República Bolivariana De Venezuela
Ministerio Del Poder Popular Para La Educación
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Capítulo I
PLANIFICACION ESTRATEGICA
Una definición posible de ONG, integrando diversas perspectivas vistas en
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• Planificación Estratégica
• Planificación Operativa
Muchas organizaciones f...
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De 1ra vuelta
Retroalimentación de 2da Vuelta
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planificación operativa, surgidas dentro de y tendientes a un proceso
acorde al marco conceptual del desarrollo, tendiente...
b) Método F.O.D.A
El método F.O.D.A. consiste en detectar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que ofrece...
algunas, tomando en cuenta las que aparecieron más veces. Para ello puede
considerar las que más aparecieron, pero tambien...
 Ser acordes con el marco conceptual del proceso de desarrollo
 Ser posibles dentro del contexto, es decir que deben ser...
Por ejemplo:
Estrategia: Lograr que un alto número de personas de capacidad estén
familiarizados con los principios de la ...
4) Reuniones para consultar y consensuar la Misión.
LA MISION DEBE SER EXPLICITA, Y DEBE PODER RESUMIR LA RAZON
DE SER DE ...
produce. Pero, como se mencionará más adelante, la naturaleza conceptual
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  1. 1. República Bolivariana De Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Educación Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Sede Barcelona, Catedra: Sistemas I Hecho por: Profesor: Carlos Alcalá Jesús Faria, CI: 20.549.887 Barcelona 15/08/2013
  2. 2. Indice Indice.......................................................................................................................................2 Introducción........................................................................................................................2 Capítulo I.................................................................................................................................3 PLANIFICACION ESTRATEGICA..................................................................................3 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.....................................................................................3 ¿Cómo las organizaciones perciben y se adaptan al cambio?.............................................5 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA........................................................................6 La Visión:............................................................................................................................7 La Misión............................................................................................................................7 El Marco Conceptual del Proceso del Desarrollo...............................................................8 Algunos conceptos de desarrollo:.......................................................................................8 El Análisis Contextual.......................................................................................................10 ESTRATEGIAS................................................................................................................10 DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA...........11 ELEMENTOS PARA EL ANALISIS CONTEXTUAL..................................................11 FORMULACION DE ESTRATEGIAS...........................................................................13 LINEAS DE ACCION......................................................................................................14 EL PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA..........................................15 Conclusiones.....................................................................................................................16 Bibliografía.......................................................................................................................17 Introducción La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implantarla.
  3. 3. Capítulo I PLANIFICACION ESTRATEGICA Una definición posible de ONG, integrando diversas perspectivas vistas en el punto anterior, sería: "Aquellas Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) que sean capaces de trascender el eje de confrontación hegemónico-contrahegemónico, capaces de asumir un rol articulador -generando nuevos lenguajes y percepciones de la realidad social- y de promover espacios de participación consultiva y comunitaria. Deben estar dotadas de capacidades técnicas específicas acordes a su propia identidad, y de una actitud flexible e innovadora, de permanente adaptabilidad al cambio". ADAPTABILIDAD AL CAMBIO PLANIFICACION EJECUCION
  4. 4. El proceso de Planificación tiene 2 niveles: • Planificación Estratégica • Planificación Operativa Muchas organizaciones fracasan porque van directamente a la planificación operativa, sin realizar primero la estratégica. No detectan el cambio (interno, externo) ni se adaptan al mismo. Dentro de la Planificación Estratégica podemos detectar dos niveles de análisis: a) Los supuestos organizacionales b) Las estrategias y líneas de acción Dentro de la Planificación Operativa aparecen los proyectos que realiza la organización. Considerando estos niveles, podemos establecer el siguiente modelo, conocido como modelo cibernético de adaptabilidad al cambio. Planificacion Estratégica Planificación EVALUACION SUPUESTOS DE LA ORGANIZACION PROGRAMAS Y PROYECTOS ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACCION MONITOREO Y EVALUACION
