Presentación elaborada para las jornadas de capacitación de la Empresa Sowne

1. MANEJO DEL CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES Y
SU APRENDIZAJE

2. Propósito y Objetivos del Curso
Este curso tiene como propósito la incorporación de herramientas para
planificar, comunicar e implementar procesos de cambio, a los efectos de
optimizar los recursos disponibles y minimizar los costos del cambio.
AL FINALIZAR SE ESPERA QUE LOGREMOS.
• Comprender la necesidad de cambio para todos los involucrados
en el mismo, aún cuando no hayan sido los impulsores del
proceso, y las consecuencias del mismo.
• Realizar un auto-diagnóstico del estilo personal a los efectos de
identificar los comportamientos que podrán modificarse con mayor
facilidad.
• Comprender la necesidad de conocer el modelo de negocios de la
empresa para poder visualizar el impacto de los cambios en cada
una de las áreas y sectores, entendiendo que lo que debe
cambiarse es aquello que agregue valor manteniendo a la
empresa alineada.
• Entender la importancia de la implementación para el éxito del
proceso de cambio y visualizar los distintos tipos de actividades
que se llevan a cabo diariamente a los efectos de medir su
impacto en la generación de valor.
• Identificar los recursos e inhibidores de los procesos de cambio.

3. El Cambio - Definición

Un criterio popular coincide en que la mejor forma de sobrevivir
es adaptarse a los cambios.

Los administradores advierten que el futuro de las
organizaciones depende de su capacidad para el manejo del
cambio

El cambio tiene la condición de ser: Persistente, dominante y
una condición permanente de todas las organizaciones en
crecimiento, especialmente.

4. Índice de Contenidos
Capítulo 1
QUIÉN: El cambio es Responsabilidad de Todos
1.1. Impacto sobre las personas
1.2. Resistencia al cambio
1.3. Estilos personales
Capítulo 2
QUÉ: Aquello que agregue valor a la organización
2.1. Arquitectura del Cambio Organizacional
2.2. El Modelo de Negocios
Capítulo 3
CÓMO: Pasos para una Implementación Exitosa
3.1. Diferentes tipos de actividades
3.2. Matriz de Actividades
3.3. Recursos e inhibidores

5. Capítulo 1
QUIÉN: El cambio es
responsabilidad de todos
Secciones del capítulo 1
1.1 | Impacto sobre las personas
1.2 | Resistencia al cambio
1.3 | Estilos personales

6. Capítulo 1
QUIÉN: El cambio es
responsabilidad de todos
Impacto del cambio
sobre las personas
¿Cómo nos sentimos frente a los cambio?
¿Cuáles son las diferentes maneras de enfrentar
un proceso de cambio?

7. Agentes de Cambio

Es un interventor que aporta una perspectiva
diferente a una situación y desafía el estado de
las cosas.

Una intervención es ingresar a una organización
o a una situación actual entre personas y/o
departamentos, con el propósito de ayudarles
a aumentar su eficacia, y acompañar un
crecimiento sostenido.

8. Agentes de Cambio Externos

Son empleados temporales de la organización
ya que solo se comprometen durante el proceso
de cambio.

Pueden venir de diferentes entidades:
universidades, empresas de consultoría y
agencias de capacitación.

El agente de cambio es un consultor privado
que tiene la capacidad y la experiencia en las
necesidades y requerimientos que la organización
debe cambiar o mejorar.

9. Agentes de Cambio Interno

Es un individuo que trabaja para la
organización y que sabe de sus problemas.

Este agente de cambio comúnmente es alguien
que tiene expectativas de que es necesario hacer
cambios importantes.

10. Situación
actual
Estado de
transición
Situación
deseada
Aprendizaje
El cambio es un proceso de aprendizaje que implica pasar de una
situación actual a otra situación futura, teniendo que atravesar por
un período de transición.

