciente a la empresa Incubadora Santander S.A para obtener de
esta manera una comprensión global de todas sus operaciones.

 Se realizará un análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
concernientes a la planta de incubación.

 Formalización de la práctica –Proyecto ante la Universidad y la empresa-.

ETAPA 2
 Observación directa y recolección de información cuantitativa acerca de los procesos
actuales de la planta de incubación en cada una de sus operaciones.

 Análisis y rediseño de los procesos actuales y de las operaciones –subprocesos- que
las conforman de la planta de incubación, con el objetivo de identificar aquellos que
son críticos, para realizar propuestas de mejora a los mismos.

 Se aplicaran las teorías de la economía de movimientos y desplazamientos de
Gilberth y Ralph Barnes.

 Se realizara un estudio de métodos y tiempos de los procesos críticos de la planta de
incubación.

ETAPA 3
 Capacitación a los empleados que forman parte de los procesos críticos en la planta
de incubación para que valoren la importancia de las actividades que desempeñan y
conocer sus sugerencias y propuestas de mejora a los procesos.

 Suministro de material didáctico a los trabajadores de la planta de incubación para
reforzar su compromiso y buena actitud ante el cambio.

 Formulación de la propuesta del rediseño de los procesos que se identificaron como
críticos para la planta de incubación.

ETAPA 4
 Creación de indicadores de gestión.

 Se utilizará técnicas y teoría de los incentivos grupales con base en los indicadores de
gestión

 Se aplicaran las teorías de indicadores de gestión en los diferentes procesos críticos
de las planta.

8. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

8.1. INSTITUCIONES INTERESADAS
Las instituciones que intervendrán durante la realización de esta práctica serán
INCUBADORA SANTANDER S.A. que es la directamente interesada en la realización y la
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER.

8.2. RECURSOS HUMANOS Y FISICOS
Los recursos humanos que estarán disponibles para el desarrollo del presente proyecto,
son la Directora de Recursos Humanos, el Administrador de la planta de incubación y la
planta de bandejas y un estudiante de último semestre de Ingeniería Industrial.
En cuanto a recursos físicos se cuenta con la planta de incubación que es directamente
donde se va a realizar la práctica empresarial.

8.3. PRESUPUESTO
El presupuesto para la realización de la práctica empresarial se muestra en el Anexo 1.

8.4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Las actividades realizadas durante el desarrollo de la práctica empresarial son
programadas de acuerdo a la metodología y se presentan en el Anexo 2.

8.5. FUENTES DE FINANCIACIÓN
Para la realización de esta práctica empresarial se recibirá un auxilio al practicante por
parte de la INCUBADORA SANTANDER S.A. durante 6 meses.

9. POSIBLE ESTRUCTURA DEL PROYECTO

INTRODUCCIÓN
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO DE GRADO
1.1. Objetivos
1.1.1 Objetivo General
1.1.2 Objetivos Específicos
1.2. Justificación
1.3. Descripción general de Incubadora Santander S.A
1.3.1. Razón social
1.3.2. Ubicación de la empresa
1.3.3. Reseña histórica
1.3.4. Objeto social de la empresa
1.3.5. Misión
1.3.6. Visión
1.3.7. Estructura Organizacional
1.3.8. Productos y servicios

2. MARCO TEÓRICO
2.1. Análisis del proceso
2.2. Tipos de procesos
2.3. Medición del desempeño del proceso
2.4. Productividad y eficiencia de los procesos
2.5. Reducción del tiempo de rendimiento de los procesos
2.6. Mejoramiento de las operaciones
2.7. Mejoramiento de los procesos

DESARROLLO DEL PROYECTO
3. DIAGNOSTICO DE PROCESOS
3.1. Conocimiento general de la empresa
3.2. Diagnóstico preliminar del proceso de recepción y almacenamiento de huevo
Diagnóstico preliminar del proceso de asentamiento
3.3. Caracterización de la maquinaria y equipo actual de la Planta de Incubación
3.4. Productividad y rendimiento actual de la planta de incubación

4. RESIDEÑO DE PROCESOS
4.1. Análisis y documentación de los procesos críticos del área de incubación
4.2. Rediseño y documentación de los procesos críticos
4.3. Medición de los procesos críticos
4.4. Propuesta de redistribución del área de asentamiento
4.5. Propuesta sobre tecnología avanzada en el área de incubación

