Curso Concejeros Chiapas

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  • Complejo no es complicado (ejemplo: llamada telefónica y reunión de vecinos) Comportamientos complejos pueden resultar de reglas muy simples (el juego de la vida)
  • Se supone que la planificación cuidadosa permite obtener resultados predichos
  • 2 Viagra; inicio de la siembra directa3- revolución verde en India y México 4- llevar futa al mercado: mejor empaque, mejores caminos, nuevas variedades
  • En ecología, luego de que un área sufre un cambio mayor, ésta es colonizada rápidamente por nuevas especies (fase r). Colonización por especies arbóreas o pastos; el inicio de las computadoras personales. Luego sigue una etapa lenta de acumulación de energía y materia orgánica (fase K). Lentamente, las interconexiones en el sistema aumentan (especies que dependen unas de otras). Algunas especies se vuelven dominantes y la diversidad queda reducida a algunos bolsones reducidos. Crecimiento de los árboles, biomasa y acumulación de material combustible vuelve al sistema cada vez más frágil. Cuando la acumulación llega a un punto crítico, el sistema se vuelve rígido, muy inestable y acciones pequeñas pueden tener grandes consecuencias (fase W). Es la “destrucción creativa”. Un fosforo, un rayo, una sequia, pestes o pastoreo intensivo pueden causar un colapso del sistema.En la siguiente etapa, (a), el sistema se reorganiza. Una gran cantidad de especies pioneras (insectos y plantas) ocupan el espacio vacío. La fuente puede ser especies que antes estaban suprimidas, las semillas en el suelo o importaciones de otras regiones. Es una etapa de innovación. En un sistema social es la recuperación después de una crisis.
  • 4- Esto es importante en la evolución de los mercados; la gente pide variedad, pero no puede estar cambiando permanentemente.
  • 5 - Restringirse a los negocios esenciales (corebusiness) y no prestar atención a las oportunidades emergentes. Western Union y el teléfono, Xerox y las computadoras, fabricantes de grandes computadoras y las computadoras personales, Kodak
  • 3 - las crisis económicas suceden más o menos cada 9 años4 (por ej. la carga animal máxima)
  • (ejemplo de las hormigas y la fuente de comida)3 (decisiones racionales)
  • 2 La descentralización de la política mexicana es un paso en esa dirección
  • 4- Monsanto y la investigación
  • 2- La idea de los productores demostradores
  • 1 Invención es el primer pensamiento de una cosa; innovación es cuando alguien la usa efectivamente. Los investigadores inventan; no es innovación hasta que alguien lo usa exitosamente3 muchos agentes prueban cosas nuevas, pero no todas esas pruebas conducen a prácticas o productos que mejoran los ya existentes (discutir la experimentación de los productores)
  • Ej. Un cultivo nuevo requiere nuevos canales de comercialización; evolución de los teléfonos celulares. Discusión: Implicaciones para la extensión.
  • 2- Bimbo difícilmente pueda producir autos; otros factores que influyen en la capacidad de innovación son la cultura institucional y los incentivos ofrecidos a todos los miembros de la organización
  • 3- Henry Ford pasó de la producción individual a la producción masiva, estandarizando los modelos e integrando la cadena de valor. GM volvió a cambiar el modelo de negocio al segmentar el mercado ofreciendo productos apropiados a cada segmento4-No es lo mismo la industria química que la agricultura, ni la agricultura que la ganadería o pesca
  • En la visión tradicional, los procesos de innovación se definen como una continuidad de etapas. En esta concepción lineal los flujos de conocimientos son simples: comienzan en la ciencia básica, siguen con la investigación estratégica, investigación aplicada, y finalmente se transforman en tecnologías que son transferidas a las empresas. Esto es válido sólo para una pocas ramas de la ciencia.
  • 6- Los innovadores están en el 20% superior en cada una de las 3 características. Combinadas las 3, es una proporción muy baja de la población.
  • Otros ejemplos, Sprint y AT&T en celulares, diferentes marcas de televisores, becerros en Sonora y en California; Mexicana y Volaris
  • 2- La rutina que permitió a Digital dominar el mercado de microcomputadoras fue una desventaja en el mercado de las computadoras personales
  • 3- Por ejemplo, cómo funcionan las reuniones de concejo de la Fundación, qué incentivos tienen los empleados para proponer innovaciones y la relación entre la Fundación y los representantes públicos
  • 6- muy importante para pensar en extensión; no alcanza con presentar la información a los productores, tienen que poder asimilarla, capacidades individuales
  • 2- Esto lo vamos a analizar en el módulo siguiente
  • Las innovaciones combinan con diferente énfasis los aspectos tecnológicos y del plan de negociosLa propuesta de valor es qué se va a producir; los productos y servicios son las características especificas de los mismos
  • El inicio de biotecnología en Monsanto
  • Ejemplo de la navegación a vela y la de vapor, el telégrafo y el teléfono, los microprocesadores para teléfonos y computadoras; ¿el Banco Azteca? Wal-Mart reconstruyó la cadena de valor
  • Importancia para las actividades de la Fundación 3- ¿Cuáles son las oportunidades de innovación (tecnológica, de negocio o de apoyo) en sus fincas, sistemas producto, o la Fundación?