11. Zona de confort
Es aquello que conoces y a lo que estás acostumbrado:
Zona de pánico
Zona de
aprendizaje
Zona de
confort
Habilidades
Conocimientos
Actitudes
Comportamientos

12. Zona de aprendizaje
Es la zona a la que salís a conectarte con algo nuevo:
Aprender
Comparar
Experimentar
Observar

13. Zona de pánico
Es la zona de «no experiencia»:

14. ¿Qué pasa si me animo?
Zona de
aprendizaje
Zona de
aprendizaje
Zona de
confort
Zona de
confort
Cambio
Desarrollo

15. Tensión
emocional
Miedos
A perder lo
que tengo
Al que
dirán
Zona de
pánico
Zona de
aprendizaje
Tensión
creativa
Motivación
Para hacer
cosas nuevas
Para
crecer
Zona de
confort
Para
aprender
A fallar
Al
ridículo
Para hacer lo
que me gusta

16. Posibles consecuencias del cambio

Desorientación.

Confusión

Incertidumbre

Stress

Trastorno

Desorientación

17. Desempeño individual
Stress
Óptimo
Atención
Motivación
Stress nulo
o mínimo
Letargo
Apatía
Nivel de stress y ansiedad
Stress extremo
Cae la curva de atención
Información sesgada
Disminuye la capacidad
de resolver problemas
Se incrementa en
conformismo

18. Capítulo 1
QUIÉN: El cambio es
responsabilidad de todos
Resistencia
al cambio
Cada gran verdad atraviesa tres etapas: al principio
es ridiculizada; después de eso, es enfrentada
violentamente; al final es aceptada universalmente
como algo evidente.
Arthur Schopenhauer

19. Dimensión Humana del Cambio

Las personas solo pueden cambiar cuando poseen las
capacidades necesarias y saben cómo usarlas

La Voluntad es la motivación para aplicar esas
capacidades a una situación en particular.

Cualquier persona que no disponga tanto de la capacidad
como de la voluntad necesarias, no tiene posibilidades de
adaptarse en forma exitosa a una nueva situación.

Cuando la percepción de la realidad concuerda con las
expectativas, se logra una sensación de control y se
establece cierta forma de equilibrio.

Cuando la percepción de la realidad no concuerda con las
expectativas, se pierde la sensación de control y las
personas deben adaptarse a los cambios que no
esperaban enfrentar.

20. Resistencia al Cambio

¿Por qué la gente se resiste al cambio?

Por parte de los empleados se define como una
reacción o respuesta de comportamiento o
emocional a amenazas reales o percibidas que
conlleva el cambio en el trabajo cotidiano.

Esto es inevitable. Por lo que a mayor magnitud
de cambio mayor resistencia.

Tiene manifestaciones como una resignación
pasiva hasta un sabotaje deliberado.

21. Razones por las cuales las personas se
Resisten al Cambio
Egoísmo
Intolerante
Las personas tienen
temor a perder algo
que valoran
Los individuos temen
perder poder, recursos,
libertad para tomar
decisiones, amistades,
prestigio, etc.
Las personas piensan en
si mismos, la
organización y los
intereses de los
compañeros no son
prioritarios.
Malos
entendidos
y Falta de
Confianza
Los individuos no
entienden las razones
por las que necesitan el
cambio, y cuales son
sus implicaciones
La confianza entre la
persona que inicia el
cambio y el individuo
afectado es importante
para no malinterpretar
la intención y las
consecuencias del
cambio.

22. Razones por las cuales las personas se
Resisten al Cambio
Diferentes
Evaluaciones
Como las personas ven
los cambios desde
varios puntos de vista
(su intención, posibles
consecuencias y efecto
personal) estos evalúan
la situación de formas
diferentes.
Ejemplo: La
administración piensa
que la conexión
inalámbrica de las
computadoras es
benéfica para el
trabajo, y otros pueden
pensar que esta es una
señal que la empresa
quiere que los
empleados estén
conectados las 24 horas
del día
Baja
tolerancia
al cambio
Las personas temen al
cambio porque piensan
que no podrán
desarrollar nuevas
habilidades para
desempeñarse bien
Los empleados están
consientes de la
necesidad del cambio
pero son, en muchos
casos, emocionalmente
incapaces de hacer la
transición.

