O documento discute a metodologia de gerenciamento de projetos Success Driven Project Management (SDPM) e seu uso para análise e simulação de riscos. O SDPM utiliza estimativas em três pontos para criar cenários otimista, provável e pessimista e calcular um indicador de probabilidade de sucesso. A simulação de cenários permite estabelecer cronogramas críticos e metas de projeto considerando riscos.

1. Análise e Simulação de Riscos
com a aplicação de SDPM
Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP
(consultor, Spider Management
Technologies – Brasil)
Jefferson Guimarães, SpP
(Eng. Planejamento,
Concremat/Petrobras)

3. 3

4. O Success Driven Project Management (SDPM) é uma metodologia
para o Planejamento e Controle de projetos cujos pilares são o
Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento do Tempo, o
Gerenciamento dos Custos e o Gerenciamento de Riscos.
4

5. O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia,
tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de
otimização de cronogramas responsável por projetos nas áreas de
defesa e pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda
entre as décadas de 60 a 80.
5

6. O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e
Ásia, com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes.
Iniciativas inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e
gás também utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser
aplicados na área de construção civil na Venezuela e na construção
do Gasoduto de Urucu/Manaus, pela Petrobras.
6

7. Similariedades
O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de
task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como
Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota
conceitos de buffers (reservas) como descritos no Método da
Corrente Crítica desenvolvido por E. Goldratt.
7

8. Diferenças
O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da
análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes,
criando um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de
estabelecer os “pulmões de convergência” e “pulmões de projeto”
criados por Goldratt.
8

9. Cálculo dos buffers para a SDPM
Cronograma Crítico
9

10. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
10

11. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são
necessários para se obter 3 “Caras” ?
11

12. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são
necessários para se obter 3 “Caras” ?
• Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100%
de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ?
12

13. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
6
lançamentos
3 lançamentos ∞ lançamentos
13

14. Estimativas em Tarefas . . .
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
14

15. Estimativas em Tarefas . . .
Cronogramas baseados em
médias históricas ou
estimativas em um único ponto
não
estão preparados a lidar com o
acaso.
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
15

16. Estimativas em Tarefas . . .
Um cronograma crítico possui
um grau de confiança baseado
em um acordo entre equipe e
cliente.
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
16

17. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento
de Riscos em 6 processos
17

18. • O SDPM fortalece a importância de
simulações, considerando-as como parte de
um 7º processo em gerenciamento de
riscos.
18

19. • A simulação de cenários construídos com
estimativas em 3 pontos permite estabelecer
o cronograma crítico de projeto e as metas
de projeto, com o uso do indicador de
probabilidade de sucesso.
Cenário MAIS PROVÁVEL 19

20. • A simulação de cenários construídos com
estimativas em 3 pontos permite estabelecer
o cronograma crítico de projeto e as metas
de projeto, com o uso do indicador de
probabilidade de sucesso.
Cenário PESSIMISTA 20

21. • A simulação de cenários construídos com
estimativas em 3 pontos permite estabelecer
o cronograma crítico de projeto e as metas
de projeto, com o uso do indicador de
probabilidade de sucesso.
Cenário OTIMISTA 21

22. Cronograma Crítico 22

23. ÍNDICE DE CONFIANÇA
(probabilidade de sucesso)
Cronograma Crítico 23

24. ÍNDICE DE CONFIANÇA
(probabilidade de sucesso)
Reservas financeiras e de
tempo são negociadas em
função dos objetivos
estratégicos do projeto.
Maior confiança
=
Menor competitividade
Probabilidade de Sucesso 24

25. Um cronograma é resultado
da duração de suas atividades e
o relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias
5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
25

26. Um cronograma é resultado
da duração de suas atividades e
o relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias
5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
26

27. Um cronograma é resultado
da duração de suas atividades e
o relacionamento (precedências)
encontrado em seu diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias
5 Dias 5 Dias
2 Dias 22 dias
3 Dias 9 Dias
Caminho Crítico:
Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos
27

28. ... O cronorama também sofre impacto
pela disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias
5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
28

29. ... O cronorama também sofre impacto
pela disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias
5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
Conflito na rede em decorrência de recursos limitados
29

30. ... O cronorama também sofre impacto
pela disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias
5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
9 Dias
30