  • 2- Por ejemplo, qué clientes visitar, qué insumos comprar, qué proyectos financiar o cuáles supervisar y cómo
  • 4- sólo sirven a veces para innovaciones incrementales
  • 3– Sam Walton decidió abrir su segundo negocio en una ciudad pequeña vecina a su primer negocio para lograr eficiencias logísticas y administrativas, en lugar de hacerlo en una gran ciudad. Ese fue el comienzo de la estrategia de abrir en ciudades pequeñas negocios de descuento que eran lo suficientemente grandes como para evitar la entrada de la competencia; Nextel como una oportunidad de negocio para una tecnología existente
  • 2- Apoyar los eventos favorables5- IBM y la incapacidad para ver las computadoras personales mientras perseguía la estrategia deliberada en maquinas de escribir y grandes computadoras; XEROX y su computadora personal
  • 3- Pero las organizaciones son conservadoras
  • 2- dar un poco de tiempo y recursos para que los empleados experimenten, sin comprometer muchos recursos
  • 4- peleas, gente que no contribuye lo que se supone que debe contribuir
  • Ejemplos café gourmet y camarones
  • 4- Ejemplo de ICI e inicio de la siembra directa en Brasil
  • 1- La confianza es un elemento esencial para su funcionamiento3- La industria lechera es un ejemplo del primer caso, AACREA y los GGVATT son un ejemplo del segundo caso4- Las empresas agropecuarias normalmente son dirigidas sólo por el productor , el que tiene que ocuparse de la producción y la comercialización al mismo tiempo
  • 1- por ejemplo, tácito o codificado, simple o complejo
  • El sistema de investigación y conocimiento incluye extensión e instituciones de educación
  • Las redes de conocidos y “universidades virtuales”
  • 2-no necesariamente la investigación avanzada
  • Curso Concejeros Chiapas

    1. 1. ¿Cómo puede la Fundación Produce aumentar su contribución al desarrollo del campo chiapaneco? Nuevas visiones del papel de la investigación y la innovación en el desarrollo de las zonas rurales<br />Javier Ekboir<br />Alma Rocha<br />René Caballero<br />1<br />
    2. 2. Javier Ekboir<br />jekboir@prodigy.net.mx<br />j.ekboir@cgiar.org<br />2<br />
    3. 3. Método de trabajo<br />Presentación de conceptos seguido de discusiones activas <br />Vamos a tocar una gran cantidad de temas difíciles <br />3<br />¡PREGUNTEN y CUESTIONEN!<br />
    4. 4. El programa está dividido en 4 módulos<br />Módulo 1: Qué es la innovación y análisis de sistemas complejos<br />Módulo 2: Organización de la ciencia y de las instituciones de investigación <br />Módulo 3: Historia de las Fundaciones Produce<br />Módulo 4: Fortalecimiento de las Fundaciones Produce <br />4<br />
    5. 5. Entendiendo la complejidad de la agricultura, la política y la innovación (introducción a los sistemas complejos)<br />5<br />
    6. 6. Algunas Frases Célebres <br />6<br />
    7. 7. 7<br />No hay probabilidad de que el hombre alguna vez domine el poder del átomo. <br />Robert Millikan, premio Nobel de física (1923) <br />
    8. 8. 8<br />La bomba atómica nunca va a explotar, y lo digo como experto.<br />Almirante W. Leahy, asesor del presidente de EE.UU. (1945) <br />
    9. 9. 9<br />El mercado mundial no demandará más que 5 computadoras.<br />T. Watson, fundador de IBM (1958)<br />
    10. 10. 10<br />La Internet nunca va a despegar. <br />Bill Gates, fundador de Microsoft (1988)<br />
    11. 11. 11<br />Si eran expertos e inteligentes, ¿cómo pudieron equivocarse tanto?<br />¡Porque el mundo es complejo!<br />
    12. 12. ¿Qué es un sistema complejo?<br />Es uno que no puede comprenderse analizando sus partes por separado <br />Complejo no es complicado<br />12<br />
    13. 13. La visión mecanicista<br />13<br /><ul><li>Relaciones simples
    14. 14. Causalidades claras y separables
    15. 15. Intervenciones tienen efectos esperados
    16. 16. El sistema puede manejarse a voluntad
    17. 17. La incertidumbre es poca o manejable</li></li></ul><li>Implicaciones para la administración de proyectos y las políticas públicas <br />14<br />En la administración de proyectos esta visión enfatiza la predictibilidad y el control <br />En las políticas públicas, enfatiza la importancia de reglas ejecutadas por jerarquías de servidores públicos expertos<br />
    18. 18. La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (CAS)<br />15<br />Tiene muchos actores de diferentes tipos<br />Cada actor define su estrategia independientemente de los otros pero considerando lo que cree que los otros van a hacer<br />
    19. 19. La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (2)<br />16<br />Muchas interacciones y retroalimentaciones (el todo es mayor que la suma de las partes) <br />Interacciones positivas (amplificación) y negativas (reducción) <br />
    20. 20. La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (3)<br />17<br />Propiedades emergentes: el sistema tiene propiedades que no existen en los actores individuales <br />Son una de las características más distintivas e importantes de los sistemas complejos <br />Por las características anteriores un CAS es difícil de predecir<br />
    21. 21. La visión alternativa: sistema complejo adaptativo (4)<br />18<br />Las intervenciones pueden tener resultados inesperados <br />Las mismas intervenciones pueden tener diferentes resultados <br />O se puede llegar al mismo resultado por diferentes caminos <br />
    22. 22. Un caso importante: sistema complejo adaptativo (6)<br />19<br />
    23. 23. Dinámica del sistema complejo<br />20<br />A pesar de la complejidad, el sistema es “controlado” por una pocas variables (entre 3 y 6)<br />Las propiedades emergentes resultan de procesos de abajo para arriba <br />El comportamiento del sistema resulta de las acciones e interacciones de las partes en los diferentes niveles (el poder del no) <br />En los procesos simples o mecánicos, las acciones de las partes son impuestas por un centro dominante (el motor)<br />
    24. 24. Dinámica del sistema complejo (2)<br />21<br />Variación y selección naturales y controladas (mejorador de semillas)<br />Balance entre variación y estandarización<br />Demasiada variedad conduce al caos y a la perdida de información (información en Youtube)<br />Demasiada estandarización no permite explorar alternativas y lleva a la convergencia prematura en soluciones inferiores <br />
    25. 25. Cómo operar en procesos inciertos y complejos<br />22<br />
    26. 26. ¿Qué implica la complejidad al momento de definir estrategias?<br />23<br />Los procesos complejos son blancos que se mueven, con muchos futuros que son impredecibles <br />El análisis de los sistemas complejos no busca hacer predicciones detalladas<br />En cambio, busca identificar patrones de comportamiento, buscar nuevas preguntas y definir nuevas formas de actuar<br />Por esto, el manejo debe ser flexible, adaptativo y experimental<br />Limitaciones de la planeación estratégica <br />
    27. 27. ¿Cómo usar las teorías de la complejidad?<br />24<br />Lo que se busca es aumentar la probabilidad de los eventos deseados y reducir la de los indeseados <br />En las etapas de estabilidad es posible desarrollar ciertas reglas de comportamiento<br />Pero es necesario mantener flexibilidad para reaccionar a las sorpresas que van a aparecer<br />Las políticas e intervenciones basados en reglas fijas para estabilizar el sistema llevan a los sistemas a perder la capacidad para recuperarse de shocks <br />