  5. 5. Operativa Retroalimentacion De 1ra vuelta Retroalimentación de 2da Vuelta Retroalimentacion de 3ra Vuelta ¿Cómo las organizaciones perciben y se adaptan al cambio? Existen 3 modelos típicos: EQUILIBRIO ESTABLE CONDUCTA INESTABLE INESTABILIDAD LIGADA a) Equilibrio estable: fuerte centralización en el organismo directivo u operativo. El órgano directivo no promueve ni acepta cambios surgidos desde su comunidad de base. Es un modelo rígido y verticalista que puede resumirse como "el futuro está en el pasado". En este modelo, el desarrollo de la institución en el tiempo no supera un cierto máximo, se queda en una meseta. Desarrollo
  6. 6. T b) Conducta inestable: Excesiva horizontalidad. No se aceptan normas ni dirección por parte de un organismo directivo. Generalmente, estas organizaciones terminan en la disgregación. Desarrollo T c) Inestabilidad Ligada: Existe un permanente "ida y vuelta" entre la base y la dirección. Algunos autores lo consideran desde un punto de vista conflictivo, como choques entre la "organización formal" (la dirección) y la "organización sombra" (los miembros de base). Sin embargo, la metodología consultiva, nos permite comprender que no es necesario tal choque o conflicto, que el "ida y vuelta" puede darse armoniosamente, en un clima de unidad. En la inestabilidad ligada los resultados pueden salir de lo previsto, pero el sistema de "ida y vuelta" permite aprovechar la experiencia y replanificar adaptándose al cambio. En este tipo de organizaciones el crecimiento es ilimitado, a través de sucesivas "crisis y victorias". Desarrollo LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
  7. 7. El proceso de planificación estratégica tiene como objetivo obtener estrategias y líneas de acción. Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior planificación operativa (cuyo núcleo es el diseño de proyectos, los cuales operativizan las estrategias). Para poder formular adecuadamente las estrategias, es necesario definir previamente varios conceptos, que pueden ser englobados dentro de los llamados "supuestos organizacionales". Ellos son: • Visión • Misión • Marco conceptual del proceso del desarrollo • Análisis contextual La Visión: La visión es la expresión explícita de un futuro deseado, difícil pero no imposible, basado en valores compartidos y dentro de las tendencias probables, que la organización trata de contribuir a crear. La visión de la comunidad o sociedad transformada La visión tiene dos fases: La visión del desarrollo institucional La visión surge de responder la pregunta: ¿Hacia dónde vamos? La Misión La misión es el propósito de la existencia de la organización. Es su aporte específico a la realización de la visión. Es lo que la distingue de la labor de otras organizaciones.
  8. 8. Visión: resultante de un conjunto vasto de fuerzas sociales. Misión: es menor que la visión. Es el aporte específico de la organización La misión surge de responder a las preguntas: ¿Para qué existimos? ¿Qué es lo que hace la organización? El Marco Conceptual del Proceso del Desarrollo Es el criterio de la idea de Desarrollo al que adhiere la organización, conforme al cual actúa y que eventualmente propone al resto de la sociedad. Para entender esto mejor, consideremos diferentes organizaciones. Todas visualizan una sociedad más justa, con menores extremos de riqueza y pobreza, pero mientras que unas proponen un estilo de desarrollo participativo, consultivo, integrador, otra puede proponer como camino la lucha de clases, y otra aún, el crecimiento económico global esperando que al final se produzca la redistribución. Algunos conceptos de desarrollo: "...el verdadero fin del desarrollo: esto es, sentar las bases de un nuevo orden social capaz de cultivar las ilimitadas potencialidades latentes en la conciencia humana" (La Prosperidad de la Humanidad, Capítulo V) También es posible, tomando en consideración el enfoque del Desarrollo a Escala Humana, (Max-Neef y Elizalde), una definición compatible con la anterior:
  9. 9. "El desarrollo es el proceso de generación participativa, consultiva y comunitaria, de satisfactores sinérgicos" (*) (*) Max-Neef y Elizalde plantean que a diferencia de lo propuesto por la economía convencional, las necesidades humanas no son ilimitadas sino que son 9, constantes en todo tiempo histórico y cultura: SUBSISTENCIA - PROTECCION - AFECTO - CREACION - OCIO - PARTICIPACION - ENTENDIMIENTO - IDENTIDAD - LIBERTAD (eventualmente agregan una 10ma: la TRASCENDENCIA) Lo que son ilimitados son los satisfactores de las necesidades, que varían con las épocas, las culturas y las coyunturas sociales. Estos satisfactores son todas las clases de objetos, servicios, relaciones, actividades etc., que el hombre crea. Los satisfactores son de diversa clase: Los violadores (ej.: droga, armas nucleares) que no sólo no satisfacen la necesidad a la que apuntan, sino que destruyen la posibilidad de satisfacción de otras, los inhibidores, que sobresatisfacen una necesidad deteriorando la satisfacción de otras (ej.: paternalismo), los pseudo satisfactores, que dejan las necesidades insatisfechas (ej.: marcas, símbolos de status), los singulares que sólo satisfacen una sola necesidad (ej.: Plan Alimentario) y los sinérgicos, que satisfacen simultáneamente varias necesidades (ej.: leche materna). Ellos plantean que los Satisfactores Sinérgicos, a diferencia de las otras 4 clases que son impuestos "desde afuera" suelen surgir de procesos participativos, consultivos y comunitarios de la propia comunidad, surgen de ella misma. (para mayor información, remitirse al material "Desarrollo a Escala Humana"). Evidentemente, estos marcos conceptuales del desarrollo, difieren enormemente de los imperantes en el sector privado y gubernamental, donde "desarrollo" es sinónimo de "crecimiento económico". El marco conceptual del proceso de desarrollo surge de contestar a la pregunta: "¿De qué manera lo hacemos?"