23. Respuestas a los cambios
Activa
Respuesta a los cambios negativos
Enojo
Pasiva
Desempeño emocional
Aceptación
Prueba
Inmovilización
Depresión
Tiempo

24. Capítulo 1
QUIÉN: El cambio es
responsabilidad de todos
Estilos
personales
¿Por qué somos todos diferentes?
Lo genético y lo adquirido

25. Observaciones, interpretaciones, emociones
y acciones
Mundo
exterior
Acontecimientos
y hechos
observables
Acción
Comportamiento
derivado de la
emociones
Emoción
Sentimientos
creados por las
interpretaciones
Percepción
Observación e
impresión
Interpretación
Evaluación de
los estímulos

26. Capítulo 2
QUÉ: Aquello que agregue
valor a la organización
Secciones del capítulo 2
2.1 | Arquitectura del Cambio Organizacional
2.2 | El Modelo de Negocios

27. Capítulo 2
QUÉ: Aquello que agregue
Valor a la organización
Arquitectura del
Cambio
Organizacional

28. Porqué tienen
Éxito o fracasan
las empresas
Las decisiones de cambio son
difíciles porque tienen:
Incertidumbre - Complejidad

29. Los cambios afectan a toda la
arquitectura de la organización
Estrategia
QUE
Estructura
COMO
Cultura

30. Estrategia
¿Dónde quiero
llegar?
Concepto
¿Cómo llegar
hasta aquí?
Posición actual

31. Estructura Disposición formal de las personas en una organización

32. Cultura Grupo complejo de valores, supuestos, creencias y
comportamientos que se manifiestan en los símbolos, los mitos y
el lenguaje dentro de la organización
Cambio y Alineamiento
Estrategia
Estructura
Cultura

33. Capítulo 2
QUÉ: Aquello que agregue
Valor a la organización
El modelo de
negocios

34. Modelo de negocios
Combinación de todas las actividades que deben de ser desarrolladas para
producir y vender un producto/servicio. Un modelo de negocios
describe la forma en que una empresa crea, desarrolla y captura valor
3
preguntas claves
que debemos hacernos
¿A Quién estoy
satisfaciendo?
¿Cómo lo estoy
satisfaciendo?
¿Qué estoy
satisfaciendo?
El primer paso hacia el
éxito es construir un
modelo
de
negocios
superior al de nuestros
competidores.
Modelo de negocio
Combinación de todas
las actividades que
deben ser desarrolladas
para producir y vender
un producto/servicio

35. La formula exitosa
para generar cambios
Conozca el modelo de
negocios de la empresa.
Concéntrese en el cliente
(interno o externo)
Empiece analizando y
detectando sus necesidades
Evalúe los cambios que le
agreguen valor.
Implemente pero tenga en
cuenta mantener el
alineamiento de la empresa

36. Capítulo 3
CÓMO: Pasos para una
Implementación Exitosa
Secciones del capítulo 3
3.1 | Métodos para el manejo del Cambio
3.2 | Principios de Aprendizaje del Cambio
3.3 | Recursos e inhibidores

37. Capítulo 3
CÓMO: pasos para una
Implementación exitosa
Métodos para el manejo
del Cambio

38. Métodos del manejo del cambio
Manejo del
cambio
mediante el
poder
Manejo del
cambio a
través de la
razón
Manejo del
cambio por
medio de la
Reeducación

39. Manejo del cambio mediante el poder
La aplicación del poder
• Implica coerción
• Los administradores ejercen el poder a través del
control de recompensas y sanciones
• La aplicación de poder manifiesta liderazgo
autocrático
• El poder no es un buen método para producir
cambios

40. Manejo del cambio a través de la razón
El empleo de la Razón
• Se basa en difundir la información antes de realizar los
cambios
• La suposición es que la Razón prevalecerá y los
participantes harán la elección correcta
• Tiene un enfoque Utópico
• Pero las organizaciones deben entender que existen
también las motivaciones y necesidades individuales
• Las organizaciones son unidades sociales y de trabajo
por lo que la razón no es suficiente para producir
cambios

41. Manejo del cambio por medio de la reeducación
La Reeducación
• Implica un conjunto particular de actividades que
reconocen que ni el poder ni la razón producen el cambio
que se desea
• Se entiende como la esencia del desarrollo organizacional

42. Capítulo 3
CÓMO: pasos para una
Implementación exitosa
Principios de Aprendizaje
del Cambio

43. Principios de Aprendizaje y de Cambio

Antes de implementar programas de cambio en las
organizaciones se debe trabajar en :