    28. 28. Soluciones simples y complejas<br />25<br />El método de diseño racional y el de la búsqueda dirigida<br />Un problema del diseño racional es que no se puede conocer la estructura y comportamiento de los sistemas complejos <br />La búsqueda dirigida no necesita conocerlos pero es necesario tener los recursos para explorar<br />Irónicamente, el diseño racional requiere más suerte que la búsqueda orientada<br />¿Cuándo usar uno u otro?<br />
    29. 29. Síntesis de la operación en sistemas complejos<br />26<br />Reconocer la existencia de propiedades emergentes lleva a revalorizar los enfoques de abajo hacia arriba en lugar de los de arriba para abajo <br />Al operar en sistemas complejos hay que balancear la explotación de lo que ya funciona y la exploración de oportunidades nuevas<br />En contra de lo que se acepta comúnmente, no siempre es conveniente realizar un análisis profundo la situación antes de decidir en situaciones complejas<br />
    30. 30. Estrategias en sistemas complejos<br />27<br />
    31. 31. Pensar en la complejidad<br />28<br />Siempre preguntar: ¿Cómo podría esto ser diferente?<br />Más que promover la planificación estratégica, hay que promover el pensamiento estratégico <br />Éste se basa en la comprensión de las dinámicas de los sistemas complejos y en la identificación temprana de patrones y tendencias<br />Las estrategias en sistemas complejos se basan en ideas de la novedad permanente, la adaptación, el valor de la variedad y la experimentación y el potencial de autoridades descentralizadas y parcialmente superpuestas<br />
    32. 32. Se necesita una capacitación especial<br />29<br />Operar de esta manera requiere que los tomadores de decisión entiendan esta nueva forma de ver la realidad <br />Y que entiendan la importancia de utilizar nuevos métodos para operar<br />También se requiere capacitar a los operadores para que entiendan qué tipo de información deben recoger y analizar<br />Hay que identificar las condiciones en las que la planificación estratégica es adecuada<br />
    33. 33. Las planificaciones formales deben tener dos objetivos<br />30<br />1- crear un consenso sobre los objetivos de la organización, de manera que los tomadores de decisión tengan una clara comprensión de las operaciones, de la estrategia y de los supuestos usados en la estrategia<br /> Así podrán responder rápida e independientemente a situaciones emergentes<br />2 - aumentar la capacidad de desarrollar estrategias innovadoras<br />Esto puede hacerse con dos mecanismos: fomentando la experimentación de abajo hacia arriba y organizando iniciativas de arriba para abajo<br />
    34. 34. Pensando positivo<br />31<br />Normalmente los análisis para definir estrategias se concentran en identificar los problemas para arreglarlos <br />La alternativa: considerar con igual cuidado las cosas que funcionan para amplificarlas (appreciativeinquiry)<br />Este enfoque se basa en el principio de que el análisis y la intervención son simultáneos, en otras palabras, se usan métodos de investigación–acción<br />
    35. 35. Descubriendo patrones emergentes<br />32<br />Hay que tener la cabeza abierta a las novedades<br />Pero el descubrimiento casual de innovaciones no le pasa a cualquiera<br />Es necesario tener varios criterios de selección, ser flexible y oportunista <br />
    36. 36. ¿Qué es la innovación? <br />33<br />
    37. 37. La innovación es cualquier cosa nueva introducida exitosamente en un proceso económico o social<br />La innovación es un concepto más amplio que el cambio tecnológico<br />La innovación es el uso creativo del conocimiento en respuesta a necesidades u oportunidades sociales o de mercado<br />34<br />
    38. 38. Diferentes tipos de innovaciones<br />35<br />Vender a un comprador nuevo<br />Cambiar de riego rodado a riego por aspersión<br />Una cosechadora nueva<br />Un nuevo sistema contable<br />Reordenar el plan de mantenimiento del equipo<br />Usar biotecnología para hacer semillas de papa libres de virus <br />
    39. 39. Consecuencias importantes de la definición<br />36<br />Diferencia entre invención e innovación<br />Los resultados de la investigación científica sólo tienen valor cuando permiten mejorar los sistemas productivos o la calidad de vida, es decir, cuando se transforman en innovaciones<br />Las innovaciones se definen como tales en ambientes socioeconómicos específicos<br />
    40. 40. Consecuencias importantes de la definición: (2)<br />37<br />La innovación no tiene que ser nueva para el mundo ni para el país en el que es adoptada, sino para el agente que la adopta <br />Generalmente, el éxito del proceso de innovación no radica en el comportamiento de aquellos agentes que están a la vanguardia del desarrollo tecnológico sino de la capacidad de innovación de la mayor parte de los agentes y de la sociedad como un todo<br />
    41. 41. La innovación es un proceso complejo<br />38<br />La innovación no es sólo la variación (probar cosas nuevas), sino el resultado de la selección (encontrar cosas que son mejores que las que están en uso) y su incorporación en procesos<br />Las innovaciones que tienen impactos económicos o sociales importantes sólo provienen de procesos sostenidos en el tiempo y en los cuales participan actores con diferentes capacidades<br />Los procesos de innovación son complejos porque si pudieran planificarse en su totalidad, serían rutinarios, no innovadores<br />
    42. 42. La innovación es un proceso complejo (2)<br />39<br />Por esto, el desarrollo de innovaciones requiere usar estrategias para operar en sistemas complejos (búsqueda, experimentación, adaptación) <br />Los posibles desarrollos de innovaciones dependen de cómo se innovó en el pasado (pathdependence en sistemas complejos)<br />El valor de muchas invenciones e innovaciones no puede predecirse porque no se puede analizar mercados que todavía no existen <br />
    43. 43. Tipos de innovaciones<br />40<br />Las innovaciones pueden ser tecnológicas, comerciales u organizacionales <br />Pero los impactos importantes sólo se consiguen cuando se combinan los tres aspectos<br />Un ejemplo de innovación iniciada en el modelo de negocios es la industria automotriz a comienzos del siglo XX<br />Los patrones de innovación varían en los diferentes sectores<br />Por eso, poner énfasis en un único instrumento, como la investigación, para todos los sectores es erróneo<br />
    44. 44. 41<br />El continuo de la investigación a la adopción <br />(la visión lineal) <br />adoptantes<br />Validación o desarrollo<br />Básica<br />Aplicada<br />Transferencia<br />0<br />tiempo<br />Investigación <br />Adopción <br />
    45. 45. 42<br />La perspectiva de los sistemas de innovación<br />adoptantes<br />Información científica y no científica existente<br />0<br />tiempo<br />Información nueva (¿investigación?)<br />adopción + investigación <br />
    46. 46. Qué distingue a los individuos innovadores?<br />43<br />a) tener habilidades generales y específicas superiores a la media (aunque no necesariamente excepcionales), <br />b) estar fuertemente comprometidos con un proyecto y <br />c) ser creativos<br />El talento innovador depende de la interacción entre estos tres factores<br />Otros dos factores que influyen en la manifestación de la capacidad de innovación son la personalidad y el ambiente<br />Menos del 5% de la población es innovadora<br />