5. INDICADORES DE GESTIÓN PARA LA PLANTA DE INCUBACIÓN
5.1. Identificación de factores para la construcción de los indicadores
5.2. Manejo y documentación de estadísticas
5.3. Construcción de los indicadores
5.4. Manejo y aplicación de los indicadores
5.5. Propuesta de plan de incentivos grupales basado en los indicadores de gestión

BIBLIOGRAFIA

1. COLOMBIA AVÍCOLA FENAVI-FONAV. Bogota, 1997. Página 13.

2. CONSEJO NACIONAL DE POLÍTICA ECONÓMICA Y SOCIAL # 3468, República de
Colombia, Departamento Nacional de Planeación, Bogotá D. C., 30 de abril de 2007.

3. CHASE, Richard B, JACOBS, F.Robert, AQUILANO, Nicholas.J Administración de La
Producción y operaciones para una ventaja competitiva. Décima edición, Editorial Mc
Graw Hill, 2004. Páginas 114-133.

4. DOMÍNGUEZ MACHUCA José Antonio. & otros. Dirección de operaciones. Aspectos
tácticos y operativos en la producción y los servicios. Editorial Mc Graw Hill, 1995.
Páginas 231-237.

5. GAITHER Norman y FRAZIER Greg, Administración de producción y operaciones.
Thomson Editores, 2000. Páginas

6. GARCÍA CRIOLLO Roberto. Estudio del trabajo Ingeniería de Métodos Editorial Mc
Graw Hill Interamericana Editores, S.A., 1998. Páginas

7. MORALES José Antonio. Salarios, estrategia y sistema salarial o de competencias

8. NIEBEL, Benjamín, Ingeniería Industrial; métodos, tiempos y movimientos: Editorial
Alfa Omega, México, 1990. Páginas

9. ORTIZ, Néstor Raúl. Análisis y mejoramiento de los procesos de la empresa.
Ediciones UIS, 1999. Páginas

10. SLACK Nigel. CHAMBERS Stuart., HARLAND Christine., HARRISON Alan.,
JOHNSTON Robert. Administración de Operaciones. Primera edición, México 1999,
Compañía Editorial Continental, S.A. Páginas

11.VARGAS, N. Administración moderna de sueldos y salarios. Editorial Mc Graw Hill,
1994. Páginas

Anexo 1: Presupuesto

PRESUPUESTO
Unidad Valor unitario Valor total
MATERIALES
Resmas de papel carta 2 $8.000 $16.000
Block de notas 2 $3.500 $7.000
Carpetas 10 $1.400 $14.000
Ganchos legajadores de 2 $1.200 $2.400
pasta
A-Z 4 $6.000 $24.000
Lapiceros 3 $800 $2.400
Portaminas 2 $4.500 $9.000
Resaltadores 4 $1.500 $6.000
Tinta para impresión 4 $50.000 $200.000
Computador portátil 1 $2.000.000 $2.000.000
Impresora 1 $200.000 $200.000
CD-RW 10 $1.500 $15.000
DVD-RW 5 $2.500 $12.500
Horas de internet 400 $1.200 $480.000
Libros 11 $500.000
Fotocopias 700 $50 $35.000
Memoria USB 2 Gigas 1 $100.000 $100.000
Cámara digital con 1 $700.000 $700.000
filmadora
TRANSPORTE
Transporte $69.000 $414.000
Bucaramanga-Girón
Mensual
ALIMENTACIÓN
Almuerzo y refrigeración 190 días $10.000 $1.900.000
PERSONAL
Un estudiante en práctica 6 meses $414.000 $2.484.000
IMPREVISTOS
Imprevistos $800.000 $800.000

TOTAL $9.921.300

Anexo 2: Cronograma

Diagnostico, Rediseño y Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio julio
Mejoramiento de los
procesos críticos de la
Planta de Incubación

2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1 sem
2 sem
3 sem
4 sem
1sem
Generalidades del
proyecto
Marco Teórico
Diagnóstico de Procesos
Rediseño de Procesos
Indicadores de Gestión
para la planta de
Incubación.

Diagnóstico y mejora procesos incubación

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