Motivación

Reforzamiento

Retroalimentación
Principio 1
• DESCONGELAR EL VIEJO APRENDIZAJE
(DESAPRENDIZAJE)
• Requiere de personas que deseen aprender
nuevas formas de pensar y actuar; DESCONGELAR
o DESAPRENDER implica o se relaciona con la
RESISTENCIA AL CAMBIO. El administrador debe
socializar las razones del cambio

44. Principio 2
• EL MOVIMIENTO HACIA UN NUEVO
APRENDIZAJE
• Requiere capacitación, demostración y atribución
de facultades.
• Mediante la capacitación y la demostración, los
empleados asumen comportamientos accesibles
• Estos comportamientos deben ser enseñados de
forma sensible y cuidadosa.
• El reforzamiento (a través de recompensas
positivas) debe ser de manera continua y
aplicado en sus tareas diarias.

45. Principio 3
• EL COMPORTAMIENTO APRENDIDO SE
CONGELA Y SE AFIANZA
• Mediante la aplicación del reforzamiento y la
retroalimentación se afianza el conocimiento,
• Las personas responden al estimulo positivo, la
información y al acompañamiento constante.

Cada paso debe componerse de un seguimiento
exhaustivo, controlado y direccionado según la
situación.

46. En las organizaciones existen cinco
tipos básicos de actividades:
TAREAS DE SOPORTE
Son las actividades que se traducen en
valor de acuerdo a las métricas que
utilizan los clientes.
Son las actividades que crean y controlan
el servicio por el que los clientes pagan.
TAREAS DE SUPERVISIÓN
Coordinación, planificación
Son las actividades necesarias para
planificar, coordinar, seleccionar y
supervisar al personal propio y a los
agentes externos (proveedores,
prestadores, etc.) que forman parte de la
cadena productora de valor.
TAREAS QUE CREAN VALOR
DIRECTA O INDIRECTAMENTE
PARA LOS CLIENTES
Son las actividades que se traducen en
valor de acuerdo a las métricas que
utilizan los clientes. Son las actividades
que crean y controlan el servicio por el
que los clientes pagan.
TAREAS DE
CONTROL
Son actividades que la empresa ha
establecido (autorizaciones, auditorías,
reportes, etc.) para asegurarse del
cumplimiento de ciertos parámetros.
RUTINAS O ACTIVIDADES
SIN VALOR
Resultan de conductas y estilos de
interacción habitualizados, en los que se
ha perdido conexión con lo producido y
se naturalizan actividades desconectadas
de la cadena de valor.

47. Todas las tareas que apoyan a las
actividades creadoras de valor pueden
desnaturalizarse
DAR
SOPORTE
DESPROTEGER
COORDINAR
SUPERVISAR
ASFIXIAR
CONTROLAR
VOLVERSE
BUROCRÁTICO

48. Actividad individual
Piense en un día normal de trabajo y describa qué tareas habituales
realiza y qué porcentaje de su tiempo insume en cada una
Le sugerimos ordenar cada tarea dentro de las siguientes categorías:
TAREAS
RELACIONADAS
CON LA MISIÓN
ESPECÍFICA
DEL CARGO
ACTIVIDADES
QUE
ASU JUICIO NO
AGREGAN
VALOR Y
TIENEN UN
COMPONENTE
BUROCRÁTICO
ACTIVIDADES
VINCULADAS A
SOLUCIONAR
INEFICIENCIAS
FUNCIONALES
ACTIVIDADES
NO
CLASIFICABLES
PRODUCTIVAMENTE

49. Capítulo 3
CÓMO: pasos para una
Implementación exitosa
Recursos e
inhibidores

50. Recursos e inhibidores del cambio
Inhibidores y Recursos
son dos caras de la misma moneda
Recursos
Inhibidores

Tiempo

Tiempo

Conocimiento

Conocimiento

Personas

Personas

Influencia

Influencia

Herramientas Políticas y

Herramientas Políticas y
Procedimientos
Procedimientos

51. TIEMPO
El tiempo es uno de nuestros recursos más valiosos.
Es un recurso no renovable. La forma en que usamos
el Tiempo es una de las claves de la efectividad.
Los factores que afectan la disponibilidad del tiempo
pueden ser:
Personales
Delegación
ineficiente
 Falta de
organización y
Planificación
 Hábitos tendientes
a la distracción
y a la Socialización
 Estar permanentemente
conectado al mail, al
celular, a internet, etc.
 Olvidarse de lo esencial
 Perderse en los detalles