    47. 47. Las organizaciones son estructuras complejas<br />44<br />Las organizaciones son comunidades sociales que utilizan su estructura de relaciones y códigos compartidos para definir los mecanismos de comunicación de nuevas habilidades y para condicionar las capacidades individuales <br />Igual que los individuos, las organizaciones pueden desarrollar o no una capacidad innovadora<br />Los recursos humanos son claves en los procesos de innovación pero no son suficientes<br />
    48. 48. Las capacidades son específicas a cada organización<br />45<br />Las organizaciones usan sus recursos idiosincrásicos y la creación de nuevas capacidades para diferenciarse de la competencia, ser competitivos y efectivamente relajar las restricciones que enfrentan<br />Empresas que producen el mismo producto usan diferentes tecnologías y tienen diferentes culturas e historias <br />Por eso los patrones de innovación son diferentes y algunas organizaciones tienen éxito cuando otras fracasan<br />
    49. 49. Las capacidades son específicas a cada organización (2)<br />46<br />Las capacidades se desarrollan a partir de inversiones y procesos idiosincrásicos y otras organizaciones tienen dificultades para imitarlas o comprarlas<br />Capacidades que otorgan ventajas en un determinado contexto pueden convertirse en discapacidades en otra situación <br />
    50. 50. Las capacidades organizacionales surgen de la interacción de<br />47<br /><ul><li>los recursos (individuos y capital fijo)
    51. 51. los procesos (los mecanismos acordados por la organización sobre cómo se hacen las cosas) y
    52. 52. los valores (incluida la cultura institucional y los objetivos de largo plazo)</li></li></ul><li>Qué son las rutinas?<br />48<br />“Así se hacen las cosas aquí” <br />Son una parte esencial de la memoria institucional <br />También reflejan las estructuras de gobernabilidad, los métodos de control y organización en mecanismos de decisión relativamente descentralizados y los compromisos entre intereses divergentes<br />A veces las rutinas son tan complejas y tácitas que las mismas organizaciones no son conscientes de su existencia o no las entienden<br />Las rutinas surgen de capacidades y pueden volverse discapacidades<br />
    53. 53. Una capacidad fundamental: la de absorción<br />49<br />Para innovar las organizaciones combinan información técnica, comercial e institucional <br />Primero deben saber qué información necesitan<br />Después tienen que encontrarla<br />Finalmente tienen que poder integrarla en la innovación <br />La capacidad de absorción está relacionada con el aprendizajea partir de fuentes externas<br />¿Cuál es la relación con la extensión? <br />
    54. 54. La capacidad de absorción depende de<br />50<br /><ul><li>factores externos (por ejemplo, la estabilidad económica, el grado de competencia en los mercados y las relaciones entre los organismos de investigación y las organizaciones)
    55. 55. factores internos (incluyendo las culturas en cada empresa, los recursos invertidos en la búsqueda y adaptación de información externa, la calidad de su personal, los mecanismos para socializar el conocimiento y la integración efectiva en redes de innovación)
    56. 56. Para explotar información externa, las organizaciones deben haber acumulado un nivel mínimo de conocimiento relacionado de alguna forma con el nuevo conocimiento</li></li></ul><li>¿Qué es la cultura organizacional?<br />51<br />Es un conjunto de supuestos sobre la organización y su relación con el medio<br />Esos supuestos fueron creados en el periodo fundacional de la organización <br />Son muy difíciles de cambiar<br />
    57. 57. ¿Cuáles son algunos de los supuestos de la cultura de las Fundaciones Produce?<br />52<br /><ul><li>Como los “buenos” productores conocen de tecnología, saben lo que hay que saber para supervisar un programa de apoyo a la innovación
    58. 58. La investigación debe atender a las demandas de los productores
    59. 59. La información técnica existe, sólo hay que llevarla a los productores
    60. 60. Los productores están dispuestos a donar su tiempo a la Fundación y a las otras organizaciones en que participan</li></li></ul><li>Patrones de innovación y fuentes de innovación <br />53<br />
    61. 61. 54<br />Las seis palancas de la innovación <br />Productos y servicios<br />Propuesta de valor<br />Innovación en el modelo de negocio<br />Innovación tecnológica<br />Cadena de valor<br />Procesos tecnológicos<br />Mercado objetivo<br />Tecnologías de apoyo<br />
    62. 62. 55<br />Matriz de innovación<br />Semi-radical<br />Radical<br />Nueva<br />Tecnología <br />Incremental<br />Semi-radical<br />Casi conocida<br />Casi conocida<br />Nueva<br />Modelo de negocio<br />
    63. 63. Innovaciones incrementales <br />56<br />Son pequeñas mejoras a los productos o procesos comerciales <br />Se las puede ver como ejercicios para resolver problemas donde los objetivos son claros, pero hay que resolver cómo alcanzarlos <br />
    64. 64. Semi-radical <br />57<br />Donde se combina una nueva tecnología con un modelo de negocio tradicional o un modelo de negocio nuevo con una tecnología tradicional <br />Nuevas tecnología: la lechería en el desierto <br />Nuevo modelo de negocios: agricultura de alto valor<br />
    65. 65. Radicales <br />58<br />Son productos o servicios nuevos distribuidos de manera novedosa <br />Son ejercicios de exploración en áreas donde puede haber algo relevante, pero no se sabe qué se va a encontrar<br />
    66. 66. Disruptiva<br />59<br />Cambian totalmente la dinámica del mercado <br />Sucede cuando una tecnología inferior nueva desplaza a una tecnología superior o cuando atrae consumidores que antes no estaban en el mercado<br />
    67. 67. Las innovaciones como procesos complejos<br />60<br />Normalmente las industrias tienen largos periodos de innovaciones incrementales (fase K) interrumpidos por periodos breves de innovación radicales o disruptivas (fases Wya) <br />Las innovaciones incrementales son la explotación de lo conocido, mientras que los otros tipos de innovaciones son la exploración <br />Los procesos de innovación son inciertos y complejos, porque si pudieran planearse detalladamente serían rutinarios<br />
    68. 68. Estrategias de innovación<br />61<br />
    69. 69. Dos tipos de estrategias<br />62<br />Deliberadas<br />Emergentes <br />
    70. 70. Estrategia deliberada<br />63<br />Es la que resulta de los ejercicios de planificación estratégica<br />Estos ejercicios normalmente incluyen un análisis detallado FODA de los procesos en los que opera la organización <br />A partir de la información se definen las acciones a tomar<br />Posteriormente se mide el desempeño de la organización relativo a la estrategia definida<br />
    71. 71. Para que una estrategia deliberada sea exitosa se deben cumplir tres condiciones<br />64<br />La estrategia debe considerar y enfrentar correctamente todos los detalles importantes<br />La estrategia tiene que ser aceptada y entendida por todos los miembros de la organización de manera que puedan actuar apropiadamente, aun cuando tomen decisiones por sí mismos<br />Las influencias externas no anticipadas no deben tener consecuencias importantes<br />