  10. 10. Se relaciona con el medio o el camino, aunque está claro que, para ciertas concepciones del desarrollo, el medio no puede ser diferente del fin que se persigue. El Análisis Contextual El análisis contextual comprende un conjunto de metodologías y herramientas para poder evaluar las condiciones internas y externas de la organización. Entre esas herramientas, pueden considerarse: - Mapa de la microregión o de la región de influencia de la organización - Listados de organizaciones y actores sociales que interactuan con el trabajo de la organizacion. - Técnicas de recolección de datos (encuestas, entrevistas, grupos focales) - Matriz de Necesidades y Satisfactores - Análisis FODA El análisis contextual responde a la pregunta: ¿De dónde partimos? ESTRATEGIAS Sólo con estos elementos (visión - misión; marco conceptual del proceso del desarrollo; análisis contextual) es posible formular estrategias. VISION MISION Marco Conceptual Análisis Contextual del Desarrollo Una definición de estrategia más completa que la dada, podría ser ahora: Las estrategias son pautas generales que orientan la posterior ESTRATEGIAS
  11. 11. planificación operativa, surgidas dentro de y tendientes a un proceso acorde al marco conceptual del desarrollo, tendientes a acercarnos a la visión, que permitan el máximo grado de cumplimiento de la misión, dentro de un contexto posible DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA  La Planificación Estratégica se orienta a la eficacia, es decir a maximizar los resultados y el impacto en dirección al cumplimiento de la misión institucional. Se ocupa mayormente del objeto, y de los resultados.  La Planificación Operativa se orienta a la eficiencia, es decir a organizar adecuadamente los recursos de la organización. Trata de maximizar la relación resultado / recursos. Pero no se pregunta si los resultados a alcanzar eficientemente son resultados Estratégicamente concebidos, es decir, orientados a cumplir la misión. Se ocupa mayormente del sujeto, es decir de los recursos de la organización. Es posible organizar eficientemente un proyecto, es decir, organizar adecuadamente los recursos para realizarlo, sin que esto signifique que se haya sido eficaz, si el proyecto no conduce al cumplimiento de la misión. El proceso de planificación debe contemplar tanto la eficacia (P. Estratégica) como la eficiencia (P. Operativa). ELEMENTOS PARA EL ANALISIS CONTEXTUAL Vamos a examinar 2 de las herramientas: a) Matriz de Necesidades y Satisfactores Esta herramienta está basada en el enfoque del Desarrollo a Escala Humana, de Max-Neef y Elizalde. Consiste en tabular, como filas, las 9 necesidades, y en las columnas evaluar: cómo se satisfacen, con qué tipo de satisfactor y el grado de población que tiene acceso a tal satisfaccion.
  12. 12. b) Método F.O.D.A El método F.O.D.A. consiste en detectar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que ofrece un contexto dado, entendiendo este último tanto en su aspecto interno (intraorganizacional) como externo. El procedimiento para detectar las F, O, D y A, comprende los siguientes pasos: 1) Cada miembro del grupo anota, individualmente, unas 5 F, unas 5 O, unas 5 D y unas 5 A. 2) Se colocan en un pizarrón o afiche, agrupando aquellas que se refieran a lo mismo. 3) Como el número de F, O, D y A resultantes es grande, el grupo debe priorizar NECESIDAD Subsistencia Protección Afecto Creación Ocio Libertad Entendimiento Participación Identidad SATISFACTORCómo se satisf? % Pobl OportunidadesFortalezas EXTERNOINTERNO AmenazasDebilidadesDesfavorable Favorable
  13. 13. algunas, tomando en cuenta las que aparecieron más veces. Para ello puede considerar las que más aparecieron, pero tambien analizarlas consultivamente. 4) Se obtienen así listas reducidas de F, O, D y A. Pero es conveniente hacer una segunda priorización, hasta obtener no más de 5 de cada clase Para ello, se puede aplicar el método de "valorización por pares" Por ejemplo, tomando las Fortalezas, se colocan en una tabla de doble entrada. En abcisas (horizontal) se colocan de la N a la 2, y en ordenadas de la 1 a la N-1 Fn F3 F2 Se comparan de a pares, por ejemplo F1 con F2. En el casillero en que se F1 "cruzan" se coloca la que el grupo considere la más importante. F2 Luego se cuentan las veces que apa- rece cada una, y la que aparezca F3 más veces, es aquella a la que el grupo da más prioridad, luego la 2da, etc., hasta llegar a tener las 5 más importantes. Fn-1 El procedimiento se repite con las O, las D y las A. Así, el grupo que realiza la planificación estratégica, puede priorizar unas 5 F, 5 O, 5 D y 5 A. Por supuesto que el grupo está libre de quedar con más o con menos F, O, D y A, y que no está obligado a aceptar automáticamente las que más votos tuvieron en los puntos 3 y 4, sino que puede volver a revisarlas consultivamente. FORMULACION DE ESTRATEGIAS La formulación de estrategias es un momento sumamente creativo e intuitivo, ya que se debe tener presente simultáneamente la visión/misión, el marco conceptual del desarrollo, y el análisis contextual. Los miembros del grupo deben consultar ampliamente sobre las estrategias, y pueden utilizar los métodos vistos para el FODA en la priorización de las mismas, es decir, partir de estrategias formuladas individualmente, luego agruparlas, priorizarlas (por consulta y votación, por valorización por pares) y finalmente adoptar varias estrategias. Recordemos que las estrategias a elegir deben simultáneamente:  Maximizar el impacto en cuanto al cumplimiento de la misión, y por lo tanto ser conducentes a la realización de la visión