Grupales




Tendencia a provocar y a
aceptar constantes
interrupciones recíprocas
Tendencia a mantener
conversaciones sin foco
Tendencia a intercambiar
mails, llamados e
información innecesaria
Tomarse demasiado tiempo
para cortes, almuerzos,
cigarrillos, etc.
Organizacionales





Tendencia a mantener
demasiadas reuniones
improductivas
Tendencia a solicitar y a
consumir demasiados
informes
Tendencia a la
centralización de todas las
decisiones
Tendencia a producir
errores y reprocesos
Sobrecarga de trabajo a
ciertas personas o áreas

52. CONOCIMIENTO
Conocer, en el ámbito del trabajo, es tener un recursos para
actuar. Nos permite tomar decisiones y dar respuestas más
efectivas y rápidas; anticipar situaciones y problemas; evitar
errores y reclamos y mantener relaciones más productivas
con los demás.
Los factores que influyen en la disponibilidad de
conocimiento (en tanto recurso para actuar) son de dos tipos:
Información
Modo en que circula la información
entre actores internos y externos de
la cadena, según los siguientes
parámetros:
Circulación
Abierta / Forzada
Pertinencia
Crítica / Redundante
Calidad
Métricas / Datos Crudos
Timing
Oportuna / Tardía
Herramientas
Tradiciones / 2.0
Codificación
Modo en que la información y que las
experiencias se codifican y/o
tipologizan:
Se aprovechan las
enseñanzas de los casos
para el futuro
Los casos se
procesan como
eventos únicos
y aislados
Existe una base de
conocimientos abierta y
clasificada
El conocimiento
está disperso y
desconectado
Hay instancias de análisis
grupal de los casos
importantes
Inexistencia de
dichas instancias

53. RECURSOS HUMANOS
El capital humano es uno de los recursos más valiosos
de una organización. Sin embargo la contribución de
las personas suele ser difícil de evaluar por falta de
métricas concretas. Una forma de analizarla puede
basarse en los siguientes parámetros:
Productividad
Innovación
1. Intensidad / ritmo
1. Generación de
mejoras en las
prácticas de
trabajo
2. Actualización y
generación de
nueva información
y conocimientos
sobre.
• Clientes
• Competencias
• Procesos y
tecnologías
3. Creatividad para
resolver problemas
2. Articulaciones
entre personas
3. Planificación
4. Foco
• Capacidad para
Priorizar
• Capacidad para
evitar la
dispersión
5. Autonomía
Impecabilidad
y Compromiso
1. Cumplimiento de
lo consensuado y
prometido
2. Respeto por el
tiempo y los
recursos de otros
Relacionamiento
1. Capacidad para
forjar alianzas
2. Capacidad para
entender las
necesidades de
colegas y clientes
internos
3. Capacidad para
negociar y acordar
4. Capacidad para
educar y asesorar

54. INFLUENCIA
La capacidad de ser escuchado, de influir en las
personas y en las decisiones, de obtener colaboración
y apoyo, es también un recurso clave para asegurar
un desempeño eficaz. La posibilidad de ejercer
influencia se relaciona con el hecho de portar o no
ciertos capitales.
Capital
material
• Autoridad
formalmente
derivada de
ostentar una
posición
• Poder económico o
financiero
Capital
simbólico
Capital
relacional
• Antecedentes
profesionales
• Contactos /
alianzas
• Capacidades /
Conocimiento
reconocidos
• Confianza que
irradia
• Sociabilidad
• Track record
• Historia personal

55. HERRAMIENTAS
POLÍTICAS
Y PROCEDIMIENTOS
Herramientas
Políticas
Procedimientos
• Tecnologías
informáticas y
comunicaciones
• Objetivos y dirección
claramente
establecidos
• Procesos de gestión
• Dispositivos materiales
• Consistencia entre
objetivos
• Procedimientos
• Elementos de soporte
• Protocolos
• Instancias / facultades
• Logística
• Equidad y balance
entre áreas
• Espacio adecuado
• Políticas de RRHH
• División formal de
responsabilidades
• Controles