    72. 72. Rigideces de las estrategias deliberadas<br />65<br />Las estrategias deliberadas a menudo van acompañadas por un enfoque cibernético (retroalimentaciones negativas) <br />Cuando hay un desvío de los objetivos, se busca reenfocar a la organización para que cumpla con los objetivos prefijados <br />Pero esto puede llevar a perder oportunidades emergentes <br />La administración de proyectos de innovación por el marco lógico tiene este problema de falta de flexibilidad<br />
    73. 73. Estrategias emergentes<br />66<br />Como las tres condiciones casi nunca se cumplen simultáneamente, situaciones emergentes modifican la implementación de las estrategias<br />Las estrategias emergentes son el resultado acumulado de las decisiones diarias tomadas por los empleados y las inversiones realizadas por los gerentes intermedios, los ingenieros, vendedores y empleados de finanzas<br />Estas decisiones tienden a ser tácticas y de corto plazo y son tomadas por personas que no prestan atención a situaciones estratégicas o del futuro<br />
    74. 74. Estrategias emergentes (2)<br />67<br />A menudo las estrategias emergentes surgen de los procesos de asignación de recursos<br />En la década del 60 INTEL producía esencialmente memorias RAM<br />En 1971 sin proponérselo un ingeniero diseñó un microprocesador en el marco de un proyecto para una compañía japonesa de calculadoras<br />De a poco, las ventas de microprocesadores comenzaron a crecer en una serie de mercados emergentes<br />
    75. 75. Estrategias emergentes (3)<br />68<br />Todos los meses, los directivos de INTEL se juntaban para definir las prioridades de producción en función de la rentabilidad esperada de cada producto y las ventas anticipadas<br />En la década del 80 la rentabilidad de las memorias cayó fuertemente por la competencia de las empresas japonesas, mientras que la de los microprocesadores se mantuvo<br />De esta manera, los recursos se fueron trasladando sistemáticamente de la producción de memorias a la de microprocesadores<br />
    76. 76. Estrategias emergentes (4)<br />69<br />Las estrategias emergentes surgen de las respuestas a situaciones no planeadas tomadas en todos los niveles de la organización <br />Cuando se reconoce la existencia de las estrategias emergentes, se puede mejorarlas<br />Las estrategias emergentes dominan cuando el futuro es incierto o cuando no es claro qué estrategia seguir (etapas ayW del ciclo).<br />En cambio, las estrategias deliberadas dominan cuando la estrategia adecuada ha sido identificada, porque es esos casos es necesario ejecutar los procesos efectivamente<br />Aun cuando se implementan estrategias deliberadas, es importante estar atento a las sorpresas que pueden provenir del propio mercado o de otros <br />
    77. 77. Cambios de estrategias<br />70<br />En más del 90% de las empresas exitosas, la estrategia que les permitió consolidarse no fue la estrategia que diseñaron sus fundadores <br />Es decir, en sus comienzos las empresas exitosas usaron estrategias emergentes<br />El paso de la estrategia emergente a la estrategia deliberada es fundamental para el éxito posterior de una empresa <br />Pero la estrategia deliberada, si es exitosa, puede ser un freno a innovaciones posteriores<br />En síntesis, hay que seguir una estrategia clara pero dejar recursos y tiempo para alguna exploración <br />
    78. 78. ¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva?<br />71<br />Cada organización debe decir en forma deliberada cómo quiere innovar <br />No hay una regla universal: cada organización debe decidirlo en función de sus recursos y el ambiente en el que opera<br />La estrategia de innovación debe apoyar a la estrategia de negocios<br />Cada tipo de innovación requiere diferentes tipos de inversiones y estrategias<br />
    79. 79. ¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva? (2)<br />72<br />La mayoría de las inversiones se dirigen a innovaciones incrementales<br />Es la forma de sacar la mayor cantidad de valor de los productos existentes<br />Es fundamental para mantener los mercados frente a las presiones competitivas o amenazas naturales<br />Pero también lo hacen porque es más fácil y menos riesgoso<br />
    80. 80. ¿Incremental, semi-radical, radical o disruptiva? (3)<br />73<br />También es importante invertir al mismo tiempo en el desarrollo de innovaciones semi-radicales y radicales<br />No es posible cambiar la composición del portafolio de innovaciones de manera rápida, no importa cuánto dinero se invierta<br />La razón es que también hay que introducir innovaciones organizacionales y crear las capacidades para aprovecharlas<br />Hay que tener una política balanceada de exploración y explotación y mantener capacidades humanas y organizacionales para implementar las políticas<br />¿Cuál debe ser la estrategia de la Fundación Produce?<br />
    81. 81. Factores que permiten desarrollar innovaciones radicales<br />74<br />Asociarse con otros actores interesados para generar nuevas ideas y compartir recursos<br />Fuerte apoyo de los directores a ideas que no están contempladas en las estrategias que se están implementando y tolerancia al fracaso<br />Edison: “No fracasé 1000 veces; descubrí 1000 formas en que no funciona”<br />Disponibilidad adecuada de recursos para llevar adelante el proceso de desarrollo<br />
    82. 82. Promoviendo la innovación en la organización <br />75<br />Las organizaciones innovadoras permiten a sus empleados experimentar <br />Esto quiere decir que no se castigan los “errores” sino que se valoriza el aprendizaje<br />Además, fomentan las interacciones entre diferentes sectores de las empresas <br />En las empresas pequeñas, incluidas las del sector agropecuario, las interacciones se dan en redes de innovación<br />
    83. 83. Promoviendo la innovación en la organización (2)<br />76<br />Las organizaciones tienen gran dificultad para innovar <br />Las estructuras estables se preocupan primero por hacer lo que tienen que hacer; luego piensan en la innovación <br />Las organizaciones que lo han hecho en forma sostenida han creado estructuras especializadas dentro de la empresa y a veces, divisiones nuevas fuera de las instalaciones de las divisiones existentes <br />
    84. 84. Promoviendo la innovación en la organización (3)<br />77<br />Cuando las organizaciones no son muy grandes, tienen dificultades para diversificarse<br />Pueden explorar innovaciones integrándose en redes de dos tipos:<br />a- Redes para desarrollar soluciones a problemas específicos <br />b- Redes para promover el aprendizaje (estructuras puente) <br />
    85. 85. Redes de innovación <br />78<br />
    86. 86. ¿Por qué las redes de innovación?<br />79<br />Hoy se reconoce que los actores individuales (incluyendo a las empresas) generalmente no poseen todos los recursos para innovar <br />Por esa razón, los innovadores se integran a redes de innovación en las que participan una variedad de actores<br />Las redes sirven para facilitar el flujo de información, habilidades y recursos<br />Pero la integración a redes no es fácil por problemas de implementación de la acción colectiva<br />
    87. 87. Estructura y dinámica de las redes de innovación<br />80<br />El éxito de una red de innovación depende de su capacidad para permitir flujos de información y de recursos<br />Para eso, es necesario que los miembros desarrollen un lenguaje común e intereses compartidos<br />La evolución de las redes de innovación está determinada por las dinámicas de las relaciones entre agentes, de las tecnologías, de los mercados y de las reglas formales e informales que inciden en la conducta de los actores<br />