  14. 14.  Ser acordes con el marco conceptual del proceso de desarrollo  Ser posibles dentro del contexto, es decir que deben ser las que mejor: -Aprovechen las fortalezas y oportunidades -Eviten las amenazas -Reviertan las debilidades Es decir, que para cada estrategia a analizar, se debe consultar y fundamentar, en qué medida lleva al cumplimiento de la misión, si es acorde al estilo de desarrollo que queremos, y si nace del aprovechamiento de fortalezas y oportunidades (y evita las amenazas o revierte las debilidades) Asumiendo que las estrategias a considerar son acordes al marco conceptual del desarrollo de la organización, se puede realizar una valorización considerando el grado de cumplimiento de la misión, y el FODA. Si cuantificamos el grado de cumplimiento de la misión de 1 a 3, y por otro lado, el grado de aprovechamiento de las F y las O de cada estrategia, podemos plantear el siguiente cuadro: En el ejemplo mostrado en el cuadro, la Estrategia 2 interesa más que la 1, y la 1 más que la N. LINEAS DE ACCION A veces, el proceso de Planificación Estratégica llega a definir las llamadas Líneas de Acción Las líneas de acción definen en forma algo más específica el tipo de trabajo que podría realizarse para implementar una estrategia. Una estrategia puede originar una o más LA. ESTRATEGIAS Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia N ............... Grado de efica-cia a la misión 2 3 1 Grado de uso de F y O 2 2 3 Resultado 4 6 3
  15. 15. Por ejemplo: Estrategia: Lograr que un alto número de personas de capacidad estén familiarizados con los principios de la organización. Lineas de Acción: -Campañas de entrega de documentos a periodistas sobre temas afines a los principios de la organización -Reuniones con personas de capacidad para presentar temas afines a los principios de la organización -Visitas a autoridades políticas para presentar propuestas EL PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA El proceso anteriormente descripto tiene diversas etapas y requiere de un ciclo de reuniones para realizarlo. Un esquema posible sería: 1) Selección del equipo de la Planificación Estratégica ¿Quién realizará la PE? ¿Una comisión seleccionada por el cuerpo directivo de la organización? ¿Todo el cuerpo directivo? ¿El cuerpo directivo junto con colaboradores claves de distintas áreas o comisiones? ¿El cuerpo directivo junto con colaboradores y muchos otros miembros de la comunidad? ¿El cuerpo directivo, los colaboradores, los miembros de la comunidad, y otras personas clave aunque no sean de la comunidad? 2) Reuniones para consultar y consensuar el Marco Conceptual del Desarrollo 3) Reuniones para consultar y consensuar la Visión (tanto la de el Desarrollo Institucional como la de la Comunidad Transformada)
  16. 16. 4) Reuniones para consultar y consensuar la Misión. LA MISION DEBE SER EXPLICITA, Y DEBE PODER RESUMIR LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION EN UN SOLO PARRAFO 5) Reuniones para definir el procedimiento de Análisis Contextual 6) Etapa de recolección de datos para tener la información adecuada (a través de entrevistas, reuniones con grupos focales, encuestas, etc.) y poder conformar el mapa de la microrregión, las listas de organizaciones, etc. 7) Reunión para análisis de satisfacción de necesidades y para método FODA 8) Reuniones para definición de Estrategias y Líneas de Acción 9) Elaboración del documento de la Planificación Estratégica 10) Aprobación del documento. Conclusiones La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. En realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas sí los
  17. 17. produce. Pero, como se mencionará más adelante, la naturaleza conceptual básica de la planeación estratégica, de la cual trata ese libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeación que va desde el más sencillo hasta el más complejo. La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. Bibliografía http://www.geocities.com/svg88/ http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html www.GestioPolis.com www.monografías.com
  18. 18. www.liderazgoymercadeo.com

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