56. Algunas sugerencias
PARA EL
MANEJO DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL

57. 1. FUERZAS PARA EL CAMBIO
FUERZAS AMBIENTALES
• Las fuerzas económicas, se refieren a cuando la competencia
introduce nuevos productos, mas publicidad, mejoran servicio al
cliente, bajan los precios.
• La Tecnología, nuevas maquinas y procesos han evolucionado la
cantidad de productos fabricados y distribuidos.
• Los cambios sociales y políticos, las comunicaciones y los mercados
globales hacen que los administradores estén pendientes de los
gobiernos porque a un mediano plazo estos son los que influyen
directamente en el destino de las empresas.
FUERZAS INTERNAS
• Problemas de proceso: falta de toma de decisiones, comunicaciones
en cortocircuito, las tareas no se terminan porque la persona no se
entero debía realizarlas.
• Problemas de Comunicación: entregas tarde de pedidos a clientes, no
se procesan las quejas, no se archivan facturas, falta de pagos a los
proveedores u otros problemas en general.
• Baja moral, ausentismo, rotación, son problemas de comportamiento
que deben ser diagnosticados y abordados.

58. 2. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
Los datos se analizan
desde la Gerencia y
Mandos Medios
Formas de
presentar datos
Los agentes de cambio
pueden presentar sus
observaciones
Las acciones apropiadas necesariamente son
precedidas por un diagnostico de los síntomas
de los problemas

59. ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE HACER
UN DIAGNOSTICO?


¿Cuál es el problema de
acuerdo con los síntomas
del mismo?

¿Qué debe cambiarse para
resolver el problema?

¿Qué resultados (objetivos)
se esperan del cambio y
como se medirán?

Análisis general del porqué
de la Gestión de Cambio
Se deben hacer varias
preguntas de
cuestionamiento
Qué se quiere lograr?
Qué se quiere cambiar?
A dónde queremos ir?

60. La mejor forma de
responder lo anterior…

Trabajar en equipo es una oportunidad de aprendizaje.

Se obtienen de la información que se encuentra en el
sistema de la empresa.

También se puede obtener información apropiada de la
creación de comités.

Las reuniones de Supervisores proporcionan variados
puntos de vista que son examinados a fondo

Las entrevistas al personal clave, es un buen método
para recolectar información (encuesta de actitud)

61. 3. INTERVENCIONES ALTERNATIVAS

Intervención es una acción especifica o programa realizado
para enfocar el proceso de cambio en objetivos específicos.

Profundidad y enfoque requerido

Se refiere al alcance e intensidad de los esfuerzos del
cambio organizacional
estructural
Los
cambios
planeados
Rediseño de puestos Cambios a organizaciones planas o
modulares, puestos combinados, etc.
Conductual
Mejoramiento de habilidades modificación del
conocimiento y aprendizaje, construcción de equipos
Tecnológico
Incluye computadoras Intranets, infraestructura, IT,
materiales, automatización de procesos

62. El iceberg organizacional
ORGANIZACIÓN FORMAL
Componentes Formales : son los
públicamente observables,
racionales y orientados a las
consideraciones estructurales
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Componentes Informales: están
ocultos, son afectivos y están
orientados al proceso
social/psicológico y de
consideraciones de
comportamiento. Relación Interna
entre sus miembros.

63. 
COMPONENTES
FORMALES

Definiciones y descripciones
de puesto

COMPONENTES
INFORMALES

Puntos de vista personales

Patrones de relaciones
interpersonales

Base de división en Depto.,

Tramos de control y niveles
jerárquicos,

Sentimientos y normas de
grupo

Misión y visión, fijación de
metas y objetivos de la
empresa

Percepciones de confianza,
apertura y comportamientos
de toma de riesgos

Políticas y practicas
operativas

Relaciones afectivas entre
supervisores y subordinados

Políticas y practicas de
recursos humanos

Mediciones de eficacia de
satisfacción y desarrollo.

Mediciones de eficacia y
eficiencia

64. 4. SUPERAR LAS CONDICIONES
LIMITANTES

65. Gracias por su atención…
Esperamos sus comentarios y sugerencias,
en nuestras redes sociales y en nuestra página web,
nuestros asesores comerciales esperan su llamado.
www.staffdeventas.com
@staffdeventassa
staffdeventasconsultora
011-4382-7242
0800-345-6789