    88. 88. La estructura y dinámica de las redes depende de la complejidad y la madurez de las innovaciones<br />81<br />En los productos maduros o mercados simples, las redes son menos estructuradas y las interacciones menos intensas, a menudo mediadas por mercados o contratos<br />En los productos nuevos o mercados complejos, las interacciones son más intensas y basadas en la confianza, porque no es posible hacer contratos sobre cosas que se desconocen<br />La caracterización de un producto como simple, maduro, complejo o nuevo depende las oportunidades comerciales o tecnológicas <br />
    89. 89. El surgimiento de una red de innovación<br />82<br />El agente catalizador es uno de los factores claves en el surgimiento y consolidación de una red<br />Este agente induce a otros actores a invertir tiempo y recursos en la red emergente<br />A veces se los ha llamado campeones, “anormales positivos” o ayatolas porque están muy comprometidos con la red<br />Cuando la red se consolida, su importancia disminuye porque los otros socios están más dispuestos a colaborar una vez que los beneficios de participar son más claros<br />Diferencia entre los agentes catalizadores y los agentes conectores<br />Los agentes conectores son importantes durante toda la vida de la red<br />
    90. 90. Para comenzar una red de innovación el agente catalizador debe<br />83<br />Buscar socios deseosos de contribuir al esfuerzo común<br />Identificar las capacidades que la red necesita<br />Buscar nuevos socios que las puedan aportar<br />Es decir, tiene que usar una estrategia flexible y emergente <br />
    91. 91. Características de las redes de innovación <br />84<br />Tienen controles internos débiles<br />Los controles reflejan la naturaleza de la innovación: innovaciones simples en general tienen estructuras más jerárquicas; innovaciones complejas requieren estructuras más horizontales<br />Las redes pueden tener un actor central que juega un papel dominante o pueden tener una estructura más descentralizada<br />Las empresas pequeñas tienen mayores dificultades para integrarse en redes por limitaciones en el capital humano <br />Las redes de innovación exitosas innovan sin entender realmente cómo lo hacen<br />La razón es que exploran y se adaptan rápidamente a situaciones emergentes<br />
    92. 92. Sistemas de innovación<br />85<br />
    93. 93. ¿Qué es un sistema de innovación? <br />86<br />Los agentes en el proceso de generación y transferencia de conocimiento e información, sus acciones, sus interacciones y las normas (formales e informales) que regulan este conjunto constituyen el Sistema Nacional de Innovación (SNI)<br />
    94. 94. 87<br />La perspectiva tradicional<br />Productores<br />Sistema de Investigación <br />Empresas<br />Sistema de investigación y conocimiento<br />Sistema de innovación <br />
    95. 95. 88<br />La perspectiva de los sistemas de innovación <br />Mercados<br />Regulaciones<br />Asesores<br />Proveedores<br />Sistema nacional de investigación y conocimiento<br />Productores<br />Compradores<br />Instituciones extranjeras de investigación <br />
    96. 96. 89<br />El sistema de innovación <br />Otros productores<br />Proveedores<br />Información técnica y de mercado, recursos(?)<br />Extensión<br />Investigación <br />Productor<br />Información técnica y de mercado, recursos(?)<br />Información técnica y de mercado, recursos(?)<br />Compradores<br />Ambiente (políticas, instituciones, etc.)<br />
    97. 97. 90<br />Agricultura de alto valor<br />Otros productores<br />Proveedores<br />Información técnica y de mercado, recursos(?)<br />Investigación extranjera <br />Productor<br />Información técnica y de mercado, recursos(?)<br />Compradores<br />Ambiente (políticas, instituciones, etc.)<br />
    98. 98. 91<br />Granos básicos de pequeños productores en América Central <br />Productores comerciales<br />Proveedores<br />Información técnica y de mercado, recursos(?)<br />Extensión<br />Investigación <br />Productor<br />Extensión<br />Información técnica y de mercado, recursos(?)<br />ONGs<br />Compradores<br />Ambiente (políticas, instituciones, etc.)<br />
    99. 99. Algunas consideraciones importantes<br />92<br />Diferencia entre el SNI formal e informal (SNITT)<br />Los mecanismos formales no son suficientes porque las interacciones se dan entre los actores individuales<br />Las organizaciones no pueden obligarlos si no quieren <br />
    100. 100. Algunas consideraciones importantes (2)<br />93<br />Más importante que tener unas pocas instituciones en la frontera de la ciencia es tener muchos agentes innovadores <br />Un sistema de innovación puede ser eficiente, aun cuando el de investigación es débil<br />También es posible tener un sistema de investigación efectivo con un sistema de innovación débil<br />La globalización está haciendo que los sistemas de innovación de diferentes países se vuelvan más interdependientes<br />
    101. 101. Algunas consideraciones importantes (3)<br />94<br />La evolución de los sistemas de innovación en cada país depende fundamentalmente de su propia historia, es decir, está influida por el conocimiento acumulado en el pasado por los agentes y por la cultura y entorno político de cada país <br />Aunque algunos agentes pueden desarrollar nuevas áreas de competencia, en la mayoría de los casos, las ventajas comparativas surgen de las áreas dominadas en el pasado<br />Cómo es el sistema de innovación agropecuario mexicano?<br />
    102. 102. El papel de las universidades en el SNI<br />95<br />En los países en desarrollo se considera que las universidades tienen que educar, investigar y vincularse con el sector productivo <br />La experiencia de los países desarrollados indica que ninguna institución puede hacer bien las tres cosas al mismo tiempo, por lo que las buenas instituciones se especializan en una de las tareas<br />El papel principal de las instituciones de educación superior en los países desarrollados es la preparación de profesionales altamente calificados y crear conexiones entre estos profesionales <br />
    103. 103. El papel de las universidades en el SIN (2)<br />96<br />No alcanza con fortalecer las instituciones de educación <br />Es necesario que éstas preparen los profesionales requeridos por el sector privado y que se genere la demanda para este tipo de profesionales<br />¿Qué tan buenos son los CPI y centros de educación en México?<br />¿Cumplen efectivamente su función en el sector agropecuario chiapaneco?<br />
    104. 104. Estrategias nacionales de innovación<br />97<br />La inversión en tecnologías avanzadas para servir al mercado interno no es suficiente para innovar y desarrollar a un país, como lo demuestra la experiencia latinoamericana <br />Es necesario crear un ambiente competitivo y que apoye la innovación<br />Hay que fomentar las capacidades de absorción de las empresas<br />
    105. 105. Historia de las Fundaciones Produce<br />98<br />
    106. 106. La agricultura mexicana antes de 1982<br />Los mercados urbanos de productos de alto valor no existían <br />Algunos productores producían productos de exportación <br />La pobreza rural era una pobreza agropecuaria <br />99<br />
    107. 107. La agricultura mexicana antes de 1982 (2)<br />La gran mayoría de la población rural producía alimentos básicos y productos no perecederos con baja productividad<br />Los precios de los productos e insumos eran relativamente altos porque los mercados estaban cerrados<br />100<br />