31. ... O cronorama também sofre impacto
pela disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias
5 Dias 5 Dias
2 Dias 27 dias
3 Dias 9 Dias
Corrente Crítica:
Recursos e Precedências determinam o cronograma
31

32. Caminho
Crítico
Corrente
Crítica
32

33. O Indicador de Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
Otimista: durações menores e 2 recursos
disponíveis
33

34. O Indicador de Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
“Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis
34

35. O Indicador de Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em consideração
a criação de 3 cenários ...
Pessimista: durações maiores e apenas 1 recurso
35

36. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
36

37. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
37

38. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
38

39. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
39

40. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
40

41. Para aplicar o SDPM, escolhe-se o cronograma
Otimista ou “Provável” como meta para a
equipe.
O cronograma crítico negociado estabelece as
reservas necessárias.
Metas fortes combatem a Síndrome do
Estudante e a Lei de Parkinson
Cronograma Otimista x Cronograma Crítico
41

42. Síndrome do
Estudante
• Fenômeno em que verificamos que as
pessoas tem a tendência de esperar até
que as tarefas se tornem urgentes para
iniciá-las, consumindo a reserva
de segurança.
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
42

43. Síndrome do
Estudante
• Fenômeno em que verificamos que as
pessoas tem a tendência de esperar até
que as tarefas se tornem urgentes para
iniciá-las, consumindo a reserva
de segurança.
Mediana Limite Cronograma Crítico
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
Segurança
Ações
Planejadas
43

44. Síndrome do
Estudante
• Fenômeno em que verificamos que as
pessoas tem a tendência de esperar até
que as tarefas se tornem urgentes para
iniciá-las, consumindo a reserva
de segurança.
Mediana Limite Cronograma Crítico
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
Segurança
Síndrome
do
Estudante
Desperdícios
Atrasos
Esforço inicial
44

45. Lei de Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
45

46. Lei de Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
46

47. Lei de Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
47

48. Lei de Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
DIA 3
48

49. Lei de Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
DIA 3
DIA 4
49

50. 50

51. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo de RISCOS
“Não considerar riscos é uma atitude que encontramos
em crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.”
(Edward Fern)
“O caminho do risco é o SUCESSO.
O do acaso, é a SORTE.”
(Raul Seixas, Caminhos)
51

52. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo de RISCOS
• Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a
riscos como mecanismo para a criação dos cenários que
nos permitem estabelecer o Cronograma Crítico.
• Os cenários são utilizados nas simulações e para se
determinar as metas de projeto.
52

53. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo de RISCOS
• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Melhora quando os tempos das atividades são
inferiores ao previsto no cronograma crítico;
• Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de
Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança
pré-estabelecida.
53

54. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo de RISCOS
• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Leva em consideração não apenas os eventos
passados, mas a tendência dos mesmos;
• Considera o impacto do diagrama de rede e
disponibilidade de recursos em contínuas simulações.
54

55. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
55

56. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
Simulação: dia 03/01
O relatório de início de projeto,
com 1 dia de atraso para o seu
início e produtividade de 90% em
relação ao esperado reflete na
redução da Probabilidade
de Sucesso.
56

57. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
57

58. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
Simulação: dia 06/01
A probabilidade de
sucesso reflete o
aumento de
produtividade.
58

59. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
Simulação: dia 06/01
Atividades acontecem
próximo ao cronograma
otimista, aumentando
as reservas.
59

60. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
60

61. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
Término previsto
(OTIMISTA)
61

62. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
Novo Término Calculado
(Monitoramento)
62

63. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
Meta de Projeto *
* o cronograma atual está
perigosamente próximo a
meta, refletindo no
indicador de
probabilidade de sucesso
63

64. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
64

65. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
Simulação:
dia 15/01
Produtividade atual e
reservas indicam aumento
na probabilidade de
sucesso
65

66. Análise do Indicador
de Probabilidade de Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
Produtividade dos Recursos
Simulações com estimativas em 3 pontos
Tendências & Probabilidades de Sucesso
66

67. Dúvidas ?
67

68. Referências
Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John
Wiley & Sons, Inc.
Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint
realizado pela J2DA em junho, 2007.
Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.
Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus.
Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic]
Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe
Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.
Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe
Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000.
Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996
Seminars & Symposium, Boston.
PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project
Management Institute 2000.
Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br 68

69. Obrigado !
peter.mello@spiderproject.com.br – Peter Mello
jeffguima@yahoo.com.br – Jefferson Guimarães
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