    108. 108. La investigación y la extensión agropecuaria<br />Las instituciones de investigación y extensión estaban estructuradas de acuerdo con la visión lineal de la ciencia <br />Además tenían una cultura muy jerárquica<br />No había incentivos para fomentar la calidad de los investigadores<br />Los institutos de investigación y de extensión debían dar apoyo técnico a las políticas agropecuarias<br />No fue mayor problema mientras la prioridad eran los granos básicos, leche y carne bovina<br />101<br />
    109. 109. La agricultura después de la crisis de 1982<br />Se desreguló la economía, incluyendo el comercio exterior (TLCAN) y los mercados agropecuarios<br />Se abrieron nuevos mercados de alto valor, pero sólo unos pocos productores pudieron aprovecharlos<br />Los productores de productos tradicionales enfrentaron mayor competencia<br />102<br />
    110. 110. La agricultura después de la crisis de 1982 (2)<br />Los productores comenzaron a buscar nuevas tecnologías pero los institutos de investigación no las tenían<br />Los productores importaron la tecnología de producción y desarrollaron sus innovaciones técnicas y de negocio<br />Otros actores del sistema de innovación importaron tecnologías, no sólo de producción <br />103<br />
    111. 111. La investigación y la extensión agropecuaria después de 1982 <br />Los productores y la sociedad (especialmente el gobierno federal) perdieron la confianza en los institutos de investigación y extensión<br />Los presupuestos de investigación se redujeron y se congelaron las vacantes del INIFAP<br />Se cerraron las instituciones de extensión <br />Se buscó crear un mercado de servicios de asesoramiento técnico, pero fracasó <br />104<br />
    112. 112. La creación de las Fundaciones Produce<br />En 1995 Jorge Kondo y Francisco Labastida buscaban una solución a la reducción del presupuesto de INIFAP<br />La idea de las Fundaciones era que los estados y los productores contribuyeran al financiamiento del INIFAP<br />En 1996 Kondo negoció con cada gobernador la formación de la Fundación estatal <br />El gobernador eligió a los productores que iban a conformar el concejo inicial<br />En el concejo también estaban el gobierno del estado, SAGARPA y el INIFAP<br />105<br />
    113. 113. El funcionamiento inicial de las Fundaciones<br />La decisiones las tomaban los representantes públicos<br />Una proporción importante de los recursos estaba etiquetada para INIFAP<br />Los recursos se entregaban de forma automática, sin propuesta de investigación<br />No había manuales de procedimientos ni mecanismos para identificar las demandas de los productores<br />106<br />
    114. 114. Aprendiendo a manejar una fundación<br />Supuesto básico: Como los productores de punta habían solucionado sus problemas tecnológicos, sabían administrar programas de investigación<br />Algunos productores pronto se dieron cuenta de que esto no era cierto y comenzaron a conversar sobre cómo manejaban sus fundaciones<br />Algunos gerentes con experiencia administrativa comenzaron a ordenar el funcionamiento administrativo<br />107<br />
    115. 115. Rebelión en la granja<br />Pronto unos pocos productores comenzaron a demandar que se los considerara más en las decisiones<br />Algunas Fundaciones comenzaron a pedir a los investigadores la presentación de propuestas de investigación<br />Así descubrieron que algunos investigadores presentaban proyectos que ya estaban ejecutados y terminados<br />Entonces forzaron la salida del INIFAP del concejo y negociaron la reducción del poder de los representantes públicos<br />Se redujo paulatinamente la etiqueta para el INIFAP<br />108<br />
    116. 116. Rebelión en la granja (2)<br />SAGARPA y Kondo aceptaron la mayor participación de los productores por la política de alentar la participación de la sociedad civil en las acciones de gobierno<br />Las Fundaciones pronto vieron la necesidad de tener un interlocutor único con el gobierno federal y crearon COFUPRO<br />Inicialmente INIFAP trató de imponer al presidente de COFUPRO, pero unos pocos presidentes cabildearon para que no fuera así<br />Estos ganaron la elección y Armando Paredes se convirtió en el primer presidente de COFUPRO<br />109<br />
    117. 117. Consolidación de COFUPRO<br />Paredes impuso algunos criterios fundacionales de la cultura de las Fundaciones: <br /><ul><li>los cargos electivos no cobran, los ejecutivos sí
    118. 118. compromiso del presidente
    119. 119. prescindencia política
    120. 120. valoración de la capacidad técnica de los gerentes</li></ul>110<br />
    121. 121. Consolidación de COFUPRO (2)<br />COFUPRO pronto se convirtió en el catalizador del aprendizaje de las Fundaciones<br />No había criterios únicos sobre cómo manejar la Fundación<br />El grupo de presidentes “rebeldes” y gerentes experimentados fueron consolidando los procedimientos de las Fundaciones<br />COFUPRO cabildeó y se alió con SAGARPA para presionar a las Fundaciones que no cumplían con los acuerdos de los presidentes <br />Se decidió que las Fundaciones deberían financiar a COFUPRO pero las contribuciones eran voluntarias<br />111<br />
    122. 122. Reconocimiento de COFUPRO<br />Tres acciones fundamentales consolidaron a COFUPRO frente SAGARPA<br /><ul><li>Evaluación del INIFAP en la transición del 2000
    123. 123. Priorización de cadenas y definición de prioridades de investigación
    124. 124. Mejora en los procesos de convocatoria</li></ul>112<br />
    125. 125. Las dos presidencias siguientes de COFUPRO<br />Los presidentes siguientes de COFUPRO y los gerentes continuaron el proceso de consolidación de las Fundaciones<br />De a poco fue cambiando la visión que los productores tenían del papel de las Fundaciones<br />De financiadores de investigación a promotores de la extensión<br />De promotores de la extensión a promotores de la innovación <br />Debido a la alianza con SAGARPA y al grupo de gerentes, las Fundaciones cedieron un poco de autonomía a COFUPRO<br />113<br />
    126. 126. El cambio de gobierno en el 2006<br />En el 2006 SAGARPA cerró PRODESCA y creó las AGIS<br />También trató de cerrar a las Fundaciones<br />Cuando no pudo, eliminó el financiamiento que COFUPRO recibía de las Fundaciones<br />Eso la obligó a negociar proyectos con SAGARPA <br />COFUPRO ya no era la representante de las Fundaciones frente a SAGARPA sino el control de SAGARPA sobre las Fundaciones<br />Se debilitó el movimiento de las Fundaciones<br />114<br />
    127. 127. Tres elementos fundamentales determinaron la evolución de las Fundaciones<br />la creatividad de algunos presidentes y gerentes que buscaron nuevos espacios institucionales y métodos más efectivos para lograr los objetivos de las Fundaciones, <br />las estructuras de gobernabilidad que permitieron gran flexibilidad institucional <br />el desarrollo de métodos de aprendizaje colectivos que ayudaron a la difusión de las mejoras desarrolladas por unas pocas Fundaciones<br />115<br />
    128. 128. Las Fundaciones y COFUPRO como articuladoras del sistema de innovación agropecuaria<br />116<br />
    129. 129. Problemas de la gobernabilidad de las Fundaciones<br />117<br />
    130. 130. Problemas entre COFUPRO y SAGARPA y entre las Fundaciones y los gobiernos estatales<br />Las Fundaciones se ven a sí mismas como articuladoras del sistema de innovación agropecuaria<br />Para esto exploran diferentes intervenciones <br />SAGARPA las considera como operadoras de un programa público y, como tales, deben ajustarse estrictamente a las reglas de operación<br />Los estados las consideran como un instrumento de política estatal<br />118<br />
    131. 131. Problemas de la gobernabilidad entre las Fundaciones<br />Las acciones de cada Fundación afectan a todas las otras pero éstas no tienen instrumentos formales para influir sobre las Fundaciones individuales. <br />El funcionamiento de cada Fundación y sus interacciones con otras fundaciones dependen en gran medida de las personalidades y afinidades entre los presidentes y gerentes. <br />Algunos funcionarios del gobierno federal y de varios gobiernos estatales a veces interfieren negativamente con el accionar de las Fundaciones<br />119<br />
    132. 132. Las visiones de las Fundaciones a lo largo del tiempo<br />Impulsar y fortalecer la generación de investigación, validación y transferencia de tecnología que haga posible la rentabilidad y competitividad de las cadenas productivas agropecuarias y forestales<br />Apoyar la investigación y transferencia de tecnología que atienda la demanda de las cadenas agroalimentarias y agroindustriales.<br />Apoyar la innovación para la integración y fortalecimiento de las cadenas agroalimentarias o sistemas producto<br />120<br />
    133. 133. Nueva visión de las Fundaciones<br />Una Fundación Produce es una articuladora del sistema de innovación agropecuario (y quizás rural), que busca: <br /><ul><li>El desarrollo de proyectos de bien común ligados al desarrollo rural sustentable y al sector agropecuario
    134. 134. El crecimiento del sector agropecuario, de manera que los productores vivan mejor y se mejore y abarate la oferta de alimentos
    135. 135. Fomentar la gestión del conocimiento para el sector
    136. 136. Crear y/o fortalecer las capacidades de los diferentes actores del sistema de innovación agropecuaria</li></ul>121<br />
    137. 137. ¿Qué hacen hoy las Fundaciones?<br />Búsqueda y difusión de información tecnológica que los productores puedan usar<br />Operación de proyectos de transferencia (tecnomovil) y de otros tipos (por ejemplo, redes climatológicas)<br />Apoyo a la integración de productores en redes de valor (ej. Integradora CAIVO) y al desarrollo de planes de negocios.<br />Capacitación a organismos públicos en temas tales como planeación, metodologías del marco lógico, definición de políticas, formación de recursos humanos, información tecnológica y formulación y administración de proyectos<br />Apoyo técnico a secretarías federales y estatales, al SNITT y a otros organismos de productores (ej. sistemas producto)<br />122<br />
    138. 138. ¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (2)<br />Generación de información útil para actores públicos y privados del sector, incluyendo captación de ofertas y demandas tecnológicas y la búsqueda de especialistas que brinden información que las Fundaciones no pueden generar<br />Exploración de nuevos mecanismos de investigación (por ejemplo, Consorcio Técnico del Noroeste) y de transferencia (por ejemplo, redes de productores en Michoacán)<br />Creación de incentivos y estructuras para que los investigadores transformen sus culturas, acercándose a los productores<br />123<br />
    139. 139. ¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (3)<br />Participación en los órganos de dirección de instituciones públicas de investigación agropecuaria<br />Interacción y colaboración con otros actores del sistema de innovación para el diseño e implementación de nuevas políticas y programas<br />Apoyo a la transformación de las instituciones de investigación<br />124<br />
    140. 140. ¿Qué hacen hoy las Fundaciones? (4)<br />Ser un referente en temas relacionados con la ciencia y la tecnología agropecuaria y un vocero de los productores en temas de políticas sectoriales<br />Creación de un espacio para negociar acuerdos entre diferentes grupos de productores<br />Formación de recursos humanos para el campo<br />125<br />
    141. 141. El papel del concejo de la Fundación<br />Ser garante del ideal de la fundación<br />Representar a los sistemas producto en el concejo de la Fundación<br />Representar a la Fundación en los sistemas producto<br />Apoyar al presidente en cabildeo frente al gobierno estatal<br />Ayudar a la formación de redes de innovación, especialmente promoviendo la difusión de las acciones exitosas que implementa la Fundación<br />126<br />
    142. 142. El presiente de la Fundación debe<br />ser un productor en actividad reconocido como un líder sectorial <br />tener buena capacidad de cabildeo con el sector público y con otras organizaciones<br />diferenciar su empresa de la Fundación, de manera que adapte sus acciones a las necesidades de cada organización<br />reconocer a la asamblea y al concejo como las máximas autoridades de la Fundación y aceptar el papel estratégico que debe jugar el concejo<br />127<br />
    143. 143. El presiente de la Fundación debe (2)<br />reconocer que COFUPRO representa al conjunto de Fundaciones y que la fortaleza de cada Fundación depende en parte de su pertenencia a ese conjunto<br />reconocer que su crecimiento personal (de cualquier manera que lo defina, por ejemplo, su vocación de servicio o su crecimiento como político) depende de que haga una buena gestión como presidente <br />reconocer que es la cabeza de un equipo formado por los concejeros, el gerente y los empleados de la Fundación; para ser efectivo, el presidente debe delegar gran parte de sus responsabilidades no sólo en el gerente, sino también en las otras autoridades de la Fundación<br />128<br />
    144. 144. El gerente de la Fundación debe<br />ser un profesional respetado con una sólida formación académica <br />interpretar las directrices del concejo y operar en base a las mismas y a las reglas de operación<br />ser un gestor de la innovación y del conocimiento<br />explorar nuevos mecanismos para fomentar la innovación y la transformación de las instituciones de investigación<br />129<br />
    145. 145. El gerente de la Fundación debe (2)<br />establecer una colaboración efectiva con COFUPRO en temas operativos y estratégicos<br />mantener informado al concejo<br />gestionar alianzas con otros actores del sistema de innovación, incluida la academia <br />cumplir con los requerimientos de información de las autoridades estatales o federales<br />130<br />
    146. 146. COFUPRO debe<br />Coordinar al conjunto de Fundaciones y dirigirlo por consenso, aportando ideas<br />Administrar el sistema de información de las Fundaciones <br />Coordinar las estructuras regionales <br />Organizar la capacitación y el aprendizaje institucional <br />Administrar proyectos <br />Establecer comunicaciones directas con los concejos de las Fundaciones (especialmente, mediante la organización de la capacitación)<br />131<br />
    147. 147. COFUPRO debe (2)<br />Cabildear en nombre de todas las Fundaciones, especialmente para la búsqueda de financiamientos alternativos<br />Representar a las Fundaciones en foros nacionales e internacionales<br />Ayudar a difundir las acciones de las Fundaciones, coordinando la medición de impactos y difundiendo los resultados<br />132<br />
    148. 148. Muchas Gracias<br />133<br />

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